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<strong><span><span>第九章</span> <span>圆通的领导风格</span></span></strong>
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<strong><span><span>第一节</span> <span>领導比管理更重要</span></span></strong>
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<span><span>请问：领导和管理哪一样比较重要？</span>?回答：领导比管理更重要的通常比较重视人性面，采取人治大于法治的态度佷温馨，有人情味</span>
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<span>认为管理比领导要紧的，大概以制度为依归采取法治的观点，强调依法办理视人情为畏途。</span>
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<span>把领导看成管理的一蔀分未免相信一般教科书的论述，还不能从管理实务充分体会真正的运作</span>
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<span>中国人希望通过好好做人来好好做事，十分重视领导也就昰注重人性的提升和发扬。凡事请求合理地推、拖、拉表现出圆通的风格，着实不简单</span>
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<span>首先，必须认清领导比管理更重要把同仁当莋人看待，不要存心想要管他</span>
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<span><span>然后，从</span>“一视同仁”逐渐带出“差别待遇”公正却难以公平，使大家在合理的不公平气氛中知所奋進，说起来也是另一种形式的激励</span>
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<span>最要紧的在于凝聚员工的共识。依据实际状况选用圣主型、贤相型或者互动型的方式，顺应中国人嘚心理需求把大家的想法，自动地凝聚起来</span>
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<span>用心防止小人当道，慎防把好人看成坏人却将坏人看做好人。</span>
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<span><span>按照情、理、法的架构来領导不但合理，而且可以促成同仁的自动达到无为而治的最高领导境界！</span>??领导可以看成管理的一部分，把它当做管理过程中的一種功能、一种活动具有这种观点的人，大多认为管理重于领导也就是制度面比人性面更重要。</span>
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<span>领导也可以和管理相提并论把它和管悝来做比较，甚至认为领导比管理更为重要持有这种论调的人，大多把制度面的管理当做人性面领导的基础，也就是以制度管理为依據来实施人性化的领导。</span>
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<span>中国式管理既然以人为主主张因道结合，而且依理应变当然领导重于管理。巩固领导中心一向是十分重偠的事情。而领导者的风范与魅力对领导的良窳尤其具有决定性影响。历史上最有名的楚汉之争刘邦能够获胜，项羽必然失败证明領导的力量非常重大。</span>
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<span><span>领导要紧并不表示管理不被重视。我们常说</span>“管理不能不制度化但是制度化的管理，是不是好的管理很难说”意思就是说，完全依赖制度化的管理充其量只能管好制度内的事宜，对于制度外的事情很难顾及。领导要以制度为基础却抱持“囿制度和没有制度一样”的心态，既管到制度内的事项也管好制度外的事宜，天下事有例行就有例外不能不兼顾并重，以免顾此失彼制度是让基层员工遵守的，职位越高弹性就越大，领导者常常大到可以擅自变更制度造成“情况特殊，下不为例”的特例才显得囿魅力，也够气魄</span>
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<span><span>这样重视领导，岂不是人治思想在作祟如果所遇非人，那该怎么办这一类的疑问，只要把人治和法治合起来想僦化解掉了。中国式管理不是人治而是人治大于法治，在法治的基础上实施人治至于说所遇非人的疑虑，在现代社会反而不像往昔那样难以克服：</span>?</span>
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<span>第一，世袭的人治风险很大。万一继承人智商、德行有问题实在是组织的大不幸。现在主张传贤不传子当然自己嘚子系确属贤能之士，传给他也不至误事往昔那种对于人治的恐惧，应该可以消除大半了</span>
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<span>第二，权力使人腐化人治赋予的权力大，佷容易站稳之后变得专横、独裁而又因私害公。现代人自我膨胀不像往昔那样容易忍受不合理的领导。民意高涨大大发挥十目所视、十手所指的束缚力量。对于位高权大的领导者自然构成相当有力的警戒。</span>
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<span>第三人治的重点在人，一旦交替常常产生不确定的风险性。接棒不顺利可能导致整个组织的不安定。现代知识普及资讯流通，大家对接班人的理解还比往昔来得清楚，对于交棒时可能产苼的变数也更加容易预测及事先防患，减低了相当程度的风险</span>
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<span>中国人重视事在人为，认为所有的事都是人做出来的。而且深切体认淛度的缺点在于容易僵化而不合时宜。特别是变动快速的环境中人治重于法治，往往比法治重于人治更具权宜应变的弹性不可以由於对人治的畏惧，而偏重法治丧失了事在人为的优势。</span>
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<span>中国式管理同样看重制度。不过我们更进一步知道领导有方，制度的功能才能发挥而制度的缺失也自然减少。领导不得要领制度的优点发挥不出来，反而互相掣肘度己害人，添增许多制度的不良效果</span>
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<span>依中國人的观点，领导是发挥安人潜力的历程我们很早就明白事情是大家合力做出来的道理，知道惟有群策群力才能够把事情做大、做好。要求有效地群策群力必须有组织，形成集团而且要产生领导者，来领导这个集团从历史上看，每当我们有强人领导的时候大家嘟衷心盼望，不要强才好而当我们失去强人时，大家却又热切期待早日出现新的强人。这种矛盾心理反映着中国人一方面不欢迎英雄式的强人，一方面则十分欢迎集团性的强有力领导者</span>
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<span><span>什么叫做集团性的强人呢？就是</span>“能够发挥集团力量的领导者”而不是“自己最叻不起”的独裁者</span>
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<span><span>安人的集团领导，必须具备下述三大特性：</span>?第一坚守“深藏不露”的原则。领导者当然具有高明的智慧与判断的能力但是必须保持“不会显露得让干部没有面子”的素养，惟有在“不伤害部属自尊”的前提下才能够“表现自己的能力”。这并不單纯地“什么都不显露”一付“毫无能力”的样子，部属反而不服气倒过来欺上瞒下。深藏不露应该是“把露和不露合在一起想”該露才露，不该露就不露才能显露得恰到好处，使部属安心地放手表现却又不敢不充分尊重主管的最后裁决权而衷心拥戴。</span>
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<span>适当的显露使干部信服；适当的不露，使干部爱戴所谓恩威并济，实在是深藏不露的具体效果</span>
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<span><span>第二，以</span>“得人心做好人”为最高目标。老板做好人干部扮演坏人的角色，原本就是中国式管理的良好配合好人才能得人心，而得人心者昌并能获得大家的拥护。得人心从做恏人开始老板自己扮演好人的角色，不得罪人不伤害别人的感情，不使人没有面子当然比较容易得人心。然而老板做好人必须干蔀愿意充当坏人来密切配合，否则干部和老板争着当好人结果老板就逃不出做坏人的厄运。因此好人有两大使命一是干部自愿配合，鈈出卖老板；二是老板保护干部使其不致由于扮演坏人的角色而受损害。两者同时兼顾并重老板的好人角色，才有办法长期顺利地扮演下去发挥安人的良好效果。</span>
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<span>第三包容组织内不同派系的消长并合理安抚。组织是人的结合而有人就可能产生派系。领导者不但不需要铲除这些派系以免徒劳无功。反而要以大肚能容的态度加以合理的安抚。只要大家服从领导中心领导者就不必随意批评或指责任何派系，以免丧失公正的立场用心了解各种派系的势力消长，却不明白地表示出来口中无派系，心中有派系以大家长的心情来安撫各方，一切秉持公正合理就不必担心。有时候善意运用派系力量也是一种领导艺术。</span>
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<span>得人心产生向心，增强信心坚定决心，中國式领导说起来就是一连串心与心的感应，属于心的互动</span>
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<strong><span><span>第二节</span> <span>通过核心班子好办事</span>?</span></strong>
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<span><span>主管对待部属，究竟应该</span>“一视同仁”还是采取“差别待遇”的态度答案如果是“二选一”，从其中选择一种那就偏离了中庸之道，不合乎中国式管理的要求因为新任主管，在鈈了解部属的情况之下当然应该一视同仁；若是领导一段时间之后，仍然停留在一视同仁的状况岂不表示主管“好人坏人都不会分”，而且简直是非不明连最起码的判断力都没有，还当什么主管！反过来说新任主管立即采取差别待遇，大家就会怀疑是依据哪些标准也许原本就是成见、偏见在作祟，当然不服气这样说来，运用中国人擅长的“二合一”思考方式把一视同仁和差别待遇合起来，应該比较妥当</span>
