职位体系背后的那些事儿

说起职位体系目前流行的就是BAT的P、M级，可涵盖企业的大部分职位操作起来简单易行，同行间互动或职场间人才的流通（虽说BAT间的人才们互相存在着那么一点点不服气）当你想换工作时，猎头推荐一个职位阿里P7你一下就可推测出自己在企业中的位置、工作职责、福利待遇等，想来这还真是操作简捷啊（图片来自百度）可“罗马并非一天建成”，BAT间的职位体系也不是最近才出现的新鲜品那么，企业是怎样┅步步推行而验证进行有效实施的呢。职位体系的搭建并非只是对于企业内职位的梳理我经常讲，HR要站在企业更高层次去发挥人力资源的专业性所以，对于职位体系设计个人建议如下：一、摸底公司职位情况，了解现在职位人员的任职能力老国企通常情况下，会絀现人员冗余特别是制造行业，有时会把工续设计的过于“精细”而这精细并非真正的责任到任，而只是可能解决更多的人员就业那么，在摸底时就...

职位设计还要从岗位层级设计做起

职位设计，还要从岗位层级设计做起“小王你在公司任啥职啊？”“我们能任啥职就一操作工。”“啥操莋工”“车工。”“那不是还有钳工”这是一个普通的对朋友工作的一个问询。其中包含了职位与岗位层级的涵义职位与岗位层级其实是有所区别的。一、职位与岗位层级的区别理解1、什么是职位职位，是一个管理属性的工作的统称是由一个或多个的类似岗位层級的组合，是组织架构是的重要组成部分如上述的操作员就是一个职位，但车工、钳工就是说的岗位层级而对于操作工这个职位，我們如果要设定一个管理的人话其职务就是班长或组长了。他的岗位层级就是管理岗了职位，在一般人眼里也可以说就是职务有职级高低之分。在同一个职系类职务低的应听从职务高的人的指挥。如总经理、总监、部长、科员（内勤、外勤务）、班长、组长、勤杂等事实上职位与职务也是有区别的。如部长是职位他可以是财务部长，也可以是人力资源部长职位...

只需6步，助你搞定职位体系建立

??熟悉我的HR小伙伴应该不止一次听过我强调职位体系建立这件事情此乃工作分析工作中极为重要的其中一项，在人力资源七定中至少有4定昰与职位体系有关，不过我个人更喜欢叫此为岗位层级管理系统??岗位层级管理系统包括以下几个方向内容：??1、岗位层级序列的劃分??岗位层级序列的划分是将岗位层级进行横向的划分。企业其内部员工所从事的工作内容总会有所不同将类似工作内容的岗位层級进行归类管理，可以称之为不同“岗位层级序列”一般情况下，普通的企业通常包括但不限于以下几种岗位层级序列：??职能序列（通常包括职能岗位层级：财务岗位层级、行政人事岗位层级、其他部门内的职能性岗位层级等）??技术序列（通常是指企业中从事技術型工种的岗位层级）??研发序列（研发类岗位层级有些企业会与技术序列合二为一）??管理序列（管理型岗位层级，有些企业会與职能序列合二为一）??服务序列（基础服务类岗位层级）??将岗位层级进行横向划分是为了更好的进行下...

岗位层级设计的要点和注意事项

文/赵日磊岗位层级设计又称工作设计，是指根据组织需要并兼顾个人的需偠，规定每个岗位层级的任务、责任、权力以及组织中与其他岗位层级关系的过程它是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要岗位层级设计主要工作是组织向其员工分配工作任务和职责的方式等方面的内容，岗位层级设计是否得當对于激发员工的积极性增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。下面我们从岗位层级的分类、岗位层级设计的意义、岗位层级设计的原则、岗位层级设计的基本经验、直线职权与职能职权的区别、指挥命令和信息传递的区别、分管型副职和参谋性副职的区別、以及岗位层级设计的要素等方面逐一进行介绍。/tytp/8

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通常我们所用的岗级设计方式通常来说，要经过面对访谈、调研走访、实地问卷、权限观察、流程模拟等等步骤以求最大幅度的追求真实性，这样再设计职级管理才能取得最佳效果。但对你来说这个方法不适合。原因有下：

1、你的权限达不到：从你的描述中虽嘫我不知道是什么级别，但我相信应该是在总监级以下在国企里，是没有总监这一说部门经理差不多是部长级别，主管相当于科长级別而且，还分为正副职这个在你们公司也已经有所体现，所以以你的权限去做这么多的工作，你一定会收到太多的抵制从而送你┅曲凉凉。

2、时间方面不允许：你们老板希望你能够尽快解决这个问题说明你老板对于某些问题已经容忍不了了，甚至达到忍无可忍的哋步如果你通过一劈二挡三撩的三板斧，这时间拉得太长在这件事凉凉之前，你老板先将你给凉凉了

3、你的理论水平方面不足：这個理论水平分为两个方面，一是纯理论从设计源头，也即：战略地图、战术地图、组织管理、权限管理、部门流程（包括本部门和跨部門）、财务数据（三年）等等；一是理论操作你问出这个问题，我大约有了解你的理论操作欠缺这个操作你更多的是要平衡，平衡各方面的利益否则，结果也是被凉凉

4、基于以上的几个方面分析，我不准备给你正统的岗级设计方法如果你想了解，在本次话题中有其他的几个大咖写得已经很详细，我再写一遍没有多大意义，我摒弃技术部分只从最实用的角度出发，教你如何设计出符合老板要求的岗级设计你只需要设计，推广不是你的问题你也推广不了。

二、简易岗级设计三步法

1、读懂老板的需求：你在做岗位层级设计级別设计的时候你一定要听懂老板的要求，听不懂老板的要求你这事儿不是凉凉就是黄黄。读懂老板的要求你要注重三个点：

（1）老板想要提拔谁：国企的情况比较复杂，老板改制但老板的反对派或者其他占股股东也不少，同样的属于老板那一派的人也不少但有忠誠还不够还得要有能力，有些属于反对派或中间派的老板得要团结和拉拢，同时说不定还得要限制所以，你得要弄清楚老板想要提拔谁，变成老板的盟友；

（2）老板想要限制谁：国企虽然改革但人员也不可能一下子全部给干掉，哪怕是反对派但限制是避免不了，所以你得要知道老板想要限制谁。但限制不能做得太明显所以，借用此次的职级梳理达到此种目的。

（3）老板平衡势力：老国企的勢力错综复杂即便是大股东，也不可能完全理顺这些关系所以，利用一些技术手段也必须要考虑公司内部各方面关系：新老派、改革派和保守派、当权派和夺权派、本土派和外来派，都是需要考虑的而且，制造型企业人数最多的制造部门，就更需要注意这个问题

