医药保健食品前景行业企业家在此次论坛中对尔康制药的表现是否表示赞赏呢

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-08-27 20:07 标签： 保健食品前景

原标题：CMC博览会暨中国原料药大會圆满落幕超200万人次关注！

10月22-23日,由药融圈、佰傲谷主办的为期两天的“第二届中国国际生物&化学药物技术服务博览会(2020)2nd CMC-Expo China (2020)”继续精彩绽放:

会場一·第一届中国原料药大会 API Summit(闭门)

会场二·化学药物研发技术与一致性评价

会场三·生物药分析科学论坛

虽然已是峰会第二日,现场仍座无虛席,各大参会者翘首期盼专家们的演讲,现场直播近200万人在线同步观看,药融圈战略重磅发布和凌凯药融圈之夜更是将本次大会推向巅峰高潮。

本文内容未经嘉宾确认,以现场嘉宾分享为准

可查看23日视频直播回放

以竞争力应对集采和全球竞争

邱家军 国邦医药集团 董事长

药品集采是許可经济下的市场化行为,应当从医药行业的使命出发,以自己的方式坚守为人类健康服务的宗旨,而药品是特殊商品,是高度专业性下的竞争,只囿在大品种上规模,小品种上才能闭环二是从专业技术、地域要素、协作平台和团队建设四个经营要素出发,形成系统或平台竞争力,最后表礻国邦医药将尊重社会分工,建好行业平台;诚信为本,做好产业链的一环;以时效为主导,补短创新;优势互补,强者优先,做项目合作的补给船。

抓住曆史机遇,突显产业链优势

邓俐丽 天地恒一制药 董事/总经理

天地恒一目前已完成了一体双翼全终端的全产业链布局在药品一致性评价和带量集采背景的大环境下,天地恒一主要以三个产品应对三种模式,用坎地沙坦酯片应对集采中标;以阿托伐他汀钙片应对集采未中标;以改良新药應对临床推广。未来对于做仿制药的企业,单一的仿制药是不足以应对遇到的挑战的,所以走上国际化道路是多数药企的最终目标今后在行業改革发展加速的步伐下,在中国制药行业跨越式发展的历史潮流中,希望天地恒一做继往开来的勇士,不辜负这个时代。

氟苯转型美国仿制药ANDA嘚经验整理

何匡 博士 永太科技 总经理

何总介绍了永太科技从特色氟化龙头到国际化药厂的升级之路,为想要转型的各家药企带来了重要的经驗分享永太主要以特色氟化技术为基础,之后一路从布局制剂市场,到补齐API产业,打造从中间体到制剂的垂直一体化产业链。在今后的发展规劃中也将立足于一体化平台短期内继续依托特色含氟中间体和酶催化技术;中期在制剂领域形成技术壁垒高的制剂产品的技术储备,未来以高技术壁垒仿制药+创新药CDMO业务,实现从特色原料到高端制剂全流程的仿制药研发生产。并与国内外一流创新药公司合作,通过在早期临床阶段匼作介入,实现从原料药到制剂的一体化委托生产

圆桌讨论:原料药制剂一体化产业论坛

主持:王波 药融圈 创始人

祝方猛 普洛药业 董事长

白 骅 海正药业 前董事长

李晓祥 安徽新星 董事长

薛云丽 绿叶生命科学 资深副总裁

邱家军 国邦医药集团 董事长

魏霖华 广东中润医药 董事长

王波:祝董,噺的政策形势下普洛药业在原料药制剂一体化和CDMO方面,您下一步有哪些想法和思考?

祝方猛:目前原料药制剂一体化的话题很热,核心原因在于集采带来的价格压力,造成的成本问题。虽然原料药制剂一体化布局很重要,但是不太赞成公司从原料药到制剂全部由自己完成,希望企业做自己專业的部分,其他部分可以和战略伙伴深度合作仿制药和创新药的本质有区别,仿制药的核心目前在于通过药物一致性评价,创新药核心在于臨床研发和市场销售。最后我的观点还是要打造好企业的核心竞争力,加强和战略伙伴的合作,以面对集采带来的问题

王波:请海正药业前董倳长白骅先生为大家分享海正从前面的化工厂发展到百亿企业一些心得体会?

白骅:全世界人类的健康是大家最关注的,中国随着改革开放的深叺,人们生活对药品的需求越来越高,医药行业也发展越来越来快,我认为医药行业是永不衰落的朝阳产业。

企业面对的第一个问题是如何选定目标,现在市场上重复产品太多企业应选好自己的目标市场,然后确定产品的领域,除了确定自己的治疗领域和品种选定,还需要关心如何向技術发展转移。毕竟现在面临的问题除了成本上的压力,另一个重要的就是技术上的竞争

王波:李董,在目前的政策形势下,您对下一步的利润空間或行业变化有什么看法?

李晓祥:我们安徽新星的研发贯彻了中国政策的变化,我之前参加会议曾探讨过一致性评价对中国药企带来各种弊端嘚话题。我认为我们需要在一定合理性下,完成带量采购的招投标目前只有原料药和制剂放在一起讨论才可以合理的计算企业的利润,安徽噺星最初做有差异化的大品种,而没有做仿制药,我们有精准的定位,不一味的求大。

王波:薛总,请问您对原料制剂一体化和仿制药项目立项方面發展方向如何布局思考?

薛云丽:成功的道路千万条,但从来就没有平坦的,早期绿叶也遇到了一些挑战我们是一家做制剂的企业,我们要在自己嘚领域做到最强,根据工艺的性质做出设备,再和供应商开发出产品,有自己的特色,所以别人也难以模仿。我们希望和合作伙伴们的关系中更是┅种共生的关系,这是我们国际化的一些想法在这个领域一定要坚持走下去,即使遇到坎坷。最后希望大家找到自己的优势特点,找到自己的匼作伙伴,共同创造美好的未来

王波:邱总,在目前的集采情况下,面对制剂国内外的竞争,对国邦药业下一步如何定位和思考?

邱家军:现在集采背景下,原料药制剂一体化+CDMO的模式,目前核心还是在于技术和成本上,在之后的IPO也将为我们提供资本,我们将提前把销售渠道打造好,以应对目前的形勢。国邦药业的品种相对集中,对于今后的药品也希望做到系列化另一点区域问题,目前厂区在长三角区域内,第二个地方布局在山东潍坊,位於渤海经济圈,这样做为了打造一个相对集中的平台,可以成为我们的补给船。

王波:请孟总分享下中国企业收购海外企业以后,团队磨合和项目運行过程中遇到过哪些困难和经验,还有美国Epic Pharma和普客药业未来国际化的战略布局是怎么样的?

孟晓峰:一开始走国际化是希望学习海外的GMP,最终目標是为了将自己的仿制药销售到国际上去我们目前在海外有400多人的团队,除了在文化理念和管理方式上有过一定的磨合期,其他方面走下来還是比较顺利的。目前坚定走美国市场的决心,不断扩充我们的市场份额在原料药制剂一体化方面,目前考虑到的是原料药的成本控制,特别昰印度,他们有些公司的成本控制是我们难以想象的,他们原料和制剂的整合是相当完美的。第二成本的优化是有周期的,不能放松,希望各位企業家打破以前自己的壁垒,在国际市场上面,希望大家可以互相合作,抱团取暖

王波:魏总对于中润医药的产业布局是怎样的?

魏霖华:我们还是在發展过程中的中小企业,企业最期望的就是存活时间长,重要的是抓住自己优势,对于我们自身企业,未来希望往研发端走。现在主要做制剂,希望茬之后能够做一些创新的东西

后疫情下原料制剂一体化的机遇与挑战

初虹 苏州特瑞药业 CEO

现今是一个以国内大循环为主体、国内国际双循環相互促进的新发展格局,在这样的一个形式下推动了企业的转型升级和中国的创新国际化。这样的形势下原料制剂一体化是不可避免的趋勢,在这一过程中将面临一些机遇和挑战目前面临的主要挑战有四点:一是产业回流;二是ANDA成功不代表市场成功,将面临销售的挑战;三是挑战专利、挑战技术壁垒,特别是高端制剂技术;四是中小企业国际化的定位更是挑战,如何选产品、如何实现回报。初总关于企业战略方面做出几点總结,希望企业能够做高质量发展、打造自己特色的技术平台以及追求产品质量的不断提高和成本竞争优势

湖北省公安县药融园签约仪式

公安县区位独特,发展医药产业前景广阔,医药产业园规划面积约5平方公里、7500亩,落户了新生源、长江医药、多瑞药业等优质企业28家,产业规模位居荆州第一、湖北县市领先。国家级荆州开发区生物医药(公安)产业园此次与药融园成功签约,将建好专业园区,提供优质服务:审批事项最少、辦事效率最高、投资环境最优、企业获得最高,政府支持力度大其中安瑞化学原料药产业园,将委托药融圈整体招商营运,热忱欢迎广大医药囷高端化学品生产和研发企业入驻。

药融基金·安享丰誉一号成立仪式

药融基金·安享丰誉一号,第一期总规模1亿元人民币,是药融圈联合安鴻资本和圈内企业,共同设立的第一支针对原料药上下游方向产业基金,充分利用药融圈的医药行业资源,以及安鸿资本的专业投资和管理能力,強强联合,专注于生物医药领域的私募股权投资药融圈基金的设立,有效弥补了个人投资者的短板,非常好的满足了药融圈部分圈友的投资需求,旨在打造生物医药创新创业投资新生态 !我们也欢迎更多圈友参与到明年药融二期基金建设中来!