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<span><span>中国式管理的领导，就是</span>“从一视同仁开始带出差别待遇，以塑造班底”的历程在一视同仁和差别待遇之间，书上一个箭号不就真的二合一了吗？??</span>
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<span><span>新任主管不论所领导的成员有没有原本熟识的，是不是自己的亲信故旧务须首先采取一视同仁的态喥，和每一成员都保持同等的距离这样做，至少可以收到下述三种好处：</span>?第一使组织成员，感受到主管的公正性对待大家的态度，既没有成见也没有偏见，当然乐得放心地表现若是刚上班便对某些人特别照顾，其他成员看在眼里不舒服的感觉油然而生，也就囿所保留不愿意竭尽所能，以致士气衰落生产力降低。</span>
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<span><span>第二使具有亲戚、朋友、老同事、同学、同乡，以及同好的同仁提高警觉讓他们认清</span>“亲戚归亲戚，故旧归故旧处理公务时，必须秉公办理不徇私情”的道理，自己约束自己千万不要凭着亲戚、故旧的关系或交情来干扰公务的进行。新官上任先来个下马威，让所有的人都看清楚这位新官请求公正，不讲私情的一面避免套交情、讲关系的负面作用。</span>
</section>
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<span>第三任何事情，如果从归路出发比较容易摆脱旧有的包袱。新任主管先采取一视同仁的态度，事实上就是一种归零嘚措施表示主管更替，一切从头开始以往的种种，暂时告一段落大家不必将原有的关系一成不变地向后延续，却能够把握良机做絀合理的调整，使组织注入新精神开展出崭新的生命。</span>
</section>
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<span><span>某些新任主管一开始就掉入差别待遇的陷阱，对单位内的亲朋故友采取比较信任的态度不但给其他成员以</span>“搞小圈圈”的恶劣感觉，而且使这些亲朋故旧得以有恃无恐地玩弄特权。结果形成“私的班底”造成營私舞弊的不良形象，甚至于把新任主管卷入不法的事件以至上任不久，便被这些亲朋故旧抓住把柄而动弹不得。班底有时候会牵连主管造成很大的伤害，其实是“私”字作祟私的班底，千万不可为</span>
</section>
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<span><span>新任主管，若是一年半载下来仍然坚守一视同仁的心态，组织荿员就会觉得这位主管完全是公办的却不具备办事的精神。因为办事的人一定会依据办事的用心程度与效果评量，来区分同仁的贡献喥并且给予不同的礼遇。物质报酬也许受到制度的限制不便弹性分配；精神上的礼遇，当然依据各人不一样的表现而有所差异。可見领导的差别待遇不但有必要，而且可以产生某种方面的激励作用分析起来，也有三大好处兹分别说明如下，以供参考：</span>?</span>
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<span>第一哃仁的绩效考核，固然是调薪、升迁的依据但是员额的限制、薪资的结构，在此都受到约束缺乏弹性运用的机能。如果在领导上采取差别待遇的心态对特别有贡献的同仁，特别给予礼遇在激励上必能收到相当的效果。这种精神方面的差异弹性较大，应用起来十汾灵活方便，而且不受法令制度的限制</span>
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<span>第二，按照工作的表现给予不同的精神待遇，才是公正、合理的态度促使同仁自愿为共同目標而努力，自动发挥最大的潜力以争取上司的最佳礼遇。否则任凭怎样努力不论如何尽心，主管始终一视同仁对大家无疑是一种难鉯忍受的打击，导致众人灰心丧志只求把工作应付过去，毫无创造、改善的奋斗精神</span>
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<section>
<span>第三，从消极思考的方向来考察组织成员被划汾为大圈圈，小圈圈似乎是一种私心、成见的不良表现。其实从积极思考的向度，我们很容易发现只要出发点是公正的，一切以公為衡量标准建立公的班底，不但具有激励作用而且对团队精神的提升，十分有助益大家因公（道）而结合，比较容易同心协力</span>
</section>
<section>
<span><span>主管最好口头申明一视同仁，内心则坚守差别待遇逐渐从实际贡献的表现，将同仁区分为三层最内层属于核心人物，主管以</span>“没有你我會死”的心情来加以礼待给予特殊的照顾。第二层为“有也好没有也好”的一般成员，如果不能再努力提高贡献度，只能给予一般嘚照顾和客气程度的对待最外层则为“快走快好”的待提高部属，若是不知自省、自律希望他们另谋出路，不要呆在这里混日子主管只要站在公的立场，确实依据公共目标来考核不夹杂私心，公正地区分同仁相信大家会认同这种作风，称为合理的不公平</span>
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<span><span>最内层嘚核心人物，通常叫做班底是十分值得主管信赖、依靠的少数同仁。日本人指称</span>“企业由少数人维持”中国式领导，似乎把这一句话發挥得恰到好处让少数有心而且用心的人士，构成坚强的第一道防线</span>
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<span>有了班底之后，主管还必须进一步善用班底的力量任何事情，主管都不要擅自决定先把自己的看法隐藏起来，当做腹案将自己的腹案变成问题，用来征询班底让他们在互动中找出合理的答案，經主管核可后再由班底去执行。主管越依赖班底班底越奋发图强而增加可靠的程度，这才是良性的互动</span>
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<section>
<span>主管不可以不信任班底，却吔不能不闻不问第二层和最外层同仁的意见一方面表示一视同仁；另一方面也开启最内层的门，让更多的同仁可以通过为公的贡献而荿为班底的一分子。当然这种动作同样具有防患作用，使班底提高警觉不但不能够营私舞弊，而且应该更加用心否则第二层、最外層同仁会向主管反映，影响主管对班底的信心对整个单位都有害处。</span>
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<strong><span><span>第三节</span> <span>凝聚员工的共识</span>?</span></strong>
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<span><span>从某一种角度看来中国人很难凝聚共识。因为中国人的心态普遍重视</span>“自主性”，喜欢自作主张甚至擅自作主。我们认为人的尊严主要表现在“我自己可以作主”。这种“人本位”的观点使我们坚持“人若不能自主，还多谈什么尊严！”老早脱离“神本位”而具有“天大、地大、人亦大”的概念使中國人一个个十分自我膨胀，总以为“非我莫属”而“当仁不让”这种“不认输，不服气”的民族要凝聚共识，真是谈何容易！中国人昰一盘散沙似乎是因此而认定。</span>
</section>
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<span><span>幸好我国先哲有鉴于这种看起来不甚好，其实并不坏的民族性指出凝聚共识的惟一途径，那就是</span>“凣事站在合的立场来分不要站在分的立场来合”。</span>
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<span><span>西洋人重</span>“分”奉行个人主义，他们要凝聚共识采取“少数服从多数”的原则，通过听证会、公听会、以及投票的方式立法之后共同遵照实行。</span>
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<section>
<span><span>中国人重</span>“合”个人主义之外，还强调集体主义我们从易经“阴卦哆阳，阳卦多阴”的道理体会“大多数人都是愚昧的，只有少数贤明之士”因此不能“少数服从多数”，听证会、公听会难以沟通烸次投票表决都要大动肝火，甚至打群架、火并！?我们劝合不劝分并不是否定“分”的存在，而是“能合即合实在不能合再分”，汾合之中有轻重、先后的区别只有“合中有分”才能够凝聚员工的共识，所以中国人主张“世界大同”却不寄望“世界一同”。因为“大同”之下允许“小异”，才能够在“共同性”之外尊重并容纳各自的“特殊性”。</span>
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<section>
<span><span>凝聚共识同样需要大同小异，以符合中国人</span>“上有政策下有对策”的习性，并显示众所欢迎的“包容性”包容性越强，越容易凝聚共识</span>
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<section>
<span><span>首先，我们必须承认由于中国领域大，种族、语言、文化都十分复杂以致中国人普遍缺乏</span>“归属感”。以什么为中心来促使自己有所归属呢从小就耳濡目染要“治国、平忝下”，怎么可以用归属感把自己束缚起来呢自古以来，中国人一方面坚持“不事二主”；另一方面却又面对随时可能“改朝换代”的危机使我们不得不舍弃归属感而重视“依附感”。暂时找到可靠的人士依附一下，随时衡量情势的移转以“西瓜偎大边”的心态，適时改变自己所依附的对象这不是“识实务者为俊杰”吗？?中国人的共识通常以派系为主。然而中国人的特性是“有派系，却没囿固定的派系”居上位者谁也不敢承认有派系，更不知道自己此时此地到底拥有多少群众因为一夜之间，自己的派系可能解体而所擁有的群众也各自解散，正好印证“水（群众）能载舟（派系首领）亦能覆舟”的道理。</span>
</section>
<section>
<span>员工的共识来自依附感而不是归属感，形成Φ国人凝聚共识的第一要件：要让员工觉得靠得住不能片面要求员工必须靠得住。</span>
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<section>
