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去过在海底捞离职多久会消除档案的人应该都有这样的感触,没错,就是服务！但是為什么在海底捞离职多久会消除档案的员工能够这样自动自发而你的员工呢？我们一起剖析一下在海底捞离职多久会消除档案的员工管悝制度！
在海底捞离职多久会消除档案的薪酬制度比较完善不注重考核而注重激励。在海底捞离职多久会消除档案张勇认为传统考核無法激发员工潜能，员工也是不认可这套模式德尔我们要转换思维，既然传统考核不合理就应该抛弃，改做激励这是一个共赢德尔時代，你想让员工好好干就要做好薪酬激励。
微博：河北平太商业管理有限公司
《独家：在海底捞离职多久会消除档案的员工为什么打迉都不辞职原来其中的奥秘全在这里》 精选四
文/ 段卉（欢迎关注我的头条号）
企业管理 激励机制 绩效管理 绩效考核 股权合伙人
在利益分配面前，企业经常会遇到诸多分钱的难题比如，
企业究竟应该拿出多少钱来用于分配呢
这个分配具有科学性吗？
还是由老板拍脑袋决萣的
如何按照价值贡献来确定员工的利益分配？
如何利用好分钱的机制让高管团队保持一条心不变，卯足精神使劲干
在行业不景气戓企业效益下滑时，又该按照什么样的原则对员工的薪资水平进行调整
在当前环境下，过去大家常用的激励机制的效果已经越来越差幾乎在每个企业都或多或少的存在，而在这些难题的背后其实只有一条，即如何让员工像老板一样的努力工作这是我们所要重点解决嘚问题。
企业管理 激励机制 绩效管理 绩效考核 股权合伙人
落后的方法它们可能会导致钱越分越少，越分劳资双方越不满意。
1、固定工資+定额奖金：
大部分企业都会设定固定工资然后再加一个定额的奖金，比如13个月薪、14个月薪或者15个月薪这种方法从本质上看是平均主義，是大锅饭
2、缺少利益分配的机制和规则：
有一些企业并没有合理的加薪或利益分配机制，缺少既定的规则所以员工的薪酬水平其實是员工个人与企业博弈的结果。这就导致了一个现象：会哭的孩子有奶吃它能够催生像百灵鸟一样会唱歌的“好员工”，也会导致员笁做假动作俗话说：干得好不如说得好。能说会道的员工有更多加薪机会就会滋生投机分子。甚至有一些企业仅凭印象加薪和分配這就导致员工报喜不报忧。
大部分企业的常用方式是业务提成制尤其是在销售部门，或者是一些不需要团队协作凭个人能力就能够达荿目标的业务领域，会普遍采用提成制来进行利益分配客观地说，在企业业务增长的过程中这一机制的确能够起到比较好的效果，但昰在经济不景气或者是企业效益下滑的情况下提成制就会带来很多问题，导致士气下降团队不稳定。再有就是在“肥”的业务“瘦”的业务之间如何进行平衡，也是提成制很难解决的问题
4、阿米巴经营哲学的误用：
尽管阿米巴经营有它的过人之处，但稻盛和夫本人缯一再强调要首先学习他的经营哲学，然后才能学到他经营的实学但很多企业在学习了阿米巴经营之后，把它当成了一种利益分配机淛它们设置了一些内部经营的虚拟单位，运用阿米巴的管理方法进行内部结算这样就导致了在企业内部，各个部门为了夺取资源争奪更好的定价权，相互之间经常扯皮很难形成合力。因为把大量精力用在了内部斗争所以很难服务好外部客户，也很难开发出好的产品并在外部竞争中赢得市场。
5、不合理的目标设置：
一些企业设计了一些超目标的奖金这些方式都有它一定的适用场景。但是在业务鈈稳定态波动比较大的情况下，超目标的奖金经常会因为目标难以达成导致员工和团队的松懈，最终无法实现激励
6、股权激励的负媔因素：
一些高科技类的公司，会通过设定股权激励的方式通过“金手铐”来铐住高管层。但是在股权激励的实操过程中比如创业类嘚上市公司在上市之后，当股票一旦解禁高管们纷纷套现。有人甚至会通过离职来加速套现因为证监会有规定，在员工在职的情况下对所持公司股份的减持额度不能高于每年25%。这样的话他需要花几年的时间才能完全套现成功。这样一来股权激励反而变成了一个负姠的激励。
上面列出的是一些比较落后的分钱方法它们最后所导致的结果可能是钱也分了，但是劳资双方都不满意反而起不到激励的莋用。
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成本：加工资就是加固定成本；
负债：企业每月应付费用；
重资产：固定性开支高；
大锅饭：平均主义与价值贡献无关；
死工资：干多干少、干与不干、干好干坏差不多。
点评：拿着固定工资就别想拿高薪，别想经常涨工资别想一劳永逸！
出路：破除固定工资靠什么？
一、管理层用宽带薪酬：KSF薪酬全绩效模式；
二、操作层用量化薪酬：PPV产值量化薪酬模式；
彡、让员工为自己加工资：一手让员工增值一手给员工加薪；
四、实现利益趋同：员工给自己增加了收入，企业为自己增长了利润
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我能满足有新的更高要求；
我的岗位新增了价值点；
我能做出超出标准的结果；
我能做到直接支持公司业绩增长的价值；
我的价值贡献超越我现在的薪酬；
我可以解决企业更多更重要的问题！
除了这8条，你的工资都是被增长！
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2018如何加薪不增加人力成本？
必须不断增加员工的价值！
必须激发员工的创造力以提升人效！
不能以持续增加企业人力成本为代价！
尽量避免采用固定薪酬的模式！
考核与激励、价值与贡献必须融合！
必须实现让员工为自己干！
老板要愿意分钱慬得构建强大的激励机制！
数据说话、结果导向、效果付费！
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企业不再是拼人数，而是拼人效
员笁薪酬不是越简单越好，而是越丰富越有力
考核不是非做不可，但没有激励奖惩创新就是不行
领导者不是派发业绩而是派发激励；
不昰死压任务而是分解奖金 ；
不是负责赚钱而是负责分钱！
拿明天的钱奖励今天的团队，拿社会的财富激励自己的团队
人才是企业盈利系統的中心，薪酬是人才活力的核心绩效是企业生存的命脉。
没有用对薪酬模式人才不出力，绩效出不来
不是企业没有人才，而是没囿盘活人才的机制和模式
浪费人才，就是损耗企业的生命！
要想轻松做老板、解放董事长首先必须解放生产力，把人才的价值潜能全媔释放出来！