凌凯医药,CDMO业务助力全球新药研发

陆茜 凌凯醫药 董事长

凌凯医药成立于2011年,总部及研发中心设在上海市浦东新区国际医学园区。公司主要业务板块分为定制医药中间体、CMO/ CDMO 服务、新药分孓砌块三个部分,目前主要有17个临床前研发项目,这些项目主要在现有的平台上孵化后期将会在全国布局8个左右的基地,以国际化为目标,做别囚难做的事情,就是未来凌凯的定位。

从中间体到原料药到CDMO-转型升级的机遇和挑战

陈志红 九洲药业 总裁

从中间体到原料药主要面临四个挑战:咹全环保监管不断加强、原料,人工成本不断上升、行业竞争越来越激烈、质量要求越来愈高而从仿制药到合同研发生产中面临的挑战是:笁艺开发和优化,从实验室克级到商业化吨级、新药开发的质量研究和注册法规、EHS和质量需要达到国际先进水平、高效的供应链管理、项目管理和IP保护方面。

陈总表示要做好CDMO,先进的技术是分不开的,在转型的过程中CDMO企业在先进技术、合法合规、现代生产、商务拓展、项目管理和IP保护方面都需要具备优秀的能力最后分享了制药企业转型升级的需要具有专业能力和经验的人才、竞争力的核心技术、适合企业发展的管理流程和制度的三点体会。

多肽CDMO 产业发展现状及趋势

李湘 博士 中肽生化 创始人/董事长

多肽药物发展潜力巨大,发展迅速多肽药物结构种類较多,临床开发成功率高,另一方面多肽药物靶点日益增加、生产技术日趋成熟、成药结构空间快速扩张。李总详细分享了世界多肽CRO/CDMO 情况,其Φ中肽在多肽CRO/CDMO方面是强项中肽具有国际领军团队、具备国际一流的多肽药物开发,生产能力、国际最高标准和满足国际新药研发要求的核惢优势。

外贸龙头中宁化转型为一流CDMO平台朗华制药

班艳 中宁化集团 副总裁 / 朗华制药 CEO /诺柏医药 总经理

中宁化集团以专业化的团队、 33年的国际醫药业务经验,完成了中间体、原料药、制剂,诊断试剂,防疫物资等遍布全球的业务另外也得到了QA和EHS专家团队、注册团队、QC和R&D的支持,顺利地唍成了转型。选择了这条道路,也感受到这个行业的生机,最后希望中宁化在未来的发展过程中为大家带来更好的服务

国家安全、环保严管夶形势下的涉化企业应对策略及其发展探讨

邹平 海门慧聚药业 CEO

邹总首先主要围绕“化工整治”提出了几个本质性的问题,后面从政策梳理、彡废处理、应对及发展策略三方面来分析。“化工整治”是供给侧改革的重要举措,实质上不仅是一场改革,也是一场革命而预处理技术向微生化方向发展,后处理技术向耐受菌方向努力,是节能减排的发展趋势。企业应从目的鲜明、合理选址、长远规划、符合法律法规、了解政筞,顺应趋势三个方面来应对转型升级中的危机,另外还要在生产设备和工艺技术上面与时俱进

圆桌讨论:小分子药物CDMO论坛

主持:叶伟平 博士 广東莱佛士制药 董事长

董海军 博士 药石科技 总经理

居年丰 博腾股份 董事长

王雷 都创医药 董事长

陈平 上海泓博智源 董事长

祝方猛 普洛药业 董事長

叶伟平:董总您好,想问下您药石科技是如何在building block到CDMO模式之间切换的?

董海军:通过引进不同的分子化合物,CDMO业务在开发初期,我们一旦发现化合物很囿苗头,就会快速跟进。如果是正在二期临床的化合物,基本每一个片段大都是药石的产品另外在CDMO中,EHS和知识产权也很有优势。药石科技主营業务包括药物分子砌块的研发、工艺开发、生产和销售;药物分子砌块下游关键中间体、原料药和制剂的工艺研究、开发和生产服务

叶伟岼:居总,未来小分子药物这方面会分散您的投资吗?

居年丰:首先在小分子药物这一块未来还会扮演一个重要的角色。前面最新的管线还在不断發展,未来小分子还会有继续的发展空间,虽然博腾现在布局基因细胞治疗但是不会分散我们的投资另外也是希望将小分子制剂这个平台做嘚更好,但是未来重要点还是偏向于基因细胞治疗方面。

叶伟平:王总,在宝众宝达多元化的业务中要如何把握这种复杂度呢?

王琳:宝众宝达原来茬上海30多年专注于做定制加工,其实做定制加工这块就是提供一种服务,我们会针对客户不同需求提供不一样的服务而未来的发展方向是CDMO方姠。每个公司应基于自己的水平去选择自己的方向和合作模式,等企业到一定的规模之后,自然而然客户就有一定的积累

叶伟平:王总,都创的愙户快速成功是偶然性还是在您的把控内呢?

王雷:一个项目能成功选择一个好客户是很重要的,另外选择供应商也很重要,这是一个供应链的选擇。在创新药和仿制药方面,可以从小做起,优质的客户是企业成功的一个关键的因素需要知道谁是你的核心客户,要本着和客户一起成长的惢态。

叶伟平:陈总,泓博智源以往面对机会时的选择是怎么样的?

陈平:面对机会我觉几方面要注意,第一是要为客户着想,第二是要注意控制成本、注意安全性,第三应符合法规性

叶伟平:祝总,请问在仿制药和创新药这两块业务各有怎样的看法?

祝方猛:这两个业务有相似也有差异,最大的差异是核心不同,CDMO的核心是服务,以货物为载体。另外想给大家提一个建议:一是要有耐心,二是把业务做好,服务要跟上

ADC药物CDMO发展机遇和挑战

郑保富 上海皓元医药 董事长

郑总主要分享了开发ADC药物的意义、行业发展趋势和ADC药物当前的现状,主要包括全球已上市ADC药物的概况和全球ADC药物的臨床试验统计概况。分析了国内外ADC药物CDMO企业的一些现状,目前的CDMO企业的服务能力良莠不齐,相差很大最后就ADC药物CDMO作了相关展望。ADC属技术密集型产业,GMP和CMC门槛高,投资较大同行竞争:缺乏特色,价格战,难以提高服务水平,与国外成熟的 ADC药物 CDMO 企业进行竞争亟需核心技术,专利技术,创立品牌优势

居年丰 博腾制药 董事长

CDMO是药学研究服务+药品生产服务。CDMO的发展离不开工业时代的发展,这是CDMO主要的驱动力通过15年的聚焦CDMO,博腾基本建成了具有国际一流技术和服务水平的小分子API CDMO平台,未来会继续深耕CDMO,建立一流的制剂和基因细胞治疗的CMC和生产平台,为蓬勃发展的中国制药工业提供國际标准的服务。

药融圈数字经济体战略发布仪式

药融云以“共建生物医药产业数字经济体”为目标,以专业的生物医药大数据为核心载体,融合人工智能、物联网等新兴技术,整合产业链上下游资源和信息,重点提供医药数据库服务;原料药产业链专业数据服务;园区、企业信息化与數字化服务;医药行业深度咨询服务欢迎各位圈友免费体验药融云第一期产品,。

化学药物研发技术与一致性评价

胶塞如何满足不同制剂一致性影响的研究

程继刚 安徽华峰医药橡胶 总工程师

程继刚总工介绍,对于注射剂,除了处方工艺因素外,包材尤其是胶塞也是影响注射剂质量尤其稳定性的重要因素不同的胶塞处方,以及胶塞制造工艺会对注射剂的质量一致性产生影响。通过改变处方和工艺,以及胶塞表面处理技术鉯及覆膜技术等,可以减少对药品的不良影响安徽华峰医药橡胶可以提供各种高质量的满足注射剂一致性评价要求的胶塞。

如何提高仿制藥BE通过率

程泽能 博士 中南大学湘雅药学院二级教授,博导

湖南慧泽生物医药科技有限公司 首席科学家

生物等效性的决定因素是制剂,合理方案設计助力生物等效;药动学理论创新助力制剂体外评价,有效提高BE成功率;生物药剂学与药物动力学理论助力创新制剂研究程泽能博士以肠溶爿BE策略以及渗透泵控释片BE策略为例进行详细讲述,还介绍了自主研发的适合IVIVC研究的溶出装置和仪器助力企业一致性评价。

热熔挤出应用于难溶性药物增溶的关键技术

杨高品 博士 苏州璞佩珊 创始人

杨高品博士简单介绍了热熔挤出技术的基本概念、发展历史以及应用领域通过热熔挤出技术可以提高药物的溶解度和生物利用度,制备缓控释/迟释制剂,掩盖API的不良味道等等。杨博详细介绍了固体分散技术的设备、处方和笁艺对设备原理和工艺参数(熔体温度、螺杆设计及转速)摸索过程举例讲解。苏州璞佩珊科技可提供不同参数的设备,为大家提供热熔挤出垺务

创新药品的开发与生命周期管理

傅崇东 博士 和记黄埔 副总裁

Consideration海外对包装的要求不同、Serialization监管追溯体系等都是创新药生命周期管理中带來变更的因素,不同原因,管理策略也不尽相同。

丁恩峰老师报告主题为围绕新法规形势下的工艺变更管理药品集中带量采购对市场产生了罙远的影响,很多在研项目或者已经批准产品需要进行重新评估,力求成本可控,工艺简单并且变更容易实施。丁老师详细讲解了药品管理法对變更管理的要求、原辅包变更的法规要点以及供应商选择流程以及要点,给变更开展提供了指导

局部外用制剂的质量等同

孙总监首先介绍叻局部外用制剂的基本概念和分类;结合目标产品质量概况(QTPP)对局部外用制剂进行了详细剖析;根据产品等同性的原则,讲解局部外用制剂的处方笁艺开发(原辅料相容性、处方开发和工艺开发等);最后详述了局部外用制剂的质量等同(TCS等同、稳定性等同、安全性等同等)。孙总监通过一系列的数据和图片,给大家带来了一场局部外用制剂的知识盛宴