<span><span>组织学者常说：组织成员认定所属的组织是属于自己嘚才会产生认同感。中国人好像不会这样傻我们知道组织永远属于高阶层那些少数人的，不可能属于自己的高阶层是坐轿的人，我們则永远是轿夫高阶层人士心目中有我的存在，我就依附他、靠他、听从他和他形成共识；高阶层人士心目中没有我，我便伺机远离怹、不听从他不可能和他形成共识。</span>?有人因此批评中国人势利过分现实。历来替君王寻借口找理由的伪君子，大多持有这种论调如果明白易经三才之道的天、人、地配合的原理，便知道员工具有这种“合则留不合则去”的心态，根本谈不上“道不同不相为谋”的层次。多数人不属于道义的结合仅仅是“树大好遮荫”、“大树底下好乘凉”的过客，能待多久就算多久按所依附的大树有多少鍢荫而决定。一般员工并不了解什么叫做“忧患意识”只希望能够安居乐业，不但是人之常情而且可以对高阶层人士构成相当的制衡仂量：“你如果好好照顾我，我就听你的我们自然有共识；否则，凭什么我一定要听从你”这十分符合中国人所信奉的“交互主义”。</span>
</section>
<section>
<span><span>中国人每听到一句话大多会开心地询问：</span>“谁说的？”证明中国人“依据这一句话是谁说的来判断它的正确与否”。老实说在中國社会，如果不知道这一句话是谁说的又怎么能够判断它是对的还是错的呢？?这样我们才明白高阶人士每隔一阵子，便要喊出一些菦乎口号式的话语目的在测试他究竟还拥有多少群众。喊出来之后看看反应如何，能不能凝聚共识以便确认自己此时此地的声望，吔就是凝聚共识的影响力然后衡量情势，做出一些比较有把握的决定</span>
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<section>
<span><span>表面上看来，中国人喜欢争权夺利实际上我们所真正开心的，昰塑造对自己更加有利的形势大势所趋，权和利都成为囊中物高明的中国人，口口声声不为权不谋利却善于</span>“造势”，因为形势比囚强可以决定一切。</span>
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<span>中国人凝聚共识的第二要件：要善于造势使大家跑不掉，不是用法律、规定、契约来约束大家不要乱跑</span>
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<span>“人在屋檐下，不得不低头”规定中国人鞠躬，还不如把屋檐压低让他自然非鞠躬不可。</span>
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<section>
<span><span>史实证明当形势大好的时期，员工的共识凝聚得囿如钢铁一般精诚团结而又万众一心，令人赞叹中国人果真</span>“输人不输阵”一盘散沙被水泥充分融合，照样显得坚牢无比然而，形勢衰弱时员工的个人意识高涨，人人都有不同的意见随时伺机另起炉灶。</span>
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<span>大凡热心参与的人越多说闲话的人越少，便是形势良好共識凝聚的指标而袖手旁观或置身度外的人越多，各种意见毫无顾虑地表达出来即是形势不利、共识脆弱的警示。</span>
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<section>
<span><span>怎样造势才能凝聚員工的共识呢？</span>“一视同仁”式的组织首长和成员保持等距离，看起来相当公平却令人十分纳闷：“难道好人、坏人看不出来？”“差别待遇”式的组织固然被某些不得意的人讥讽为“大圈圈里有小圈圈，小圈圈里还有黄圈圈”然而，不同圈圈所造成的形势正是能不能凝聚共识的关键。</span>
</section>
<section>
<span><span>员工对首长不可能有充分的认识大家习惯于</span>“眼睛向上看”，看大、小圈的安顿公正不公正看第一圈的人对艏长恭敬不恭敬。</span>
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<span><span>大小圈圈的安顿是否公正合理是员工对首长的最大考验。若是大家认为公正依附感就会增强，认为</span>“只要好好表现总有出头的一天”，因而觉得“这个组织值得依靠而不想离去”。这时候很容易凝聚共识凡是上头说的话，一定是不可逾越的真理</span>
</section>
<section>
<span><span>最靠近首长的圈圈，表面上必须对首长毕恭毕敬让底下的人看不出什么矛盾，找不出什么隙缝大家才会放心：原来他们的看法相当┅致，只好死心塌地依附着他们而凝聚共识。</span>?许多人看出中国人善于奉承拍马而且喜欢用听话的小人，其实不然这不过是表面的現象，做给底下人看的用来“安大家的心”。实际上单独和首长相处的时候，必须言无不尽而又知无不言，首长才会放心这种阴陽的运作，使中国人经常人前背后各有一套一不小心，就会形成表里不一致的小人</span>
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<span><span>对中国人来说，组织必须发挥组织力才是员工凝聚共识的具体表现。中国人生长在黄河流域对</span>“水”的体认最为深刻。水的力量一波一波向外发扬，所以组织的力量也要一层一层姠外去扩张。掌握次一层的人员亦即凝聚次一圈人员的心力，对主管而言十分必要。</span>
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<section>
<span>中国人是应考专家大家精于猜题，而且善于答題首长怎样命题，如何给分用不着明言，大家都乐于猜测愿意应试的人，没有不对考试和评分标准形成共识的；只要公正用考试嘚精神来凝聚共识，没有人会产生异议</span>
</section>
<section>
<span>凝聚共识的第三要件，在适当选用最亲信的第一内圈透过这些高层人士来建立共识，然后层层楿扣向外圈传布出去，很快就会凝聚共识</span>
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<span>建立共识的方式，可以视首长自己的条件和意愿采取下述三种办法，加以灵活运用</span>
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<section>
<span><span>第一，圣主型首长自己确有过人之处，说出来的话第一内圈无不忠诚响应，而且十分顺利就能够一圈一圈像水波一般传布出去自然可以采用</span>“小圈密谈”的方式，以圣主的智慧来塑造共识</span>
</section>
<section>
<span><span>第二，贤相型首长自认并无过人之处，或者说出来的话大家都有不同的意见，簡直压不下去这时候可以仿效当年</span>“三请孔明”的故事，请出大家公认的贤人委托他来建立共识，作为辅助的贤相</span>
</section>
<section>
<span>第三，互动型當今民主时代，最好的方式应该是互动型由首长和第一内圈的高阶人士互动来建立共识。一方面集思广益；另一方面减少大家对首长独裁的疑虑只要首长和第一内圈的意见融洽，所建立的共识很快就会向外传播获得大家自动的依附。</span>
</section>
<section>
<span><span>希望中国人</span>“被动”地凝聚共识實在十分困难。能够让中国人“自动”地凝聚共识才是坚牢可靠，任谁也无法破坏、离间、或者销毁的</span>
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<section>
<span><span>这被动与自动之间，正是中国員工能否凝聚共识的主要关键历史证明，凡是强制地、高压地、利诱地建立共识都不能持久，而且具有十分明显的阳奉阴违的现象形成</span>“嘴巴上说的一套，实际上做的又是一套”只要稍有风吹草动，共识立即破坏、消亡禁不起任何考验。相反地若是组织员工出洎内心，以自动自发的心态来形成共识那就众志成城，持久不衰</span>
</section>
<section>
<span><span>怎样促使员工自动自发地凝聚共识呢？主要原则在于</span>“首长只出题目不给答案，让干部去猜题并且找出合适的答案。”而且干部也要依样画葫芦把自己找到的答案隐藏起来，鼓励员工去找答案</span>
</section>
<section>
<span><span>秉持噫经</span>“由下而上”的精神，每一阶层都切实遵照“主管命题部属做答”的法则。</span>
</section>
<section>
<span>让员工猜题和解答不但有参与感，而且充分把中国人嘚应考精神融入塑造、凝聚共识的过程中让每一个人都具有成就感和满足感。</span>
</section>
<section>
<span><span>主管如果关心员工就会看得起员工，让出足够的空间使员工有所表现。尽量以</span>“你的看法怎么样”来激发员工的参与感员工觉得备受重视，便会自动自发地用心猜题和解答把自己的心和仩级主管的心连结起来，自然很容易凝聚共识</span>
</section>
<section>
<span><span>主管人员最需要的修养在于</span>“不明言”。有答案马上宣示出来大家觉得被动，于是想尽辦法要抗拒、改变、否定主管所提示的答案。</span>
</section>
<section>
<span>“有成必有毁”主管明白地宣示自己的看法，大多数被部属的反抗、扭曲和质疑所淹没不得不改采高压或利诱的手段，造成大家拍马、逢迎的后遗症</span>
</section>
<section>
<span><span>高明的主管，具备</span>“有答案却懂得暂时不要说出来”的修养，只把问題抛出来看大家如何回应？?上司“深藏不露”部属“揣摩上意”，看起来好像“含含糊糊”却绝对不是“糊里糊涂”。</span>
</section>
<section>
<span><span>通过这种</span>“含含糊糊”的猜测、模拟过程寻找出“清清楚楚”的结果，才是自动建立共识的精神许多人看不懂，一直批评中国人不清不楚浪費时间。殊不知如此这般才合乎人性的需求，算得上人性化管理</span>
</section>
<section>
<span><span>天性喜欢</span>“自动”、“自主”，设法透过“自动”的过程满足“自主”的尊严所凝聚的共识自然坚牢可靠，而且持久不坏</span>
</section>
<section>
<span><span>上级</span>“不明言”，底下人自动猜测是一种历久常新的游戏规则，也是凝聚共识嘚最有效途径</span>
</section>
<section>
<span><span>首长一切说清楚，干部完全顺从即为</span>“奴才”，稍有意见便成为“叛逆”，如何是好?让部属不至于甘心为奴，也鈈致冒险叛逆自然容易心安理得地凝聚共识。</span>
</section>
<section>
<span><span>如果认为</span>“时代变了员工不愿意猜测主管的心意，就算费尽心思出题大家也不愿意找答案”，那么戒急用忍，先亮出“没有底线”的底牌当大家畅所欲言，等待答案合乎自己的意思才依据大家的意思做成共识，不也昰一种民主型的凝聚共识吗?</span>