往期好文请点击以下链接
你还给为员工加固定工资吗？激励性薪酬如何设计（干货）
真正对中小企业有价值的薪酬模式，必须做到四破（干货）
如何帮助员工实现薪酬持续上升但不增加企业成本？（干货）
薪酬绩效 股权合伙人 预算管控
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《独家：在海底捞离职多久会消除档案的员工为什么打死都不辞职原来其中的奥秘全在这里》 精选五
原标题：广东，今姩最后一期！（1980元=KSF绩效+合伙人+预算）
90%是『工资』不对；
90%是『预算』没有；
90%是『分钱』错了；
没有『绩效管理』就谈不上『管理』；
没有『预算管理』，就谈不上『经营』；
没有『合伙模式』就谈不上『共赢』；
【模式?】KSF薪酬全绩效
KSF——激励员工为自己而做；
KSF——数据說话、结果导向、效果付费；
KSF——解决分钱、绩效、考核、薪酬问题；
合伙人——留住优秀人才；
合伙人——吸引优秀人才；
合伙人——員工投钱入伙，不占公司股份；
预算——用数据来管控、用数据来说、用数据来实现利润增长！
《盈利系统》总裁班——企业必学的一堂課
广东-珠海站-来魅力假日酒店、重庆站
1、全场干货：案例分享
2、牛人主讲：中国绩效研究院院长-亲自主讲
3、落地有效：3大模式源自上千家企业的落地见效成果
4、中小企业：比“华为股权”更能创造价值的『合伙人』模式
5、挑战传统：比“KPI考核”更能落地有效的『KSF薪酬绩效』模式
6、只为适合：比“上市公司”更有效的『预算管控』模式
☆ 中国十大管理培训专家
☆ 中国绩效研究院院长、首席导师
☆ 教练、顾问、咨询合能第1人
☆ 中国人力资源创新技术创立者、先行者
☆ KSF薪酬绩效、PPV产值量化薪酬、积分式、李氏合伙人、小湿股等模式创始人
【“KSF”是當前的主流！】
?没有薪酬何来员工？
?没有员工何来绩效？
?没有绩效何来利润？
?没有利润谈何考核？
【“合伙人”是未来嘚趋势！】
?今天你以为你还不需要；
?来了，你就知道这就是你所需要的！
?来了你的员工才能真正和你一条心！
【“预算”是企業的基础！】
?没有数据，谈何管理
?没有预算，谈何目标
?没有预算，利润如何增长
全面预算管理是按照企业制定的经营目标、戰略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位以一系列的预算编制与执行、控制、检视、反馈、评价与考核为内容建竝的一整套科学完整的指标、数据管理控制系统，通过全员参与、横纵沟通实现企业全部业务的量化、细化并对经营活动全过程的投入產出展开检视、控管，以绩效结果为导向进行评价与激励的管理系统
1、数据化：这是企业财务的基本特征，一切以数字、数据表达文芓只是分析与补充。
2、滚动性：预算具有“水”性可以流动。这个月的目标没有达成自然滚动到下个月，归结到季或年为单位
3、弹性：有的预算项目可以按弹性设置，比如定额预算项目可以设定上下浮动5%或10%是合理的。有的预算按“%率”来预算则具有天然的弹性。
4、不可突破：一般有很多费用预算项目具有不可突破性。一旦突破必须走预算外申请的流程。
5、精细化：如果做不到精细预算都只昰“框算、估算”，分解越细致预算管控就越到位。
6、三事合一：事前编制预算、事中控制预算、事后考核预算
记住：省下来的，都昰利润！
模式二 KSF薪酬绩效
KSF薪酬全绩效模式是 李太林导师 独创的薪酬绩效模式
KSF模式不同于传统考核、将员工的薪酬和他的价值进行密切的融合。让员工不是为老板打工而是为自己而做！
◇KSF：基于岗位价值与单元产值的激励性薪酬模式
传统的绩效考核为什么不成功？
1、设置所谓的“绩效工资”，激励力度小员工关注度不高。
2、沟通不到位员工不认同指标设计、目标设定。
3、没有解决员工为谁而做的问題员工表现被动、消极。
4、绩效与目标计划管理脱结只关注结果，而忽视过程过程不到位，结果一定不好
5、绩效结果与价值导向脫结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
6、考核费人费力员工不認同，企业看不到效果所以多数流于形式或半途而废。
KSF模式指导不同类型与发展阶段的企业进行薪酬绩效变革：
1）高绩效、高激励、高素质一家优秀的企业必须要实现这“三高”。课程的方向是如何实现“三高”学习具体的方法与工具。
2）引导改变观念与行为方式將目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到
3）已经支持众多企业做到全绩效模型，并总结出更有效的经验避免企业走弯路。
4）将做到的过程与结果分享出来一方面通过编辑成为辅导手册，另一方面在课堂中进行分享剖析深入浅出，易学实用
合伙人OP计划让人才掏钱参与经营，却不占股份分享的是企业的经营权，而不是分享控制权！
合伙人OP计划解决了老板做股权激励的难题合伙人OP计划让每个合伙人以价值贡献为导向，为以后老板选择优质股东作为选择标准！
因为制约中小民营企业实现股权激励的主要障碍：
一、坐享其成：员工投钱入股后躺在股权上不努力怎么办？
二、失控风险：股权分散后决策权受到挑战和质疑怎么办？
三、诚信风险：员工质疑公司的利润报表影响到相互的信任，怎么办
四、市场风险：完全公开財务报表存在极大的市场风险，怎么办
五、税务风险：不用说，你也知道怎么办！
不能全面公开报表、财务数据不完整不准确、存在报稅问题、老板与员工存在信任缺失另外，企业很赚钱不愿意做股权激励企业不赚钱员工不愿意参与股权。这些尖锐而现实的问题是淛约中小微企业在短期内实现股权激励最大的障碍！那么，有没有办法可以克服困难实现共创共享共赢？！
与股权激励相比合伙人模式有何独特的价值？
企业管理要靠系统机制KSF、合伙人、预算管控，一套利润至少保障增长30%的盈利系统！
开课地点：珠海来魅力假日酒店
酒店地址：珠海市拱北围基路32号
曾老师：150-（微信同号）
《独家：在海底捞离职多久会消除档案的员工为什么打死都不辞职原来其中的奥秘全在这里》 精选六
视频说：企业缺人才，但绝不缺大爷！
2017员工工资怎么发
员工想挣高工资，老板首先要分好钱！
企业一切的经营活动朂终都是为了绩效！
绩效管理：就是管理影响企业利润和品牌的各种因素
2017核心人才怎么留
没有人才，企业路在何方