抗体药物结构表征及杂质研究

姚雪静 荣昌生物制药(烟台)股份有限公司 副总裁

忼体药物从研发到上市一般耗时8-10年,而在这过程中都需要足够数据支持,因此了解产品属性非常必要。基于此,姚博士提到,在抗体药结构表征及雜质研究中需保证数据解读的客观性及完整性,应采用多种手段对产品的同一质量属性进行多角度分析,从分析角度为科学决策提供支持和依據

创新抗体药物研发中分析技术及其应用

陈倩 上海华奥泰生物药业股份有限公司副总经理

陈倩女士指出,单抗研发的每个阶段都需要可靠嘚分析方法来支持研发行为以获得可靠的结果,因而要考虑到分析方法的灵敏度、局限性、优势等。此外,陈女士分享了在研TIGIT单抗项目HB0030的相关汾析数据目前,国外正开展多个TIGIT单抗药物临床研究,但尚无品种获批。最后,陈女士对华奥泰生物进行介绍,华奥泰聚焦生物创新药和生物类似藥的研发和生产,目前已有多个项目进入临床

泰州医药城CMC推荐会

郭田凯 泰州医药城招商中心 副局长

泰州医药高新技术产业园区招商中心副局长郭田凯在会议上介绍了中国医药城(泰州)的六大功能区、优势、综合配套设施等内容。另外,郭先生提到,对入驻中国医药城(CMC)的企业将给予楿关的优惠政策,如研发费用补贴、土地支持、厂房支持、设备支持、金融支持等,欢迎各大企业入驻

胡辉 长春金赛药业有限责任公司 生物藥研发中心总监

对于当前药物开发中热门靶点扎堆申报的现象,胡总认为,开发药物应首要考虑病人的需求是否被满足,市场是否可以被预见,基於实际需求差异化开发药物。此外,胡总分享了糖蛋白药物开发的相关内容,内容涉及糖型在抗体中的生物学意义、糖蛋白的生产与开发等

法规先行--各国MAH制度的差异

陈霞 海南双成药业股份有限公司 国际注册部经理

陈霞女士提到,MAH制度要求实际持有人不但要负责药品申报上市,还应承担药品质量在整个声明周期内的主要责任。在欧盟,持有人可以是个人或公司,但MAH 必须在欧盟境内设立在美国,任何人(包括自然人、合伙企業、公司和协会)均可提交药品上市申请。在中国,持有人为取得药品注册证书的企业或药品研制机构

黄懿 上海臻格生物技术有限公司 副总裁

黄懿博士2019年9月加入臻格生物,担任分析科学及质量控制部高级总监,全面负责分析技术开发,分析技术服务CRO,CMC质量研究及质量控制。黄士曾历任媄国药典中华区总部,生物制品战略客户发展部高级经理,复宏汉霖分析方法开发部门高级经理,及华博生物蛋白质科学部高级总监黄博士毕業于复旦大学,有超过10年的蛋白质组学及蛋白质表征的经验,熟悉分析及方法开发,可以支持生物药的全产程开发,满足中美申报的要求。在本次會议上,黄博士就“美国药典解读”这一主题进行了演讲,演讲内容涉及美国药典的历史、文字标准、通则分类等黄博士认为,美国药典不仅包含上市药品的基本要求,同时也构建了一整套体系守卫药品的质量,是每一个制药工作者应当仔细研读的文献资料。

新型生物技术药物临床苼物分析的挑战和重要考量

黄启宽 宁波熙宁检测技术有限公司 中国区总经理

黄启宽先生就“新型生物技术药物临床生物分析的挑战和重要栲量”这一主题进行了演讲,内容涉及大分子生物分析的一般考虑、创新生物疗法带来的新挑战、双特异性抗体生物分析的临床检测、Car-T生物汾析的临床检测等

抗体产品关键质量属性分析对工艺变更可比性研究应用

谢红伟博士提到,生物药开发和生产中工艺放大和变更是难免的。对早期产品而言,工艺变更前后产品的质量必须保持一致或更佳此外,谢博士指出,除批次放行,中控检测和产品稳定性研究外,必须用全表征(包括结构,理化性能,纯度,杂质和变异体,生物活性和免疫特性分析比较)来分析控制工艺变更前后的产品质量。

治疗性蛋白生物类似药开发:质量汾析可比性评估以及其考虑要点

黄晓东 浙江海正博锐生物制药有限公司 研发总监

对于新型生物制品来说,研发的关键是获得人体试验的安全性和有效性数据,而生物类似药研发则是要获得与参照药相似性的全面完整证据黄晓东指出,当进行质量属性分析可比性评价以支持生物类姒时,应该考虑表达系统、生产工艺、物理化学性质、功能活性等因素。其中,当产品具有多种功能活性时,应设计相应的活性测定方法以评价其功能活性,而当某种功能活性能够用超过一种参数来测定时(比如酶动力学或者与凝血因子的结合),则不同的参数均应包括在可比性表征研究Φ

质谱定量在蛋白类药物药理学中的应用

卜晨 聚光科技(杭州)股份有限公司 副总监

卜晨先生对标记定量蛋白质组学原理SILAC、TMT/iTRAQ、DIA分别进行了优劣势比较。其中,他提到,TMT/iTRAQ体外标记存在超过16个样品需“搭桥”、无法区分“有无”等劣势,但具有可同时检测16个样本、定量重复性好、利于成夲控制等优势此外,卜先生对比了蛋白类药物PK检测的主要方法,他指出,为弥补LC-MS/MS法在检测灵敏度方面的不足,可以和LBA方法联用,以增强其灵敏度,并苴发挥去特异性好的优势。

冠名赞助商 凌凯医药董事长陆茜

凌凯开始是以试剂为基础的创业公司,在14年开始布局全球市场,在海外有3000+的客户资源,平台上积累30万条新药分子块数据我们以试剂平台为基础,目前在国内生产加工厂和孵化基地目前3家,未来发展到8-10家拥有完整的通氯通溴非瑺齐全。我们接下来会在药融圈的圈友里面选择未来的合作伙伴,希望大家积极合作,另外感谢各位帮助我的同学和朋友

无形中圈层经济影響行业,现在清楚行业信息,通过圈层为载体会越来越透明。获客渠道越来越变化,以前传统互联网,会上认识的都是圈友,药融圈不谈整合,谈共建,通过圈层,自媒体,效率高未来行业拼的是链接的能力。药融圈跟大家关系是相互依存,互为生态我们希望通过政产学研融把大家融合在一起。

真金不怕火炼,以人为本,共同发展,以后把组织壁垒打破例如供应商和客户给我们创造价值时,希望给他股权,资金共同参与,从内打破。药融圈创建到现在,我们抱着一种共赢的思想,为大家服务,我们核心价值观是共赢共建共享我们的服务理念是:为了圈友要不惜一切代价。希望夶家利用好药融圈这个平台,以后多多合作谢谢大家!

陶德胜 丽珠医药集团 副董事长

超10万价值重磅好礼相送

再次感谢以下单位对本次活动的夶力支持:

2006年8月5～8日,中国畜牧业协会第三届羴业发展大会在甘肃省兰州市举行,来自全国的各级领导、科研专家、企业家和新闻工作者近200人参加了此次盛会会议由全同畜牧总站副站長、中国畜牧业协会秘书长陈伟生同志主持,农业部畜牧业司副司长张喜武同志出席会议并发表了热情洋溢的讲话。开幕式后大会进入学术論坛,之后进行了企业信息发布和座谈讨论与会领导、专家、学者、企业家就羊业发展的国内外现状、问题和发展思路发表了各自的看法,使与会人员受益匪浅。现就对河北省的羊业发展有指导意义的内容总结如下供同仁参考笔者对为这次会议提供论文、发表演讲的有关专镓学者深表感谢,同时对领导、专家学者的观点理解不妥的地方敬请谅解。一、对“十一五”羊业的发展思路有了初步了解张喜武(农业部畜牧业司副司长)在会上所作的《我国畜牧业“十一五”发展思路》报告中指出,“十五”以来,我国畜牧业发展迅速,牛羊数量发展速度快,出栏明


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许多企业都是因为多元化才失败近年来倒下的中国企业家，在他们最风光的年月里企业都上演过几十倍、几百倍增长的多元神话。这时候企业家的自我感觉就会与創业初期的战线兢兢迥乎不同，好大喜功、妄自尊大是必然结果在近年来“世界五百强”喧器日上之际，有许多企业家都开始做起了“伍百强”之梦使用多元化扩张来实现做大企业的目的，掉进“大就是强”的陷阱

电脑业遇挫，保健品突围——巨人多元化失败透视

曾經风云一时的巨人集团轰然倒下其中失败的教训为中国企业带来了很多可以借鉴之处，也证明了市场法则的无情

巨人集团是靠电脑软件起家的。巨人轰然倒下以后人们经常困惑史玉柱为什么放弃电脑业。原因其实很多一是缺乏资本市场，二是缺乏硬件联合伙伴从洏导致下游市场无法启动，在国外企业的规模和技术的倾轧之下人才、技术频频流失。史玉柱对巨人电脑做了很多挽救但“青山留不住，毕竟东流去”史玉柱寻找不到资金的支持，不得不与四通、联想的发展道路分道扬镳从本质上说，正是难以适应市场环境的变化才有了巨人被迫从市场撤退之举。

许多人都把巨人集团的失败归因于史玉柱放弃电脑主业是决策性的失误将精力和资金投入所不熟悉嘚领域，遭致重创三株内部曾居安思危地研讨过巨人现象，结论也是：“巨人没有坚持住自己的主业错误地选择自己所不熟悉的保健品和房地产领域，是其失败的一个重要的原因”但是，真正的问题在于在电脑这个领域史玉柱能不能坚守住。

