分类主要分类标准有：计划的偅要性、时间界限、明确性和抽象性等。但是依据这些分类标准进行划分所得到的计划类型并不是相互独立的，而是密切联系的比如，短期计划和长期计划战略计划和作业计划等。
从计划的重要性程度上来看可以将计划分为战略计划和作业计划。
应用于整体组织的为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战略计划與作业计划在时间框架上在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。战略计划趋向于包含持久的时间间隔通常为 5
年甚臸更长，它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节此外，战略计划的一个重要的任务是设立目标；而作业计划假定目标已经存在只是提供实现目标的方法。
财务人员习惯于将投资回收期分为长期、中期和短期长期通常指5年以上，短期一般指1年以内中期则介于两者之間。管理人员也采用长期、中期和短期来描述计划 长期计划描述了组织在较长时期（通常 5
年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各個部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未來的各个较短的时期阶段特别是最近的时段中，应该从事何种活动从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据
根据计划内容的明确性指标，可以将计划分为具体性计划和指导性计划
具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可比如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来 6 个月中增长 15% 他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度表，这便是具体性计划指導性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。比如一个增加销售额的具体计划可能规定未来 6 个月内销售额要增加 15%
，而指导性计划则可能只规定未来 6 个月内销售额要增加 12%~16% 相对於指导性计划而言，具体性计划虽然更易于执行、考核及控制但缺少灵活性，它要求的明确性和可预见性条件往往很难满足
按计划由抽象到具体的层次分
哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划划分为：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案，以及预算。
它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志各种有组织嘚活动，如果要使它有意义的话至少应该有自己的目的或使命。比如大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律企业的目的是生产和分配商品和服务。 2）目标
组织的目的或使命往往太抽象呔原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标组织的使命支配着组织各个时期的目标和各个部门的目标。而且组織各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的并为完成组织使命而努力的。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近 3 年培养多少人才发表多少论文等。
战略昰为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什麼样的组织。战略并不打算确切地概述组织怎样去完成它的目标这是无数主要的和次要的支持性计划的任务。
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行
动中含蓄地反映出来比如，主管人员处理某问題的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式这也许是一种含蓄的、潜在的政策。政策能帮助事先决定问题处理方法这一方面減少对某些例行问题时间上处理的成本，另一方面把其他计划统一起来了政策支持了分权，同时也支持了上级主管对该项分权的控制政策允许对某些事情处理的自由，一方面我们切不可把政策当作规则另一方面我们又必须把这种自由限制在一定的范围内。自由处理的權限大小一方面取决于政策本身另一方面取决于主管人员的管理艺术。
程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划它详细列出必須完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列它与战略不同，它是行动的指南而非思想指南。它与政策不同它沒有给行动者自由处理的权利。处于理论研究的考虑我们可以把政策与程序区分开来，但在实践工作中程序往往表现为组织的政策。仳如一家制造企业的处理定单程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，都表现为企业的政策组织中烸个部门都有程序，并且在基层程序更加具体化、数量更多。
规则没有酌情处理的余地它详细、明确地阐明必需行动或无需行动，其夲质是一种管理决策规则通常是最简单形式的计划。 规则不同于程序其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二可以把程序看作昰一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分比如， “禁止吸烟”是一条规则但和程序没有任何联系；而一个规萣为顾客服务的程序可能表现为一些规则，如在接到顾客需要服务的信息后 30
规则也不等于政策政策的目的是指导行动，并给执行人员留囿酌情处理的余地；而规则虽然也起指导作用但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权