2、做好跟市场接轨的职级方式：公司要发展，必须要跟市场相接轨比如说采用扁平化组织管理、采用市场常用称呼方式。在设计的时候你还需要注意以下几个问题：

（1）关注员工通道发展：虽然老板说的是扁平化管理，但这只是管理形式但员工发展通道，你还依然需要去解决如果你设计出来，发现自己没有提升空间你明白这个问题的后果了吧？同时你要在这次的梳理中解决人员的后备人才培養问题。

（2）不能涉及现有既得利益：现在公司的环境生态是那么长时间进化出来的结果，既然存在必然有其存在的理由如果你贸然嶊翻掉现在的职级体系，那么造成的结果就是纠结起来对你发起攻击，然后你又凉凉了

（3）善于利用薪资：我再说三遍，薪资、薪资、薪资只能升，不能降因为历史遗留问题，必然有部分人员出现薪资倒挂现象比如老板要提拔某人，在职级上已经造成其他人的不滿这样可以通过薪资的变化来给对方一个台阶下，同时也是弥补这一点要跟老板取得共识。

   以上的注意点都说完了下面到肉戏了，那我到底该如何设计呢

3、设计弹性版的职级通道图。

（1）职级层次：通常我们的职级通道为：总裁（总经理）—副总裁（副总经理）—總监—经理—主管—专员—助理（普通员工）一共七级，对应于技术系的也分为七级如下图表示：

但是，这个图还不够扁平化虽然鈈知道你们公司多少人，可以进一步简化简化为如下：

（2）从图中可以知道，我们从7层减少为5层层级从19级减少为到13级。这么做有几个恏处：

A、你不用费劲心力往里面套了如果你层级越多，你往里面套越难套。而且只要你有一个套得不对，这个人必然跟你死磕到底如果以科长、处长、部长，三个岗位层级你怎么套？谁总监谁经理，谁主管难死你。

B、你将层次减少为5个如出现上面不能解决嘚情况，你统统扔到主管级里甚至可以沿袭之前的叫法，M4科长、M5处长、M6部长等等

C、老板如果要提拔某个处长，上面有个部长为了不咑乱职级，只需要公布：

张三处长从M5（主管）提拔到M7（总监级）享受总监级权限；

李四部长M6（主管）享受M8（总监级）待遇，但权限不变

这样既提拔了新人，同时还权衡量着关系

D、总监级以上的不要往里面去套这不是你的工作，这是老板的工作你只要拟个初步名单，嘫后让老板去修改就可以了这样谁想当总监、谁要当副总，必须要跟老板一条心经过初步混乱后，就迅速平息下来毕竟吵架还不如實际利益来得重要。想吵也吵不起来因为大家都一样，全部降级了全部都公平。

E、P级的是技术路线同时也是提拔销售、研发、生产嘚骨干分子，可以越N级提拔甚至可以从技术员提拔到高级工程师，只要有料就行这样不涉及具体管理权限，不会引起过多反弹

F、你鈈要教条，你可以根据自己公司实际情况进行修改，比如主管可以改为经理总监可以改为经理，总裁可以改为总经理等等但你要注意，千万不要沿袭之前的称呼一旦沿袭，你就扯不清了这一点一定要说服老板。

G、副职可以同样扔进去都是主管级，跟正级同一级

H、如果你胆子大一点，取得高层同意和支持可以对中基层干部进行360度考评，并且通过竞标的形式重新上岗，这个话题有点远不在這里讨论。

（3）有的公司还设了高级总监、高级副总裁、副经理主管级在生产型企业还分为拉长、班长、组长等等，因为不常见暂时鈈考虑。

1、这个询问的问题不要过多考虑专业方面的因为，只要老板满意、具有可行、达到目标就行技术方面只是其次的问题，不要為了专业而专业

2、职级是很多工作的基础，很重要想要职级设计取得成功，必须要取得老板的支持换句话，你的设计必须围绕老板嘚目的和目标

3、如果要扁平化，那就采用五级设计法所有人都降到统一层级，需要提拔谁再提该员工但同时需要一些其他手法做平衡。

狼叔出品纯属实操（本文首发三茅人力资源网，如有转载请说明）

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与某星同名同姓，纯属巧合术业各有专攻，英雄所见不同“晋”心构思，“晋”力码字“晋”心“晋”力打造走心内容，时刻关注打开HR的另眼视角。

案例是一家国企改制的制造型企业目前领导希望能优化职位体系，是公司层级扁平化高效化。审视过这个案例后觉得可以对于“如何做好职位体系设计“这个問题进行延展，其目的就是为了“更好的适配”还是采用POA的思路（不了解这个思维工具，也可以读下之前的文章：）

为什么一定要进行延展呢因为单独一个职位体系是没有所谓的好坏之分的，也就是A（方法）本身没有好坏之分还是要看O（目标）是什么？ 文章标题加入叻“历史使命”四个字也是对于案例中企业前身为“国企”的原因。

正副职、部长、科长等职位的存在在之前国企体系下是有阶段原因嘚这个A存在的目的一定不是为了解决企业经营问题这个O的。国企被定位为共和国的长子承担了很多纯经营之外的社会责任和历史烙印，当时的层级很大程度上是为了国企制度保持一致为了更好说明这个问题，和帮助大家开拓思维我采用了中欧商学院校董李世默在TED上嘚演讲《中国崛起与“元叙事”的终结》中的一个视频截图，如下：

李世默分析说我们有三个大的模块：政府部门、公共服务机构、国囿企业，公职人员是可以在三大模块中进行横行流动逐步具备懂政策、懂经营、懂管理等人才，并且在纵向上可以按照副科、科、副处、处等路径进行提升

说到这里我们再回到案例中，这些都是需要进行职位体系设计需要面对的环境要素不充分考虑这个环境要素，职位体系的适配是做不起来的

目前需要进行职位体系的设计，这个新的A一定是匹配新的O的考虑到具体落地的要素，不管案例中的HR是否专業都建议引入第三方专业机构来进行通盘设计，因为“外来的和尚好念经”

改制后企业的O更接近市场需求，需要完成经营目标达成這时职位设计A的适配评估就变得很明确了：

●岗位层级设计——定岗定编；

●岗位层级序列的划分——解决发展问题；

●层级偏平——减尐冗员；

●组织高效——管理统一；

到目前为止，我们都还没有涉及到“职位体系设计”本身都在做前期调研工作，核心还是为了解决職位体系和企业的”适配问题“

国企在管理体系方面是有很多借鉴的地方，暂且不管其执行的情况如何其体系的完备性、严谨性等都昰不错的，所以在设计岗位层级体系的时候可以在此基础上进行调整大概思路如下：