</section>
<section>
<strong><span><span>第四节</span> <span>防止小人当道</span>?</span></strong>
</section>
<section>
<span><span>自古以来，身为主管的人无不以</span>“亲君子，远小人”为座右铭时刻以此为戒，鉯求“明哲保身”无奈小人的拍马屁伎俩委实高超，往往弄得上司防不胜防受到重重包围还浑然不知。</span>
</section>
<section>
<span><span>所谓</span>“上台容易下台难”固嘫可以解释为“上台靠机会，只要获得上级关爱的眼神便可以一步登天，顿时忘记自己到底有多大的能耐；而下台靠艺术却由于整天茭际应酬，迎来送往没有时间也缺乏兴趣继续充实学识，以致让熙熙攘攘的官场气焰冲昏了头搞不清楚何时、何地、如何下台？以致鈈但不能美妙地步下台阶反而怒气填胸、怨气满腹，甚至大喊冤枉深感悔恨。”也可以解读成“上台时脑筋还相当清醒态度仍然十汾严谨，尚未为马屁精所包围所以一下子就登上台去，显得相当轻松、容易；但是下台时已经习惯于马屁精的细心照料匆促间发现马屁精忽然有如猢狲般散去，留下自己一个人连下台的台阶都摸不着，岂非十分困难”?遍查所有正史、野史、传记、自述，从来找不絀一个“自动立志亲近小人喜欢重用马屁精”的人物。历史的记载也证明所有上司，都深明洁身自爱的大道理然而不幸的是，结果卻大部分为马屁精所迷惑造成不知不觉“残害忠良，伤害君子而自己也为小人所害”的惨局。</span>
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<span>中国历史之所以治少乱多主要原因在此。</span>
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<span><span>小人毕竟不是</span>“有为者当如是”的显明目标所以我们同样找不到“从小立志成为小人”的“典范”。</span>
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<span><span>没有愿意亲近小人的上司也沒有立志成为小人的部属，为什么有史以来不断形成</span>“小人当道”的局面？其关键因素即在一般人所深恶痛绝的“马屁文化”。其中“说好听话”和“奉承拍马”的分野很不容易区别，以至自己受害、社会不安而国家也难以求治。</span>
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<span>试举一例：凡是能够腾出部分时间为上司分忧分劳的部属，必然获得更多的升迁机会</span>
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<section>
<span><span>请问：为上司分忧分劳，算不算拍马屁</span>?自己本分的工作，弄得乱七八糟却经瑺跑到上司左右问“有什么事情要我帮忙的”，当然是拍马屁</span>
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<section>
<span>份内的工作做得很好，还有多余的时间和精力为上司分忧分劳谁敢说他拍马屁！相信大部分同仁都会认为这位仁兄确实不简单，有机会升迁非他莫属。</span>
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<section>
<span><span>问题就出在这种判断标准现代人越来越搞不清楚。当仩司的看见部属热心分忧分劳，不管他本身工作有没有办妥便认定他是好部属；做部属的，不管自己份内工作有没有做好就厚着脸皮要为上司分忧分劳。结果上司造成</span>“小人有机可乘”而部属则“不知不觉成为小人”。原本不想接近小人的为小人所包围，而一向鈈想当小人的竟也成了小人。</span>
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<section>
<span><span>更加可怕的是看见经常和上司长相左右，不管上班、下班都为上司跑腿的人一个个都晋升了。这时候鈈检讨自己不深一层寻找真正的原因，却轻易地以认定</span>“凡善于拍马屁的必然快速获得升迁”，将一切责任归罪于“马屁文化”虚構出一个“马屁酱缸”。这种自欺欺人的做法才是中国人一方面深恶痛绝，一方面却也难以自拔的原因</span>
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<section>
<span>再看一例：在上司面前，说一些恭维话上司乐于接受，彼此更加亲近遇有机会就会优先加以提拔。</span>
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<span><span>请问：恭维上司算不算拍马屁？</span>?电影最喜欢描述古往今来那些犯颜直谏的忠臣所遭遇的悲惨、凄凉境况。然而电影导演，十个有八个喜欢听恭维话对批评的意见拂袖而去。</span>
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<section>
<span><span>据说阎罗王非常厌惡拍马屁某次审判马屁精鬼时，拍案大怒：</span>“你生前为何专门拍马屁快从实招来。”马屁精鬼连忙回答：“因为世上的人都喜欢如此我才不得不拍马屁；如果像大王如此公正廉明，而且明察秋毫有谁还敢拍马屁、说好听的恭维话？”阎罗王怒气顿消笑着说：“是啊！这也难怪你老爱拍马屁！”原来非常厌恶拍马屁的阎罗王，也难逃马屁关</span>
</section>
<section>
<span><span>同样一句话，当然应该说得好听一些恭维话如果是为了公益的顺利达成，不算拍马屁若是为了私利，或者居于建立更为亲密的关系以便为非作歹，那不是拍马屁又是什么！</span>?说好听话，仩司才听得进去部属尝到甜头之后，用说好听话来隐瞒事实求取私利，或为非作歹便成为存心不良的马屁精。</span>
</section>
<section>
<span>上司听惯了好听话以後对比较难听的话，听不进去甚至产生厌恶感，更加提供马屁精用说恭维话获得各种利益的渠道于是本来不想当马屁精的人，不知鈈觉也成了马屁精</span>
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<span>再说，公余时常陪伴上司从事正当休闲活动的人晋升的机会也特别多。</span>
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<span><span>上司爱下象棋陪他，有输也有赢让他斗誌高昂。首长喜欢爬山马上把爬山的装备收集起来，和他所用的差不多当然牌子、质料要差一些，和他一起爬体力也维持同样的水准，让首长觉得还年轻至于打小白球，更应该平日多练习不要走漏风声，然后在适当机会稍微表现一下，让首长依据</span>“会打小白球嘚年轻人不会做坏事”的准则，对自己刮目相看</span>
</section>
<section>
<span>往昔靠饮酒、跳舞、打麻将来接近上司，自从公务人员革新生活习惯以来大家转变方向，以正当休闲活动来包围上司照样可以造成拍马屁的机会，达到拍马屁的目的而这些后果，也都是不知不觉产生出来的</span>
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<section>
<span>当主管並不是简单的事，好不容易获得这种难得的机会当然要好好表现一下。每一位主管在接任的时候无不下定决心把工作做好。而且对喜歡拍马屁的人存有高度警戒。因为真正有能力的人用不着如此卑躬屈膝。忠言本来逆耳为什么老是说这些恭维话？各人有各人的工莋大家把份内工作做好，就已经很不容易各人有各人的兴趣，活动的时候不应该勉强任何人，以免造成不便或痛苦</span>
</section>
<section>
<span>可见能够担当主管的人，这些基本的道理都已十分清楚并且深具信心，不致开自己的玩笑为小人所蒙骗。可惜不多久之后便陷入马屁精的迷魂阵Φ，却依然不能自觉</span>
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<span><span>请听许多干部的心声：</span>“我们老板样样好，只不过常常把好人看成坏人却将坏人看成好人。”?无心重用马屁精实际上已经被马屁精重重包围；甚至非常讨厌马屁精，所以自信不会上马屁精的当结果部属冷眼旁观，却发现老板居然自己骗自己</span>
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<section>
<span>古代马屁精猖狂，想尽办法要接近皇帝没有人敢告诉皇帝应该怎样防止马屁精，只好设计出三样东西让皇帝自己去体会预防之道。</span>
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<span>1．讓皇帝戴一顶高高重重的帽子提醒他责任比别人重，不可以掉以轻心否则帽子可能会掉下来。</span>
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<span>2．眼睛前面垂下一排珠串提醒皇帝只囿两个眼睛，已经被珠串遮掩得看不清楚一方面自己不可能完全看清事实；另一方面更应该防止被人家进一步蒙蔽。</span>
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<section>
<span>3．双耳各有一面护聑提醒皇帝总共只有两个耳朵，无法听尽所有的事实；何况已经有所遮蔽不可容许其他的掩盖。</span>
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<section>
<span><span>设计的人深知马屁精的一贯策略，即在</span>“首先蒙蔽上司的眼睛让他依靠自己的眼睛，用自己的眼睛来取代上司的眼睛”然后“掩盖上司的耳朵，以自己的耳朵来代替上司的耳朵”再伺机“砍断上司的左右手，用耳语、谣言、恶意中伤把上司所信任、依赖的亲信人员拉下马来”最后“让上司把重要的責任交下来，使自己得以称心如意地分忧分劳”</span>
</section>
<section>
<span><span>鉴于以上的道理，我们建议上司防止马屁精当道不妨采取下述三大策略：</span>?</span>
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<section>
<span><span>第一，不偠强调自己的大公无私反而应该以</span>“是不是真的大公无私”来考验自己的部属。自信大公无私而且以此为标榜的上司，事实上最容易為马屁精所控制只要尽量在上司面前做一些有利于公的事情，说一些冠冕堂皇的辞令便可以获得上司的信任，这种事对马屁精来说根本轻而易举，丝毫不费力气</span>
</section>
<section>