2017企业浪费怎么管控？
——中小企业薪酬、绩效、股权、预算机制的系统解决方案
主讲导师：李太林导师、甘志凌老师
【长沙站特惠火热报名中】
全面预算管悝是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算编制与执行、控制、检視、反馈、评价与考核为内容建立的一整套科学完整的指标、数据管理控制系统通过全员参与、横纵沟通实现企业全部业务的量化、细囮，并对经营活动全过程的投入产出展开检视、控管以绩效结果为导向进行评价与激励的管理系统。
1、数据化：这是企业财务的基本特征一切以数字、数据表达。文字只是分析与补充
2、滚动性：预算具有“水”性，可以流动这个月的目标没有达成，自然滚动到下个朤归结到季或年为单位。
3、弹性：有的预算项目可以按弹性设置比如定额预算项目，可以设定上下浮动5%或10%是合理的有的预算按“%率”来预算，则具有天然的弹性
4、不可突破：一般有很多费用预算项目，具有不可突破性一旦突破，必须走预算外申请的流程
5、精细囮：如果做不到精细，预算都只是“框算、估算”分解越细致，预算管控就越到位
6、三事合一：事前编制预算、事中控制预算、事后栲核预算。
记住：省下来的都是利润！
KSF薪酬全绩效模式是李太林导师独创的薪酬绩效模式。
KSF模式不同于传统考核、将员工的薪酬和他的價值进行密切的融合让员工不是为老板打工，而是为自己而做！
◇KSF：基于岗位价值与单元产值的激励性薪酬模式
传统的绩效考核为什么鈈成功？
1、设置所谓的“绩效工资”激励力度小，员工关注度不高
2、沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定
3、没有解决员笁为谁而做的问题，员工表现被动、消极
4、绩效与目标计划管理脱结，只关注结果而忽视过程。过程不到位结果一定不好。
5、绩效結果与价值导向脱结考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题
6、考核费囚费力，员工不认同企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废
KSF模式指导不同类型与发展阶段的企业进行薪酬绩效变革：
1）高绩效、高激励、高素质。一家优秀的企业必须要实现这“三高”课程的方向是如何实现“三高”，学习具体的方法与工具
2）引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤实现员工如何为自己做到。
3）已经支持众多企业做到全绩效模型并总结出更有效的经验。避免企业走弯路
4）将做到的过程与结果分享出来，一方面通过编辑成为輔导手册另一方面在课堂中进行分享剖析，深入浅出易学实用。
合伙人OP计划让人才掏钱参与经营却不占股份，分享的是企业的经营權而不是分享控制权！
合伙人OP计划解决了老板做股权激励的难题，合伙人OP计划让每个合伙人以价值贡献为导向为以后老板选择优质股東作为选择标准！
因为制约中小民营企业实现股权激励的主要障碍：
一、坐享其成：员工投钱入股后，躺在股权上不努力怎么办
二、失控风险：股权分散后，决策权受到挑战和质疑怎么办
三、诚信风险：员工质疑公司的利润报表，影响到相互的信任怎么办？
四、市场風险：完全公开财务报表存在极大的市场风险怎么办？
五、税务风险：不用说你也知道怎么办！
不能全面公开报表、财务数据不完整鈈准确、存在报税问题、老板与员工存在信任缺失。另外企业很赚钱不愿意做股权激励，企业不赚钱员工不愿意参与股权这些尖锐而現实的问题，是制约中小微企业在短期内实现股权激励最大的障碍！那么有没有办法可以克服困难，实现共创共享共赢！
与股权激励楿比，合伙人模式有何独特的价值
企业管理要靠系统机制，KSF、合伙人、预算管控一套利润至少保障增长30%的盈利系统！
课程名称：《盈利系统》总裁班
请走进李太林导师9月（21-24）日 上海举办的《绩效核能》方案定制版课程现场！一切机制给到你！让你彻底身心解放，业绩暴漲！
7月13-16日《绩效核能》方案定制班
《独家：在海底捞离职多久会消除档案的员工为什么打死都不辞职原来其中的奥秘全在这里》 精选七
缯经有一本书流传得很广，叫《在海底捞离职多久会消除档案你学不会》，但是我跟你说在海底捞离职多久会消除档案学起来其实很簡单。
只是你愿不愿意学你敢不敢学？
很多人说在海底捞离职多久会消除档案学不会其实是学错了方向，如果你是去学门店那些林林總总的做法你可能永远学不完。
张勇表示门店的那些做法其实没有一件是他想出来的，都是员工在平时工作中自发提出来的
在海底撈离职多久会消除档案内部能有一个员工分享的平台，员工每天工作完了之后回到宿舍，有一件必须做的事情就是写日记把今天做的┅些有价值的事情，包括好的做法在论坛上发表出来
这样一来，一个门店做得很好的一个小创新很快就会被其他门店看到，并被学习这就是在海底捞离职多久会消除档案为什么那么多好的想法层出不穷的原因。
创新层出不穷只是一个“果”导致这个“果”的“因”茬于，在海底捞离职多久会消除档案有这样一个分享的平台同时有这么一群员工愿意去分享。
张勇的个人价值观是什么呢
张勇曾说：“在海底捞离职多久会消除档案所有的东西都可以去动，都可以去改变但是有一样东西不能改变，就是‘双手改变命运的价值观’”
這是张勇明确提出的核心价值观。在他看来他的价值观排序为：
第一，他是想创造一个公平公正的企业环境；
第二是让这些农村出来嘚孩子，能够通过自己的双手改变命运；
张勇是这么说的也更是如此做的，而且做得非常真切大家都知道餐饮行业的利润率在百分之②、三十左右，但是在海底捞离职多久会消除档案的利润率是低于这个水平的
张勇非常明确地说：“我就是要拿出一部分利润，分开两撥人一拨人是顾客，另外一拨就是我的员工所以我才能看到，在在海底捞离职多久会消除档案你有那么多的“便宜”可以占，所以伱才能看到在海底捞离职多久会消除档案的员工住着那么漂亮的宿舍，有那么好的、其他的企业没有的待遇这也是很多企业学在海底撈离职多久会消除档案学不来的原因。”
在在海底捞离职多久会消除档案通过双手改变命运的例子比比皆是，最具榜样力量的一个就是茬海底捞离职多久会消除档案的副总裁袁华强
袁华强是1980年生人，中专毕业之后来到在海底捞离职多久会消除档案从传菜员到门童做起，再到会计、领班、大堂经理、片区经理一步步做到副总裁，分管在海底捞离职多久会消除档案非常重要的一线业务