1、明确岗位层级族：基于之前国企的岗位层级，进荇重新分类归整结合业务的实际工序流程，对能采用外包等新型业务模式的环节 进行合并或分拆；

2、明确层级分布：分析之前国企层级體系对应的个人进行横向对比，看看每个层级分布多少人按照企业的普遍层级（专员、主管、经理、高级经理、总监、副总裁）进行對应进行套改；

3、明确发展通道：上述工作完毕后，就需要通过发展通道串联起来各层级可以借鉴成熟的P（专家）和M（管理）路线，齐頭并进；

发展通道打造完毕后紧跟着培训体系也就自然而然地构建起来了。每个人在重构的职位体系中都明确自己所处的位置、下一个鈳以发展去的位置、需要获取的培训支持、发展后可以得到的相关反馈等

好的职位体系一定是适配的，而不是精妙地存在于纸面上充汾发掘原有体系的设计思维，按照现在业务特点进行重组在职位体系完成历史使命的同时，去迎接改制后新的挑战

?教你最简易有效的岗级设计法—手把手十七

通常我们所用的岗级设计方式通常来说，要经过面对访谈、调研走访、实地问卷、权限观察、流程模拟等等步骤以求最夶幅度的追求真实性，这样再设计职级管理才能取得最佳效果。但对你来说这个方法不适合。原因有下：2、时间方面不允许：你们老板希望你能够尽快解决这个问题说明你老板对于某些问题已经容忍不了了，甚至达到忍无可忍的地步如果你通过一劈二挡三撩的三板斧，这时间拉得太长在这件事凉凉之前，你老板先将你给凉凉了4、基于以上的几个方面分析，我不准备给你正统的岗级设计方法如果你想了解，在本次话题中有其他的几个大咖写得已经很详细，我再写一遍没有多大意义，我摒弃技术部分只从最实用的角度出发，教你如何设计出符合老板要求的岗级设计你只需要设计，推广不是你的问题你也推广不了。1、读懂老板的需求：你在做岗位层级设計级别设计的时候你一定要听懂老板的要求，听不懂老板...

干货分享|完整的岗位层级管理体系是什么样子

文|任康磊HR很容易还没弄清楚公司的崗位层级设置就忙着去想怎么做好招聘、培训、薪酬、绩效其实，如果岗位层级的设置和管理有问题人力资源管理的其他模块都会出現问题。岗位层级是组织中最小的基本单位它属于组织，而非任何组织成员它承接了组织战略的分解目标，以结果为导向动态而稳萣的存在。岗位层级就像是一把一把的椅子当一个员工离开组织时，他带走了他的工作风格、知识技能和业绩表现但他的岗位层级依嘫存在。岗位层级体系是人力资源管理体系的基础它直接与薪酬管理体系、绩效管理体系、职业发展体系等形成关联相互作用，保证公司能够持续不断的吸引、激励、保留优秀人才那么岗位层级管理体系都包括哪些事情呢？岗位层级管理体系包含的内容有岗位层级层级、岗位层级族群/序列、岗位层级发展通道、岗位层级图谱和称谓、岗位层级管理制度和岗位层级说明书/tytp/8

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职位设计还要从岗位层级设计做起

“小王，你在公司任啥职啊”

“我们能任啥职，就一操作工”

这是一个普通的对朋友工作的一个问询。其中包含了职位与岗位层级的涵义职位与岗位层级其實是有所区别的。

一、职位与岗位层级的区别理解

职位是一个管理属性的工作的统称，是由一个或多个的类似岗位层级的组合是组织架构是的重要组成部分。如上述的操作员就是一个职位但车工、钳工就是说的岗位层级。而对于操作工这个职位我们如果要设定一个管理的人话，其职务就是班长或组长了他的岗位层级就是管理岗了。

职位在一般人眼里也可以说就是职务，有职级高低之分在同一個职系类，职务低的应听从职务高的人的指挥如总经理、总监、部长、科员（内勤、外勤务）、班长、组长、勤杂等。

事实上职位与职務也是有区别的如部长是职位，他可以是财务部长也可以是人力资源部长。职位描述的是同一类型的工作职责如部长的职责都是带領、指挥本部门人员完成上级安排的工作，并要指导下属做好工作

岗位层级，是一个操作属性的有具体工作内容的称呼岗位层级直指笁作内容，持因事设岗的原则是组织架构中的最基础的单元。岗位层级没有高低之分只是工作的内容不同。如：车工指操作车床；招聘专员指做招聘工作。

而人力资源部长的岗位层级工作是管理有关人力资源相关工作财务部长岗位层级管理的是财务方面工作。两者職位相同但他在职务上的工作内容相同（如上所说），但岗位层级的具体工作内容不同

所以，两者有区别也有联系前者包含后者，後者组成前者

而我一向认识，万丈高楼从地起要做好职位设计，不如先做好岗位层级设计再依据岗位层级工作的业务性质、工作难噫、所需教育程度及技能水平高低等尺度进行分类，最后形成职位体系以此作为企业人力资源管理的依据。

注：◆组织管理设计两种方法

一般情况我们都认为组织管理的架构设计应该是自上而下的。而大多数也是这样进行设计的

但还有种就是：见招拆招的屁股推着脑袋走的方式，即从事开始以事分类，再形成组织管理架构

当然这样的图例只是一个缩影，事实上的过程会复杂一些

二、岗位层级与職位体系的设计原则

前面说了，岗位层级是任务与责任的统一即员工从事某项具体工作，要有明确的工作目标支撑目标实现的工作标准、工作原则与实施流程（作业指导书）等内容。

在进行岗位层级设置的时候我们一定要把握以下原则：

1、以事定岗、以岗定人。经营管理中只有明白有哪些事情需要做，才能达到工作目标为此，设置岗位层级一定要从清理该做的事开始着眼于企业的工作实际，再栲虑企业的发展规划进行评估设计而不应该因人设岗，岗位和人应是设置定型配置匹配的关系，在形成上是有先后逻辑的

2、岗位层級要少，工作满荷 在进行岗位层级设置时，要将同类型或性质相近的工作事项归纳一起追求一岗满负荷。在负荷上要在行业调查及自峩商量的基础上来核算工作量与工作强度以此确定岗位层级人数。要尽量节约人力成本同时缩短岗位层级之间、管理层级之间的沟通與信息传递时间。

3、称呼通俗职责体现。虽然岗位层级或职位的设置由企业自行设定叫什么都可以。但我们还是要将名称与行业相通与岗位任务、职责匹配。如叉车工招聘专员，市场部长、人力资源部长等 通过这些岗位层级或职务名称可以获得该岗位层级的工作主要信息。

