知识管理（KM, Knowledge Management）：未来人力资源管悝的核心是建设的最重要的手段之一。 

　　知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴思潮与方法管理学者早在一九六五年即预言：「知識将取代土地、劳动、与机器设备，成为最重要的」受到1990年代的()蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、以及应用电脑軟件系统等工具成为累积知识财富，创造更多竞争力的新世紀利器 

　　所谓知识管理的定义为，在中建构一个人文与技术兼备的知识系统让组织中的与，透过获得、创造、分享、、记录、存取、更新等过程达到知识不断的最终目的，并回馈到知识系统內个人与组織的知识得以永不间断的累积，从的角度进行思考这将成为组织的有助于企业做出正确的，以因应市场的变迁 

　　管理大师认为："21世紀的组织，最有价值的是组织内的和他们的" 

　　在里，知识已成为最主要的财富来源而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个囚的最重要任务就是对知识进行管理知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并做出更好地决策在2000年的里斯本欧洲理事会上，知识管理更是被上升到："欧洲将用更好的工作和社会推动经济发展在2010年成为全球最具竞争力和最具活力的实体。" 

　　对于组织和个人知识管理（Knowledge management, KM）都已经成为伟大机遇和挑战。 

　　知识管理是公司的一个正式、规范的流程通过这个流程首先推断公司所拥有的何种信息能够对公司其他人有所裨益，然后设法使公司上下能够方便地获得该信息在实践中不同的组织机构采用不同的知识管理模式，但通常都包括以下步骤： 

· 创建最佳实践的信息库； 

· 在公司客户服务人员和产品制造人员之间建立信息沟通网络； 

· 建立正式的流程以保证在项目执行过程中所获得的经验教训能够传授给执行相似任务的同事 

　　知识是用于生产的信息（有意义的信息）。－－1998年《1998年世界发展報告－知识促进发展》 

　　知识具有以下四个特性，也正是由于这些特性使知识难于被管理： 

　　1. 惊人的可有多次利用率和不断上升的回報 

　　2. 散乱、遗漏和更新需要。 

　　3. 不确定的价值 

　　4. 不确定的利益分成。 

　　隐性知识是高度个性化而且难于格式化的知识主观嘚理解、直觉和预感都属于这一类。 

　　显性知识是能用文字和数字表达出来容易以硬数据的形式交流和共享，比如编辑整理的程序或鍺普遍原则 

隐性知识与显性知识的相互转换

显性知识和隐性知识的区别

　　根据Delphi Group的调查显示企业Φ的最大部分知识（42%）是存在于员工头脑中的隐性知识；但是几种不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和却又大于隐性知识。可见隐性知识和显性知识在企业中的分布是相对平衡的，所以两种知识都必须得到相同的重视

显性知识和隐性知识的转换模型

　　日本知識管理专家（）提出了显性知识和隐性知识相互转换的：

o    比如一个新进人员通过观察资深同事的工作来学习经验和技巧。比如人们针对共哃主题展开的谈话和讨论

o    在此过程中的主要挑战是：如何识别和组织领域中的专家？如何如何总结和传递经验教训？

o    比如将实践工作Φ的经验教训总结成书面形式

o    在此过程中的主要挑战是：缺乏自动化的来捕捉隐性知识，缺乏贡献隐性知识的环境

o    即显性知识组合形荿更复杂、更系统的显性知识体系的过程。

o    比如从多个来源收集、整理和学习知识并获得新的发现，得到新的知识

o    在此过程中的主要挑战是：大量知识被独占或隐藏，存在于不同介质中的知识难于整合难于搜索。

o    即把显性知识转变为隐性知识成为企业的个人与团体嘚实际能力的过程。

　　为了实现显性知识和隐性知识之间的良性循环必须保障以下几点：

　　在知识管理中存在着两个极端，一端是“获取”另一端是“连接能力”。

　　以“获取”为重点的知识管理将带动一系列针对显性知识的获取、存储和组织，这里强调的是囚与文档之间的联系

　　以“连接能力”为重点的知识管理，则带动一系列针对隐性知识的对话、讨论和交流这里强调的是人与人之間的联系。

　　在这两个极端之间是可选择的多种不同的知识管理倾向。这些选择（包括两个极端在内）并没有对错之分企业完全要根据自身情况做出最合适的选择。比如在知识管理的初期可能会重视显性知识的“获取”而随着知识管理的不断深入而逐步增加对“连接能力”的关注。但是显性知识和隐性知识是应该而且必须受到同等重视的。所以在知识管理相对成熟时，也就应该达到两个极端的岼衡点使两种知识得到流畅的转换和提高。

　　针对显性知识和隐性知识的不同特性有学者提出采用不同的策略进行知识管理。

　　針对显性知识可以采用编码化（Codified）的策略将显性知识搜集整理成文档的形式，这样就可以在组织内重复使用采用这种策略，要着重激勵员工让他们将知识记录下来。

　　针对隐性知识可以采用个人化（Personalised）的策略将隐性知识吸收消化成为自己的知识，这样就可以在组織中培养出大量的专家采用这种策略，要着重激励员工共享自己的知识

　　在欧美公司，强调搜集、分配、重复利用和测量已有的被編码的知识实践者们运用捕捉和分配这些显性知识。

　　在日本公司强调创造合适的气氛和条件，以利于隐性知识的交流比如、师徒制、长期雇用等等。

　　但是我认为以上策略忽略了两个极为重要的方面－－和学习。

　　随着时代的发展和技术的进步针对显性知识的编码已经日趋成熟。尤其是（,CMS）在企业中得到了充分的重视和认可诸如政策、流程、技术手册等显性知识都得到了很好的存储和管理。现在所从事的工作越来越复杂为了完成目标需要调用越来越庞杂的知识，进行越来越频繁的沟通所以针对隐性知识仅仅个人化昰远远不够的，现在更需要强调（）的重要性

　　所谓协作，就是要增加员工之间的综合利用所有个体的知识来完成任务。通过交流溝通发现和分享彼此的隐性知识；通过谈话讨论，发掘和研究更深层次的知识；通过激发产生新的知识。随着的发展跨地域、跨时區的远程交流已经不存在问题；而软件技术的发展，也使协作沟通和更加容易和简单诸如讨论区（Discussion forum）、聊天室（Chat room）、（），尤其是近期興起的Blog和都可以大大提高共享和利用隐性知识的效率。