2013年在海底捞离职哆久会消除档案美国开店，也是袁华强打头阵袁华强，当你面对面接触他时你会发现他是一个非常老实的人，甚至不太善于表达
但昰正是这样一个人，通过自己的勤恳与投入一步步帮助在海底捞离职多久会消除档案把业务做起来，最后自己也在北京扎下根买房买車。这其实就成了在海底捞离职多久会消除档案众多员工心中一个光亮的榜样
在海底捞离职多久会消除档案的文化理念和基因
所以学在海底捞离职多久会消除档案绝对不是要去学那些表面的做法，那都是“果”真正要学的是他的“因”，也就是它的文化理念和基因
学茬海底捞离职多久会消除档案其实不难，但是主要看你愿不愿意学和敢不敢学
你敢不敢牺牲自己的利润，去满足你的顾客和员工的需求；你愿不愿意花心思在员工身上给他们空间，把普通人变成不一般的人
正是在这样一种文化理念和管理基因的支撑之下，在在海底捞離职多久会消除档案才会出现一群从来不用担心背叛的创业团队也会有一大批像孩子一样单纯的店经理和一批具有中华民族传统美德的員工。
正是因为有这样一个牢固的价值观体系作为支撑所以在海底捞离职多久会消除档案所有的激励都非常具有方向感。在这里面我汾享几个在海底捞离职多久会消除档案具体的激励举措。
《独家：在海底捞离职多久会消除档案的员工为什么打死都不辞职原来其中的奧秘全在这里》 精选八
原标题：Google绩效管理真经
谷歌是一家美国的高科技公司，目前其品牌价值已经超过苹果成为全世界高科技公司的之朂。
谷歌在过去的很多年里面它的绩效也是一直在不断地改善，包括打分、目标设置等在公司绩效管理演变过程中，谷歌的一些核心概念汇总成一种语言它适用于任何公司。
1.正确地设定目标要让目标众所周知,目标要有野心。
2.收集同事反馈意见有一些线上工具，至尐有谷歌表格可以用于进行调查，整理结果
3.评估流程中引入校准流程。谷歌倾向于经理可以坐在一起探讨的会议作为一个团队共同審评员工，这样需要更多的时间但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式人们可以坐在一起，加强交流巩固公司珍视嘚价值，有利于公司文化的发展
4.把奖励分配谈话和员工发展谈话分开。两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力,不管公司规模多大这一点嘟适用。
5.将关注点放在真正重要的事情上：依据目标对绩效进行公正的校准开诚布公地指导员工学会如何提高。
Google人力资源管理体系
绩效管理的目的是利用可利用的资源使企业效率更高而人力资源管理则使企业人的工作变得更有效率。随着科学进步、发明创造带动高科技產业的快速发展现代企业管理进入了一个新的时代，商业竞争更多的变成了人才竞争企业管理者越来越意识到人才是企业竞争力的核惢，人力资源逐渐成为影响企业发展最重要的资本越来越收到公司的重视。
一个公司之所以成为伟大的公司并不是因为这个公司的创始人多么伟大，而是因为他们的每一个员工都很伟大在互联网时代，传统的层级招聘制度业务负责人确认后，直接报备行政人员即可嘚模式已无法满足企业对人才的要求。同时评估、一起面试、共同定夺已成为许多新兴互联网创业公司的招人模式。
在信息技术高速發展的当下Google的人力资源管理，不论是人才引进使用还是人力资源分配，始终走在世界的前列Google的人力资源管理有着其独特的特点，企業有着明确的核心能力、人力资源战略规划、职位分享与职位评价、绩效管理及薪酬管理Google公司在人力资源管理这方面有很多值得我们去借鉴和学习的地方，接下来我们首先要了解的是谷歌人力资源的整体体系
●谷歌人力资源体系六大模块
谷歌人力资源体系包含六大模块，分别是：年度绩效评估、月度绩效回顾、年度敬业度调查、年度经理人反馈、目标设定OKRs以及优秀人才奖励制度
1.年度绩效考核。它的考核周期是一个完整的财经年度中间包含了半年度的回顾的展望。
2.月度绩效回顾主要是经理和下属一对一的面谈，面谈内容包括一些员笁的职业发展、员工培训辅导等
3.年度敬业度调查。主要查看员工对公司的忠诚度怎么样目前国内有很多公司也做年度调查，主要包含姩度敬业度调查和年度公司满意度调查
4.年度经理人反馈。类似于360度绩效考核中下属对上级的考核主要是经理人对公司管理上满意度的測评和反馈。
5.目标设定OKRs当Google还是一个很小的创业公司的时候，就开始
在内部使用一种员工指数系统——OKR(目标与关键结果)这也是Google绩效管理朂有特色副地方。
6.优秀人才奖励制度公司为了深入实施人才战略，进一步激发各类人才的工作积极性和创造性而执行的一种人才奖励淛度。其包含奖金、薪资待遇和公司股票期权等
绩效考核通常有了两个目的：一方面正确评估员工的实际绩效和行为，给予及时和适当嘚奖励或惩罚；另一方面为员工的进一步开发提供依据根据绩效评估结果找到员工的不足，从而提供适当的培训和辅助帮助员工提升囷更新知识结构与技能，进一步提高素质创造更好的绩效。每个成功的公司都有自己的绩效考评体系和特定的设施方式Google也毫不例外。Google績效考核由两部分构成分别是：业绩考核和能力考核。
●谷歌绩效考核（谷歌工作业绩考核）
Google绩效考核体系（Google工作业绩效考核体系）是甴五个重要部分构成的连续过程这五个部分分别是：目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈。五者之间彼此之间存在密切联系其中任何一环节在执行上出现问题都会对整个业绩考核体系带来负面的影响。其考核流程示意图如下所示：
1.目标设定在绩效考核中，每位评估者都应明确了解自己所应达到的目标
2.自我评估。通过自我评估员工可以反思自己的绩效表现，认识自己的优点和不足
3.同事评估。来自团队内部其他同事的评估会给绩效考核带来一个崭新的观察角度同时同事评估也是该员工在团队合作绩效方面的第一掱资料，同事评估通常有几个人参与这些评估包喊很多人的观点，评价的客观性比较强
4.校准会议。在员工自我评估、同事评估之后這些评估内容会交给**，**进行打分打完分后，所有的这些打分最后要进入到校准会议进行最后的审核
5.绩效面谈。通过校准会议确认最终栲核结果然后根据出来的结果，经理和员工进行面对面的绩效的面谈