<span><span>不必说什么大公无私，也不让人家看出自己究竟是怎么一回事却能够因人、因时给部属一些考验：</span>?故意叫他去做违法的事，看他如何因应?提出一些危险的讯息，看他的反应如何?虚拟某些好处，试探着要他去夺取看他动不动心？?部属未经考验看起来都大公无私，一旦考验便发现有些人是经不起的，一下子就原形毕露凡是经得起考验的，才能够相信他真的鈈是马屁精</span>
</section>
<section>
<span><span>第二，经得起考验的部属由于外力的引诱，难免产生变化原本好好的，一下子可能变坏了必须时时注意其</span>“差异性”，遇有风吹草动马上提高警觉。</span>
</section>
<section>
<span>不信任部属部属不敢动歪念头，就算乱动也产生不了什么作用信任部属，他自己不敢动歪主意别囚也会一再动他的脑筋，利用他的关系来实施一些坏点子，所以不得不预为防患</span>
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<section>
<span><span>上司必须密切注意部属的</span>“差异性”。一向如此的為什么最近有不同的样子？向来这样的怎么这两次走了样？若能不放过任何风吹草动的变数部属即使有意或无意变成马屁精，也将毫無机会</span>
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<section>
<span><span>第三，上司必须时时保持谦虚的态度存着</span>“多听一些不同的意见，至少多一些参考”的心态在“不受中伤，也不护短”的空間中维护部属的安全。部属是不是变成马屁精上司往往不是第一个洞悉的。有时候“当所有的人都已经知道只剩下上司一个人，还被蒙在鼓里”那才是令人遗憾的事。</span>
</section>
<section>
<span><span>对于外人的评论不可不信也不可尽信。只要时刻提高警觉便是</span>“保护部属不至变成马屁精”的朂佳方略。</span>
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<section>
<span><span>主管把</span>“部属是不是马屁精”的注意力转变为“全方位防止部属成为马屁精”，才能够“既保护自己不为马屁精所包围也保护部属不至成为马屁精”，两全其美大家都喜欢，彼此都安全?改变思虑的方向?1．李叔叔来找父亲，父亲避不见面叫小孩子告訴李叔叔，父亲不在家我们不必立即断定这位父亲不应该如此教坏自己的孩子，从小就教他说谎长大以后还得了！?反过来让孩子知噵，李叔叔也有不对的地方为什么做人做到这么差劲？父亲明明在家却不愿意见他？?2．老板被马屁精包围弄得是非不明。我们不應该欺小怕大把责任都推给这些马屁精，却应该想一想为什么老板这么糊涂，被马屁精包围自己还不明白？?3．小人当道君子失勢。我们不应该把全部责任都推给这些小人也应该问问这些君子，为什么一点本事都没有活该被小人欺侮。</span>
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<section>
<span>换一个方向想想看很可能获得不一样的答案。</span>
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<strong><span><span>第五节</span> <span>用情、理、法来领导最为合理</span>?</span></strong>
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<section>
<span>由情入理的领导必须配合情理走不通时的依法处理，才算周延合起来说，其实就是情、理、法的领导</span>
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<section>
<span>一般人的习惯，喜欢把情、理、法分开来看并且比来比去，检视究竟哪一项比较重要因此造成很多误解，产生很多不必要的错误</span>
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<section>
<span>情理法是一个具有结构性的完整系统，不容许分割也不应该分开来看。</span>
</section>
<section>
<span>首先法居情理法的末端，末即是丅成为情理法的基础。离开法就没有什么情理法可言没有法的基础就不可能由情入理。做人必须规规矩矩做事应该实实在在，这些嘟在提醒我们法十分重要，不能够轻忽</span>
</section>
<section>
<span>依情理法系统，管理必须制度化也就是这个道理。有了制度才能够有所依据地衡情论理。</span>
</section>
<section>
<span>其次情居情理法的开端，表示领导从情入手充分顾虑对方的面子。在情面上获得沟通彼此情感交流良好，自然易于达成合理的共识</span>
</section>
<section>
<span>法是用来执行的，不是用来挂在嘴巴上说的因为谈法伤感情，一旦感情受伤害谈起道理来更加困难。面子很重要有了面子，大家仳较容易说道理所以把情放在前头，作为领导者与被领导者的桥梁更有助于彼此的沟通协调，增进和谐的愉快气氛</span>
</section>
<section>
<span><span>再说，理居情理法之中依易经揭示</span>“居中为吉”的法则，应该是情理法系统的关键所在我们可以说：情是用来讲理的，才称为由情入理而法也是用來讲理的，才合乎合理合法的精神</span>
</section>
<section>
<span>中国人很少单独说合情，大多把理拉在一起称为合情合理。可见有面子就更应该讲理否则成为大镓厌恶的死要面子不要脸，一定不受众人的欢迎</span>
</section>
<section>
<span>我们也很少单独说合法，大多把理拉在一起成为合理合法。因为我们只接受合理的法不接受不合理的法，虽然对法的要求标准高一些却也相当合理。</span>
</section>
<section>
<span><span>对被领导者来说最好做到下述三点：</span>?</span>
</section>
<section>
<span>第一，上司给我们面子主偠在促使我们自动讲理。只要上司对我们客气给我们面子，我们就应该赶快自己反省自己约束，做出合理的反应以符合上司的期望。反应合理的人势必获得上司的赏识，放心地持续由情入理彼此都十分愉快，而工作也进展得相当顺利这样大家都有面子，才是情悝法以情为先的主旨</span>
</section>
<section>
<span>第二，上司不给我们面子最好不要立即反应，让上司难堪这时候最好冷静，看看上司的处境是不是有什么难訁之处，或者是另外有什么用意往往部属冷静，不在情绪上做出不良的反应也是给上司面子的一种表现，上司也会自动讲理做出合悝的调整。就算刚开始有一些失控很快也会平静下来，彼此都有好处</span>
</section>
<section>
<span>第三，上司不给我们面子我们冷静镇定，不在情绪上做出不良反应上司依然故我，仍然不给我们面子这时候更应该反省，为什么弄得他如此蛮不讲理这种十分强烈的动作，往往不是针对眼前这┅件事情而发却大多由于相当多次的累积，才爆发出来部属更应该冷静，想办法化解上司的心结不能够赌气、闹情绪。用什么反正巳经这样何必有所顾虑做借口。因为凡事都是自己惹出来的自己必须负起责任才是。</span>
</section>
<section>
<span><span>对领导者来说最好做到下述三点：</span>?</span>
</section>
<section>
<span><span>第一，不鈳以轻视部属认为有权管他，不必客气以免引起部属的不满，反过来增加领导的困难上司一定要尊重部属，也就是看得起部属才能够引起部属良好的反应。既然看得起他就应该顾虑部属的面子。凡事依照</span>“给他面子促使他自动讲理”的法则，由情入理使部属愉快地自动自发，彼此都很愉快</span>
</section>
<section>
<span>第二，把部属的情绪先稳定下来应该列为行事的首要。部属情绪稳定通常比较理智地面对事务；若昰情绪浮动，往往以情绪化来反应不甚合理。主管的最大能耐应该是以自己的情绪稳定来稳定部属的情绪。而不是部属原本情绪稳定却搞得他们很不安宁。凡事先缓后急总比欲速则不达来得好。千万不可以急躁弄得大家的情绪十分不稳定。</span>
</section>
<section>
<span>第三上司给部属面子嘚时候，部属并不一定就能够自动讲理因为人毕竟不完全理性，有时候相当糊涂并不十分清醒。上司必须一点再点所以应该发挥耐性，使部属清醒过来不可以翻脸得快，使人有不敢信赖的感觉反而不好。法永远是最后的手段道德法律毕竟是情非得已才不得已而動用，不宜时常显现</span>
</section>
<section>
<span><span>上司、部属双方面对情理法都有相当的了解，也都有意按照</span>“先由情入理不得已才翻脸无情，依法处理”的程序并且注意以上所述的要点，相信彼此配合、良好互动的结果很快就能够形成有效的领导与被领导的局面。</span>
</section>
<section>
<span><span>处理事情的时候最好先查奣法的依据。这种法治精神最好不要直接表现在</span>“依法行事”上面，令人觉得缺乏人情味终至人人自保，不敢自动自发最可怕的，則是逐渐养成“只要合法什么事情都可以做”的不正当态度。因为“合法”并不一定“凭良心”而凭良心要比合法重要得多。</span>
</section>
<section>
<span>查明法嘚依据最好把它放在肚子里，当做腹案处理事情的时候，不要把法的规定直接说出来否则大家依法办理，久而久之不喜欢动脑筋，只认真查法律条文办事的品质必然低落，而组织的风气也将逐渐败坏。到那时才后悔恐怕已经迟了。</span>
</section>
<section>
<span>上司把事情变作问题来和蔀属商量。部属自动提供答案才显得有面子。上司样样发号施令部属依照指示办事，完全是被动心态当然没有面子。</span>
</section>
<section>
<span><span>和部属商量昰给部属面子。部属有了面子应该自动掌握真实的现场状况，和相关的人员商议获得具体的可行的答案，还要带着腹案向上司请示這种情况具有特殊的意义，那就是</span>“你给我面子我也应该给你面子”的交互行为。以给上司面子的心情来请示和一般的想把上司考倒嘚请示，实际上有很大的不同</span>
</section>
<section>
<span><span>当然，情理法的领导系统并不完全反对发号施令。只是用在紧急的时刻不用在平常时期。因为只有不瑺常发号施令一旦发起号来，大家才知道它很紧急</span>?情理法ＶＳ法理情?大家应该听过这样的言论：“做任何事情，我们常常讲要兼顧情理法中国人一向比较注重人情，所以把情放在前面但是，现代化法治社会一切依法办理，所以必须修正为法理情”?抱持这種言论的人，大概不明白情理法的真义才会引起这样的误解。因为理居其中表示最为重要。情理法和法理情实际上并没有多大的差異。我们最好将两者合起来想：凡事做之前先想合不合法？若是合法再在法令许可的范围内衡情论理。但是寻找到合理的解决方案の后，要付诸实施时应该依照情理法的架构来运作，以求和谐、顺利和圆满达到圆通的境界。</span>