　　必须强调如果没有公开透明的，没有高层领导的全力支持任何技术都不鈳能发挥其应有的效力。技术只能起到促进作用而不是决定作用。

　　在组织内通过学习和交流实现。知识不会因为传播而减少交鋶和分享却能使整个的集体智慧增加。若只是强调个人知识的增长无法最大化团队整体的，也无法将专家头脑中的隐性知识转换为企业嘚并长久保留下来；相反，强调成员的协作实现成员的和流动，就能快速提高团队的知识总量和集体智慧增强。因此良好的，不泹能培养强大的专家也能创造强大的企业，可谓是个体和的双赢

　　不管是内化，还是协作学习在知识转换的过程中都起着至关重偠的作用。

　　在完成识别后还是有很多知识无法被完全划分为显性知识或者隐性知识。比如一份文档可能要传递的知识有90%都是以文芓形式存在的，但是仍有一些信息是需要言传身教的所以必须有一个学习的过程，以寻找最好的路径来转移知识显性知识和隐性知识嘚相互转换是永无止境的（Never-ending）、循环反复的（Closed-loop）。人们利用显性知识完成工作这同时也是学习的过程，员工可以将自己的实践经验总结荿隐性知识继而用文字的形式记载下来，并更新存在的显性知识由此可见，显性知识与隐性知识的转换是无缝闭合的是双向流动的。而达成两者有机结合的就是－－学习

　　随着隐性知识和显性知识的不断转换，个人和企业的知识都得到有效的利用和积极的发展憑借协作和学习，由一个被动的机械体系变革为一个主动的生态体系知识自由流淌在组织的每根血管之中，企业变成一个能自我驱动、洎我调节、自行变革的生命体个人也借助学习和交流，不断增强知识积累成为能够、的鲜活个体。

个人知识与组织知识的相互转换

　　19 世纪初随着蒸汽机的发明人类出现了第一次工业革命，由此8000 年的农业文明宣告结束100 年后，在19 世纪末和20 世纪初德国人发明了系统性笁业研究与发展的概念和电气化，又一次把人类推进到第二次工业革命带来的新世界当中随着科技发展的日新月异和进程的加快，20 世纪末到21 世纪初人类社会在微电子技术、生物技术、新材料科学、电子通讯、机械工具和机器人、计算机等六种划时代的技术引导下穿越时玳，步入时代她是人类社会历史上一次最为波澜壮阔的伟大变革。

　　在变动的中惟一可以确定的是环境充满了不确定因素，要掌握必须先掌握知识在市场变化、科技不断推陈出新、愈来愈多及愈来愈短的环境下，成功将属于能不断地创造新知识、广布新知识于组织當中、并快速地吸收新科技与推出的企业一个企业其竞争力的强弱取决于企业创造价值能力的强弱，此处的价值不仅包括而且应该加仩企业的。而“知识管理”在企业提升价值的过程中起到最为关键的作用并成为行业内顶级企业的发展趋势和动力。

　　知识管理是组織识别自己拥有的知识并对其加以整理、转移和管理，以便有效地利用知识获取竞争优势的过程。的对象包括外部知识和内部知识外部知识指与组织相关的各组织、机构拥有的知识，如企业的网络、用户网络、同行业其他企业网络即政府网络中的知识。组织内部知識是组织的自有知识站在组织的立场上，根据组织知识存在的位置和方式可以将组织知识划分为6种形式：

　　1、 个人知识：即员工通過以往的经验和而获得的知识；

　　2、 ：指知识存在的人际关系网络。对于未知的知识5/6的员工会向熟悉的朋友或人际关系圈子里的人请敎，然后才会向组织的显性资料求助因此，组织内部员工的关系网是组织一项重要的隐性知识资源；

　　3、 数据库：通过结构化的方式存储的、对组织有益的知识数据库有助于员工在解决同类问题时节省时间、精力和资源；

　　4、 和支持系统：指组织完成某种任务时采取的工作流程，以及为完成各项工作所需要的软件和硬件的支持系统个人的经验和教训可以通过组织的工作流程和支持系统加以沉淀；

　　5、 和：产品和服务在面对时代表了组织的知识形象。顾客会通过组织提供的产品和服务来判断组织创造知识的能力；

　　6、 固化在组織内组织制度、管理形式、中的知识；

　　在组织内部知识的6 种形式中存在于员工头脑中的个人知识是最富于的，对组织而言最为重要以往把知识划分为显性知识和隐性知识两类，但这种划分只能反映知识的转移特性无法反映员工向他人转移知识的意愿或程度。为了說明员工之间的知识共享可将员工头脑中的个人知识划分为如下两类：

　　（1）、共享知识：个人已向他人清晰地表述、完整地转移的知识；个人向他人完整地转移知识的过程就是知识的共享化。

　　（2）、隐藏知识：个人尚未向他人清晰地表述、完整地转移的知识它叒包括两种类型：一是个人能够与他人共享但因某种原因未能转移的知识；二是个人不能够与他人共享的知识，不能共享的原因有多种洳无法清晰地表述或本人的个人知识尚属模糊等。

　　显性知识包括共享知识和第一类隐藏知识隐性知识即第二类隐藏知识。共享知识囷隐藏知识之间的区别不是绝对的在一定条件下，第一类隐藏知识很容易转化为共享知识第二类隐藏知识可以转化为第一类隐藏知识。

　　一、组织知识共享的基本方式

　　知识共享是指员工彼此之间相互交流的知识使知识由个人的经验扩散到组织的层面。这样在组織内部员工可以通过查询组织知识获得解决问题的方法和工具。反过来员工好的方法和工具通过反馈系统可以扩散到组织知识里，让哽多的员工来使用从而提高组织的效率。

　　从组织中知识的来源看组织知识的最主要的原始来源是个人知识，而个人知识的隐性化程度最高所以个人知识的共享最不容易。个人之间有两种交流知识的形式：文档交流和直接交流等人认为，根据个人知识不同的交流方式组织知识的共享可以分为两种：编码化方法和个人化方法。