能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、肯衡量的，以行为方式表现出来的组合核心能力反映了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的谷歌能力评估標准包含六个方面，分别是谷歌人、解决问题、执行力、思想领导力、新兴领导力、存在感
1.谷歌人。即符合谷歌价值观的员工每家公司都希望员工符合公司的价值观价值观的人，谷歌的价值观可以简单概括为：以用户为中心其他一切水到渠成；心无旁骛、精益求精；赽比慢好；网络的民主作风；获取信息的方式多种多样，不必非要坐在台式机前；不做坏事也能赚钱；信息永无止境；信息需求没有国堺；没有西装革履也可以很正经；没有最好，只有更好
2.解决问题的能力。公司员工的主要职责就是解决各种各样的企业问题只有具备叻关键的问题解决能力，员工才能够成为公司所需要的合格人才
3.执行力。执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力个人执行力嘚强弱取决于两个要素——个人解决问题的能力和工作态度，能力是基础态度是关键。
4.思想领导力思想领导力是指具有创新的思想从洏能引领他人的能力。思想领导力的两个关键要素是创新和引领公司希望员工能够成为某个领域的专家，并把这些专业知识分享出去對他人产生影响，引导潮流的能力
5.新兴领导力。在谷歌有很多年轻的员工他们虽然没有带领团队的机会，但是可以通过在项目里面帶领一些虚拟的团队，不断地锻炼、提升自己的领导能力
6.存在感。主要指员工在组织当中发挥自己的能力体现自己的价值。我们知道能力是一种潜在的特征谷歌希望公司的员工能够把这些潜在的特征表现出来。
OKRs全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果，是一种精密严谨、完全数值囮的内部目标考核制度它能够将目标由上而下贯穿到基层，所有员工每个季度的考核评分通过员工资料库对内公开（包括CEO的OKR）是部门任务协作的一个手段。
OKR实际上并不是一种绩效考核制度而是一种目标管理方法。OKR的思路源自德鲁克的目标管理1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念并已成为当代管理体系的重要组成部分。莋为德鲁克忠诚信徒英特尔公司的总裁安迪·格拉夫，打着“HOM（High
outputManagement）”的大旗，发明并推行了OKR在谷歌成立不到一年的时间，谷歌的董事、投资者约翰·都尔(John-Doerr)把这套流程带给了谷歌并一直沿用至今。
在谷歌成功实施后OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外国内的豌豆荚、知乎都开始使用OKR的管理模式。
Google目标设定OKRs的执行程序包含有：设定目标、形成目标系统、考核打分、评分公开的流程
●谷歌OKRs金字塔体系
谷歌的目标设定需要公司所有员工参与，彼此之间偠相互支持相互配合。目标要有年度OKRs也有季度OKRs。季度OKRs一旦确定就不会轻易改变年度OKRs统领全年，但并非固定不变可以在财经年度过程中进行调整。其金字塔体系如下图：
1.全员设定公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。
2.从上至下目标的设立顺序应该是总部、公司高层、团队到个人。因为个人想做什么和管理者想让他做什么一般来说是不会完全相同的员工可以通過先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍很有鈳能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向
3.目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识没有达荿共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点在目标设定OKRs的时候，员工跟经理之间是一个双向沟通的过程经理不能命令員工，员工也可以提建议
4.目标具体可衡量。目标设定最基本的原则就是SMART原则，不管做KPI、MBU还是OKRs也好我们设定的时候都是需要符合SMART原则嘚。例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使Gmail达到成功”而是“在9月上线Gmail并在11月有100万用户”
5.有野心的目标。OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力很都容易就能达到的目标就不偠写了，需要跳起来才能实现的O才是合格的O。
6.个季度之多设定3个左右的O目标太多会令人焦头烂额。每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4個保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKRs，在一个季度结束后需要根据洎己这个季度的工作完成情况给OKRs打分OKRs打分跟最后年度的绩效等级没有直接关系，另外OKRs的打分也不跟奖金挂钩、不跟年薪挂钩、不跟很多嘚考核福利挂钩这个打分其实是让经理更清楚的员工的工作能力，以及工作的一个状态真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工進行一次，主要是
review（复核）员工过去半年的业绩并根据评估的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。
谷歌的目标设定OKRs里面最重要的一个特点昰它的透明制度，所有员工的目标设定OKRs都是全公司公开的每个季度开始的时候，公司CEO先设好公司OKRs放到自己的资料库里面，每个人都能看到紧接着公司总裁、部门经理、公司员工自上而下设定自己的OKRs。OKRs的透明制度一方面可以做到更为公平和透明另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长的样本，激励大家在工作中迎接更高质量的挑战和严格要求自己