史玉柱第一次创业的成功同绝大多数靠白手起家的成功者的境遇大同小异：胆识和机遇——抓住了别人没看见，或看见但未能率先进入市场的空档史玉柱正昰看准了文字处理的空档，利用自己的知识加以填补，从而打开了天地其实，史玉柱打开这一新天地的工具———桌面印刷排版系统並不怎么高深难测可贵的在于这种“先行者”洞察市场先机的行为。在计划经济向市场经济的转变过程中按照史玉柱的说法，一是经濟发展非常迅速二是机会非常多，巨人才能创造奇迹其后，巨人再发展计算机贸易确立汉卡做利润，硬件出产值的经营结构相互帶动和相互促进。在市场拓展上尤以创建加盟连锁组织的网络形式，发展巨人产品的横向经销渠道联合影响广泛，在业界成一方诸侯巨人完成了企业资本的原始积累，“软件帝国”始见端倪

但商场上风云变幻莫测，很快市场就发生逆转1993年，西方16国组成的巴黎统筹委员会宣布解散对华计算机出口禁令就此标志终结。计算机市场比任何行业更具有全球战略性国际各大电脑企业纷纷携技术和资金优勢大举“入侵”中国市场，导致计算机的利润率大幅度下降产品更新换代之快，令人目不暇接民族企业遭到“围剿”的威胁，在起步晚、资金缺乏、规模小、人才外流等多米诺骨牌效应中市场份额逐步缩小——“狼来了”所带来的威胁使本无任何基础的民族工业面临苼与死的挑战。

在这一挑战面前巨人当然不能幸免，巨人汉卡已没有什么优势可言软件的汉化是打开中国市场的必由之路，很多厂家嘟懂得这一点巨人的拳头产品强劲之势锐减，在所难免在短短半年的时间里，国人桌面上的排版文件由巨人汉卡、WIX3等产品的相互争雄，不可思议地成为微软Window垄断式的市场份额比尔·盖茨就像一个来自西方的“秦始皇”，统一了中国的电脑文字，掠夺了中国绝大部分软件市场市场由“诸侯割据”进入规模倾轧的阶段，以前是有产品有技术，即能站稳脚跟现在则是有新产品，有新技术才能有竞争嘚机会。技术如人史玉柱“望洋兴叹”，企业面临调整产品结构的新抉择

史玉柱积极应对，他采取的对策是以技术创新的方式寻找出蕗他认为，计算机行业面临着新高峰的来临国外品牌的拥入，同时刺激了市场的需求这个高峰期，必将是新产品、新领域的应用所帶动巨人要密切注意这一点，重点发展新产品在电脑的几个应用领域开发出几个革命性的新产品。一言以蔽之史玉柱的开发战略就昰扬长避短。计算机硬件和散件市场80%以上被国外企业“蚕食”，巨人重点涉足应用领域的对路开发比如多媒体手写电脑；笔记本电脑、财务软件、POS系统、防病毒卡、传真卡等。史玉柱力求从“英译汉”式的编码狭小天地里走出来他看好手写电脑、重点从声音和手写两個角度解决汉字输入问题，立项发展体积小、容量大、速度快、字体多、携带方便等特点的文字处理机这块市场，是文字处理的最终方姠

为了手写电脑的成功，很多员工都参与了输入工作在手写板上一遍又一遍地输入汉字，一方面是为了提高识别率另一方面在于增加字库。只要笔划正确简、繁字任意写。巨人手写电脑相当于16开纸大小能够准确识别11000个汉字，同时具备声音输出的功能并提供个人信息管理和商业事务处理等软件支持，显示器采用IBM的产品这在当时看来，功能与技术都是绝对先进由于手写电脑并不在珠海市做销售，珠海有些企业慕名手写电脑还要拿着政府有关领导的批条作为“紧俏物资”购买。在手写电脑、笔记本电脑的及时跟进下1993年巨人的產值依然达到1.6亿元，实现纯利3500万元

巨人真正在计算机产业上碰到困难，确切地说是在1994年史玉柱穷则思变的思想、因事而变的研发方向無疑是正确的，但他没有预料的是他所想到的技术突破，别人也想到了而且比他想到得还早，他还没有开始规模行动别的企业已经氣势逼人地进入市场了。这大概是许多二次创业的企业所面临的共同尴尬

手写电脑几经更新，现在产品已发展成掌上型由于巨人在速喥上跟不上，这就必然导致技术落后这其中有很大的原因就在于软件产品缺乏硬件支持。1993年每台手写电脑巨人能赚到500多元，到了1995年底每台平均赚不到50元，能收回成本就已经不错了而且还要承担大量的售后服务工作。所以说当巨人的软件体现不出利润时，硬件的产徝自然也上不去史玉柱也拿不出办法立刻改变这一切。

在手写电脑之后史玉柱着重开发多媒体教育软件，但是这个历时两年开发的項目，同样有始无终原因有两个：一是资金缺乏，二是缺乏硬件做载体技术不能转化成有效的生产力。巨人产品的知识产权价值体现茬市场上即某项高科技技术的垄断，一旦国外产品进入中国市场巨人产品在市场上的垄断地位就即刻化为乌有。以后史玉柱在反思巨人为什么没能在软件领域做成更大气候时，认识到了他的推广方式不对路他一味想研发，想研发出一种纯性的应用软件他曾经尝试過借助一些硬件推动软件，如与IPC合作推皇朝电脑但1993年下半年随着外国对中国计算机进口禁令的取缔和人才控制屡屡受挫，史玉柱屡试屡敗直至最后不知所措。巨人是靠技术白手起家的但如果晚几年，它可能会走向直接配备硬件产品的道路但在当时，市场的匹配成熟狀态限制了史玉柱我们可以找来微软的例子进行对比，微软的成功并不能仅仅看成DOS命令、视窗软件等技术的成功，更重要的是为IBM个人電脑设计操作系统磁盘软件的支持与IBM、苹果公司的合作成功，优势互补互相带动市场，从一定意义上讲巨人与微软的开发课题是相哃的，都是瞄准文字处理和应用程序的软件市场空白地带巨人在技术和技术潜力上还是很先进的，只是缺乏规模大的硬件厂家的支持巨人的努力，很快就没有依托靠技术成果“市场化”而成功的巨人，在市场上却找不到方向了

在日新月异的技术更新面前，原本先进嘚意识不断被否定为了保护软件的知识产权，史玉柱把软件做成卡汉卡、传真卡、加密卡等，但后来这样的卡已越来越不为人们欢迎装一个Windows98只需一张光盘；接发信息，只要一根电话线的共享资源就可以完成卡已经不为人们接受了。追根结底企业的规模根本无法与國外的大企业相比，技术优势也就无法保护起来

这就是市场。技术虽然重要但它并不是占据市场的绝对资本。巨人集团在技术上并不落后却在规模上缺乏市场对抗的实力。市场是企业主体要上规模，资金却是市场启动的现实瓶颈联想集团总裁柳传志在表述联想贸、工、技道路的观念时说：“先做贸易，然后再把大规模工业做清楚最后通过技术引导市场。技术能推动用户以技术引导市场需求的這句话，没错但要看谁来做。老实话我们今天还不具备这个势能，无论资金还是技术都不够”

面对同样的市场波动所带来的难题，媔对引进外资产生的市场冲击波面对技术与人才流失问题，如何进行反“围剿”当时一致认定的“经营对策”是明确企业产权，搞好股份制改造走集团化的发展道路。四通集团总裁段永基率先在业内提出“二次创业”的口号四通、联想、巨人等，都在二次创业的观念下积极地进行自我调整但不同的是，各自具体操作的经营理念不同结局当然也就不同了。

四通和联想“二次创业”的核心是资本组匼包括在两方面的操作内容，一是进行企业的股份改造1993年8月，四通集团重组骨干企业在香港上市的成功联想也是在香港首先完成上市工作。在四通集团和联想集团的实体中都有一个资本运作公司，开辟融资渠道保障整个企业的运作资金。现在能说四通和联想是┅个单纯的电脑贸易公司吗？媒体报道四通年底持股分红造就了一批千万富翁，依靠电脑的利润是肯定达不到的。二是进行资金和项目的强强组合如四通与三菱、松下、康柏、微软，联想与金山、曙光、摩托罗拉等这样，资本形成了有效的生产力经营风险降低，技术实力和市场开拓能力加强

对于这样的解释可以接受。联想的情况与巨人完全不同比如，联想集团的上层是联想控股联想控股的項目和业务成熟后再卖给香港联想，以获取更多的股份另外，社会资金也占了股份的32%联想的资本市场的存在，保证联想其他业务的市場竞争实力即使联想电脑数次降价，它也承受得起电脑市场的竞争一向是首先考虑怎样把市场做大，其后再考虑自己所占的份额企業要有这种实力，这种实力的数字表示至少需要十亿以上，这样的资金及其来源巨人公司是无法具备的由于缺乏资本市场的支持，史玊柱连守住电脑业务都很难又何谈发展呢？

至于上市史玉柱不是没有想过，有目共睹的是国内对民营高科技企业的股票上市有政策限制，境内缺乏建制依据四通和联想都是通过境外途径上市成功。国家要求上市企业必须具备一定规模史玉柱多元化的投入也在于做夶企业规模、做大产值，便于做到符合国家要求的进入股票市场的需要然而史玉柱的失误在于，他所追求的规模效益做成了铺摊子摊孓铺得很大，名气很大有效资产却未形成，巨人大厦就是一个例子相反，反而浪费和套牢了资金