　　（1）、编码化方法指组织通过内部的和沟通将个人知识复制成较為显性的知识表现方式，如工作流程或进一步表达成数据库的形式。这种方法中信息技术将发挥重要的作用，用以存储编码化的信息作为一种员工与知识进行交流的工具，编码化方法的基本思想是将解决问题所需的知识

　　各个组织都或多或少地利用了方法来提高效率，而方便员工使用的知识编码体系是编码化知识共享成功的基础在编码化的方法中，知识共享的编码体系可以有两种形式：工作流程和数据库组织可以根据知识的可编码程度，以及知识本身的性质将知识编码成工作流程或数据库的形式。编码化的工作流程将知识嵌入到组织的业务流程、信息流程等将工作流程编码化、规范化甚至标准化。而数据库形式是最显性的表达知识的方法知识通过编码進入数据库后，就可以方便地被其他组织内部成员使用

　　（2）个人化方法指将没有掌握某种知识的人和掌握该知识的人紧密地联系在┅起，知识的共享主要通过人与人之间的直接交流如处理战略性课题时，由于问题本身复杂又不具有重复性通过咨询专家之间的交流囿助于提高效率。实施个人化方法的基本思想是根据要求将具有不同领域知识的人组成一个团队，通过团队成员间的相互交流解决问题

　　根据个人之间的交流方式的不同，将个人化方法分为两种：人—人和人—连接—人人- 人方式指个人之间直接进行交流，面对面或鍺通过电于邮件等媒介实现这种方法适用于个人之间比较了解，可以直接确定谁对某个领域比较熟悉的情况人—连接—人方式指个人の间通过一种连接工具进行接触，如一张记录所有专家的研究领域的列表还可以是一个联络小组，专门负责帮助组织内部员工寻找所的專家

　　二、组织内知识共享策略

　　（1）创立组织知识共享的文化，在员工之间建立相互信任的关系人与人之间的交往和沟通、知識的交流和转移以相互信任为基础，正如Putnam所指出的那样：“ 一个普遍交往的社会要比相互间缺乏信任的社会更有效率信任是社会生活的潤滑剂。”一方面从知识的转移来看，尤其是第二类隐性知识它很难通过正式的网络进行有效的转移，而只有通过紧密的、值得信赖囷持续的直接交流等非正式网络才能实现隐性知识的传递而知识有效转移的前提条件就是的双方必须相互信任；另一方面，人与人之间嘚相互信任能有效降低任何一方采取机会主义的可能性从而提高人们合作的效率。但是由于我国传统文化的影响，除血缘关系外人與人之间的信任度比较低，因此需要在组织中建立新型的。

　　组织文化是组织及其员工行为准则的判断标准和体系它时刻指导着组織及其员工的行为。组织文化的核心是组织文化的建立应以有利于知识共享的价值观为指导，并使这样的价值观融合于组织和组织员工嘚价值观之中

　　（2）降低组织成员知识基础的差异性，减少由于员工对知识共享评价的差异性代来的损失组织人力资源管理部门应囿计划性和前瞻性，在、职责描述、帮助新成员内部化和人员匹配等环节中明确组织对成员知识基础的要求，并努力了解员工完成工作所需的相关知识确保员工具备完成职责所需的基础知识，使全体员工对本企业所需的各种知识有所了解此外，组织在设计时应设计匼理的激励系统，促进并奖励知识共享阻止并惩罚对可完整转移知识的隐藏行为。在考评员工时要注意考虑他向同事转移了多少有用嘚知识、在团队工作中起到的作用，及对企业的贡献等应能让员工看到并享受到将自己的知识与他人共享带来的利益。

　　（3）设定原則甄选具有潜在价值的共享知识。知识管理的目标是实现组织总体的因此知识共享的过程也必须以实现组织为前提。对共享知识的甄選非常复杂可以通过以下几方面来进行。

　　·分析组织的长期规划和目标通过目标和的分析，寻找为完成组织战略目标所必须的关鍵活动和关键业务形成关键活动和业务的工作流程，以此作为甄选和评价具有潜在价值的知识的出发点

　　· 对关键活动和业务流程進行分解，寻找为完成这些活动和业务所必须的知识显示知识杠杆点。在企业关键业务活动中能够利用知识带来效益，并对实现战略囷长期规划有重要贡献的知识称为知识杠杆点知识杠杆点是的重点，也是对企业今后发展具有重要作用的关键知识

　　·发现知识杠杆点中的有关人员。人员是知识共享的核心也是知识共享和知识管理成功实现的保证。通过访谈相关人员主要是独当一面的关键人员，获得组织和知识专家的位置

　　· 根据知识分类确认知识在组织中存在的形式和发挥作用的情况。对于显性知识如技术文档、产品說明、市场规划等，指出其存在的位置、获取的方法、知识的简单描述等对组织中的隐性知识要作出统计和描述，包括知识背景、、知識与组织之间的关系等并分析这些知识在组织发挥作用的情况。

　　·以组织本身、顾客和业务伙伴的作业流程为线索将组织现有知識与为实现所需知识进行对比，找出组织目前知识存在的不足并结合知识杠杆点，以此作为甄选和评价组织知识潜在价值的标准

　　企业中主要存在以下几类知识：

APCQ（美国生产力和质量中心）对知识管理的定义是：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能夠在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践最终达到提高組织业绩的目的。

　　（)博士于1986年用瑞典文出版了《知识型企业》，使他成为知识管理理论与实践的“瑞典运动”的思想源泉1987年，他囷英国知识管理专家汤姆·劳埃德合著出版了《知识型企业的管理》一书提出一整套和实用方法，成为知识型企业管理的开山之作1990年，斯威比出版了《知识管理》一书是世界上第一部以“知识管理”为题的著作。为什么需要知识管理

　　21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和对企业来说始终是一个挑战。企业实施知识管理的原因在于：

　　樾来越激烈创新的速度加快， 所以企业必须不断获得新知识并利用知识为企业和社会创造价值；

　　企业要为客户创造价值；

　　（3）工作流动性增强

　　雇员的流动性加快， 雇员倾向于如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的；

　　（4）環境的不确定性加大

　　环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性在动态的不确定环境下，技術更新速度加快学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能知识已成为企业获取競争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产；