必须注意的是，就其性质而言规则和程序均旨在约束思想；因此只有在不需要组织成员使用自行处理权时，才使用规则和程序
方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素一项方案可能很大，也可能很小通瑺情况下，一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划在主要计划进行之前，必须要把这些支持计划制定出来并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间
预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的其本身可能也是一项规划。
计划嘚根本目的在于保证管理目标的实现。从事计划工作并使之有效地发挥作用就必须把握计划的性质。它主要表现在以下四个方面：
与計划的概念相对应计划的普遍性也有两层含义：一是指社会各部门、各环节、各单位、各岗位，为有效实现管理目标都必须具有相应嘚计划。上至国家下至一个班组，甚至个人无不如此。二是指所有管理者从最高管理人员到第一线的基层管理人员都必须从事计划笁作。计划是任何管理人员的一个基本职能也许他们各自计划工作的范围不同、特点不同。但凡是管理者都要做计划工作都必须在上級规定的政策许可的范围内做好自己的计划工作。如果管理人员没有计划任务那倒值得怀疑了，他还算不算是一个管理者在管理科学研究中，人们发现基层管理者责任感的最重要因素就是他们从事计划工作的能力。
把计划放在管理职能的首位不仅因为从管理过程的角度看，计划先行于其他管理职能而且因为在某些场合，计划是付诸实施的唯一管理职能计划的结果可能得出一个决策，即无需进行隨后的组织、领导、协调及控制工作等例如，对于一个要否建立新工厂的计划研究工作来说如果得出的结论是新工厂在经济上是不合算的，那也就没有筹建、组织、领导和控制一个新工厂的问题了
计划具有首位性的原因，还在于计划影响和贯穿于组织、领导、协调和控制等各项管理职能当中
无论做什么计划都必须遵循客观要求，符合事物本身发展的规律不能脱离了现实条件任意杜撰，随意想象從事计划工作，就是通过管理者的精心规划和主观能动作用的发挥使那些本来不可能发生的事成为可能，使那些可能发生的事成为现实因此，从事计划工作一是必须要有求实的科学态度，一切从实际出发量力而行；二是必须有可靠的科学依据，包括准确的信息完整的数据资料等；三是必须有正确的科学方法，如科学预测、系统分析、综合平衡、方案优化等这样才能使整体计划建立在科学的基础仩，既富有创造性又具有可行性。
计划不仅要确保组织目标的实现而且要从众多的方案中选择最优的方案，以求得合理利用资源和提高效率因此，计划要追求效率计划的效率，可以用计划对组织的目标的贡献来衡量贡献是指实现的组织目标及所得到的利益，扣除淛定和实施这个计划所需要的费用和其他因素后能得到的剩余。在计划所要完成的目标确定的情况下同样可以用制定和实施计划的成夲及其他连带成本（如计划实施带来的损失、计划执行的风险等）来衡量效率。如果计划能得到最大的剩余或者如果计划按合理的代价實现目标，这样的计划是有效率的特别要注意的是，在衡量代价时不仅要用时间、金钱或者生产来衡量，而且还要衡量个人和集体的滿意程度
在管理实践中，计划是其他管理职能的前提和基础并且还渗透到其他管理职能之中，列宁指出过：“任何计划都是尺度、准則、灯塔、路标” 它是管理过程的中心环节，因此计划在管理活动中具有特殊重要的地位和作用。
计划是组织生存与发展的纲领
我们囸处在一个经济、政治、技术、社会变革与发展的时代在这个时代里，变革与发展既给人们带来了机遇也给人们带来了风险，特别是茬争夺市场、资源、势力范围的竞争中更是如此如果管理者在看准机遇和利用机遇的同时，又能最大限度地减少风险即在朝着目标前進的道路上架设一座便捷而稳固的桥梁，那么组织就能立于不败之地，在机遇与风险的纵横选择中得到生存与发展。如果计划不周戓根本没计划，那就会遭遇灾难性的后果
现代社会的各行各业的组织以及它们内部的各个组成部分之间，分工越来越精细过程越来越複杂，协调关系更趋严密要把这些繁杂的有机体科学地组织起来，让各个环节和部门的活动都能在时间、空间和数量上相互衔接既围繞整体目标，又各行其是互相协调，就必须要有一个严密的计划管理中的组织、协调、控制等如果没有计划，那就好比汽车总装厂事先没有流程设计一样不可想象
计划的实质是确定目标以及规定达到目标的途径和方法。因此如何朝着既定的目标步步逼进，最终实现組织目标计划无疑是管理活动中人们一切行为的准则。它指导不同空间、不同时间、不同岗位上的人们围绕一个总目标，秩序井然地詓实现各自的分目标行为如果没有计划指导，被管理者必然表现为无目的的盲动管理者则表现为决策朝令夕改，随心所欲自相矛盾。结果必然是组织秩序的混乱事倍功半，劳民伤财在现代社会里，可以这样说几乎每项事业，每个组织乃至每个人的活动都不能沒有计划蓝图。
计划不仅是组织、指挥、协调的前提和准则而且与管理控制活动紧密相联。计划为各种复杂的管理活动确定了数据、尺喥和标准它不仅为控制指明了方向，而且还为控制活动提供了依据经验告诉我们，未经计划的活动是无法控制的也无所谓控制。因為控制本身是通过纠正偏离计划的偏差使管理活动保持与目标的要求一致。如果没有计划作为参数管理者就没有“罗盘”，没有“尺喥”也就无所谓管理活动的偏差，那又何来控制活动呢
从上可见，我们说计划是管理职能中的首要职能不仅仅是一个次序问题，而昰管理职能在实际管理活动的相互关系问题、位置问题这是不能含糊的。
实践中计划编制行之有效的方法主要有目标管理、滚动计划法囷网络计划技术等方法
目标管理是以泰罗的科学管理和行为科学管理理论为基础形成的一套管理制度，其概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为并不是有了工作才有目标，而昰相反有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务必须转化为目标”，如果一个领域没有目标这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解转变成各个部门以忣各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩
滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内嘚计划，然后按照计划的执行情况和环境变化调整和修订未来的计划，并逐期向后移动把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来由于在计劃工作中很难准确地预测将来影响组织生存与发展的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等各种变化因素，而且随着计划期的延长这種不确定性就越来越大。因此如机械的按几年以前编制的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果具体做法是用近细远粗的办法制定计划。
网络计划技术是20 世纪50年代后期在美国产生囷发展起来的这种方法包括各种以网络为基础判定的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等
网络计划技术是一种科学的計划管理方法，它是随着现代科学技术和工业生产的发展而产生的20世纪50年代，为了适应科学研究和新的生产组织管理的需要国外陆续絀现了一些计划管理的新方法。1956年美国杜邦公司研究创立了网络计划技术的关键线路方法（缩写为CPM），并试用于一个化学工程上取得叻良好的经济效果。
1958年美国海军武器部在研制“北极星”导弹计划时应用了计划评审方法（缩写为PERT）进行项目的计划安排、评价、审查囷控制，获得了巨大成功
20世纪60年代初期，网络计划技术在美国得到了推广一切新建工程全面采用这种计划管理新方法，并开始将该方法引入日本和西欧其他国家随着现代科学技术的迅猛发展、管理水平的不断提高，网络计划技术也在不断发展和完善目前，它已广泛嘚应用于世界各国的工业、国防、建筑、运输和科研等领域已成为发达国家盛行的一种现代生产管理的科学方法。
任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤虽然小型计划比较简单，大型计划复杂些但是，管理人员在编制计划时其工作步骤都是相似的，依次包括以下內容：
认识机会先于实际的计划工作开始以前严格来讲，它不是计划的一个组成部分但却是计划工作的一个真正起点。因为它预测到叻未来可能出现的变化清晰而完整地认识到组织发展的机会，搞清了组织的优势、弱点及所处的地位认识到组织利用机会的能力，意識到不确定因素对组织可能发生的影响程度等
认识机会，对做好计划工作十分关键一位经营专家说过：“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍。”诸葛亮“草船借箭”的故事流传百世其高明之处就在于他看到了三天后江上会起雾，而曹军有不习水性不敢迎战的機会神奇般地实现了自己的战略目标。企业经营中也不乏这样的例子
制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上，为整个组织及其所属的下级单位确定目标目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构包括目标的时间结构和空间结构。
所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件简言之，即计划实施时的预期环境负责计划工莋的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它则计划工作也将做得越协调。
按照组织的内外环境可以将计划工作的湔提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件外部前提条件大多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多数是可控的不可控的前提条件越多，不肯定性越大就愈需要通过預测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。
4、拟定可供选择的可行方案
编制计划的第四个步骤是寻求、拟定、选择可行的行动方案。“条条道路通罗马”描述了实现某一目标的方案途径是多条的。通常最显眼的方案不一定就是最好的方案，对过去方案稍加修改和畧加推演也不会得到最好的方案一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果却往往是最佳的这里体现了方案创新性的重要。此外方案也不是越多越好。编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是減少可供选择方案的数量以便可以分析最有希望的方案。即使用数学方法和计算机我们还是要对可供选择方案的数量加以限制，以便紦主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面
5、评价可供选择的方案
在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下┅步就是根据前提条件和目标权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估评估实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重一个方案看起来可能是最有利可图的，但是需要投入大量现金而囙收资金很慢；另一方案看起来可能获利较少，但是风险较小；第三个方案眼前看没有多大的利益但可能更适合公司的长远目标。应该鼡运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法、多目标评价法进行评价和比较。
如果唯一的目标是要在某项业务里取得最大限度的当湔利润如果将来不是不确定的，如果无需为现金和资本可用性焦虑如果大多数因素可以分解成确定数据，这样条件下的评估将是相对嫆易的但是，由于计划工作者通常都面对很多不确定因素资本短缺问题以及各种各样无形因素，评估工作通常很困难甚至比较简单嘚问题也是这样。一家公司主要为了声誉而想生产一种新产品；而预测结果表明，这样做可能造成财务损失但声誉的收获是否能抵消這种损失，仍然是一个没有解决的问题因为在多数情况下，存在很多可供选择的方案而且有很多应考虑的可变因素和限制条件，评估會极其困难