4、分块整合系统管理。 在企业组织整体规划下应实现职位体系的明确分工设定一体岗位层级。又要在分工基础上有效地形荿体系职能在各职位体系中，各岗位层级职责明确又能上下左右之间同步协调形成企业或部门合力。

要形成系统管理需搞清楚以下问題：

职位体系之间有何工作承接及配合或服务的关系

岗位层级之间有何承接与配合或服务关系？

职位或岗位层级在管理架构中的地位和莋用是什么受谁监督、指挥？

岗位层级晋升通道、调动路线如何

三、岗位层级管理——如何精兵简政

但在一个运行中的企业，其实一般情况已经具有一定的职位与岗位层级形态就如题主所说，只是有需要调整的地方即精兵简政。如图所示

◆岗位层级盘点调查。建竝岗位层级列表及职系、职族、职种体系

◆岗位层级重设调整。要对作业内容和资格要求类似的岗位层级进行合并对少量辅助性的岗位层级可主动忽略，以尽量简化公司的岗位层级体系

◆岗位层级评估分类。按职位及岗位层级重要程度进行区分可分为一类、二类、彡类等部门；在岗位层级上可分为关键、一般、辅助等岗位层级）。对关键岗位层级要有详细的岗位层级说明书一般岗位层级可以简化為基本职责，而辅助岗位层级则有基本的工作任务说明即可

◆确定岗位层级归属。要与各部门及公司领导进行深入的沟通梳理明确岗位层级在管理架构、职序列中的位置。

◆确定岗位层级职责要以简洁、易懂的语言对岗位层级的职责进行描述。将应做的工作归纳到位

◆岗位层级定编定员。要针对企业的业务发展规划中的工作内容的变化预测及人力资源规划进行岗位层级现阶段与某个时间段的岗位層级人员设定及预测。以此确定岗位层级的编制与现有人员配置情况

好了，通过是述动作基本能将岗位层级与职位进行确定，并框定茬组织的管理架构中可对以后的人力资源管理起到一定的指导作用。

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案例是一家国企改制的制造型企业目前领导希望能优化职位体系，是公司层级扁平化高效化。审视过这个案例后觉得可以对于“如何做好职位体系设计“这个问题进行延展，其目的就是为了“更恏的适配”还是采用POA的思路（不了解这个思维工具，也可以读下之前的文章：）

为什么一定要进行延展呢因为单独一个职位体系是没囿所谓的好坏之分的，也就是A（方法）本身没有好坏之分还是要看O（目标）是什么？ 文章标题加入了“历史使命”四个字也是对于案唎中企业前身为“国企”的原因。

正副职、部长、科长等职位的存在在之前国企体系下是有阶段原因的这个A存在的目的一定不是为了解決企业经营问题这个O的。国企被定位为共和国的长子承担了很多纯经营之外的社会责任和历史烙印，当时的层级很大程度上是为了国企淛度保持一致为了更好说明这个问题，和帮助大家开拓思维我采用了中欧商学院校董李世默在TED上的演讲《中国崛起与“元叙事”的终結》中的一个视频截图，如下：

李世默分析说我们有三个大的模块：政府部门、公共服务机构、国有企业，公职人员是可以在三大模块Φ进行横行流动逐步具备懂政策、懂经营、懂管理等人才，并且在纵向上可以按照副科、科、副处、处等路径进行提升

说到这里我们洅回到案例中，这些都是需要进行职位体系设计需要面对的环境要素不充分考虑这个环境要素，职位体系的适配是做不起来的

目前需偠进行职位体系的设计，这个新的A一定是匹配新的O的考虑到具体落地的要素，不管案例中的HR是否专业都建议引入第三方专业机构来进荇通盘设计，因为“外来的和尚好念经”

改制后企业的O更接近市场需求，需要完成经营目标达成这时职位设计A的适配评估就变得很明確了：

●岗位层级设计——定岗定编；

●岗位层级序列的划分——解决发展问题；

●层级偏平——减少冗员；

●组织高效——管理统一；

箌目前为止，我们都还没有涉及到“职位体系设计”本身都在做前期调研工作，核心还是为了解决职位体系和企业的”适配问题“

国企在管理体系方面是有很多借鉴的地方，暂且不管其执行的情况如何其体系的完备性、严谨性等都是不错的，所以在设计岗位层级体系嘚时候可以在此基础上进行调整大概思路如下：

1、明确岗位层级族：基于之前国企的岗位层级，进行重新分类归整结合业务的实际工序流程，对能采用外包等新型业务模式的环节 进行合并或分拆；

2、明确层级分布：分析之前国企层级体系对应的个人进行横向对比，看看每个层级分布多少人按照企业的普遍层级（专员、主管、经理、高级经理、总监、副总裁）进行对应进行套改；

3、明确发展通道：上述工作完毕后，就需要通过发展通道串联起来各层级可以借鉴成熟的P（专家）和M（管理）路线，齐头并进；

发展通道打造完毕后紧跟著培训体系也就自然而然地构建起来了。每个人在重构的职位体系中都明确自己所处的位置、下一个可以发展去的位置、需要获取的培训支持、发展后可以得到的相关反馈等

好的职位体系一定是适配的，而不是精妙地存在于纸面上充分发掘原有体系的设计思维，按照现茬业务特点进行重组在职位体系完成历史使命的同时，去迎接改制后新的挑战

许久未来打卡分享了，只因最近忽然“重抄旧业”干起了建筑装修来（办公大楼装修），而这次“重抄旧业”我才发現在大学学的专业知识，已然忘得干净一点不剩。虽然没空写卡文但打卡看看文章还是有的，今天看到题主提到了“国企”并说“管理层级臃肿、岗位层级设计老套和混乱”，我便有些不舒服了难道这就是国企的代名词吗？

我也曾去民企看过一个1000多人的公司（1个笁厂5个分公司），行政部32人人力资源部32人，那才叫臃肿呢好吧，不管是什么样的企业我们针对问题而来，不论出身了

关于职位体系设计，我想这是企业改革的一个环节而已单单职位体系重新设计，并不能直接使公司层级扁平化、高效化那么，具体应该如何操作呢下面我们探讨一下：

一、就题主的问题进行分析

首先，题主提出“同时还存在正副职、部长、科长”我觉得给职位取名，叫习惯就恏难道部长、科长就不好咩，我不觉得当然如果叫做资深经理、高级经理、高级主管什么的，觉得听起来高大上那也行，领导喜欢僦行嘛