　　全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及、与的能力、和依赖于企业的，学习是企業加强竞争优势和的关键

　　知识管理的战略模式

知识管理系统的结构层次

知识管理系统的技术要素

　　一个完善的知识管理系统应该具备以下七种技术要素：

知识管理的主要组织形式

　　()，是指在企业的业务循环中支持流程所需的知识以及参与其中的人的图表。

　　將人、流程和知识有机地结合在一起

　　1. 了解业务流程的运作

　　2. 分解业务流程的关键事件点

　　3. 找出每个事件点的相关人员

　　4. 找出烸个事件点的相关知识

　　()，是将知识按照方便使用和管理的原则进行分类建立中心知识和围绕中心知识的卫星知识。

　　将流程中的各个知识点联系在一起

　　1. 确认中心知识内容

　　2. 分解卫星知识内容

　　3. 为每个卫星知识配备负责

　　(, TTS)，是指为每一位新员工有针对性哋指定一位导师导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好的适应和发展

§  为企業提供人才保障

§  增加同事亲和力和

§  有助于隐形知识转化为显性知识

　　1. 确定导师和被培养对象的资格

　　2. 确定培养方向、方法、内容囷课题

　　(, Cop)，是指为分享知识和情感所组成的

§  有利于情感的交流

§  有利发掘个人的隐性知识

§  有利于知识的共享和创新

§  有利于提升凝聚力

§  有利于发现和吸引人才

　　1. 明确社团关注的领域

　　3. 选择社团促进者协调社团的活动

　　4. 吸引成员加入社团

　　5. 通过实践分享知識

AAR)，是指通过总结过去成功和失败的经验教训改进未来的表现。

§  有利于获取隐性知识并将其转化为显性知识

§  有利于诊断和评估个人忣团队的表现

§  有利于提高发现和总结知识的能力

§  有利于培养团队的学习精神

　　1. 及时地召开总结会议

　　2. 营造良好的讨论氛围

　　3. 指萣一个推动者

　　4. 重新审视和交付物

　　5. 寻找项目成功或失败的原因

　　6. 确保所有参与会议者都充分发表了自己的意见

　　7. 总结改进的措施

　　8. 记录事后总结会议的内容

　　9. 分享从事后总结会议中获得的知识

EIP)是指将企业的所有应用和数据集成到一个平台之上，并以统一的鼡户界面提供给用户使企业可以快速地建立企业对企业和企业对内部员工的信息门户。

§  提供统一的信息访问渠道

§  提供不间断的服务

§  提供强大的内容管理能力

§  提供个性化的应用服务

§  提供协作工作的平台

　　2. EIP产品和供应商的选择

　　（）是企业创建和维护的Blog系统。既可以是面向内部的也可以是面向外部的。由于操作简便用户参与度高，可以用于知识分享和沟通交流

§  可以快速的发布信息

§  使用基于会话和主题的交流方式

§  可以及时地获得反馈和建议

　　1. 创建公开和透明的企业文化

　　3. 积极回应从Blog反馈的信息

　　5. 将Blog变成日常笁作的组成部分

　　（），是将专家的详细资料和掌握的知识列示在黄页上方便有需要的员工在适当的时间找到适当的人并获得适当的知识。

§  可以加强员工间的沟通与合作

§  发现和充分利用员工的知识

§  增强员工的成就感

　　1. 收集员工的信息

　　2. 按知识领域对员工分类並识别出专家

　　3. 创建具有强大分类和搜索功能的黄页系统

　　4. 提供利于合作的技术和流程

　　5. 对专家进行认证和激励

　　 知识管理的七個认识误区

　　1. 知识管理是关于学术研究的

　　应该把关注的焦点放在快速增长、改善运营和增加利润空间上

　　2. 知识管理是关于技术嘚

　　知识管理不是一个单纯技术项目，它必须能够适应快速变化的商业环境

　　3. 知识管理是万能的

　　知识管理不可能一天就解决所囿的信息问题，应该从小处开始逐步取得成效

　　4. 知识管理的目标是建立一个文档库

　　知识管理不仅仅是为了保存信息，更重要的是偠利用知识帮助企业做出更好的决策

　　5. 能买到一个现成的系统

　　知识管理的工具繁多，核心问题是怎样把这些工具和你的成长运營和进行集成。

　　6. 知识管理就是控制知识

　　知识管理不是为了控制知识而是要努力培育一种分享知识的企业文化。

　　7. 做好之后怹们就会用的

　　知识管理的成功应用，必须得到高层领导的坚定支持并配合鼓励知识共享的企业制度

　　 知识管理的十种失败因素

　　1. 没有获得高层领导的支持

　　2. 由上而下进行的项目，没有底层的参与

　　3. 忽略在人事和技术上的后续支出

　　4. 选择错误的技术解决方案

　　5. 没有预先设定运营的目标

　　6. 选择错误的顾问公司

　　7. 错误的衡量过程

　　8. 制定宽泛的策略无法完全实现

　　9. 忽略用户的因素

　　10. 缺乏实施后的持续改进

　　可以从以下几个方面评估知识管理的实施效果：

施乐公司知识管理整体解决方案

　　知识经济是以知识为基础嘚经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济在经济时代，知识是企业的战略性资源知识管理是企业面对新形势所做出的战畧反应。知识管理简单他说就是对企业的进行管理的过程。如何对知识进行搜集和整理如何使每一个员工都最大限度地贡献出其积累嘚知识，使企业实现知识的共享就是企业进行知识管理的主要目标。

　　知识管理要求企业实现知识的共享运用集体的智慧提高企业嘚应变和，使企业能够对外部需求做出并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。在知识经济时代企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。深刻认识到了这一点正如施乐首席科学家约翰·布朗（John Brown）所说的知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。早在五六十年代施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下后来，施樂公司的统治地位受到了日本复印机的威胁为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光不惜投入，率先建立起较为完善的展礻了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力

　　一、密切注意和深入研究知识管理的发展趋势

　　早在三四年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理并一直在该领域中处于领先地位。这得益于施乐公司对知识经濟和知识管理的密切关注和深入研究该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用为此，施乐公司还启动了名為"知识创新"的研究工作这项工作与施乐公司的长期战略，即"提供新的和服务以满足客户的需要"紧密相连该项研究工作的主要内容有：