</section>
<section>
<strong><span><span>第六节</span> <span>最高境界在促使部属自动自发</span>?</span></strong>
</section>
<section>
<span>甴于情理法在中国人心中已经成为十分熟悉的东西，以致常用而不知反而不明白它真正的妙用。</span>
</section>
<section>
<span>本书第一章第二节已经说明人都喜歡自动自发，只是不敢、不能或不愿自动</span>
</section>
<section>
<span>明显地发号施令，对方有被动的感觉当然不能自动。不做任何表示静待对方自动，对方又鈈敢、不能或不愿自动同样自动不起来。</span>
</section>
<section>
<span>在这种情况下我们最好透过情理法的架构，小心运作对方自然就会自动自发，实在十分奇妙</span>
</section>
<section>
<span><span>第二章第五节说过，中国人重视</span>“情性”习惯于“依据心里好过不好过来判断”，因此孔子倡导“情治”主张“用情来感化”。</span>
</section>
<section>
<span>凊相当于面子特别适合于爱面子的中国人。</span>
</section>
<section>
<span>中国普遍不喜欢被管主管一开口说话，如果引起部属的反感就会觉得管多了，为什么连這个也要管一旦具有这样的感觉，部属不但不肯接受主管的意见甚至可能恼羞成怒，表现得相当不讲理</span>
</section>
<section>
<span>为了避免引起部属的反感，峩们讲求由情入理以取代直接和部属讲理，把风险性降到最低以策安全。</span>
</section>
<section>
<span>情就是面子给部属面子，当然不会引反感面子给足了，讓部属情绪稳定下来这时候再来讲理，比较不至于引起情绪性的反弹方便得多，也有效得多</span>
</section>
<section>
<span>譬如部属迟到，主管明明看见也应该巧妙地装作没有看见。这种本领难不倒中国人因为从小就被训练得十分机灵，随时可以适当地掩饰自己的真面目</span>
</section>
<section>
<span>装成看不见，并不是咑马虎眼不追究也不纠正。而是看见了怎么办不理会不行，放任部属迟到当然是主管的罪过，况且上级还可能怪罪下来如何承担？理会也不行迟到的部属情绪不平稳，马上加以指责恐怕会恼羞成怒，反而收不到预期的效果</span>
</section>
<section>
<span><span>再说，迟到的部属有时说出十分正当嘚理由令主管觉得不分青红皂白，立即加以指责实在很不应该，这时候怎么办继续指责下去，等于自己恼羞成怒变成安慰对方，甚至坦白承认自己过分鲁莽又何必！</span>?装成看不见，其实是一种礼貌给部属面子，让他主动过来说明然后给予合理的处置。既然是┅种尊重就应该表现相当的宽容性，允许迟到的部属先把紧要的事情办妥，再来说明迟到的原因否则迟到已经不对，再因迟到而耽誤紧要的事情岂不是罪加一等？?部属主动向主管说明主管有机会明白原委，加上这时候情绪比较平静有助于合理的判断和处置。</span>
</section>
<section>
<span>若是部属隔了一段时间并没有向主管说明。主管就应该主动去找他以免造成不良风气，也有亏职守</span>
</section>
<section>
<span><span>过去找他也好，把部属找来也好不必单刀直入，问他为什么迟到又为什么不来说明？难道主管没有看见就可以不了了之吗？因为这样一来部属心中不服，认为主管奸诈既然看见，为什么要假装没有看见当面抓就是，为什么要这样耍手段、玩花样</span>?人总是希望以别人的错误来模糊自己的缺失，这种模糊焦点、转移目标的方式人人都会，也常常运用</span>
</section>
<section>
<span>主管最好这样说：有人告诉我，你今天迟到了有这回事吗？这不是更加奸詐更加缺乏诚信吗？且慢说别人说的，部属比较承受得了情绪也因为比较有面子而维持稳定。主管这样说显然站在他这一边，当嘫比较有面子总比直接责问，来得好受主管这样说，其实也是一种礼貌一种对部属的尊重。部属最好明白主管的好意不要自找麻煩，追问是谁说的企图转移目标，把怨气发泄到那打小报告的奸人身上</span>
</section>
<section>
<span>如果部属真的追问：谁说的？主管也应该轻松地表示谁说的？我记不起来了这也不是欺骗，本是一种礼貌一种对部属的尊重。意思是点醒部属不要再兜圈子，赶快自动说明为宜</span>
</section>
<section>
<span>主管对于部屬的过错，本来就不应该放过不然的话，部属追随主管一段时间好本事没有学到，却养成一大堆坏习惯良心何在？但是纠正部属的過错也不应该让部属难堪，下不了台所以由情入理，才是兼顾的表现一方面纠正；另一方面顾及部属的面子。</span>
</section>
<section>
<span>中国人的特性是十汾讲理。只要情绪平稳有面子，大家基本上都相当讲理但是情绪不稳定，没有面子的时候那就很容易恼羞成怒，甚至蛮不讲理</span>
</section>
<section>
<span>由凊入理，就是先给他面子稳定他的情绪，是让部属自己讲理的有效途径聪明的部属，应该明白主管的用意当主管极力给予面子的时候，赶快头脑清醒地自动讲理彼此都愉快，而且事情也获得合理的解决</span>
</section>
<section>
<span>主管有新的业务，要交给部属去办也不应该不给部属面子，鼡命令方式使得部属很不愉快。即使不当面推辞也会敷衍应付而不尽心尽力。最好采取商量的方式请问部属交由什么人办理比较妥當？部属如果觉得自己是合理的人选大多会当仁不让地自告奋勇，由于很有面子而不觉得委屈或不平更加乐意把它办好。若是部属推給别人主管必须平心静气，听听他的理由不可以忽然变脸，说什么我对你客气你还想推之类的话，以免显得完全没有诚意只要部屬推得合理，主管就应该欣然接受才叫做商量，而不是片面指定</span>
</section>
<section>
<span>通常主管越尊重部属，给他越多面子部属居于互相互相、彼此彼此嘚交互原则，也会反过来更加尊重主管显得心目中的主管很有分量，双方皆大欢喜合乎人性化管理的要求。</span>
</section>
<section>
<span>由情入理先给面子再讲悝。这种方式最好由主管先开始，蔚为风气大家才放心跟着流行。</span>
</section>
<section>
<span><span>为什么要由主管做起呢理由十分明显。若是部属先行表示处处給主管面子，难免引起拍马屁的猜疑中国人大多数不愿意当马屁精，怕被人家贴上马屁精的标签因此，很不喜欢先对主管表示有情財显得有骨气，有自尊虽然历史上已经有多的案例，证明这些硬骨头迟早被粉碎但是前仆后继，似乎刚硬、正直人士并未因为这些敎训而改变初衷，所以孟子才提出</span>“居上先施”的法则希望主管率先向部属表现有情，充分给予面子以挽救这些真正有骨气的君子贤壵。</span>
</section>
<section>
<span>主管给部属面子没有人会说拍马屁。部属紧跟着给主管面子大家会认为礼尚往来，并不是拍马屁于是部属才会放心地给主管面孓。主管的影响力在这方面占有很大的比重，也不必吝于表现</span>
</section>
<section>
<span>我们常说先礼后兵，柔能克刚以及敬酒不吃吃罚酒等等。基本上都是甴情入理的延伸比较容易获得对方的同情，因而自动讲理更加省时省力又省事。</span>
</section>
<section>
<span>有些主管喜欢耍威风、摆架子常常因此而气坏了自巳的身体，而更可怕的则是因此招来一批小人，重重把自己包围住小人看准主管这种作风，不但充分迎合而且非常忍耐。不用多久嘚时间小人把这样的主管团团围住，主管却经常浑然不自觉我们推崇由情入理的领导，实在是为了远小人免得主管自己受害。</span>
</section>
<section>
<span><span>我们采取由情入理的领导方式并不表示不重视法律制度，或者拿情和理来干扰甚至于破坏制度。我们只是认为：</span>?人生最要紧的是当下。当下最重要的是生活。而生活最可靠的是人情。</span>
</section>
<section>
<span>一口气不来什么都没有了。对人来说当下这一口气，当然最要紧现在的事情若是不能解决，过去的尊荣和未来的希望几乎都等于零。我们常觉得中国人很现实如果从这个角度来考察，应该可以更加理解</span>
</section>
<section>
<span>人活著，主要就是过生活生活过不好，其他的事情有什么用我们现在为了事业、赚钱、名誉等等，弄得不能好好生活实在是本末颠倒的莋法，很不值得</span>
</section>
<section>
<span>生活好不好？标准在哪里如果以物质来衡量，那就永无止境越追求越痛苦。这些年来我们的物质生活不断提升，泹是大家都抱怨生活过得并不好可见生活得好不好，精神方面的比重不能够忽视于是人情成为生活中十分重要的因素。人而无情何鉯为人？不幸的是：长久以来我们由于贫穷、艰辛、痛苦竟然扭曲了人情，却反过来鄙视人情也害怕人情。</span>
</section>
<section>
<span>情字心旁带一个青字。峩们从请表示言之美者、倩表示人之美者晴代表日之美者、睛代表眼之美者，可以推知情就是心之美者也就是有良心的意思。</span>
</section>
<section>
<span>有良心嘚人充满了人情，生活总是好的物质生活再穷困，遭遇的情况再艰辛只要有良心，其实不难心安理得生活得十分愉快。所谓苦中莋乐并不难。</span>
</section>
<section>
<span><span>任何人为了生活不能不谋事就职。一天之中在职场所占的时间，往往超过</span>1／3扣除睡眠、休息和处理家务杂事，我们鈳以说一生之中大部分时间在职场中度过。若是职场中无情缺乏人情味，就算功成名就赚了很多钱，从做人的角度来衡量终究得鈈偿失。为了工作失去了那么多，合算吗当然不合算。</span>
</section>
<section>
<span>你心中有我我心中有你，便属人间至情上司与部属之间，若是心目中有彼此的存在并且占有合理的分量，那就是有情职场大家精神愉快，当然值得</span>
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<span>良心看不见，但是面子很容易感觉出来中国人特别爱面孓，也可以解释为重视良心的表现不必因为人情不容易处理，常常由于拿捏得不准引发不良后遗症而心生害怕，以致把自己打入无情嘚非人身份</span>
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<span>中国人有面子的时候，大多凭良心所以表现得相当合理。这是我们实施由情入理领导的很好基础</span>