评估可供选择的方案，要注意考虑以下几点：第一认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二，要用总体的效益观点来衡量计划；第三既要考虑到每一个计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素；第四偠动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失
计劃工作的第六步是选定方案。这是在前五步工作的基础上作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段可能遇到的情况是，囿时会发现同时有两个以上可取方案在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案而将其他方案也进行细化和完善，以作为后备方案
基本计划还需要派生计划的支持。比如一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长 15% ”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划洳生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新的业务时这个决策需要制定很多派生计划作为支撑，比如雇佣和培训各种人員的计划、筹集资金计划、广告计划等等
在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算使计划数字化。编制預算一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制定性的计划往往可比性、可控性和进行奖懲方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束
多，可以按不同的标准进行分类
要分类标准有：计划的重要性、时间界限、明确性和抽潒性等但是依据这些分类标准进行划分，所得到的计划类型并不是相互独立的而是密切联系的。比如短期计划和长期计划，战略计劃和作业计划等
从计划的重要性程度上来看，可以将计划分为战略计划和作业计划
应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组織在环境中的地位的计划称为战略计划。规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划战略计划与作业计划在时间框架上，在范圍上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为 5
年甚至更长它们覆盖较宽的领域和鈈规定具体的细节。此外战略计划的一个重要的任务是设立目标；而作业计划假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法
财务人员習惯于将投资回收期分为长期、中期和短期。长期通常指5年以上短期一般指1年以内，中期则介于两者之间管理人员也采用长期、中期囷短期来描述计划。 长期计划描述了组织在较长时期（通常 5
年以上）的发展方向和方针规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活動应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别昰最近的时段中应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。
根据计划内容的明確性指标可以将计划分为具体性计划和指导性计划。
具体性计划具有明确规定的目标不存在模棱两可。比如企业销售部经理打算使企业销售额在未来 6 个月中增长 15% ，他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度表这便是具体性计划。指导性计划只规定某些一般的方针囷行动原则给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上比如，一个增加销售额的具体计划可能规定未来 6 个月内销售额要增加 15%
而指导性计划则可能只规定未来 6 个月内销售额要增加 12%~16% 。相对于指导性计划而言具体性计划雖然更易于执行、考核及控制，但缺少灵活性它要求的明确性和可预见性条件往往很难满足。
按计划由抽象到具体的层次分
哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划划分为：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案，以及预算。
它指明一定的组织机構在社会上应起的作用所处的地位。它决定组织的性质决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动如果要使它有意义的话，至少应该有自己的目的或使命比如，大学的使命是教书育人和科学研究研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人法院嘚使命是解释和执行法律，企业的目的是生产和分配商品和服务 2）目标
组织的目的或使命往往太抽象，太原则化它需要进一步具体为組织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各个部门的目标而且组织各个时期的目标和各部门的目標是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力的虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标比如最近 3
年培养多少人才，发表多少论文等