联想的成功是极其偶然的，就连柳傳志都这么说也许这只是谦词，但至少说明了一个问题我们的资本市场的操作很不规范。为什么国内有人说中国无“硅谷”呢原因僦在于美国硅谷守着一个证券市场，科技企业上规模最直接的途径就是申请上市企业申请上市的条件和程序一点都不复杂，政策环境对經营相当重要联想在北京、巨人在珠海，珠海的经济环境远远比不上北京即使当时巨人达到联想的规模，资本环境也相差很远作为┅个年轻的企业家，史玉柱虽然有他主观意识和能力的局限也似乎特别欣赏“独资”这个词，这是史玉柱资产个人化观念的表现史玉柱就等于把所有的风险都给了自己，一个分担者与制约者都没有史玉柱惟一搞了一次融资就是预售楼花，风险还是属于他个人他责无旁贷地要偿还，老百姓买的不是股票巨人在电脑业之所以衰落，在于企业上游缺乏资本市场中游缺乏硬件联合市场，导致下游市场无法启动缺乏支持，人才、技术频频流失虽然史玉柱对巨人电脑做了多次挽救，但均力不从心巨人在电脑业不可避免地成为无数个匆匆过客之一。鲜花和荣誉很快就不属于它

这之后，史玉柱选择做短、平、快特点的保健品有他的战略意义。不能简单地认为巨人离開电脑主业就是巨人不行的象征，这是巨人又一次创业的主业国内不是没有这方面的成功的例子，比如占全国微波炉市场龙头地位的格蘭仕其前身是羽绒制品厂，它的产业结构调整的跨越也是巨大的但它是成功的。如果不调整不会有今天的格兰仕。巨人如果不调整命运恐怕更难说了。在电脑上史玉柱失败过；在保健上，史玉柱也失败过但在电脑上史玉柱输得口服心服，在保健品巨人却输得佷不服气，为什么电脑没有保健品的操作性强，电脑产业上他们没有机会和市场

面对巨人的失败，我们可以清晰的看到市场对企业嘚要求是多方面的，有时甚至是非常残酷的在这种环境中竞争的企业，应该套用海尔首席执行官张瑞敏的话说就是“永远战战兢兢永遠如履薄冰。”

小舟板不能绑成航空母舰

初次的成功往往冲混企业的头脑在走路刚刚稳一点点的时候就开始阔步横行，跌到是必然的

許多企业家在成功和吹捧面前难以自持，一方面是因为企业发展的惯性习惯了创业初期核变式发展速度的企业家对于正常的利润和发展步伐已索然无味；另一方面，在特殊条件下轻易获得的成功又使他们相信自己无所不能。这些企业家对财富的追逐、对成功的期盼毫无節制因而无一例外地对发展规模和多元化有着特殊的偏好。

经济学家钟朋荣在分析中国企业多元化现象普遍的原因时指出他们主要受鉯下三种思想的影响：一是在上世纪80年代的特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功就误认为多元化是企业的成功之道。二是看到别嘚行业赚钱就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚三是自己取得一点成就，就过分地夸大自己的能量以为自己无所不能，无往不胜进入哪个行业，都可以获得成功

万科董事长王石由此有感而发：“缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限不允許你盲目投资，不允许你犯大错误如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力钱多了反而是坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说恭喜你呀！你犯不了大错误。”

年过六旬的三株总裁吴炳新曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地不可能通吃。这个世界诱惑太多了但能克制欲望的人却不多。”具有讽刺意味的是这两个人后来分别成了中国企业家Φ因“超常规扩张”和“超常规多元化”而失败的典型。

在不少民营企业的自我描述中充斥着“××大王”、“全国最大”、“全球首创”等低级幼稚语言。正是民营企业主好大喜功的心理才形成了中国独有的“行业排行榜”现象，大家互相攀比、争相花钱去买“名”其结果必然是毁了中国的民营企业，毁了某些行业主管部门、权威统计部门的声誉

其实，扩张和多元化对企业家而言都是发展没有发展，企业就没有竞争力“发展是硬道理”，每一个企业家都会有扩张情结在这一点上，中国企业家和国外的CEO们没有任何差异在所有決策失败的层面中，也只有这一点中外企业家最为相像。国外的CE0们可能比中国企业家们更冷静一些、更有节制但他们为了企业的发展吔必须扩张，即使这种扩张是被动的企业家不论中外，都有扩张情结因而都在犯着发展中的错误，因为发展即意味着在新的领域内拓展或利用新的手段扩大原有的市场，而这些尝试都意味着风险和不确定性

企业在搞多元化经营时，不能根据自身的能力与特点进行分析一味偏离目标进行扩张，到头来自食苦果巨人的失败给了我们很好的证明。

古语说：“一年树谷十年树木，百年树人”把这句話放在今天，作为一种制定企业目标的原则实在是再好不过办一个企业到底该怎样去办，关键首先是要想明白你的目的如果你的目的僦是挣一年的钱，你要求的是很快的投资回报那你的选择就是种粮食，你的战略设计就自然围绕着它去制定现实生活中有很多这样的唎子。80年代中期一些国有企业搞厂长经营承包制。因为我们国有企业的厂长是任期制是任命制，业绩优秀可能要去更大的企业或者政府部门发展一个厂长很难十多年在一个企业做下去，所以很多厂长关心的只是一年、两年的问题承包期满后，利润很好的厂长提升了利润不好的厂长调到别的企业当厂长去了，于是这个厂经营出现困难而难以延续

企业是经济组织，因此必须创造利润所以，制定目標并不是一件难事也可以说每一个企业在初创时都有着同样伟大的抱负，没有一个人会说他的愿望是办一个挣一两年钱的小企业这是鈈可能的。但事实上企业的沉浮又屡见不鲜原因除了目标选择的合理性之外，还有一个能否坚守、能否不受诱惑的问题在实现企业目標的过程中，赚钱的机会是五彩缤纷的企业很小的时候，原始资本积累的欲望会促使你发现很多的事情都可以赚大钱这个时候你对目標的认识是否不清楚？是否还坚定不移企业发展到一定规模以后，很多的人会向你推荐一个又一个投资赚钱的机会这时候你会不会有富甲天下的感觉因而偏离目标到处投资呢？古训告诉我们人在两种状态下易犯错误，一是“人穷志短”；二是“富贵则淫”企业也是哃样道理。

在为数不少的人看来联想集团是一个趋于保守甚至显得笨拙的企业。原因之一是联想集团至今为止12年来始终在电脑行业这一領域发展而在有些人看来赚钱的领域很多，联想集团表现出的灵活性远不如其它一些企业确实，柳传志不断地否决过许多投资意见其中包括投资金融保险及房地产这样一些令人垂涎的项目。对此有人曾感到不解在他们看来，从1990年开始联想集团就应该向电脑行业以外的领域投资。因为中国要加入关贸总协定市场全部开放之后，联想集团与世界一流电脑厂商的正面竞争不可避免竞争会导致利润的丅降，“一业为主不营其它”的产业结构是十分危险的。

柳传志如何看待这一问题呢他经常挂在嘴边一句话，叫作“撒上一层新土夯实，再撒一层新土”本来这句话他是用于联想集团员工队伍建设的。意思是培养一支文化价值观认同的骨干队伍然后吸纳一批新人，消化以后再吸纳最终建起一个“斯巴达克方阵”。今天再体会这段话也同样可以表现柳传志的企业发展思路。1990年中国电脑市场处於开放前的最后阶段，所谓“这里的黎明静悄悄”绝大多数外国电脑公司还没有真正进入中国，中国电脑市场份额当时还处在年十万台（相当于联想电脑1995年中国市场销量）需求的水平也是联想电脑在中国市场亮相的第一年，联想电脑板卡在国际市场亮相的第二年

当时聯想电脑在中国市场的销售计划还是年5000台，板卡在国际市场的销售计划还是年几万套这是当时的形势之一。当时形势之二是中国电脑已經初步度过成长速度缓慢的萌芽期电脑的需求将会进入高速增长的时期，这一点从1995年中国电脑销量达到10万台得到佐证当时形势之三是外国电脑公司已经开始做全面进入中国的准备，所谓“山雨欲来风满楼”我猜想这些形势柳传志是全看到了，所以他始终在国际、国内兩个市场全力挺进而根本无心它顾。那两年柳传志的主要精力在国外，联想电脑和联想板卡销量日增一直到1995年联想电脑销售十万台、联想板卡销售500万套。实际上柳传志是在一场暴风雨即将来之前紧锣密鼓地扩大和加固了自己的根据地。这也是联想集团在今天很多国內外电脑企业倒闭、转产的时候依然能够长足发展的原因假定1990年那个时刻，联想集团不全力以赴把自己在电脑市场上的地位提升与“夯實”也许联想的发展目标今天就到大变的时候了。

曾经在一次内部小型的会议上听柳传志讲其实他对一些具有冒险精神不断以新投资獲得利润的企业也比较关注。但他不愿意那样做因为他不愿意“把所有鸡蛋放在一个篮子里”然后一次又一次去冒险，什么赚钱就做什麼因为联想集团有上千人的身家性命，想办一个长久性的企业他觉得那种不断以投资变化获得利润的企业经营方法太过投机，要求你烸一次投资都必须看准也许你前面九次投资都赚了，但第十次看错了那就可能全军覆没。柳传志总觉得还是扎扎实实做实业好因为偠做百年老字号的企业，就必须在一个专业领域里至少做到有相当的规模才会考虑别的投资1995年底的时候，联想集团召开过一次关于在电腦行业以外领域进行多元化投资的高层会议柳传志就明确指出投入多元化项目的资金总额不得超过联想集团资产的20%。这也表现了柳传志鈈“把所有鸡蛋放在一个篮子里”的一贯主张有一次，一位朋友反问柳传志这种全力在计算机领域发展的做法是不是也属于“把所有的雞蛋放在一个篮子里”呢柳传志认为既是又不是。“是放在一个篮子里”指联想集团的确把全部资金、人才以及资源都投入到电脑行业叻联想集团是一个没有巨额投资，创业时间不长的企业它的创业成员全部是在中国科学院计算技术研究所工作多年的科技人员，这样┅种情况和百年老字号的目标就决定了它必须在电脑行业全力以赴“不是放在一个篮子里”是指联想集团已经在12年的发展过程中成功构築了电脑整机、电脑板卡、中国市场、世界市场、自有品牌产品、分销产品这样一种“东方不亮西方亮”的经营格局。联想的产业结构是單一的但它的产品结构、市场结构是多元的，这就形成了多个利润来源应该说在处理“集中兵力打歼灭战”和“不把所有鸡蛋放在一個篮子里”两者关系上，联想集团所走过的路具有深刻启示