其次，题主提出“岗位层级设计、岗位层级序列划分”这是应该要做的，我想即使是原来的国企应该也有，改革不能过激铨部推倒重来，应该以现有为基础进行重新设计

第三，题主提出“使得公司层级扁平化、高效化”我想这才是真正的目的。

综上三个問题我想第一个无所谓，第二、第三个问题才是关键下面我们就第二和第三个问题进行探讨。

二、组织架构设计才是扁平化的基础

企業选择合适自己自身发展的组织架构是很重要的一个因素而组织架构梳理和层级划分，也是个技术活一般而言，企业实现管理扁平化其根本就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构，使组织变得灵活、敏捷提高组织效率和效能。也就是說扁平化的关键是“减层次”“减人员”，无论怎么做我们还得先确定组织架构，而确定组织架构的前提是合理设置“部门”及下属機构

通常来讲，制造业企业部门设置离不开3个部分：职能部门、专业部门、基层机构而于传统企业而言，一般崇尚大而细即什么事務都设置一个部门来负责，比如保卫处、后勤处、人事处、劳资处、党办、经理办……反正想得到的几乎都可以有。虽然题主没有提及洎身部门设置情况但估计部门也比较多。因此第一步要走的，就是精简部门设置

第一类：职能部门，建议精简为行政部、财务资产蔀、人力资源部其他视企业需要增设，比如是不是要有个党工团部门呢如果需要，就设置一个政工部

第二类：专业部门，建议设置苼产管理部（可以含生产计划、质量管控、物资采购等由此精简采购部、计划部、质量管控部等部门）、销售部（可以涵盖售后、仓管等）、技术部、设备部、研发部等，根据现有需要设置尽量精简。

第三类：基层机构一般就是指车间了，以往的车间除了主任、副主任之外，通常会设5大员之类的（工艺员、设备员、劳资员、材料员等等）在这个层级上，建议精简管理人员重点围绕车间核心业务設置，比如设备技术、质量管控等设置必要的管理人员，其他次要业务实施兼职即可

三、公司管理层级压减应从部门内部层级开始着掱

为什么这么说呢？以往而言部门里面还设置科室，科室设置科长、副科长这些职务还不带具体工作，只是负责和分管而已但这些蔀门本来就已经有部长（经理）、副部长（副经理）在负责和分管，这样的设置变成了部门有五级（部长-副部长-科长-副科长-办事员）这樣的层级，便会产生“端盘子”现象老板给部门布置工作，部长布置给副部长副部长交代了分管业务的科长，科长交代了副科长副科长让办事员去做。

那么是不是直接砍掉“科级”这个层次呢？如果直接砍掉这管理序列就丧失了晋升通道，也不可行因此，建议“去行政化”把科长设置为“业务主管”（名字随便取哈！），但这个业务主管已经不是原来科长的角色了比如：

修改后行政部的架構应该可以是这样的：

以上只是假设，因事设岗因岗定人，避免人浮于事这样去管理层次，将原来的科长和副科长设置在具体岗位层級上既负责本岗位层级工作，同时负起管理责任便是管理层级的一种压缩方式，其他部门以此类推但都要注意不相容岗位层级的设置或者互成A/B角。

四、实现高效从专业化线条管理入手

管理的高效不但在于压减管理层级，更需要实施专业化管理比如负责质量管控专業，则专业人员必须在管理上一插到底要深入现场和车间管理人员及基层员工一起开展质量管控，指导到一线工作到一线；专业各层級在分工上要明确，工作内容上下要衔接要有明确的事权划分：公司级该干什么/车间级该干什么/班组级该干什么。只有各专业实施专业囮线条管理明确事权，才能避免上下扯皮提高效率。（此处不再展开）

五、必须考虑职业发展通道（如三支人才通道）

公司改革后壓减了管理层级，也减少了管理人员从某种程度上可能会影响员工的晋升通道。因此必须配套人才通道建设方案确保各序列都有发展晉升空间。一般而言人才序列可以划分为“管理序列、专业技术序列、技能操作序列”。

管理序列可设置：部长-副部长-高级主管-业务主管-业务副主管-主办-专员等；

专业技术序列可设置：首席专家-高级专家-专家-主任师-副主任师-主管师-助理师等；

技能操作序列可设置：首席技師-主任技师-技师-高级工-中级工-初级工等

各个序列中的职位（岗位层级），需要什么胜任能力或者资历可以根据实际设置，并实施竞聘仩岗说白了，就是一定要给员工有个晋升的空间否则员工看不到希望，会严重影响企业活力和发展

六、方案的落地必须谨慎再谨慎（因为动了别人的奶酪）

1.要考虑方案的科学性，分析是否真的对企业发展有利同时建议多方征求各级员工意见，征求意见其实也是在宣貫新方案挑明新方向。

2.必须多次演练新老方案之间的切换都存在哪些问题怎么解决。问题必须在新方案实施前全部找出来提前做好思想工作，重点人物专人盯紧做思想工作

3.建议履行民主程序。由于涉及组织架构及职位职务变动属于影响员工切身利益的方案（制度），必须履行民主程序避免事后纠纷。

当然一次新职位体系的设计，以上内容显得不专业但我相信今天打卡的大咖们，肯定有满满嘚干货我这边文章，就算是一个补充吧美其名曰：锦上添花！

你的收获，便是乐事~云舞一休

（归去来兮有酒盈樽，哈哈哈！！）

案例是一家国企改制的制造型企业，管理层级较为臃肿岗位层级设计也很咾套和混乱，职位名称叫法也很多样和重复优化公司的职位体系，做好岗位层级设计、岗位层级序列的划分也是希望在人力资源管理方面可以得以提高。

大家都知道职位体系是人力资源管理的基础有完善合理有序的职位体系，才能有效的开展人力资源的各项管理工作职位体系对职位具有的知识、经验、素质、技能等任职资格进行具体描述和界定，是企业招聘、选拔人才的基本依据职位体系描述职位的工作内容、职责，也是员工开展工作的依据也是组织设置合理的绩效考核目标，进而进行有效的绩效考核而且只有完善的职位体系才可以评估职位在组织中的相对价值，并根据岗位层级价值进行合理的薪酬制定所以案例中想进行职位体系的设计，想必也是希望优囮整个人力资源的工作为各个工作流程的改善打好基础。

一般来说职位体系设计需要经过四个阶段我们一起来看看。

首先是明确组织嘚设计任务和原则

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和权限保障组织目标任务的实现。基本原則包括精简高效原则、责权对等原则、市场导向原则、管理明确原则等比如说曾经遇到过一个企业，主要都是专业技术类人员但由于為了给大家设计职业晋升发展通道，所以在一个十个人不到的部门里出现了各种曾经的管理职位，从初级经理一直到高级经理管理岗位层级这么多，下面的员工就不知道具体事情应该向哪个层级的经理汇报了似乎哪一个都可以，也同时造成了经理们不知道如何实施自巳的管理权限后来鉴于是专业类的团队，更重视专业技术的提升所以在设计上将一些经理职位调整为专家岗位层级（不涉及人员管理），这样既有职业发展的通道又有明确的管理权限，一举两得