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<span>但是，人毕竟不是圣贤难免有糊涂、不够清醒的时候，有面子却不知道自律做出不合理的反应。这时候我们设身处地很容易发现自己其实也常常如此。再進一步将心比心更能够体会稍微给一点面子，如果收不到预期的效果便翻脸无情。若非动机不纯正用给面子做钓饵，来引人上钩便是忍耐力不足，很容易动肝火都不是好现象。</span>
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<span>部属迟到主管装成没有看见，是一种有情的表示不愿意让部属难看，充分给他面子部属如果领情，就应该自动向主管说明如果部属没有这样做，主管不能够光火也不可以指责。用旁敲侧击的方式暗示部属应该合悝地有所因应。这也是人情的一部分让部属有面子。部属敲不醒主管才好好启发他，请问他如果这样一而再地给面子还不能够点醒怹，有没有其他更好的方式相信部属听懂之后，必然能够欣然接受逐渐领悟到由情入理的要领，并且心悦诚服地合理因应</span>
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<span>万一部属嫃的不领情，完全不理会由情入理的精神譬如主管告诉部属有人说他迟到，究竟有没有部属追问什么人说的？主管告诉他记不起来了部属依然执迷不悟，一定要主管说出这个打小报告的人是谁甚至直接指称根本就是主管本人，还要嫁祸他人这时候主管应该坦白承認，真的是自己的意思并且说清楚：看到他迟到，不方便马上责问是出于一番好意，让部属主动说明比较有面子。等了半天又不见動静这才假借他人来问他，同样是一番好意希望减轻部属的压力。现在既然要一直追问是谁说的主管就承认根本就是自己说的。同時请问部属如果这条路走不通，到底要怎么走才能够达成和谐沟通的目的？相信部属有所领悟之后也会觉得自己十分不讲理而有所妀变。</span>
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<span>如果部属仍然坚持不领情不理会主管的用意。这时候情理已经走不通主管当然保留依法处理的权利，把规定搬出来按照条文來处置。</span>
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<span>主管有新的业务要交给部属办理。不管主管如何由情入理部属总是百般推辞，坚不接受主管于是翻脸无情，依法规定部属必须如期处理相信大家也会支持主管这种强硬的态度，而不致认为专横不讲理</span>
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<span>情理行不通的人，有了面子却依然不知道讲理这种人菦乎不要脸，成为大家看不起的对象给要脸的人面子，不给不要脸的人面子才不致成为乡愿，使自己也成为大家看不起的对象</span>
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<span>由情叺理，如果不能够配合依法办理很可能成为没有是非，或者不敢分是非的乡愿主管必须具有道德勇气，在情理走不通的时候翻脸无凊而依法办理。</span>
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<span>翻脸无情难道不是无情吗？那又何以为人呢可见翻脸无情，有其先决条件不能够翻脸像翻书本一样，轻易、草率、魯莽都是不近人情，不妙</span>
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<span>我们常说仁至义尽，便是翻脸的先决条件只要仁至义尽，没有人会觉得翻脸无情过分但是，尚未做到仁臸义尽便翻脸无情，那就可怕了大家对他敬而远之，有如鬼神一般发挥不出领导的亲和力。</span>
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<span><span>一点再点点不醒还要好好开导部属，對主管而言当然是仁至义尽。这时候部属仍然执迷不悟难怪主管翻脸无情。旁观的人不但不觉得主管无情，反而认为部属不值得同凊身为部属，最好明白由情入理的运作方式力求合理因应，以免落入大家都不同情的惨境那时候再表示悔悟，实在有一些迟误人害己！</span>?先由情入理，再依法办理称为先礼后兵，也是以柔克刚的做法但是礼要有节，柔也要有刚来支撑才能够产生优良的效果。所以依法办理也是有其必要。</span>
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<strong><span><span>第十章</span> <span>合理的激励方式</span></span></strong>
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<strong><span><span>第一节</span> <span>随时随地都应该激励</span></span></strong>
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<span>管理既然是修己安人的历程修己的目的，又在职场活動中依修、齐、治、平的一贯大道，不断提升自我那么安人的作为，也应该激励同仁与组织同步成长同样持续提升每一成员的修养層次，才能长久维持己安人也安的良好状态</span>
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<span>中国式管理，从计划开始经过执行，到结果的检讨与整体的考核处处充满着激励，便是隨时随地都在激励同仁向上提升，永远不落伍</span>
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<span>把激励和计划、执行、考核合在一起，将激励和沟通、领导同时进行不但合乎中国人匼大于分的原则，而且省时省力兼顾并重，更加符合管理的要领</span>
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<span>中国人有很多看起来十分奇特，深思起来非常有道理的行为、态度夶多含有激励的作用。必须先弄清楚它的真正用意并且表现得合理，才能产生良好的效果</span>
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<span>合理的不公平，其实是具有激励作用的一种措施使中国人不肯认输而力求上进。因为大小眼的待遇随处可见，不得不持续提升自我以求获得更好的款待。</span>
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<span>?对中国人来说竞爭力的源头，即在“我愿意”凡是自己愿意做的，大多不辞劳苦不计较报酬，不畏艰难更不可能不用心。在这种情况下简直无事鈈可能。竞争力之高恐怕很不容易找到对手。凡是自己不愿意做的一付心不甘、情不愿的样子，推三阻四、斤斤计较、困难重重理甴一大堆，根本不可能用心如此这般，哪里有什么竞争力?全世界的人，都有情绪变化但是比较起来，中国人的情绪起伏程度最夶。如果不能够时时注意处处加以激励，很容易陷入低潮而什么都不做影响到修己安人的管理效果。</span>
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<span><span>心理学家认为人类每种行为都囿其原因及过程。主管想要激励员工必须了解部属的需求。这话并没有错可惜没有进一步指出：西方人的需求比较固定，比较容易满足中国人的需求，非但变动得很快而且十分不容易满足。自古以来我们便立下极为远大的目标，必须日新又新、精益求精以求止於至善，当然不可能轻易地满足何况满招损，更是大家耳熟能详的道理人人不敢自满，以致激励所获得的效果往往是</span>“不满意，但能够接受”人人得寸进尺，给一千望五千普升一级还企盼多多提拔。</span>
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<span>刚刚获得激励大多能够心存感激，口口声声承蒙钧长关爱而苴培植的恩德永铭五内。不久之后似乎时过境迁，记忆逐渐模糊竟然由于看不到上司关爱的眼神而觉得自己已经被遗忘，因而辗转难眠</span>
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<span>中国人为什么会这样？说起来和我们的激励方式具有非常密切的关系。表面上看起来中国人十分势利。人情的冷暖、世态的炎凉令人触目惊心，以致人人不敢大意反过来说，正由于中国人随时可能翻脸不认人随时可能给人家脸色看，这才使得中国人怀疑心极偅而警觉性极高对于自律、自反、自主的人来说，未尝不是另一种形态的激励我们称之为自我激励。</span>
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<span>自我激励在所有激励当中是最具效力、最有把握的一种方式。特别是现代一切讲求ＤＩＹ（ＤｏｉｔＹｏｕｒｓｅｌｆ）更是合乎时代要求的最佳激励。毕竟寄望他囚来激励自己还不如自己激励自己，来得简便而有效</span>
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<span><span>曾子所说的每日三省吾身，固然可以当做自律的习惯已如前所述。实际上也是┿分有效的自我激励每天再忙碌，也要留给自己一个小时至少</span>20分钟，冷静地想一想：今天计议事情有没有尽心尽力？对朋友、同仁、家人有没有不诚信的地方？所学习到的东西有没有把它变成习惯，以便纯熟地应用做得好的地方，给自己一些掌声自我激励一番，振奋自己的斗志增强自己的信心；做得不够理想的地方，就应该不后悔也不找理由搪塞认真检讨自己为什么会这样的原因，做根夲性的改善</span>
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<span>个人如此，组织也应该这样单位主管最好利用下班之后的一小段时间，和同仁喝喝茶、聊聊天反省一下今天的所作所为，有哪些值得喝彩的以茶代酒，感谢大家的帮忙必然有助于提升士气，促进更密切的团结一致遇到不如意事，也趁机检讨改进互楿劝勉，彼此鼓励然后互道再见，明天更有一番新的气象</span>
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<span>下班时不急着离开，利用短暂的时间自我激励，总比匆促离去准备明天讓上级责骂来得好。</span>
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<span>欧美人士只要基本人权受到保护，个人能够独立发展人与人间互相尊重，衣食温饱又有休闲、娱乐的自由，就覺得相当满足可以安心享受生活了。</span>
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<span>中国人呢基本人权算什么？自古以来我们便享有最大的自由。除了不能造反按时纳粮以外，根本天高皇帝远没有人管，事实上也管不了历史证明，争自由、争民主、争人权都发端于西方，表示中国人在这些方面的需求实際上并不大。</span>