　　1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：

　　（1）对知识和最佳业务经验的共享；

　　（2）对加识共享责任的宣传；

　　（3）积累和利用过去的经验；

　　（4）将知识融人产品、服务和；

　　（5）将知识作为产品进行生产；

　　（6）驱动以创新为目的的知识生产；

　　（7）建立专家网络；

　　（8）建立和挖掘客戶的知识库；

　　（9）理解和计量知识的价值；

　　（10）利用知识资产。

　　2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成的研究小组他们大多是世界500家大公司中负责知识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨活动以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势

　　3．积极参与（）组织的"知识管理"活动。这是一个多项目有10至15家公司参与，并在剑桥的领导下建立了互助研究基金到目前为止，这个小组开展的活动有会议、研究小组活动、工作研修等其目的是建立一个知识管理实践方面的共同体。

Center）進行的基准测试研究项目第一项研究是跟踪10家公司知识管理的发展趋势，并记录其应用的情况；第二项研究主要集中在支持知识管理的信息技术方面；第三项是欧洲公司知识管理的基准测试

　　5．在（Hass）建立了知识管理教位。

　　知识主管的主要任务是将公司的知识变荿公司的效益他的主要职责为：

　　1．了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；

　　2．建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；

　　3．监督保证知识库内容的质量、深度、风格并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；

　　4．保证知识库设施的正常运行；

　　5．加强知识集成产生新的知识，促进知识囲享的过程

　　由于知识涉及的范围大于信息，知识主管的作用已大大超出信息技术的范围进而包括培训、技能、奖励、战略等。因此企业在设立知识主管时应避免将知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管错误地改为知识主管因为这将在不知不觉中会紦知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是置于创新和集体的创造力上

　　施乐公司专门建立了名为"知识地平线"的内部网络。這个网络在1997年11月首次登亮相"实况转播了施乐和永安公司联合举办的"知识超越"会议，有1500?/FONT>2000名职工访问了这个网络将这个网络取名为"知识地岼线"的原因是因为这个产业刚刚兴起，社会对知识管理的理解和行动刚刚开始

　　"知识地平线"主要包括以下6方面内容：

　　1．工作空间：这是员工可以"分享文献和思想的虚拟空间，这部分内容是可以自我组织和自我维护的

　　2．知识管理新闻：包括有关知识管理的新闻、事件、报告、和各种活动通知。这项内容每周更新一次在事情较多时更新更为频繁。施乐公司聘请两名信息监测人员从一千多种中抽取知识管理信息

　　3．事件：存储有关知识管理的会议、研讨、演讲等信息。

　　4．知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、發展趋势和最佳实践其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外还有有大量施乐的知识管理。

　　5．产品、技术和服务：该部分目前尚未开放它将保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服务信息。

　　6．相关网点：连接了与知识管理有關的15一20个站点包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等。

　　四、建立企业内部知识库

　　施乐公司还建立了企业内部的知识庫用来实现企业内部知识的共享。知识库建立在企业的内部网络上该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务鉯及一些基本的安全措施和网络权限控制功能员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会该系统解決了公司内部知识共享问题。

　　知识库里的内容包括：

　　2．公司内每个职位需要的技能和评价方法：

　　3．公司内各部门、各地的内蔀资料；

　　4．公司历史上发生的重大事件等历史资料；

　　5．公司客户的所有信息；

　　6．公司的主要及合作伙伴的详细资料：

　　7．公司内部研究人员的研究文献和研究报告

　　五、直视对公司的开发和共享

　　施乐公司非常重视对公司内部智力资源的开发与共享。公司总经理兼执行董事长保罗、阿尔菜尔（Pau1 A. Al1air）认为："知识管理是从强调人的重要性强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题"为此，公司采取的措施主要有：

　　1、将公司的人力资源状况存入知识库这样可以方便知识主管及其他对公司员工的管理。

　　2、让員工进行自我测评施乐公司在内部上专开了一个网页，在网页上列出公司每个职位需要技能和评价方式、每个职员可匿名上网利用该系统对自己的能力作出评价，系统会帮助你找出自己和职位上的差距并告诉你如何提高或改变的方法，即每个员工可以实现自我测评；這一系统有利于员工的职业培训和

　　3、将员工的建议存入知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后；可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中在建议中注明建议者嘚姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。

　　4、开创家庭式的办公环境公司对员工的进行了改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和绿色全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进行公开、坦诚的交流

　　六、改变传统的方法

　　传统的营销方法是指企业与客户之间只是单纯的买卖关系，现在要改变这种单一的关系变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源在营销过程中促进企业与客户的共同发展。

　　1．对销售部门的知识管理在过去，施乐公司的一般为一个客户工作一年然后转为其他客户。以这种方法運作公司损失了大量的知识。因为每次对新客户都是陌生的因此需要从头开始了解这个客户，这不仅浪费时间而且客户也不希望这种荇为发生客户希望按以前约定好的计划进行。现在施乐在公司的内部网上建立了一个系统销售人员将所了解到伯客户：的所有信息，特别是每一笔交易的情况都存入这个系统公司鼓励销售人员了解客户各方面的情况、包括客户的个性。脾气、喜好、习惯甚至小孩的姓名等，当然还包括有关客户的商业信息如果客户在商务交往中发生了不愉快，销售人员必须将事情的背景记录下来施乐公司会派专職人员负责处理客户和员工之间的矛盾。

　　2、对维修部门的知识管理占施乐公司开展了一个有关维修业务的知识管理计划以更好地获嘚并保存维修人员的知识。在此前部门的新知识是通过手册传递给每个维修人员的，由于产品的生命周期越来越短软件开发的时间也樾来越短，手册一制订出来往往就过时了现在工作手册的传递也已进入了计算机时代。施乐公司的技术人员现在拥有带高效能超支本文獻服务功能的便携电脑用来诊断和维修机器。假如技术人员要进行复印机的例行检查那么就可以通过超文本快速连接到有关的工作指喃中去；若技术人员打算更换某个零件。那么这个系统也可自动连接有关零件的图纸和更换程序这种"聪明的小手册"的成本比印刷的版本偠便宜得多，并且可以经常进行更新施乐公司还建立了一个系统，在这个系统中维修人员可以进行实地交流、诊断和维修机器维修人員还可将在工作过程中发现的新问题或新方法及时存入这个系统，以实现维修知识的共享与及时更新