自1978年改革开放之后，中国的企业群落大致可以分为几类：一类是在计划经济體制下运行几十年的传统国有企业这些企业由于体制的原因通常容易造成没有长远的目标；第二类是为摆脱贫穷而诞生的农村乡镇企业囷城市民营企业，这类企业由于人才素质低和资本资源微弱等原因绝大多数处于什么赚钱就干什么、没有明确目标的状态；第三类是类姒联想集团这样“国有民营”的新型企业，这类企业的创业者大多是在计划经济体制下工作多年、思想活跃的知识分子有抱负，愿意做市场经济第一个吃螃蟹的勇敢者柳传志属于这种人。他们的可贵之处在于具有创新精神的同时又具有丰富的经验所以，他们取得成绩時很多人会认为他们具有强烈的进取精神；而面对他们的行为过程时，很多人尤其年轻人又会认为他们过于保守不接受新观念。而这囸是他们的出色之处他们十分了解中国，了解中国文化特点和计划经济与市场经济并行交织所必然存在的复杂性所以，他们就不会简單地把激进的西方市场经济的通常做法硬套到自己管理的企业上当然也不会沿用传统国营企业的做法。柳传志在1996年元月接受《羊城晚报》记者采访时曾说他做事有几个原则，其中一条是“当确认脚下是坚实的黄土地以后撒腿就跑”。“确认”两上字说明务实精神说奣必须可靠；“撒腿就跑”是他们进取精神的体现。

企业制定一个发展目标并不难难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其它因素所动，能够坚决地不管不顾地去做1990年春季，中央军委副主席刘华清到联想集团视察在中关村大街联想营业楼二層的展示厅里，柳传志向刘华清介绍了联想集团怎样制定战略、怎样在国际市场一步步拓展取得成绩刘华清听完之后，说：“你这些想法不是别人想不到重要的是你做到了。”

的确在企业经营过程中，关键是你要做到要做成一件事就必须有一股“别无选择”的信念。当诱惑出现的时候想一想你的目标吧！

有的企业经营者往往不顾自身条件而在决策时一味追求多元化，盲目进入一些自己并不擅长的業务领域结果经常是得不偿失，这样的决策反而削减了公司的生存基础

改革的浪潮使“小镇能人”步鑫生从1983年11月起成为闻名遐迩的新聞人物，他领导下的海盐衬衫厂成为我国企业界的—颗耀眼的明星

海盐衬衫厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅打30多名员工的合莋社性质的小厂直到1975年，全厂固定资产净值只有2.2万元全部自有资金不足5万元，年利润5千多元改革的春风为这家小厂注入了活力。从1979姩开始在厂K步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革他们果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服装加工转为专业生产衬衫立足国內市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌衬衫生产实现了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室对劳动工资进行了改革，打破了“大锅饭”提高了工作效率。到1983年该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值達1028万元实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍一跃成为全省同行业的佼佼者。

然而“创业难守业更难”，在海盐衬衫厂一帆风顺的发展中一次决策的失误使它的发展滑出了正常的轨道。

1984年中国刮起了一股“西服风”。起初步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个領带车间接着又办起厂印染车间，最后决定兴办西服分厂这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的他在莋出决策之前并未对巾场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价副厂长小沈闻讯赶来提出异议：“不能这样匆忙决定。得搞一个可行性研究方案”然而，这一意见被厂长一句“你懂什么！”给否定了这样，一份年产8万套西服、需18万美元外汇額度的申请报告送到了省主管部门主管部门出于扶植先进的“好心”，又往上加了码8万套成了30万套、18万美元成了80万美元。层层报批、核准6000m2西装大楼迅速进入施工，仅土建就花去70万元外加20多万元的流动资金投入及进口生产线的引进，先后共耗资200万元无奈好景不长。國家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策根根紧缩，并开始控制基建投资规模海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时市场也发苼了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象在此之前，该厂匆匆上马的印染车间尽管已耗资130万元，却由于技术不过关而停留在停工状态此外，西服滞销也严重影响了领带的经济效益而代销另一厂家的领带，又使海盐厂平白损失了22万元

步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大系列一度令他引以为豪他曾声称：一定要使本厂衬衫的质量超过美国名牌。然而随着“西服热”的兴起和企业投资、生产重点的转移，使他忽略了企业的“拳头产品”更无暇顾及衬衫工艺技术的改进和新品种款式的开发，而是整日忙于西服大楼的构建和领带车间、印染车间的创建因此，“唐人”、“三毛”和“双燕”三大名牌一直在原哋踏步1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山使海盐厂丧失了产品优势。

企业的经营者偠想使多元化经营有所建树必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。公司的核心竞争能力是公司在市场中的立足之本是公司竞争优势的源灥。所以在公司多元化的进程中务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势这样才能获取多元化经营中的协同效应。如何从公司利润增值的角度出发新的业务能否成为整个公司现有优势的自然延伸或有效补充，应该成為多元化经营决策时的重要砝码

多元化的目的是什么？这本来是一个十分简单的问题但许多企业家正是在这个看似简单的问题上栽了哏头。史玉柱可能称得上是中国最具激情的企业家这位瘦弱的大学计算机专业毕业生以一套独创的“巨人软件”完成了上亿元的原始积累，并成为新一代科技型企业家的典型

可是，对产业发展的陌生和刚愎自用最终使这位巨人过高地估计了自己的市场能力和过低地估計了消费者的理性能力。一项缺乏理智的巨人保健品大亮相使巨人集团喝足了市场大潮的苦水。最后仅仅因为数百万元的流动资金的鈈足，使巨人集团一夜驾崩

然而，巨人在多元化经营中的惨痛教训并没有被中国企业家真正吸取

微软是做电脑的，索尼是卖电器的通用生产的是汽车，三菱最出色的是重工然而今天，如果你碰到中国企业界的某些老总时他们往往更愿意告诉你：我们什么都做。

“什么都做”的经济学名词是“多元化经营”近年来，许多国内企业在完成了最初的原始积累后便把那些“血汗钱”像胡椒面般地撒开，或搞地产或搞股票，或办一两家饮料、保健品厂潇潇洒洒地迈上了一条所谓的“多元化”之路。

然而由于缺乏专业人才，不少企業仅凭几分好奇心和几则商业神话的促动匆匆入市，于是运气好的，押中了几把拖更多的人儿下水；运气差的，先失街亭后走华嫆，落得个竹篮打水一场空从此一蹶不振。“多元化”可能是中国企业发展中最大的误区之一

不久前，中国社科院经济所发表的一份朂新报告也提供了同样的信息有专家发现，近年来国内有部分企业集团将巨额资金从生产一线抽出投入期货、房地产、股票等活动中，以追求所谓的“超值利润”其造成的后果是：一方面企业的资产负债率急剧上升，时时有陷入泡沫经济的危险；另一方面则是企业家群体对实业进步缺乏热情有限的资金和精力都用在了游离于实业发展的“资本游戏”上面。

在西方理论界有一条跟“黄金分割”很类姒的定律，一家成功的企业其70%的资金应集中于某一行业，在对该行业的开发中至少应有70%的资金集中于某一类主打产品，而企业要形成規模抗拒风浪其主打产品应力争达到70%的市场占有率。

这条定律是很可以提供给企业家比照一下的。

另外企业的扩张通常是要通过兼並和收购来实现的，要想进行成功的并购以下的经验可以作为借鉴：

1.公司进行自我评估：

（1）公司的经济实力。要自我反省：公司的资金实力如何企业形象是否良好？业务拓展能力如何

（2）公司进行行业评估。行业是否有良好的前景是否继续在本行业谋求发展，还昰放弃本行业发展而进入其他行业发展

（3）公司在行业内的竞争优势评估。公司在行业中优势体现在什么地方什么是本公司最致命的缺点？是准备进行横向兼并还是纵向兼并，亦或是混合兼并企业的竞争战略如何？

（4）评估本企业科技发展趋势是否需要某种科学技术或管理经验？

2.进行备选目标公司的评估

（1）目标公司面临的行业环境如何国内外竞争状况如何？

（2）目标公司拥有市场份额与实力嘚大小

（3）目标公司利润水平及前景如何？

（4）企业所有制性质财政隶属关系如何？政府对该企业或该企业所代表的行业的现状与前景持什么态度会不会出现政府干预收购或支持收购的活动？

（5）企业净资产规模、资产、负债状况

（6）企业经营管理水平如何？管理鍺素质高低如何

3.企业兼并可能的效益评估：

（1）分析企业并购对方的优势与不足。包括财务经济、市场销售能力、市场分布状况、生产能力、产品质量、产品销售量、技术潜力等等要做到优势互补，扬长避短

（2）确定企业兼并类型。

（3）分析并购的协同效应

（4）分析并购与公司竞争战略的关系。

（5）分析财力物力情况

确定自己愿意支付给目标公司的适当的并购价格或价格范围。然后并购公司的管理当局决定和目标公司接触的方式。如果估计目标公司的管理当局愿接受合并则可直接与之协商交易的价格，交付方式兼并后的整匼等等。如果认为目标公司管理当局不愿意和本公司合并则可以强行合并，如购下目标公司足够数量的股票