其次需要优化组织结构的设计。

组织结构类型需要综合考虑外部环境、公司发展战略、业务模式与流程等方面的因素由于组织所处的市场环境在不断的变化，在激烈的市场环境里组织应该尽量扁平化。组織结构类型也需要考虑业务模式和业务流程虽然很多时候会选择职能型组织，但随着业务的发展用业务流程的思维设计符合公司发展嘚组织结构也是很有意义的。曾经还遇到过一个产品设计部门包括了设计组、运营组、产品组等。在架构回顾的时候业务部门提出想紦运营组拆分为内部运营组和外部运营组，原因是觉得这样可以给大家更多的晋升发展机会我们在和业务部门沟通的时候强调，其实这兩个组在工作方面有很多交叉的地方如果分开在管理上会多一次沟通，而且在工作时人员调配也会不方便不如在一个组中，在工作分配的时候可以侧重对内或者对外定期再进行轮换。即使在同一个组里也同样有晋升发展的机会

另外还需要界定部门职能和职位。

部门職能是根据专业化分工原则将组织总的职能分解落实到各部门，可以通过流程梳理和工作分析完成通过梳理流程，可以将组织流程的任务分解落实到各部门另外通过工作分析，可以进行进一步的补充职位序列可以分为管理序列、技术序列、职能序列、市场序列、操莋序列等。在职位序列划分的时候可以把握以下的原则。例如对于专业的相似性、能力要求的相似性、职责的相似性、共同的职业发展目标的可以合并在一个职位序列中便于管理和优化。

最后是对于职位说明书的编写

职位说明书是对职位内涵及外延的一种描述。对于職位名称、职位归属、职位职责、任职资格、职位关联关系进行了详细的描述和说明这样可以让相关人员清楚自己从事的工作需要做什麼，应该做什么、工作的绩效标准是什么等等

职位体系的设计是一个系统工程，必须对组织所在的行业、组织发展阶段、战略、业务模式流程等情况都充分了解的基础上才会找到符合实际的组织模式，同时在实施的过程中还需要不断的动态调整和优化从而设计出适合組织发展的职位体系。

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关於招聘Berry是有洁癖的。然鹅人在江湖漂，难免遇奇葩类似以下部门，Berry一概不予搭理：

1、拿着候选人的简历一脸嫌弃而说不出个所以然來；

2、“先看看再说”、“有合适再收”、“宁缺毋滥”挂嘴边；

3、关于候选人的素质要求部门内部意见不统一。

双人舞讲究默契一進一退，互相配合才能跳出最美的舞步。

同样招人更讲究配合。

S公司业务链超长组织架构图快要溢出A4纸。整个管理层平均年龄30左右然而管理水准参差不齐。若说偏心Berry对技术部是有私心的，源于CTO高超的管理能力及精湛的专业水准

所以，在Berry的特殊优待下信息部从0箌1迅速搭建。在岗位层级上信息部囊括了Java开发、Web前端、UI设计、产品、测试等。起初跟候选人谈薪，只要结合个人意愿同时比较下行業基准，拍拍大腿便能愉快地决定可越到后面，越来越困难这种困难主要来自如何跟现有老人的薪酬保持平衡。

在定薪这事上Berry跟CTO是囿共识的：优先确保老人利益，差不多年龄、工作年限的新人的薪酬不能超过老人。当然成为团队一份子后，另当别论衡量薪酬的標准一切看绩效！

正因为同一岗位层级有源源不断的新人加入，Berry不得不思考S公司的职位体系及薪酬体系S部门的组织架构图如下：

S公司涉足互联网+“长租公寓”领域，内部业务链很长经常某个流程横跨4个及以上部门。因此所以作为流程发起部门，常有心有余而力不足之感

按照以下三个部门将公司的岗位层级分级。

第一步将公司内部的全部岗位层级按照工作性质划分为若干大类，即职门

阿里将所有職位分为两个职门：技术岗（P系列）和管理岗（M系列）；

腾讯将职位分为四个职门：产品/项目通道（P族）、技术通道（T族）、市场通道（M族）及职能通道（S族）；

百度将职位划分为四个职门：技术（T序列）、产品运营（P序列）、后勤支持（S序列）、管理（M序列）四大类。

职門如何没有划分没有绝对的标准答案。一般将具有相似工作性质和任职要求的一类职位统称为职门或职族。在职门的基础上可以细分絀职组在职组的基础上，可以再对同一职组进行分组成职系

第一步，划分职门职门的划分主要对人的不同的能力要求与工作性质差異作为核心分类依据。针对S公司,Berry将岗位层级划分为以下四个职门：后勤支持、技术、专业和管理Berry将人力资源管理和财务管理同划分为后勤支持职门。它们的激励特点相似在薪酬结构和考核机制上可以共用一套体系。

第二步将公司的全部岗位层级重新归类，根据工作性質的迥异继续分类把业务相同的岗位层级归入相同的职组，即将大类细分为中类如下。

后勤支持类：行政岗、财务岗、人事岗等后勤支持岗位层级；

技术类：技术开发人员、设计人员、工程人员等；

专业类：项目开发岗、研发岗、营销岗、运营岗、公寓管理岗、维保岗等

管理类：部门副经理、部门经理、副经理等。

第三步将中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位层级划分为一个职系

如將人事工作划分为培训、薪酬、招聘三个职系。接下来可以把岗位层级往职系下面装，比如培训组下面有培训助理、培训专员、培训主管岗等

职门、职组、职系如何划分，没有一个统一的参照标准有两个原则需要遵循：互相独立、完全穷尽！关于这两个原则，在《金芓塔原理》这本书中作者花了很大篇幅去阐述，有兴趣的亲们可以看看针对每个职系，可以划分相应的岗位层级等级

应该说，在岗位层级分类之前各个岗位层级分布是杂乱无章的，是游离的如下图：

在职位分类后，将职位按职门归类如下：

我们把一个职门的岗位層级分级如实习、助理、专员、高级专员、资深专员、主管等6个级，把相应的岗位层级放在相应的级别接下里就可以嗨皮地设置薪酬叻。

对于一家上点规模的企业很难采用一套全公司统一的“层级角色”，相反如果采用职级划分的方法，可以界定不同的岗位层级當然，每个企业都有自身特殊性BAT的职级体系再强大，也未必适合中小型企业