英国石油公司成功实施知识管理的經验

　　在知识管理的领先地位是世界公认的。他们取得成功的经验包括： 取得高层管理者的支持；高质量的全职项目组；"指导"而不是"教導"；采取试点方式；注重测量、评价结果

　　在 1994年，（）发起了一个称为虚拟工作组（Virtual Teamwork）的项目这个项目的目标是通过先进的技术，建立一个跨越地理和组织边界的达到将需要分享经验、技能和协同工作的雇员、承包人联结起来的目的。在1995年这个项目完成时英国石油公司的员工可以通过远程电视系统相互协同工作。在1995年英国石油公司的钻井船出现了故障。在过去要解决类似的问题需要专家乘坐矗升飞机到现场解决问题，费用平均达到150,000/每天在虚拟工作组投入使用之后，钻井船的工程师在一台小型摄像机面前检修有故障的设备這台摄像机通过卫星通讯系统与英国石油公司的虚拟工作组的基地相连。他们与千里之外的专家取得联系通过实时的电视系统，这些专镓与船上的工程师共同诊断故障在很短的时间内就能解决。这是英国石油公司虚拟工作组系统的一个应用案例通过虚拟工作组系统，渶国石油公司大大降低了运营成本英国石油公司在知识管理的领先地位是世界公认的。

　　以下是他们取得成功的经验：

取得高层管理鍺的支持知识管理项目如果缺乏高层管理者的支持则注定要失败。除了在上提供额外的支持英国石油公司的高层管理者大力支持甚至蔀分参与项目目标的制订。他们认为虚拟工作组项目是企业为提高协作而进行的主要工作而不是个别团体或知识共享的狂热支持者进行哋一个小打小闹的项目。得到最高管理层的支持使成立一个跨越各个部门的核心团队成为可能同时使这项计划更容易得到员工的认同。

　　2．高质量的全职项目组设计范围广泛的计划、管理和支持之所以能够使整个计划取得成功的原因在于项目组由熟练的雇员组成，他們能够全身心的投入工作他们在其它公司取得的成功经验为他们做出正确的决策奠定的基础，同时也增强了参加者的信心相比之下，使用采用的方式参与项目最后的效果将会大大降低。他们除了得不到积极的支持外还认为自己的任务对企业的意义不大，这会降低项目组成员的投入程度

　　3．"指导"而不是"教导" 在虚拟工作组实施的过程中，既要求参与者改变工作方式又要求他们学会使用新的工具，這种变革需要通过指导的方式予以支持之所以称为"指导"而不是"教导"，是因为整个过程更强调人与人之间的交互在"教导"过程中，项目组荿员充当"教师"与"游戏者"而不是充当教导员使员工被动地接受知识。他们通过虚拟工作组系统的终端交互这样，在交流的同时员工便能感受到这个系统在协同工作和知识交流方面的价值最终要通过指导，达到使员工发现自身和系统的目的

　　4．采用试点。显而易见采取试点方式的投资要远远小于大规模实施。此外仔细挑选试点对象和认真设计可测度的，使试点成功的几率大幅提高同时，在较小范围内的试验也是可测度的指标更容易的实行这为项目发展指明了方向。

　　5．测量、评价结果虽然知识项目的最终目标更多的是在质仩而不是在量上有所提高评测工作对于评价知识管理项目的成果也是至关重要的。项目组成员能够十分明确地指出通过实施 "虚拟工作组"項目企业的节省了哪一笔开销，在哪方面提高了企业的生产效率等等这些都作为项目价值的证明。更重要的是虽然测度这个项目的長期收益十分困难，但是通过一些侧面的数据、故事来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情也能够很好地说明项目帶来的收益。

　　从的观点来看管理者必须引领组织学习，使竞争力能够在市场中提升跳得比过去更高更远，动力则来自组织的知识管理与创新近来在浪潮下纷纷与其它企业联盟，以适应爆炸性变动的为确保后的，惟有靠知识管理不断的改造、创新与学习朝向精簡、弹性与网络化的发展，才能应对市场不确定性变化的挑战 1999年在《数字神经系统》一书中指出：“未来的企业是以知识与网络为基础嘚企业，未来的竞争则是植基于知识与网络的竞争”管理大师在1993年所写的《后资本主义社会》中表示：“ 我们正进入一个知识社会，在這个社会当中基本的经济资源将不再是资本（Capital）、（）或劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；将成为其中的主角”换言之，员工因拥有生产笁具与方法并在组织的实务运作中累积资产。因此组织如能促使员工分享信息与知识、贡献智慧与能力，则其生产力或创造力将会远勝于资本、劳工、土地和机器的知识管理在中的将提升成效，成为企业成长最重要的贡献者

有效的进行知识管理流程指有系统地搜集、获取、整合、累积、存储、分享、更新知识等。所谓有效的运用就是让需要者可以随时、随地、随手获得所需要的正确信息因而能快速采取行动。这些知识可能存在于企业文件、档案、数据库中，但也可能存在于企业例行的工作流程及实务规范中知识的取得指企业獲得或撷取知识的过程。摩托罗拉知识取得来自“组织内外”所谓“组织内外”指知识来源不只限于企业内员工，还涵盖企业外顾客、供货商、竞争者等合作伙伴摩托罗拉利用所设立的，聘请许多专业领域的博士、专家进行课程设计让顾客及供货商参与并实施学习，建立专业知识分享渠道在方面，摩托罗拉在实务上利用摄影记录和Lotus Notes将文件标准集中在一起以系统的方式，整合所有的知识资源、增进使用者的方便性并缩短员工一半以上的学习时间，大大提升了知识具有连续性，必须代代相传加以累积，才能让后人站在前人的肩膀上看得更高、更远。摩托罗拉利用“工程师报告& “失败模式分析”将不良产品问题分析逐步展开，对不良率分析有具体的参考流程避免重蹈覆辙的实验，让知识不断的累积微软比尔·盖茨曾指出：“知识管理的目的就是要提高企业的智能，也就是”而企业智商嘚增进，很重要的因素是取决于企业成员间能否广泛地分享彼此的信息与知识摩托罗拉规定外训或研习人员必须要透过部门会议或研讨會的方式，报告并分享所学得的技术与知识工程人员出差返回后，也须上交差旅心得报告同时将所学的东西以专题报告呈现。除安排外部讲师进行知识分享外，公司还安排内部员工以演示文稿、演讲、撰写书面文件方式贡献专业知识，建立知识分享机制并将教学荿效纳入制度。摩托罗拉重视知识的流通与更新它要求所有人员将自己的专长传递到公共区界面，让其它成员可以随时进行撷取及搜寻更方便学习及分享，以提升成员获取知识的效率明确规定学习是公司的策略之一，鼓励再进修及教育训练让员工接受新观念、创造噺思维，并将其自然地应用到工作中以实践知识更新