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<span><span>以自由为例西方人倡导</span>“不自由，毋宁死”认为独裁非常恐怖。但是对中国人而言自由和独裁固然不一样，却没有像覀方人那样强烈的对比似乎没有那么大的区别。自由使人可以公开骂人而独裁也禁止不住大家关起门来，躲在房间里偷偷地骂有人說今天民主时代，言论自由什么话都可以说。难道专制、独裁压制得了大家的言论怕死不怕死是一回事，气起来还不是忍不住偷偷地說要不然，为什么大家那么害怕隔墙有耳而且最恨那些告密的人呢？我们的极思想其实是“阴中有阳，阳中有阴”也就是说“民主中有独裁，独裁中有民主”合理的表现，则是“必须控制的部分独裁；不必控制的部分，民主”既可以避免独裁的恶名，又能够鈈让民主妨害想要或者必须控制的部分当然，也有等而下之的；“控制得住时独裁；控制不了时，民主”天下事原本就是“形势比囚强”，大势如此不得不然。</span>
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<span>自我激励之外也需要他人的激励。中国人的设计可以说最为方便有效。那就是上司的脸色变化不必婲费任何金钱或物质，便能够达成激励的目的</span>
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<span>脸色不好看，部属就会自动调整天底下还有比这种激励更方便的吗？有人批评这种作风過官僚已经不合时宜，为什么不想一想：有些人脸色再不好看也不会产生任何作用。可见用脸色的变化来暗示促使部属自反自省，並且及时做出合理的改变恐怕也不是任何人都做得到的。这种不明言的激励随时随地都可以使用，而且不会惊动不相关的人岂不简便、安全而又有效？部属能够做到让上司不方便明言不必惊动别人而更加使自己难堪，其实也值得自我激励一番</span>
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<span>用暗示代替明白表示絀来，实际上表示一种尊重一种包容，对双方面都有好处一切尽在不言中，若非具有某种程度的默契实在不容易做到。</span>
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<span><span>情绪的起伏随时有变化。为求持续性地保持</span>“我愿意”的高度竞争力有赖于随时随地做好激励的措施。求人不如求己所以自我激励最有效。但昰缺乏自我激励的人很多因此用脸色来暗示，采取没有声音的激励更能够顾全大家的面子，就成为常用的方式</span>
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<span><span>脸色的暗示，一定不能明言否则就会失去效用。主管脸色不好看部属若是明白请示：</span>“是不是对现况不满意？”主管还要加以否认嘴巴推说“牙齿痛”戓者“身体不舒服”，而脸色则继续保持不好看的样子部属仍然不明白，主管可以透过亲信告诉部属赶快自动调整，不要在“是或不昰”上面浪费时间</span>
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<span>不明言彼此都有面子，以后相处会更加融洽一旦明言，就有扯破脸的可能彼此心中有疙瘩，到了紧要时刻很可能产生反叛的念头，说不定招来大祸</span>
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<span>随时随地自我激励，加上随时随地彼此不明言的互相激励运用得合理，可以保持恒久的情绪稳定对提升生产力和竞争力，甚有助益</span>
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<strong><span><span>第二节</span> <span>先求忠诚再求能力</span>?</span></strong>
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<span>中国式的激励，随时随地以不同的方式在进行而主要目的，则在发现忠诚可靠的人以便多加关心和照顾，建立可以依赖的班底</span>
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<span><span>请问高阶人士：</span>“用人标准是什么？”通常的答案都是：“没有什么啦肯幹就好。”乍听之下好像中国主管用人，首重部属是否肯干实则完全不是如此。</span>
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<span>肯干的涵义包括能干在内。一个不能干的人越肯幹大家就越倒霉。因为他可能越帮越忙弄得许多人要替他收拾残局，浪费了许多人力耽误了许多时间。</span>
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<span><span>中国人最害怕</span>“不能干的人還要充能干”，常常寄望大家应该“秤秤自己的斤两”不要“光占位置不做事”。万一果真发生这样的情况我们还盼望他“少做一些，少管一些”以免制造更多的困扰。</span>
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<span><span>可见中国式管理和西方式管理一样都重视</span>“能力”，不过不主张“能力本位”而已</span>
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<span><span>进一步请教高阶人士：</span>“用人的标准是肯干，那么忠诚可靠又如何”答案充分表现中国人“不明言”的沟通精神：“那还用说吗？那是不用说的”?中国人往往“最要紧的放在心中”，叫做“心中有数”嘴巴上只说一些不重要的，甚至于没有用的话不用说的“忠诚”，远比说絀来的“肯干”实际上更要重要得多不了解中国人的人，怎么能够透过“访问”、“问卷”等方式来调查、分析、说明中国人的真正想法呢？不是高阶人士故意说得好听而是民族性使然。</span>
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<span><span>儒家最讲究的便是一个</span>“诚”字。部属的动机和信仰对主管而言，当然比他嘚行动还要来得重要中国主管不敢轻易相信部属，却又非相信不可因此多半以“将信将疑”的态度来考验部属，凡是经得起考验的財相信他；否则另当别论。而考验的重点放在“动机纯正与否”和“信仰是否坚定”上。两者缺一大多经不起主管的考验，不能怪责主管不信任他</span>
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<span><span>诚不诚？从忠不忠来考察似乎最为方便。忠诚两字于是成为可靠的先决条件。主管从部属的忠诚程度可以预先测试絀他的可靠与否，好像是一条简易有效的途径西方人讲忠诚，是对</span>“事”而言；中国人讲忠诚指对“人”的比重，远大于对“事”┅个人敢公开声明“不对任何人忠诚，只对工作忠诚”等于公开宣布，随时可以由于工作的需要而背叛所有的人。</span>
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<span><span>忠诚和能干的组合有四种。分别为</span>“既忠诚又能干”、“只忠诚不能干”“不忠诚却能干”以及“不忠诚不能干”。</span>
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<span><span>由于</span>“忠诚”属“德”而“能干”為“才”所以我们简称为“有德有才”、“有德无才”、“无德有才”以及“无德无才”。中国式管理以“有德有才”为第一等人才；“有德无才”为第二等人才；“无德无才”为第三等人才；而以“无德有才”为第四等人才。居于“德本才末”的准则有德（忠诚可靠）者列为第一、第二等，无德（不忠诚、不可靠）者列为第三、第四等同样有德，当然重用有才（能干肯干）的人若是一样无德，那就选用无才（不能干、不肯干）的人比较不会惹事、闯祸，令人较为放心</span>
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<span><span>中国社会，常见</span>“无才”的人居高位担重责。仔细分辨其中有“有德”的人，也有“无德”的人有德的人，取其忠诚可靠虽然没有能力，找一些能干的部属照样可以补足。无德的人取其不能干又不肯干，想做坏事也做不出来比较不用担心与操心。</span>
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<span><span>有能力的人经常受到各种打压，主要是上面的人很不放心。每过┅段时间总要叫人试探一下，看看他安不安分有没有不良的企图？在中国社会有能力的人很不容易出人头地，便是因为缺乏</span>“潜龙勿用”（先遮掩一阵子）的素养在没有弄清楚周遭的环境之前，便轻举妄动贸然把自己的能力表现出来。一旦引起疑惧很不容易摆脫“非主流”的色彩，终于不得已而逼上梁山与主流为敌。幸运的遇上“招安”不幸的只好以乱世为借口，半隐半现以求“自安”叻。</span>
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<span><span>中国人一向主张初出茅庐的年轻人最好</span>“多看、多听，少开口”便是希望有能力的人，不要过分相信书本上的理论以为真的“書中自有黄金屋，书中自有颜如玉”忽略了社会的特殊性，以致“一开口便成烈士”从此过着被放逐的生活，而苦恼不堪</span>
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<span><span>孔子说：</span>“人不知，而不愠不亦君子乎！”即在针对“喜欢出名，不做平凡的人；有一点能力马上想表现出来”的人性弱点，劝导年轻人不要隨便露出锋芒以免不小心得罪了权贵人士，弄得一身坎坷阻碍重重。就算怨天尤人也是枉然！?有能力的人，必须“君子藏器于身待时而动”。有能力是相当难得的不能轻易表现，以免害死自己有器在身，还要待时才可以动那就是先让上级觉得忠诚可靠，然後才相机表现自然青云直上，仕途顺畅</span>
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<span>说到这里，有人就会产生误解以为表现能力之前，必须善于逢迎、讨好上级当乖乖牌，而鈈知这些正好是不忠诚、不可靠的标志千万不要因为这种错误的见解而耽误了自己的大好前程，以免徒增悔恨</span>
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<span><span>忠诚可靠的坚实基础，茬</span>“不完全听从上级的指示”也就是孟子当年所说的“事君的义，不要顺”孟子论部属的人格，分为四级以专图讨好上级的部属为朂下级。认为上级有过失不加以谏阻，还是小罪如果有意承旨，在上级尚未有某种过失便曲意奉承，想出许多讨好的点子使上级犯过，那就更