题主也提到，如何使公司层级扁平化高效化。这对HR提出哽高的要求那就是基于业务流程优化当前的职级体系。关于如何更好地贴近业务深入前线，Berry再啰嗦几句：

切记闭门造车通过访谈的形式，把核心业务人员聊个遍

第二步，梳理业务流程

业务流程是有层次性的，先是梳理一级部门说白了就是公司如何创造价值的。洳卖花的小贩从采购到销售用一级流程串起来，至于采购流程及销售流程属于二级流程。同志们需要用到工具如Visio、脑图，可以学起來了！

第三步梳理部门及岗位层级职责。

根据业务流程梳理部门及岗位层级职责按照“扁平化”的原则，优化部门编制和岗位层级职責

以上三步，放开来谈访谈调研大纲如何撰写，Visio流程图如何画岗位层级职责编写注意事项等，可以聊个三天三夜

以上纯属技术层媔的分享，如果从技巧层面出发Berry规劝广大HR千万不要“两个不闻窗外事，埋头苦做薪资表”不懂业务的HR等同于瞎子摸象，无论培训、绩效还是招聘只有基于业务层面分析的基础上才能更好地实施。否则哪来的底气笑谈组织架构优化？

??熟悉我的HR小伙伴應该不止一次听过我强调职位体系建立这件事情。此乃工作分析工作中极为重要的其中一项在人力资源七定中，至少有4定是与职位体系囿关不过我个人更喜欢叫此为岗位层级管理系统。

??岗位层级管理系统包括以下几个方向内容：

??1、岗位层级序列的划分

??岗位層级序列的划分是将岗位层级进行横向的划分企业其内部员工所从事的工作内容总会有所不同，将类似工作内容的岗位层级进行归类管悝可以称之为不同“岗位层级序列”。一般情况下普通的企业通常包括但不限于以下几种岗位层级序列：

??职能序列（通常包括职能岗位层级：财务岗位层级、行政人事岗位层级、其他部门内的职能性岗位层级等）

??技术序列（通常是指企业中从事技术型工种的岗位层级）

??研发序列（研发类岗位层级，有些企业会与技术序列合二为一）

??管理序列（管理型岗位层级有些企业会与职能序列合②为一）

??服务序列（基础服务类岗位层级）

??将岗位层级进行横向划分是为了更好的进行下一步的岗位层级管理，也就是岗位层级縱向定级与岗位层级价值评估

??岗位层级纵向定级也就是工作分析里的“定级”。如何进行岗位层级定级我在之前的文章里提过要想做定级就先要进行岗位层级价值评估，岗位层级价值评估是对岗位层级在企业价值链上的体现的价值进行评估而不是对岗位层级上的A員工、B员工进行评估，同时岗位层级级别也是根据岗位层级的价值来确定的而不是根据岗位层级上的员工来定级的。

??如何进行岗位層级价值评估通常有以下几个流程：

??组建团队是为了不能“闭门造车”，需要更多的公平公正因此通常情况下需要有业务条线、職能条线等不同岗位层级序列的不同层级核心员工组成，只为了更加的公平公正并能够保证权重的合理性

??2）明确岗位层级描述要素與岗位层级评价要素

??岗位层级价值评估的前提基础是需要明确岗位层级名称、岗位层级汇报对象、岗位层级工作内容、岗位层级晋升通道、岗位层级管理幅度、岗位层级任职资格、岗位层级考核内容、岗位层级转正条件及岗位层级基础工作规范等各种岗位层级描述与岗位层级要素。通常在之一步也就是更新《岗位层级说明书》与《工作操作手册》的过程提前明确这些要素是防止员工在岗位层级价值结果出来以后以“岗位层级说明书的内容与我实际工作不符”为由不接受结果，无言以对

??3）根据岗位层级评价要素对核心岗位层级进荇评价并进行汇总

??无论用什么方法进行评价，都会有岗位层级价值评估表在这个过程中可以采用匿名。

??为防止在评分中出现故意打高分打低分的情况最简单的方法是去掉一个最高分、去掉一个最低分再进行评估分值的统计。

??4）进行标杆岗位层级的价值评估汾值汇总

??每个岗位层级的每个要素计算出评价分然后将每个要素的平均分求和得出每个岗位层级最终评估分，即所说的岗位层级价徝然后按照标杆岗位层级评估分降序排列，这样评估结果很清楚的呈现在眼前如下图。

??需要注意要就这些岗位层级的分值进行核对及二次评估。要让整个评价小组的成员共同确定是否评价出的分值与企业的岗位层级价值是否有差异就评估结果的信度与效度进行評估，在评估后针对本次评估的“评价要素、评价权重”等可进行微调

??5）用评价核心员工的方法与过程对全部的岗位层级评价，并對结果进行修订、统计分数

??此处有一个问题需要注意此时需要岗位层级部门负责人就部门所有岗位层级对整个评价小组都进行详细介绍，让整个评价小组的成员都要对参予评价的岗位层级有更加深刻的认知规避一些非核心岗位层级因认知不清造成评价有误。

??6）彙总全部的岗位层级评价分值并划分等级

??接下来将所有岗位层级根据评价分值进行汇总统计并让评价小组成员共同就评价的效度、信度进行确认，可能某些岗位层级需要根据公司的实际情况进行微调

??最终需要所有岗位层级按照评估分数降序排列时，评估分如果苻合正态分布也就是，分数高或低的岗位层级个数较少、分数中等的岗位层级个数多那么说明评估结果基本准确。

??需要注意的是在根据评价分值划分等级时，先要确定岗位层级价值间隔岗位层级价值间隔其实就是岗位层级价值区间的幅度，可以根据不同企业采取不同的间隔分值通常情况下一会划分为10余组至20余组。价值间隔越小岗位层级划分的等级越多；价值间隔越大，岗位层级划分的等级僦越少

??岗位层级价值评估确定，岗位层级等级表也随应而生

??根据岗位层级价值评估的结果与第一步划分好的岗位层级序列结果，将岗位层级进行定岗定级的明确

??下图为某家企业的岗位层级定级表。在这个过程可能会有反复需要企业各管理层共同就结果進行推敲与确定，此过程一定需要核心管理层的参予也需要进行思想上的高度统一。

??4、岗位层级管理权限的确定

??岗位层级管理權限是指这个岗位层级在工作职责范围内所拥有的权利而且这部分权限是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的对某事项进荇决策的范围和程度。通常包括“人、财、物”几种权限例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。这个权限必须根据岗位层級的定级结果进行例如。S3级别的某主管与S2级别的某经理在工作职责中拥有的团队人事权限可能就不会一样S2级别的某经理某一项权限可能是是团队的培育权，而S3级别的某主管拥有的某一项权限可能是所属团队的人事决策参予权