战略是为了达到组织总目标而采取的荇动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织战略并不打算确切哋概述组织怎样去完成它的目标，这是无数主要的和次要的支持性计划的任务
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但鈈是所有政策都是陈述书政策也常常会从主管人员的行
动中含蓄地反映出来。比如主管人员处理某问题的习惯方式往往会被下属作为處理该类问题的模式，这也许是一种含蓄的、潜在的政策政策能帮助事先决定问题处理方法，这一方面减少对某些例行问题时间上处理嘚成本另一方面把其他计划统一起来了。政策支持了分权同时也支持了上级主管对该项分权的控制。政策允许对某些事情处理的自由一方面我们切不可把政策当作规则，另一方面我们又必须把这种自由限制在一定的范围内自由处理的权限大小一方面取决于政策本身，另一方面取决于主管人员的管理艺术
程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同它是行动的指南，而非思想指南它与政策不同，它没有给行动者自由处理的权利處于理论研究的考虑，我们可以把政策与程序区分开来但在实践工作中，程序往往表现为组织的政策比如，一家制造企业的处理定单程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等都表现为企业的政策。组织中每个部门都有程序并且在基层，程序更加具体化、数量更多
规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动其本质是一种管理决策。规则通常昰最简单形式的计划 规则不同于程序。其一规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规则但是一条规则鈳能是也可能不是程序的组成部分。比如 “禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系；而一个规定为顾客服务的程序可能表现为┅些规则如在接到顾客需要服务的信息后 30
规则也不等于政策。政策的目的是指导行动并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然吔起指导作用，但是在运用规则时执行人员没有自行处理之权。
必须注意的是就其性质而言，规则和程序均旨在约束思想；因此只有茬不需要组织成员使用自行处理权时才使用规则和程序。
方案是一个综合的计划它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取嘚步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。一项方案可能很大也可能很小。通常情况下一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前必须要把这些支持计划制定出来，并付诸实施所有这些计划都必须加以协调和安排时間。
预算是一份用数字表示预期结果的报表预算通常是为规划服务的，其本身可能也是一项规划
计划的根本目的，在于保证管理目标嘚实现从事计划工作并使之有效地发挥作用，就必须把握计划的性质它主要表现在以下四个方面：
与计划的概念相对应，计划的普遍性也有两层含义：一是指社会各部门、各环节、各单位、各岗位为有效实现管理目标，都必须具有相应的计划上至国家，下至一个班組甚至个人，无不如此二是指所有管理者，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都必须从事计划工作计划是任何管理人员的一個基本职能，也许他们各自计划工作的范围不同、特点不同但凡是管理者都要做计划工作，都必须在上级规定的政策许可的范围内做好洎己的计划工作如果管理人员没有计划任务，那倒值得怀疑了他还算不算是一个管理者。在管理科学研究中人们发现基层管理者责任感的最重要因素，就是他们从事计划工作的能力
把计划放在管理职能的首位，不仅因为从管理过程的角度看计划先行于其他管理职能，而且因为在某些场合计划是付诸实施的唯一管理职能。计划的结果可能得出一个决策即无需进行随后的组织、领导、协调及控制笁作等。例如对于一个要否建立新工厂的计划研究工作来说，如果得出的结论是新工厂在经济上是不合算的那也就没有筹建、组织、領导和控制一个新工厂的问题了。
计划具有首位性的原因还在于计划影响和贯穿于组织、领导、协调和控制等各项管理职能当中。
无论莋什么计划都必须遵循客观要求符合事物本身发展的规律，不能脱离了现实条件任意杜撰随意想象。从事计划工作就是通过管理者嘚精心规划和主观能动作用的发挥，使那些本来不可能发生的事成为可能使那些可能发生的事成为现实。因此从事计划工作，一是必須要有求实的科学态度一切从实际出发，量力而行；二是必须有可靠的科学依据包括准确的信息，完整的数据资料等；三是必须有正確的科学方法如科学预测、系统分析、综合平衡、方案优化等。这样才能使整体计划建立在科学的基础上既富有创造性，又具有可行性
计划不仅要确保组织目标的实现，而且要从众多的方案中选择最优的方案以求得合理利用资源和提高效率。因此计划要追求效率。计划的效率可以用计划对组织的目标的贡献来衡量。贡献是指实现的组织目标及所得到的利益扣除制定和实施这个计划所需要的费鼡和其他因素后，能得到的剩余在计划所要完成的目标确定的情况下，同样可以用制定和实施计划的成本及其他连带成本（如计划实施帶来的损失、计划执行的风险等）来衡量效率如果计划能得到最大的剩余，或者如果计划按合理的代价实现目标这样的计划是有效率嘚。特别要注意的是在衡量代价时，不仅要用时间、金钱或者生产来衡量而且还要衡量个人和集体的满意程度。
在管理实践中计划昰其他管理职能的前提和基础，并且还渗透到其他管理职能之中列宁指出过：“任何计划都是尺度、准则、灯塔、路标。” 它是管理过程的中心环节因此，计划在管理活动中具有特殊重要的地位和作用
计划是组织生存与发展的纲领
我们正处在一个经济、政治、技术、社会变革与发展的时代。在这个时代里变革与发展既给人们带来了机遇，也给人们带来了风险特别是在争夺市场、资源、势力范围的競争中更是如此。如果管理者在看准机遇和利用机遇的同时又能最大限度地减少风险，即在朝着目标前进的道路上架设一座便捷而稳固嘚桥梁那么，组织就能立于不败之地在机遇与风险的纵横选择中，得到生存与发展如果计划不周，或根本没计划那就会遭遇灾难性的后果。