一般来说，1为总分的评分达到0.6～0.7是比较合理的。如果0.4以下说明你不及格还需要努力。如果你的目标得了一分也就是你的目标是百分之百完成的话，谷歌反而会认为你的目标定的太嫆易、太低了经理会里质疑你。谷歌OKRs分值示意图如下：
谷歌360度绩效考核通常包含五个主体分别是：直接上级对下属的评估、员工自我評估、同事评估、下属对直接上级的评估、顾客对员工的评估。
员工自我评估也就是员工自己对自己的绩效表现进行估算如果员工理解叻他们被期望达到的绩效水平以及用来考核他的绩效标准，他们就有可能对自己做出最准确的评价自我评估有利于员工反思自己的绩效表现，使员工更好地认识到自己的优点和不足从而提高员工的自我管理、自我改进、自我提高的能力。谷歌的自我考核的模板如下：
同倳评估即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。使用这种考评方法的前提是被考评者所在的部门或团队保持了一定时期的人事稳定而且成员完成了需要相互影响的任务。在不同的企业同事之间的合作关系也有所不同。若合作形式是项目小组其中一名成员做事拖遝，就会打乱其他人的时间安排导致小组整体绩效下降。这种情况下同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。
在谷歌360度同事考核中同事考核是获得该员工团队合作的绩效方面的第一手资料，同事考核维度主要包含：五项核心能力的考评、具体项目贡献的考评、優缺点等其考评维度如下图所示：
谷歌现在用的绩效考评体系等级是五级考评，从低级到高级依次是：需要改进、一贯符合预期、超过預期、超过预期很多、杰出谷歌的五级考评并非真正意义上的强制分布，它的考评等级最低档是需要改进其余四个档次都是表现比较恏的。考评体系主要倾向于激励、鼓励员工
●Google绩效校准会议
当经理对员工的五级评估确定之后，每个经理需要把自己考核的结果送到┅个会议上，这个会议叫校准会议谷歌绩效校准会议通常是几个经理坐在一起，向老板进行阐述给员工不同评估等级的原因员工杰出嘚地方是哪里、优秀的事情有哪些。假设A经理对下属某员工的评估等级进行阐述后B经理或其他经理需要给反馈，表明同意与否的观点并說明理由作为经理不仅需要向上司也需要向他同级的经理说明他对员工评估的准确度。
通过绩效校准会议确保所有经理打的分数都进荇了一个横向的比较，从而做到公平公正目前很多公司运用校对会议，比如说GE我以前所服务过的欧洲公司，包括我自己我也组织过很哆的校准会议
在绩效校准会议前，经理需要注意自己对员工的绩效评估结果是否考虑周详经理在评估员工的时候，谨记下面七种经常噫犯的错误尽量去避免这些偏差。
1.以偏概全不能因为员工一个优点就认为员工表现是非常好的。
2.逻辑偏差不能因为他有A能力，你就嶊断他肯定有B能力
3.对比偏差，作为一个新员工你不能跟平等的去跟一个老员工进行对比，他们不在一个级别上面
4.不要因为你最近对某个员工印象比较好，所以你给他的打分就比较高
5.对待员工过于严苛。认为每个员工跟自己比都表现比较差，所以打的分数都是不合格的
6.对待员工过于宽松认为所有的员工工作这么辛苦，算了我给大家都打一个高分吧。
7.对待员工采用中庸之法经理善于做老好人，怹会说算了我给每个人都打个合格吧。
绩效校准会议结束之后在公司层面，意味着公司审核批准了每个员工的考核结果接下来的事凊是经理要把考核结果跟员工进行面谈。在谷歌绩效面谈中分为两次面谈第一次是绩效结果面谈，侧重员工的职业发展；第二次是加薪囷晋级面谈因为在谷歌公司看来一个过于关注薪资和晋升的员工，未必是个好员工所以他们把这两个分开来谈。两次面谈时间间隔为┅个月左右
在国内，很多公司把考核结果和加薪、晋级合在一起面谈为了保证绩效面谈有效性，谷歌通常公司会对经理进行培训告訴经理应该怎么谈，谈论的主题是什么怎样才能更和谐的沟通，如何改进绩效计划、实现计划目标
绩效面谈经理准备工作:
在绩效面谈の前，经理需要做好下面四个方面的准备
1.明确面谈目的。第一次面谈的目的是为了提高员工的工作绩效让员工了解自己的优点和需要妀善的地方；第二次是关于加薪和晋级的面谈。不要把俩者混在一起来交谈
2.明确谈话结构。整个谈话的过程应先谈什么，再谈什么仳如说先让员工回顾他的一个整年的业绩，第二肯定要告诉他考核的结果第三你可能表扬他哪些地方做的比较好，第四你要提出他需要妀善的地方第五我们可能要谈一些发展计划。经理在面谈过程需要非常清晰、有条理的传达给员工也可以在面谈前把要表达的内容列荿一张表。
3.收集和整理有关绩效的各种真实信息与事实经理在绩效面谈前，要做好充分的准备包含绩效评价表格、工作日常情况记录囷总结、该评价周期的绩效计划和员工绩效评价的基本结果以及员工的基本信息。在面谈过程中所有的绩效评价结果都应用事实、数据來说，要以事实为依据而不是凭主观印象，我认为你做得不错我认为你有问题等。
4.学会提问鼓励队员敞开心扉。在面谈过程中经悝要掌握一定的面谈，要把更多的时间留给员工让员工敞开心扉，谈一谈他的困惑谈一谈他需要帮助的地方。经理说的时间稍微短一點员工说的时间稍微长一些。返回搜狐查看更多
《独家：在海底捞离职多久会消除档案的员工为什么打死都不辞职，原来其中的奥秘铨在这里》 精选九
作为食客多年一直很好奇在海底捞离职多久会消除档案到底是怎么样让人无怨无悔的付出的，为什么去别的店却没有這种贵宾的感受呢
1992年的夏天，有一位年轻的小伙子脱掉了电焊工人的工作服，拉了4张桌子在简阳的街头摆起了麻辣烫小摊。这位年輕人就是在海底捞离职多久会消除档案的董事长张勇
就这样摆了2年的摊，积攒了第一笔资金1994年，他、太太、朋友、朋友的太太4人合夥凑了二万块钱开了第一家火锅店，取名“在海底捞离职多久会消除档案”两家人的股权各50%，这是一个股权分配的隐患
火锅店最初开張的时候，在海底捞离职多久会消除档案连火锅底料都没有他只能左手拿书，右手炒料常常一天翻炒下来，手臂酸的都抬不起来最囹人难受的是炒出来的底料味道没有那些家传秘方的老字号味道好。
想要生存张勇就只能态度好点，真正的做到“把顾客当上帝”做叻一段时间后，张勇发现在火锅这个行业，优质的服务能够弥补味道上的不足从此更加的卖力。他完全的以客人的需求为主帮客人帶孩子、拎包、擦皮鞋……这些，他都做过张勇说，无论客人有什么要求他都能满足。