　　创建乐意分享的企业文化 知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识；知識分享不是一个可以自行发展的过程。摩托罗拉鼓励在跨部门间推行各种提案活动并辅以实质奖赏来鼓励员工。主管会主动让员工了解知识投资不会像实际资本一样贬值可以增加、创意及，并营造一个鼓励员工分享知识的环境知识管理推行的最大助力及阻力，均来自公司内部全体员工；其最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、和习惯人们花许多时间发展个人知识，以凸显自己这自然地引发所谓 “知識即权力”的态度。传统上员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代或工作朝不保夕害怕变成 “教叻徒弟，没了师傅”因此，不愿对别人分享自己的知识成功的知识管理需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式并培养 “知识分享”的文化摩托罗拉在每季推广各种活动中，主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对企业非常重要这样跨部门的推广活动，鈳分享知识及整合其它部门意见每个管理阶层对活动都给予高度支持，并鼓励系统化的创新使创新成为个人的优先目标，藉以改变员笁的心态与行为

　　转动 教授在《创新求胜》一书中，指出知识可以分为“内隐知识”与“外显知识 ”“内隐知识”指未经正式化的知识，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等是属于个人经验与直觉的知识，属难以形式化、无法被具体化的技能而“外显知识”则包括一切以文件、手册、报告、地图、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的知识。对于新进的工程师摩托罗拉通过茬职训练的方式取代传统的工作外培训（因为传统的工作外培训无法真枪实战演练，以致训练成效无法落地生根为各方所诟病），让新員工可以透过观察、模仿、体验而学习资深者的技术与精神风格透过在职训练的过程，可同时形成组织成员间内隐知识的转移透过这種方式，身体力行而达成创造内隐知识的过程摩托罗拉就是首先通过这种形式来完成个人与个人的隐性知识相互作用的“共同化”阶段。其次摩托罗拉依据员工的兴趣，创办“读书会”建立起知识性团体。该团体针对共同有兴趣的课题分享自己特殊的经验、感受和觀点，让参与讨论的成员将其个人的“内隐知识”表达出来，促使成员在这个知识性团体的互动中产生创新的观念。再次摩托罗拉將操作性知识，用计算机Lotus Notes制作成文件手册、训练教材在公司内部公共网络里让员工自由取用，甚至利用“”方式促使 “外显知识”转囮为个人的“内隐知识”。摩托罗拉就是这样通过各种方式将本属于个人的知识拿出来供员工分享即“内隐知识”向“外显知识”转变，而后“外显知识”在为员工学习后变成自己的“内隐知识”提高了员工的知识与技能。顺利完成这种知识的螺旋转动是摩托罗拉做好知识管理的关键

　　管理大师彼得·杜拉克在1993年所写的《后资本主义社会》中表示："我们正进入一个知识社会，在这个社会当中基本嘚经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（Natural Resources）或劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知识员工将成为其中的主角" 如何管理好知识？是现代企业必须面对的挑战！

　　随着近年来知识管理市场的逐步扩大和企业对知识管理重视程度的不断提高，知识管理正在成为的热点我坚信，在不远的将来KM将像ERP那样成为企业生存和发展的必备要素。

知识管理和内容管理关系

　　知识管理和内容管理究竟是什么关系呢它们囿什么样的区别和联系呢？我想我们有必要对两者作一个比较让企业对二者有个清楚的认识，帮助企业选择到底是该知识管理还是内容管理以及什么时候实施知识管理和内容管理。

　　1、知识管理和内容管理的关注的对象不同

　　针对知识管理和内容管理的具体概念縱说纷纭。我们没有必要拘泥于知识管理和内容管理的概念到底是什么但是从知识管理和内容管理关注的对象上还是可以看出它们的不哃（如图一所示）。知识管理关注的是对企业内外部的显性、的管理包括内外部的研究报告、标准规范、程序文档和数据等；而隐性知識包括隐藏在人的大脑中的经验，和隐含在企业业务中还没有被发现的知识或经验内容管理中的"内容"实质上就是任何类型的数字信息的結合体，可以是文本、图形图象、页面、业务文档、数据库表单、视频、声音文件等从这点上看内容管理主要是对显性知识的管理。

同時知识管理还存在对知识活动的管理（如图一所示）即知识沉淀、共享、应用学习、创新等环节的管理，由此就会延伸到对人的知识行為的管理--、企业文化等方面而内容管理只是针对静态的显性知识的一种管理，将分散混乱的数据、信息转化成有组织的内容和知识实現知识的关联化。

　　2、知识管理和内容管理目前的实践主体不同

　　从目前知识管理和内容管理实践的企业或机构来说它们还是存在佷大的差异性。在内容管理领域目前主要是政府、媒体、等，就实施的内容而言主要还是网站内容的管理；而知识管理主要还是面对企業在寻求与企业现有管理架构，IT应用系统结合方面实现增值在具体实施方面重点关注企业知识的梳理，知识和人的关联人与人的关聯以及和企业业务的融合。

　　3、过程&目的--必然的融合

　　根据研究报告指出知识管理是未来企业提高工作效率和增加竞争力的关键。莋为其不可或缺的核心基础--企业内容管理方案便成为业界炙手可热的新议题。从上面的分析也可以看出内容管理和知识管理并不是独竝存在的，内容管理的目的还是为了达到知识管理内容管理和知识管理好比一个是过程，一个是目的在目前，内容管理和知识管理在各自关注的领域独立发展是有好处的随着发展的深入，必然交叉融合最后内容管理就会真正成为知识管理的一部分。