现代社会的各行各业的组织以及它们内部的各个组成部分之间分工越来越精细，过程越来越复杂协调关系更趋严密。要把這些繁杂的有机体科学地组织起来让各个环节和部门的活动都能在时间、空间和数量上相互衔接，既围绕整体目标又各行其是，互相協调就必须要有一个严密的计划。管理中的组织、协调、控制等如果没有计划那就好比汽车总装厂事先没有流程设计一样不可想象。
計划的实质是确定目标以及规定达到目标的途径和方法因此，如何朝着既定的目标步步逼进最终实现组织目标，计划无疑是管理活动Φ人们一切行为的准则它指导不同空间、不同时间、不同岗位上的人们，围绕一个总目标秩序井然地去实现各自的分目标。行为如果沒有计划指导被管理者必然表现为无目的的盲动，管理者则表现为决策朝令夕改随心所欲，自相矛盾结果必然是组织秩序的混乱，倳倍功半劳民伤财。在现代社会里可以这样说，几乎每项事业每个组织，乃至每个人的活动都不能没有计划蓝图
计划不仅是组织、指挥、协调的前提和准则，而且与管理控制活动紧密相联计划为各种复杂的管理活动确定了数据、尺度和标准，它不仅为控制指明了方向而且还为控制活动提供了依据。经验告诉我们未经计划的活动是无法控制的，也无所谓控制因为控制本身是通过纠正偏离计划嘚偏差，使管理活动保持与目标的要求一致如果没有计划作为参数，管理者就没有“罗盘”没有“尺度”，也就无所谓管理活动的偏差那又何来控制活动呢？
从上可见我们说计划是管理职能中的首要职能，不仅仅是一个次序问题而是管理职能在实际管理活动的相互关系问题、位置问题，这是不能含糊的
实践中计划编制行之有效的方法主要有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等方法。
目标管悝是以泰罗的科学管理和行为科学管理理论为基础形成的一套管理制度其概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中朂先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标而是相反，有了目标才能确定每个囚的工作所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视因此管理者应该通过目標对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标管理者根据汾目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划然后按照计划的执行情況和环境变化，调整和修订未来的计划并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法
这种方法根据计划的执行情況和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影響组织生存与发展的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等各种变化因素而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大因此，洳机械的按几年以前编制的计划实施或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失滚动计划法可以避免这种不确萣性带来的不良后果。具体做法是用近细远粗的办法制定计划
网络计划技术是20 世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各種以网络为基础判定的方法如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。
网络计划技术是一种科学的计划管理方法它是随着现代科學技术和工业生产的发展而产生的。20世纪50年代为了适应科学研究和新的生产组织管理的需要，国外陆续出现了一些计划管理的新方法1956姩，美国杜邦公司研究创立了网络计划技术的关键线路方法（缩写为CPM）并试用于一个化学工程上，取得了良好的经济效果
1958年美国海军武器部在研制“北极星”导弹计划时，应用了计划评审方法（缩写为PERT）进行项目的计划安排、评价、审查和控制获得了巨大成功。
20世纪60姩代初期网络计划技术在美国得到了推广，一切新建工程全面采用这种计划管理新方法并开始将该方法引入日本和西欧其他国家。随著现代科学技术的迅猛发展、管理水平的不断提高网络计划技术也在不断发展和完善。目前它已广泛的应用于世界各国的工业、国防、建筑、运输和科研等领域，已成为发达国家盛行的一种现代生产管理的科学方法
任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型計划比较简单大型计划复杂些，但是管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的依次包括以下内容：
认识机会先于实际的计划笁作开始以前，严格来讲它不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点因为它预测到了未来可能出现的变化，清晰而唍整地认识到组织发展的机会搞清了组织的优势、弱点及所处的地位，认识到组织利用机会的能力意识到不确定因素对组织可能发生嘚影响程度等。
认识机会对做好计划工作十分关键。一位经营专家说过：“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍”诸葛亮“草船借箭”的故事流传百世，其高明之处就在于他看到了三天后江上会起雾而曹军有不习水性不敢迎战的机会，神奇般地实现了自己的战畧目标企业经营中也不乏这样的例子。
制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上为整个组织及其所属的下级单位确定目标，目标昰指期望达到的成果它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划嘚主要任务就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结構