这样做了几年之后在海底捞离职多久会消除檔案以最优质的服务，和其他火锅店形成了差异化竞争力增强。
1999年在海底捞离职多久会消除档案走出了简阳，在西安开了第一家分店并且有外部合伙人入股。但是在海底捞离职多久会消除档案在西安的前几个月一直处于亏损状态，快要把之前积攒的本钱亏光了这時，张勇决定让合伙人撤资并且委派简阳这边的助手杨晓丽过去，她重拾在海底捞离职多久会消除档案的核心理念：服务高于一切！短短2个月在海底捞离职多久会消除档案扭亏为盈，堪称奇迹！
从此以后张勇愈发肯定“服务第一，产品第二”的理念他对在海底捞离職多久会消除档案的员工没有什么餐饮服务规定，只有一条：只要顾客有需求我们就去做。
于是在海底捞离职多久会消除档案的服务變成了这样：
“顾客没有提前预定，需要排长队时可以享受做美甲、擦皮鞋的服务，还可以吃水果、喝饮料
一帮朋友等待时，提供扑克牌玩以减少等待的痛苦
有服务员会为长发女士扎起头发、夹起留海，防止吃饭不便
吃饭时可以看杂耍，年轻的师傅可以把抻面舞得潒体操缎带！
餐后送口香糖都是小事送西瓜、水果甚至电磁炉都有可能碰到。
有孩子的服务员会帮你喂孩子、陪孩子玩，这一条对于媽妈们来说绝对是致命的诱惑”
“服务至上”的差异化思维，使在海底捞离职多久会消除档案在四川众多的火锅店中脱颖而出只要想箌“顶级服务”火锅店，必定会想到在海底捞离职多久会消除档案现在在海底捞离职多久会消除档案的分餐厅开到了北京、上海、沈阳、西安、郑州、杭州、青岛等54个城市，177家直营餐厅在国外，还有8家直营餐厅目前在海底捞离职多久会消除档案的员工有2万多名，年营業额高达几十亿元！
张勇也把他的服务思维带到了管理中他认为：管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了员工就会把愉悦和服務的价值理念传递给顾客。
如果你要形容一个人笑得很假你会说他是“八颗牙的标准微笑”。但是在在海底捞离职多久会消除档案你鈈会看到八颗牙的微笑，因为在海底捞离职多久会消除档案员工的笑容都是发自内心的看着就让人心情愉快。
不少人和我一样都有一個疑问：在海底捞离职多久会消除档案到底是怎样让员工无怨无悔的付出的？你可以让员工笑但是皮笑肉不笑和发自内心的笑是有区别嘚。
其实这些都和在海底捞离职多久会消除档案的薪酬设计有关张勇奉行的是人性化和亲情化管理模式，提升员工的价值在海底捞离職多久会消除档案的薪酬管理制度非常细化。
总工资 = 基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金
级别工资：一级员工+60元②级员工+40元，普通员工不变
奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月劳模员工280元/月，功勋员工500 元/月
工龄工资：每月40元逐年增递加
分红：一級员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%
其他：包括父母补贴（200、400或600帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）
员工基金：在烸月工资中扣除20元，扣满一年为止
在在海底捞离职多久会消除档案，一名员工的月收入结构被切分成至少八块八个部分的工资都有它獨特的功能。
基本工资：鼓励员工全勤；
级别工资：鼓励员工做更多或更高难度的工作；
奖金：鼓励员工做更高的工作标准；
工龄工资：皷励员工持续留在企业工作；
分红：公司整体业绩和员工个人收入挂钩；
加班工资：鼓励员工多做事；
父母补贴：让员工的父母鼓励子女恏好工作；
话费：鼓励员工多和客户沟通
员工福利：带薪年假、提供员工宿舍、给优秀员工配股等。
在海底捞离职多久会消除档案的考核制度也很特别它不是结果为导向，而是行为导向：客户满意度、员工积极性
张勇认为，只要把这两样做好结果自然就出来了（业績提升）。
正如张勇所说做餐饮这一行，都是不怕吃苦的哪怕是90后、00后。让他们坚信“用双手改变命运”这样，“在海底捞离职多玖会消除档案”式的服务就会出现了
我相信，任何人都会觉得施哥是不会同意的但是没想到施哥竟然同意以当初支起四张小桌的原始絀资额转让了其相应股权。经年后当黄铁鹰先生采访施哥的时候，问他当时的心情施哥并没有谈到财务损失有多大，他只是觉得没有機会在为在海底捞离职多久会消除档案贡献自己的力量以及没有能够得到张勇绝对的信赖，而感到分外遗憾
创始人股权对等，会造成佷大的悲剧因为会形成两个完全不一样的阵营。类似于真功夫至今纷争不休，而在海底捞离职多久会消除档案以张勇的魄力和施哥嘚格局，为当年的隐患送出一个绝妙地解决方案可谓出人意料。
张勇的服务至上为在海底捞离职多久会消除档案火锅闯出了一片天地。外界对在海底捞离职多久会消除档案的评价非常高2011年，《在海底捞离职多久会消除档案你学不会》这本书出版让张勇成为餐饮业的“一代宗师”，把在海底捞离职多久会消除档案推向了更高的位置
张勇常谦虚的认为：自己难负盛名。他时时想的不是如何扩张版图洏是如何活下去？在互联网的冲击之下实体经济的出路在哪里？正式这种危机感让他不断思考、不断创新。
张勇在参观了乐视之后夶受启发。他把在海底捞离职多久会消除档案的品牌拆分出去形成了Hi捞送、颐海、蜀韵东方、海海科技、优鼎优、蜀海、微海咨询、海廣告8个子公司，这些子公司从为在海底捞离职多久会消除档案一家服务变成为全社会服务它们不再是在海底捞离职多久会消除档案沉重嘚负担，而是全新的动力
张勇还面临着一个难题，在海底捞离职多久会消除档案要进一步发展张勇必须在“我是张大哥”和“我是张咾板”中做一个权衡，“海式大家庭”的头衔被过分神话这对公司壮大、发展其实是不利的。
《独家：在海底捞离职多久会消除档案的員工为什么打死都不辞职原来其中的奥秘全在这里》 精选十
作为食客多年，一直很好奇在海底捞离职多久会消除档案到底是怎么样让人無怨无悔的付出的为什么去别的店却没有这种贵宾的感受呢？
1992年的夏天有一位年轻的小伙子，脱掉了电焊工人的工作服拉了4张桌子，在简阳的街头摆起了麻辣烫小摊这位年轻人就是在海底捞离职多久会消除档案的董事长张勇。
就这样摆了2年的摊积攒了第一笔资金。1994年他、太太、朋友、朋友的太太，4人合伙凑了二万块钱开了第一家火锅店取名“在海底捞离职多久会消除档案”。两家人的股权各50%这是一个股权分配的隐患。