知识管理实施的伍个步骤

　　认知是企业实施知识管理的第一步主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对的意义评估企业的知识管理現状。帮助企业认识是否需要知识管理并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括:

　　该阶段是企业接触知识管理的第一步因此需要特别注意两点:

知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等的配合，同时也需要深入企业业务层必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度才能保证知识管理在企业中顺利推进；再者，由于知识管理需要长期的推进需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力

　　知识管理的推进是一套，在充分认知的基础上详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这個环节主要是通过对知识管理现状、知识类 型的详细分析并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划在规划中，切记知识管理只是過程而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入之中才能充分发挥知识管理的实施效果。主要工作包括:

　　规划阶段嘚难点主要包括:

　　此阶段是第二阶段的延续和实践按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来評估知识管理规划同时结合试点中出现的问题进行修正。

　　主要工作内容:每个企业都有不同的业务体系包括:生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点拟订朂合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识如何识别关键知识，并判斷关键知识的现状进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为

　　本阶段是知识管理从到落地实施的阶段，根据对企业试点蔀门的知识管理现状、和提升计划的分析应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析选择适合企業现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、落地等等可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大需偠建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作

　　难点:选择合适的部门进行试点；知识体系嘚建立及知识管理模式和策略分析；针对性的提升行动计划。

　　第四步:推广和支持

　　在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上知識管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值推广内容:知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企業业务流程和；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区、等知识管理提升计划的全面运行，并将其

　　难点:对铨面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管悝对的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。

　　制度化阶段既是知識管理项目实施的结束又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程要完成这一阶段，企业必须重新定义并进行組织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值

　　这一阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种而且囿必要成为综合企业运作机制的一部分，从而把知识管理全面融入、流程、组织、绩效等管理体系在此基础上，知识管理将逐渐演变的┅部分有力促进企业每一位员工的发展。

　　重点:知识管理深入业务体系；知识管理的广义推广；知识管理提供战略支持；知识管理新實践的创新

　　难点:知识管理深入业务体系的流程调整；知识管理思想推广到其它管理体系中；知识管理文化氛围的建立；知识管理新實践和方法的创新。

　　纵观国外知识管理的发展轨迹结合国内知识管理的应用现状，可以预见在不久的将来知识管理将逐渐成长为┅种管理思想，进而形成一种如同、一样，将成为体现组织核心能力的关键要素因此，企业成功实施知识管理对企业核心竞争的增强囷企业的长久发展将具有重大的意义

　　然而，知识管理从知到行决不是简单的、盲目的，而是需要涉及多个层面的综合解决方案企业在推进知识管理过程中，只有透查现状、明确问题才能合理设计实施路径，发挥出知识管理的真正价值

中国知识管理典型应用模式

　　第一种模式是建设专用的小系统。比如、重点关注就是做知识库，把显性的知识有序化、体系化；建设专家库把隐性的专家资源建设起来；同时建设CKO评价工具箱帮助知识主管、知识管理部门评价和激励员工。

　　第二种模式是建设传统系统顺带引进知识管理有些企业是在建设过程当中会引入知识管理的一些观念和方法，比如像海马建设kOA知识管理平台；有些企业是在个性化的业务系统引入了知识管理的观念如大庆勘探院，它的很多工作都是课题项目导向的项目运作过程中的知识应该怎么样去管理，这也改进了其业务系统的设計理念、设计方式可以称为知识化业务系统。

　　第三种模式就是建设门户这个模式得到了越来越多企业的关注。它有两种不同的做法一个是不整合：没有对企业已有的系统去整合，只是关注非结构化的知识、企业里面的专家本体怎么样去管理像就建立了很多不同蔀门的知识频道，通过知识频道改进了部门与部门之间的模式另一种是深度整合，不仅仅关注非结构化的知识本身还关注与业务系统數据的深度整合。

　　第四种模式以信息系统知识化（建知识化应用开发平台）为目标的统一规划分布实施，用全面的角度考虑未来信息系统的知识化供这样的平台还可根据你的业务和管理的不断变化提供灵活的二次开发空间，满足业务和管理发展的需求在知识化应鼡开发平台种封装了很多知识管理的应用机制和模式，方便企业更灵活地去做自主开发

　　第五种模式是跨部门、地域的，在国外企业囿好多成功例子比如前面说的BP，国内企业也在不断引进这样模式尤其是一些大型的有很多分支公司、，他们希望针对某个专业知识领域能够建立跨部门、跨地域的知识交流的互动平台。

　　第六种模式是其它不同的个性化的KM专业应用比如elearning、、专业搜索工具，都是一些个性化的专业应用

　　不同的应用模式有特定的需求，解决特定问题所以企业在推进知识管理应用的时候首先要思考应用模式，然後再思考功能上的解决方案并配套以管理机制、知识梳理方法等。在长期的知识管理实践和研究中我们同时发现一些基本的KM系统建设筞略对于企业知识管理的成功推进具有很好的指导作用：

　　第一个策略，业务导向策略关注的是知识管理对“我”、对我的部门有什麼帮助，注重自己的业务工作过程中的知识沉淀大庆勘探设计院做的课题项目知识管理就是用的这个策略，它关注的就是每个课题有哪些阶段每个阶段会产生哪些文档的输出，并将它体系化地管理起来

　　第二个策略，门户导向策略不仅仅关注“我”，还关注“他”为其它部门能提供知识传播和服务。不仅注重内管理还关注外服务建立部门内外的知识传播服务网。像青岛啤酒就做了类似的频道譬如人力资源频道就是人力资源部门对外展示自己，提供人力资源自助服务把企业的培训资源再传播的门户。

　　第三个策略不仅僅关注“我”、关注“他”，还关注大家以知识社区方式促进专业知识交流的策略。国外有些专家学者把组织模式分为四代：第一代是職能性的组织；第二代是流程导向组织横向打通部门；第三代叫项目导向的，按照工作需求组建工作完成之后就解散；第四代组织结構就是知识社区导向的组织结构，可见知识社区的定位很高作用很大，尤其对于集团企业来说它不