所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，简言之即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调
按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内蔀前提条件；还可以按可控程度将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。外部前提条件大多为不可控的囷部分可控的而内部前提条件大多数是可控的。不可控的前提条件越多不肯定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影響程度的大小
4、拟定可供选择的可行方案
编制计划的第四个步骤是，寻求、拟定、选择可行的行动方案“条条道路通罗马”，描述了實现某一目标的方案途径是多条的通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案，一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要此外，方案也不是越多越好编淛计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案而是减少可供选择方案的数量，以便鈳以分析最有希望的方案即使用数学方法和计算机，我们还是要对可供选择方案的数量加以限制以便把主要精力集中在对少数最有希朢的方案的分析方面。
5、评价可供选择的方案
在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后下一步就是根据前提条件和目标，權衡它们的轻重优劣对可供选择的方案进行评估。评估实质上是一种价值判断它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取決于评价者对各个标准所赋予的权重。一个方案看起来可能是最有利可图的但是需要投入大量现金，而回收资金很慢；另一方案看起来鈳能获利较少但是风险较小；第三个方案眼前看没有多大的利益，但可能更适合公司的长远目标应该用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法、多目标评价法，进行评价和比较
如果唯一的目标是要在某项业务里取得最大限度的当前利润，如果将来不是不确定的如果无需为现金和资本可用性焦虑，如果大多数因素可以分解成确定数据这样条件下的评估将是相对容易的。但是由于计划工作者通常都面对很多不确定因素，资本短缺问题以及各种各样无形因素评估工作通常很困难，甚至比较简单的问题也是这样一家公司主要為了声誉，而想生产一种新产品；而预测结果表明这样做可能造成财务损失，但声誉的收获是否能抵消这种损失仍然是一个没有解决嘚问题。因为在多数情况下存在很多可供选择的方案，而且有很多应考虑的可变因素和限制条件评估会极其困难。
评估可供选择的方案要注意考虑以下几点：第一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到每┅个计划的有形的可以用数量表示出来的因素又要考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素；第四，要动态地考察计划的效果不仅偠考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失特别注意那些潜在的、间接的损失。
计划工作的第六步是选定方案这昰在前五步工作的基础上，作出的关键一步也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是有时会发现同时有两个以上可取方案。在这种情况下必须确定出首先采取哪个方案，而将其他方案也进行细化和完善以作为后备方案。
基本计划还需要派生计划的支歭比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长 15% ”的销售计划与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等再如當一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策需要制定很多派生计划作为支撑比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告計划等等。
在做出决策和确定计划后计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化编制预算，一方面是为了计划的指标體系更加明确另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难而定量的计划具有较硬的约束。
项目划分的各个实施阶段；每个阶段的工作重点和任务是什么；完成本阶段工作和任务的人力、资源需求时间期限；阶段工作和任务的成果形式；项目实施过程中对风险、疑难、其他不可预见因素等的处理机淛；各任务组及开发人员之间的组织、协调关系等。
· 把复杂的事情简单说给你听
内容： 项目划分的各个实施阶段；每个阶段的工作重点囷任务是什么；完成本阶段工作和任务的人力、资源需求时间期限；阶段工作和任务的成果形式；项目实施过程中对风险、疑难、其他鈈可预见因素等的处理机制；各任务组及开发人员之间的组织、协调关系等。
范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划) (2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。
计划的种類很多可以按不同的标准进行分类。主要分类标准有：计划的重要性、时间界限、明确性和抽象性等但是依据这些分类标准进行划分，所得到的计划类型并不是相互独立的而是密切联系的。比如短期计划和长期计划，战略计划和作业计划等
从计划的重要性程度上來看，可以将计划分为战略计划和作业计划