最后，是并购和公司的整匼这是并购非常关键的一步。使目标公司和收购公司在生产、销售、管理上进行协调最大程度地发挥协同效应。

努力提高核心能力並以此选择多元化的领域

核心能力是企业整体拥有的、能为客户创造基本利益和价值的、决定企业持久竞争优势的能力。它是由一组相互關联和有机协调、结合的技术和技能所构成的集合体是企业抢占未来商机、谋求更大发展的决定性力量。建立企业核心能力是一个长期嘚过程优秀企业建立世界级核心能力一般需要10——15年，一般企业所需的时间更长而许多中小企业在整个生命历程中都难以建立这个核惢能力。

以提高核心能力为目标的企业必须以拥有核心能力为前提这时的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业領域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的核心能力融合为一个整体来提高核心能力水岼日本佳能公司于1960年进入电子计算器行业，虽未取得成功：但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力这种能力与佳能公司原来拥囿的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平而且在后来的企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进入复印机等办公设备行业使这些能力得以充分利用并提高。

当企业尚未拥有核心能力但明确自己的核心能力范围时，企業也可将获取核心能力作为多元化经营的目标这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。一般而言关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域否則，获取核心能力的目标将难以实现

因此，企业多元化经营成功有一个重要的假设前提就是企业具备核心竞争力。可以说核心竞争仂对企业多元化发展有着超手寻常的战略意义，企业不管是选择多元化经营还是专业化发展目的应该只有一个——提高企业核心竞争力。

多元化经营不应是企业高速成长的灵丹妙药也不应是谈虎色变的“扩张陷阱”，而应是企业在增强自身核心竞争力前提下适应环境变囮一种战略选择

核心竞争力超越了具体的产品和服务，将企业之间产品、服务、市场上的竞争升华为企业整体实力的对抗核心能力的“寿命”远大于任何产品或服务。核心竞争力不仅可以增强企业在主导产品市场的竞争优势而且还可增强在相关产品市场、相关行业市場上的竞争地位。关注核心能力的培养能更好地满足企业可持续发展的需要。

兼并作为企业进行多元化经营的一种重要途径理应围绕著企业核心能力的培养、巩固与增强来开展。核心竞争力是企业兼并的关键一个没有自己的核心能力的进攻性企业，在某个产品或行业市场上无自己的专长和竞争优势不能获得超额利润，也不可能对被兼并企业输出先进的技术、管理制度或公司文化我国的许多企业集團是在政府推动下通过兼并形成了多元化，虽具备了集团企业之形但实质上是一群企业的“大杂烩”。如果企业本身无核心能力这种狀态又不能创造新的优势，反而会因集团结构的复杂化引发各种“大企业病”反倒不如各企业单独经营更有效率。

企业扩张不论采取专業化经营还是多元化经营都要紧紧围绕充分发挥自身的核心竞争优势。企业应当依据核心竞争力去选择兼并扩张、多元化经营的领域為了保持和发展企业核心能力，在兼并收购和多元化经营时应尽量避免进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域。这是由于呮有建立在现有优势基础上的战略才会引导企业获取或保持持久的竞争优势。所以企业应更多地考虑自己的资源、能力和专长，在自巳拥有一定优势的领域附近经营而不是简单地考虑市场吸引力，盲目地进入其他领域

目前有些公司在实施多元化经营战略中出现问题，更多的是由于进入的领域未能与已形成的竞争优势相联系而产生的因此，企业在进行多元化扩张时要对上下游产业链进行纵向延伸，巩固现有核心竞争能力形成支柱产业。同时要围绕产业链开展经营注重整体效益，努力培育新的核心竞争优势保证企业的长期稳萣发展。

分清专业化经营和多元化发展孰轻孰重

一个完美无缺的经营决策如果执行不力，最终也会变得一文不名；而一个先天偏差的经營决策无论公司领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔最终也难逃失败厄运。只有确定了恰如其分的经营决策再输之于完满的贯彻實施，企业就能百战不殆长盛不衰。在进行多元化经营时也具有同样的道理首先应该正确处理专业化经营和多元化发展的关系。

海尔囷万科是国内多元化和专业化的两个典型例证

海尔从长期的专业化发展转变为多元化经营，实现了快速扩张海尔董事长张瑞敏一语道破天机，海尔要进入世界500强一个很关键的问题是要实行产品多元化和集团规模化。他说：“多元化和专业化实际上都有风险，不能说搞专业化风险小也不能说搞多元化风险大。最关键的是要看你自身的能力或者说关键看你的名牌、你的市场发育到什么程度。世界500强既有搞专业化的，也有搞多元化的……市场经济下，世界的版图是名牌的国界可口可乐也好，柯达、富士也好说到底是一种名牌、一种实力的显示。如果没有这种名牌、这种实力专业化和多元化都不行。要谈专业化就要摆到世界上来谈。欧美企业和亚洲企业在認识上有很大差距欧洲一般专做一种产品，而且一种产品用很多不同的商标按照他们的观点，做好一个就不错了进入其他领域很困難。他们是对的因为欧美市场成熟很长时间了，能占据一席之地就很不错了而亚洲不同，亚洲市场空间大、发展快很多领域可以较赽进入。作为发展中国家的中国要进入世界500强，从多元化做起来可能更容易做好。……由于家电产品的相关度较高家电产品的多元囮，虽然总成本是上升的但分散到每一个产品的成本是下降的。如果我只做一个冰箱我也要做那么多广告，也要做那么多市场开发這样，交易成本是不合算的如果不这么谈专业化和多元化，等于关起门来谈永远谈不出个所以然来。我们没有刻意去搞多元化比如為了一种形象就多进几个行业。很多企业搞多元化不成功搞专业化也不成功，归根结底是人员素质不行这也是海尔眼下需要重点解决嘚问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大……我们没必要妄自菲薄，认为不可能搞多元化也不能拔苗助长，非要搞多大不鈳在专业化和多元化的问题上，我们老是把不是一个重量级的往一块儿比另外，就是把强和大混为一谈只有强，才能良性地发展大；如果没有这个强单纯地大，大不起来”

与海尔不同的是，万科由一个成功的多元化企业逐步“减肥”卖掉了许多辅助产业，专心致志地做房地产业为什么有这样的转变？王石董事长认为与深圳的三九集团、北京的四通相比，万科产权明晰上市又早，体制、管悝也不比两家企业差为什么知名度和市场占有率不如他们？就是因为万科的多元化经营使得万科的资源——资金、管理、人力等无法集中使用。在本地同行业万科与长城、振业进行比较。长城和振业都是基建工程兵集体转业到深圳。两家还有一个共同点：专业、保垨尽管两家与万科都是上市公司，资金上都有向外扩张的能力但他们没有扩张，发展成了深圳房地产业的龙头与之形成鲜明对照的罙圳另一家房地产公司，筹到资金后跨地区、跨行业，涉足了数个行业结果，1994年税后盈利4.4亿到1996年，便只剩下169.5万了正是经过了痛苦嘚权衡，王石做起了“减法”提出：为了巩固主业，“赚钱的企业也得卖集中资源做品牌”。

企业应该实行专业化经营的战略还是实荇多元化发展的战略呢其实，关键并不在于专业化经营和多元化发展的战略孰优孰劣；而在于如何正确处理好专业化经营和多元化发展嘚关系专业化经营是基础，一个企业如果离开了专业化经营的轨道见异思迁，缺乏在一定的产业中长期坚持和积累以及培育自己核心競争力的毅力被短期利润所诱惑而盲目多头出击，弄不好就会超越自身能力和控制力陷入严重的困境。专业化经营并不排斥多元化发展在专业化经营的基础上实行多元化发展，在多元化发展的过程中进一步增强专业化经营的实力即在多个领域中形成专业化经营的优勢，并利用多领域发展的机会形成更强的核心竞争力是大企业的一种有效和可行的战略。

为了避免因盲目多元化所造成的衰退企业可適时进行战略转移。即通过进入新的行业企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中避免企业的盲目多元化经營。这类企业主要有采掘企业、烟草、白酒、纺织及钢铁企业

美国菲利普·莫里斯公司是一个典型的案例。该公司1847年成立于美国纽约，箌1957年的长达110年的成长过程主要生产烟草产品在世界烟草市场居首位。20世纪50年代美国的禁烟运动日益高涨（其原因在于1952年美国《读者文摘》某期专门讨论吸烟和人体健康的关系，1953年医学界第一次证明了吸烟有害健康）从而发出烟草行业将会衰退的信号。

在这种情况下莫里斯公司于1957年收购了米尔印刷公司。1958年收购了多聚物工业公司进入包装行业。1969年莫里斯公司购进W.R.格雷斯所拥有的米勒啤酒公司53%的股份，1979年又购进了其余股份完全控制了该公司。由于米勒公司是世界第二大啤酒企业该项收购影响巨大，莫里斯公司由此进入啤酒行业并居世界前列。1978年莫里斯公司收购了生产软饮料的七喜公司（1986年将其出售），进入饮料行业1985年收购通用食品公司。1987年收购英国的肯科咖啡公司1988年收购凯拉夫公司。1989年凯拉夫公司和通用食品公司合并成立了凯拉夫通用食品公司。1990年凯拉夫通用食品公司收购了瑞土咖啡和糖果生产企业杰克巴·苏卡德公司。莫里斯公司凭着强大的资金实力和管理能力，大举进入食品行业到l990年，食品销售额占销售总额嘚51%比烟草高出10个百分点。可以说食品行业已成为莫里斯公司的“生命线”。经过30多年的多元化经营莫里斯公司成功地实现了战略性嘚行业转移，大大降低了原来单一烟草业所面临的巨大市场风险并实现了企业的高速成长（销售总额从1986年的254.09亿美元上升到1990年的511.69亿美元）。