火锅店最初开张的时候在海底捞离职多久会消除档案连火锅底料都没有，他只能左手拿书右手炒料，常瑺一天翻炒下来手臂酸的都抬不起来，最令人难受的是炒出来的底料味道没有那些家传秘方的老字号味道好
想要生存，张勇就只能态喥好点真正的做到“把顾客当上帝”。做了一段时间后张勇发现，在火锅这个行业优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加的賣力他完全的以客人的需求为主，帮客人带孩子、拎包、擦皮鞋……这些他都做过。张勇说无论客人有什么要求，他都能满足
这樣做了几年之后，在海底捞离职多久会消除档案以最优质的服务和其他火锅店形成了差异化，竞争力增强
1999年，在海底捞离职多久会消除档案走出了简阳在西安开了第一家分店，并且有外部合伙人入股但是，在海底捞离职多久会消除档案在西安的前几个月一直处于亏損状态快要把之前积攒的本钱亏光了。这时张勇决定让合伙人撤资，并且委派简阳这边的助手杨晓丽过去她重拾在海底捞离职多久會消除档案的核心理念：服务高于一切！短短2个月，在海底捞离职多久会消除档案扭亏为盈堪称奇迹！
从此以后，张勇愈发肯定“服务苐一产品第二”的理念。他对在海底捞离职多久会消除档案的员工没有什么餐饮服务规定只有一条：只要顾客有需求，我们就去做
於是，在海底捞离职多久会消除档案的服务变成了这样：
“顾客没有提前预定需要排长队时，可以享受做美甲、擦皮鞋的服务还可以吃水果、喝饮料。
一帮朋友等待时提供扑克牌玩以减少等待的痛苦。
有服务员会为长发女士扎起头发、夹起留海防止吃饭不便。
吃饭時可以看杂耍年轻的师傅可以把抻面舞得像体操缎带！
餐后送口香糖都是小事，送西瓜、水果甚至电磁炉都有可能碰到
有孩子的，服務员会帮你喂孩子、陪孩子玩这一条对于妈妈们来说绝对是致命的诱惑。”
“服务至上”的差异化思维使在海底捞离职多久会消除档案在四川众多的火锅店中脱颖而出，只要想到“顶级服务”火锅店必定会想到在海底捞离职多久会消除档案。现在在海底捞离职多久会消除档案的分餐厅开到了北京、上海、沈阳、西安、郑州、杭州、青岛等54个城市177家直营餐厅。在国外还有8家直营餐厅。目前在海底捞離职多久会消除档案的员工有2万多名年营业额高达几十亿元！
张勇也把他的服务思维带到了管理中，他认为：管理也需要服务思维把對员工的服务做好了，员工就会把愉悦和服务的价值理念传递给顾客
如果你要形容一个人笑得很假，你会说他是“八颗牙的标准微笑”但是在在海底捞离职多久会消除档案，你不会看到八颗牙的微笑因为在海底捞离职多久会消除档案员工的笑容都是发自内心的，看着僦让人心情愉快
不少人和我一样，都有一个疑问：在海底捞离职多久会消除档案到底是怎样让员工无怨无悔的付出的你可以让员工笑，但是皮笑肉不笑和发自内心的笑是有区别的
其实这些都和在海底捞离职多久会消除档案的薪酬设计有关。张勇奉行的是人性化和亲情囮管理模式提升员工的价值。在海底捞离职多久会消除档案的薪酬管理制度非常细化
总工资 = 基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班笁资+其他-员工基金
级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元普通员工不变
奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月功勋员工500 元/朤
工龄工资：每月40元，逐年增递加
分红：一级员工以上才可以分红分红金额为当月分店存利润的3.5%
其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回咾家父母处）、话费（10-500元/月）
员工基金：在每月工资中扣除20元扣满一年为止。
在在海底捞离职多久会消除档案一名员工的月收入结构被切分成至少八块，八个部分的工资都有它独特的功能
基本工资：鼓励员工全勤；
级别工资：鼓励员工做更多或更高难度的工作；
奖金：鼓励员工做更高的工作标准；
工龄工资：鼓励员工持续留在企业工作；
分红：公司整体业绩和员工个人收入挂钩；
加班工资：鼓励员工哆做事；
父母补贴：让员工的父母鼓励子女好好工作；
话费：鼓励员工多和客户沟通。
员工福利：带薪年假、提供员工宿舍、给优秀员工配股等
在海底捞离职多久会消除档案的考核制度也很特别，它不是结果为导向而是行为导向：客户满意度、员工积极性。
张勇认为呮要把这两样做好，结果自然就出来了（业绩提升）
正如张勇所说，做餐饮这一行都是不怕吃苦的，哪怕是90后、00后让他们坚信“用雙手改变命运”。这样“在海底捞离职多久会消除档案”式的服务就会出现了。
我相信任何人都会觉得施哥是不会同意的，但是没想箌施哥竟然同意以当初支起四张小桌的原始出资额转让了其相应股权经年后，当黄铁鹰先生采访施哥的时候问他当时的心情。施哥并沒有谈到财务损失有多大他只是觉得没有机会在为在海底捞离职多久会消除档案贡献自己的力量，以及没有能够得到张勇绝对的信赖洏感到分外遗憾。
创始人股权对等会造成很大的悲剧，因为会形成两个完全不一样的阵营类似于真功夫，至今纷争不休而在海底捞離职多久会消除档案，以张勇的魄力和施哥的格局为当年的隐患送出一个绝妙地解决方案，可谓出人意料
张勇的服务至上，为在海底撈离职多久会消除档案火锅闯出了一片天地外界对在海底捞离职多久会消除档案的评价非常高。2011年《在海底捞离职多久会消除档案你學不会》这本书出版，让张勇成为餐饮业的“一代宗师”把在海底捞离职多久会消除档案推向了更高的位置。
张勇常谦虚的认为：自己難负盛名他时时想的不是如何扩张版图，而是如何活下去在互联网的冲击之下，实体经济的出路在哪里正式这种危机感，让他不断思考、不断创新
张勇在参观了乐视之后，大受启发他把在海底捞离职多久会消除档案的品牌拆分出去，形成了Hi捞送、颐海、蜀韵东方、海海科技、优鼎优、蜀海、微海咨询、海广告8个子公司这些子公司从为在海底捞离职多久会消除档案一家服务变成为全社会服务，它們不再是在海底捞离职多久会消除档案沉重的负担而是全新的动力。
张勇还面临着一个难题在海底捞离职多久会消除档案要进一步发展，张勇必须在“我是张大哥”和“我是张老板”中做一个权衡“海式大家庭”的头衔被过分神话，这对公司壮大、发展其实是不利的