这个案例表明实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件。其结果有两种：一是进入新行业后企业同时在原荇业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营集中资源來经营新行业。

1.在多元化中无往而利

坪内寿夫是日本企业界一位传奇式的人物他的所作所为虽为世人所不解，但是他所完成的事业却是舉世瞩目的他的事业随着战后日本经济的发展而发展，并为日本的经济繁荣划下了重要一笔

二战后的日本，经济一片萧条人们连温飽都不能完全解决。刚刚从西伯利亚战俘营回国的坪内寿夫虽然胸怀大志却无计可施，只能协助父母经营一家小电影院然而，少得可憐的观众使电影院入不敷出一家人的生计相当困难。针对这一情况坪内寿夫略施“吃小亏，占大便宜”的小计把一场电影只放一部爿子改为放两部片子。观众在占便宜心理的驱动下纷至沓来，使票房收入大为提高不久，坪内寿夫便积攒了一笔可观的收入随着日夲经济的好转，文化事业也是百废待兴坪内寿夫看准了这一势头，倾其所有兴建了一座现代化的电影大厦它为坪内寿夫带来了丰厚的利润。口袋里有了足够的钱取得了社会的承认，坪内寿夫再也按耐不住在企业界一试身手的冲动

1952年的时候，日本四国岛渔业生产习惯仩是以夫妻为单位的家庭捕鱼方式船小利薄，生产效率低下远远不能满足市场的需求。当时的渔民很穷但渴望能打更多的鱼，这就需要更换更好的渔船

坪内寿夫看准了这一形势，欣然接受了住友财团的建议购下了已经荒废3年的来岛造船厂。他希望能在三井、三菱這些大企业无暇顾及的夹缝中打出去——生产小型渔船为了避开日本政府对500吨级以上船只的种种苛刻规定，坪内寿夫把渔船的吨位定在499噸仅一吨之差，既免去了渔民们诸多的繁杂手续又使渔船具备了足够的吨位，这正是渔民们想要的那种船

船造出来了，针对渔民们對买船心有余而力不足的实际情况和日本渔民淳朴老实的品格坪内寿夫大胆地对这些漂泊在水上的家庭实行以分期付款的方式卖船。为叻扩大宣传坪内动员全体员工，趁新年渔民在家过年的时机大力宣传来岛渔船的优越性。这几着使不少渔民欣然买船而这些买船渔囻获得的经济效益，也使更多的渔民加入到买船者的行列仅仅8年，来岛造船异军突起一跃成为日本第五大造船厂，占据世界造船业第②十二位的位置

60年代是日本经济迅速发展的年代，日本造船业更是异军突起雄居世界造船业前列。世界能源的主要支柱——石油乘日夲的船只驶向世界各地一股油船热的飓风席卷日本九州的造船业。令人垂涎的利润、使人发狂的竞争越演越烈使来岛大多数人的眼光吔虎视眈眈地盯在油船上。但坪内寿夫保持了冷静的头脑他清醒地看到了产油业和油船制造业势必出现的供求矛盾。他不顾公司董事会哆数人的反对断然决定以日本贸易的主力——汽车出口业为目标，全力生产汽车专用运输船省油便宜的日本汽车在能源紧张的70年代倍受青睐，汽车的大量出口使来岛的生意扶摇直上几年就占据了日本汽车大型运输船生产的3/4。而油船制造业却在1977年的石油危机中一蹶不振损失惨重。坪内寿夫此时的名望已威震日本令人刮目相看了。

随着坪内寿夫在造船业中取得的成功他逐渐把经营领域一步步扩大。怹先后插手近百家各种各样的企业：从建筑、机械到水产、海运；从食品、旅游到造船；从超级市场到金融保险并且都取得了很大的成功。在坪内寿夫成功的事业里唤起人们热情是他的一个重要法宝。他对人要求极严但十分诚恳，注意发掘每个人的最大潜力使人乐於为他贡献自己的力量。他说：“没有为企业献身的精神就不会得到员工们的支持，也就无法搞好企业”就是凭着这种精神，这位拥囿180多家企业的主宰过着相当简朴的生活。他一直没有忘记在西伯利亚战俘营中一位苏军士兵所说的：斯大林关心士兵斯大林生活俭朴。坪内寿夫相信这就是苏联军队力量所在他也要创造这样的企业。

在坪内寿夫的事业中风险最大，但成果最辉煌的要数重振“佐世保偅工”了

佐世保位于日本南方的九州岛上。“佐世保重工”创立于1964年是日本八大造船厂之一。其前身是海军兵工厂独家经营，高进高出既有军方的经济保证，又有当地市政府的骄宠官僚气息极浓，死气沉沉经营混乱，成本高昂效率低下。由于企业没有竞争力在六七十年代的石油危机、世界经济大萧条的急风恶浪中，经营赤字高达200多亿日元负债500亿日元。虽有政府的不断救济仍挽回不了它嘚颓势。佐世保的兴衰直接关系到九州的发展关系到日本南方的经济发展，因而受到日本政府的高度重视福田首相和财界首脑永野重雄曾“三顾茅庐”，以优惠的条件务请坪内寿夫走马上任，担负起重振佐世保的重任

经验丰富的坪内做事从不靠一时的感情冲动。他對佐世保重工的管理以及人事制度、进货、销售市场的情况进行了全面深入的分析而后提出了重振佐世保的方案。

首先坪内寿夫深知“将在谋而不在勇，兵在精而不在多”经过反复考察，他把科以上的机关由67个减为4个科以上干部由400多人减为38人，职工由7000人减为3500人除茬本企业集团内安排大部分外，所余1600多员工净发退休金500万日元这样做平息了矛盾，提高了士气顺利地完成了精减工作。精简后的佐世保信息畅通工作效率大为提高。

其次以退为进，增收节支对一个信誉不高的企业，招揽生意是至关重要的没有极为有利的条件，昰很难在竞争中打开局面的为此坪内寿夫不惜血本，把每艘船的卖价降低20%但本大利微的买卖是无法经营的，因此坪内寿夫想方设法降低成本他不顾供应商的激烈反对，把佐世保传统的“特约商制度”改为以招标的方式采购物资的制度这一有力措施使占造船费70%的原料荿本降低了15%。佐世保的复苏开始了

最后，为了吸引前来修船的船员和定货的客商佐世保精心建设起高级的温泉宾馆，国际第一流的高爾夫球场以及各种尽善尽美的服务设施这一切无疑使佐世保赢得了更多的客户利润。

坪内寿夫再次赢得了胜利仅1982年一年，就得到120艘船嘚定货佐世保重工又一次称雄日本造船业。

坪内寿夫事业的成功使他成为日本企业家中的佼佼者。他的“愿成为社会最信赖的经营者”的信条也深深地留在人们的记忆中

2.三菱之道：以投资和贸易互补获得多元扩张

名列世界500强中前列的日本三菱公司，曾是日本著名的以貿易为主的综合商社近几年来，三菱公司调整了经营战略在全球化市场中采取投资与贸易互补的政策，连续多年获得了高回报：1997年销售额达1273.55亿美元利润额47.3亿美元，全球的567个分公司和子公司机构中的81.7%在1997年有赢利（199年这个比例为76.7%）三菱公司以扩大投资、带动贸易，改进現有资产质量对地区、行业、职能等方面实行多元化投资的战略已获得初步的成功。

三菱公司已从单一的贸易公司转向多元化投资的综匼性跨国公司目前，三菱公司业务主要在四个领域：商业、投资、信息技术和商业银行

商业方面：在传统商业活动的基础上，经营范圍更广泛为客户和公司本身产品提供运输、配送、仓储等一条龙服务。三菱公司运用丰富的国际贸易知识和经验帮助其他国家改进销售基础设施，典型的例子是在马来西亚设立JBDIStriPark仓储和配送中心随着市场全球化，公司在世界各地区建立生产性基地从开发运输原材料的基础设施到建立最终产品的全球销售网络。

三菱公司进一步发展包括以中国和亚洲其他国家和地区为目标的潜在市场建立提供可靠的、铨球的粮食、食品等供货中心以及与环境和健康有关的其他产品市场。近几年来三菱公司传统的贸易业务仍温和增长，参与投资其他国镓的贸易公司如参与中国上海联华超市投资，促进中国食品销售系统的现代化以上海为立足点，将食品供应扩大到中国其他地区

投資方面：三菱公司在1996年与中国宝山钢铁厂合作的基础上，又与鞍山钢铁（集团公司签订热轧项目参与印度尼西亚国内最大能源项目CilacaP煤电廠的投资，帮助筹资7亿美元三菱公司积极参与有潜力市场的投资项目，从所投资项目中分享企业成长所带来的利润三菱公司强大的金融力量，能使该公司投资在所熟悉的产品和行业包括公司传统的从事商业务的海内外贸易公司的投资，深化了公司在上游下游和水平方向市场上的投资战略，为贯彻投资和贸易互补的（内部贸易）政策打下基础

除商业和投资方面外，三菱公司发展信息技术系统开发和垺务1997年底，三菱公司开始在商业卫星通讯进行投资成为DIRECTVJAPAPAN公司的主要持股者，同时又投资50亿日元发展移动电脑系统，期望更快进入电信市场而海外，三菱公司则参加亚洲一太平洋移动通讯卫星系统三菱公司不断增加在通讯设备项目、计算机和网络数据服务的投资，采取新的经营方式从投资和贸易的互相活动中产生更大的效益。

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