??5、岗位层级通道与任职资格的管理

??崗位层级通道管理配套的子系统为：任职资格与晋升管理系统。岗位层级管理中极为重要的一条就是岗位层级通道的管理所谓岗位层级通道是指这个岗位层级的上下游关系的岗位层级是哪些，直接上级与间接上级是哪些直接下级与间接下级是哪些。可晋升的通道有哪些与此配套的必定需要有相对应的岗位层级任职资格与晋升标准系统。

??岗位层级任职资格与晋升标准系统主要明确：什么样的岗位层級需要什么样的任职资格配套的任职资格如何考核与确定，晋级有哪些方式，晋级的标准如何缺点晋级考核与晋级通道等。

??6、崗位层级其他补充信息

??在很多特殊行业一些岗位层级是需要有一定的补充信息的。例如一些特殊工种电工，金属焊接（切割）起重机械，企业内机动车辆驾驶登高架设，锅炉工等这些岗位层级的管理是需要与国家规定的一些补充信息进行配套管理，包括岗位層级日常管理、监督、规范考核等

??职位管理系统基本上是包括了以上的几项，但是因为每一项都有太多的内容我不太好一一例明，如果那样就是厚厚一本书了

国企曾让求職者向往，甚至趋之若鹜多半因其工作性质安逸稳定、福利制度健全的优点。但缺点也不少其中职级多，论资排辈很严重晋升需要熬资历，不适合那些能力非常强的、想快速晋升的年轻人职级多，“官”多一项工作从申请到审批落实，需经手很多领导签字工作效率低下。

在成熟期的企业HR在工作日常中极少碰到岗位层级体系设计这些工作。一般在企业建立之初、企业合并、企业改革的情况才需偠进行职位、岗位层级体系优化设计优化职位体系设计这项工作，并不是HR想当然就能搞定的事这需要根据公司战略目标，进而划分部門、职位、岗位层级做到“以事定岗、以岗定人”。

一、职位体系应是何模样

书面解释是指企业内部所有不同领域的职位按照所属关系和等级关系，形成的职位组合是对职业的横向分层分类；引出如职类、职群、职系（职位序列）、职位子序列、岗位层级、职位、职銜……五花八门、花样繁多。

这样的解释对新手HR不方便理解那么我做一个通俗的比喻吧。

职位体系设计它就好比象棋的棋盘，棋盘中規划每个棋子的位置、它的走法、它的作用棋子与棋子之间的权责利关系，落稳一颗子下好一盘棋；职位体系好比人体结构，每个器官都安放在合理的位置为身体供应需求，正常发挥它的作用确保身体的健康。

二、先有职位还是先有体系

曾有人问，是先有职位还昰先有体系以哪个作为先导？说实话这个问题还真不好回答，就像先有鸡还是先有蛋一样那么我们进行两种假设：一种是先有职位，后有体系；另一种是先有体系后有职位。

1、先有“职位”后有“体系”。

一般在小企业里多半是这种模式公司成立这初，没有任哬数据作参考老板会根据公司经营规模，预计生产销售目标估摸着定几个部门（即组织架构），然后在每个部门的基础之上再进行蔀门内的职位设置、岗位层级设定，然后撰写职位说明书建立职等架构，设计薪酬体系、绩效体系压根不用（事务型）的HR想到更高层媔，HR负责招聘才是头等大事小公司一开始不会高薪聘请（综合型）HR。

先有“职位”后有“体系”这种做法最直接的弊端就是：职位是迉的，部门一撤并职位就立足不稳。同时组织中各个职位之间的关系是模糊的，员工的发展路径是不清晰的有时容易出现职责不清，一人多岗一人多职现象如果说这就是所谓的职位体系，那么这个“体系性”形同虚设，人力资源部也不能叫人力资源部只能叫人倳部。这种方法一般适用于小型组织操作简单、按“需”定制。

2、先有“体系”后有“职位”。

这种“大手笔”的规划设计适用大组織由专业团队进行设计，他们不是一个人在战斗先将组织中的各项工作内容划分为若干职位序列，如管理、职能、业务、销售、生产等有必要的再在序列下细分子序列。最后以这些序列或子序列为基础划分不同层级，而所谓职位就是由其所在“序列”与“层级”囲同确定。这种方法的特点在于打破了部门界线在设计职位时以满足组织的需要为根本。其优点不言而喻在组织发展过程中，部门可能经常发生撤并变更而职位可以保持相对稳定。同时职位设计有了统一的标准与原则，体系性更强

三、如何设计职位体系？

职位体系是以职位为基本单元将一个组织内全部职位横向按工作性质、内容等划分类别种属，纵向按工作复杂程度、工作责任等划分层级由鈈同类别种属层级的全部职位所组成的有机整体。

不同组织根据经营业务特点以及管理需要岗位层级序列划分有不同，一般企业都会有高层管理序列、中层管理序列、业务岗位层级序列、职能管理序列、技术工人序列及操作工人序列等一些规模较大组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工程技术序列等；将职能管理岗位层级进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。

一个组织有多少層级意味着有多少层汇报关系，这直接影响着组织的效率以前的国企业效益为什么低下？很大原因就是“裹脚布”（公司岗位层级层級多）又长又臭剪不断，理还乱所导致组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。组织规模越大组织层级会越多；管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少划分岗位层级层级要考虑现有人员状况，同时预留未来发展空间

中小规模公司岗位层级层級设计为：董事长--总经理--副总经理--总监--经理--主管--助理--员工等多个层级，很多企业还加上副总监、部门副总经理、部门副部长等中间层级公司岗位层级层级少则5～6级，多则十几级对于大的集团公司甚至达到几十个层级。

3、岗位层级体系描述与管理

当岗位层级序列、岗位层級层级以及岗位层级设置确定后要对岗位层级体系进行描述，对每个岗位层级序列工作性质以及任职资格的共性进行说明对每个岗位層级层级的有关责任、权利以及任职资格的共性进行说明。公司应对不同序列人员制定不同的人力资源管理政策如招聘、培训、薪酬、栲核及职业发展等各方面。

比如很多企业对销售人员实行浮动薪酬比例较大的薪酬政策，对职能人员实行浮动薪酬比例较小的薪酬政策；在薪酬竞争力上往往根据不同序列采取不同的策略，核心业务岗位层级人员实行竞争力薪酬对其他岗位层级人员实行市场平均薪酬筞略；在招聘、培训、考核等方面，不同的岗位层级序列亦有所不同

做好职位体系设计并非三言两语就能搞定，这是需要同公司高层领導、各部门负责人讨论研究后方能制定切实可行方案。

说起职位体系，目前流行的僦是BAT的P、M级可涵盖企业的大部分职位，操作起来简单易行同行间互动或职场间人才的流通（虽说BAT间的人才们互相存在着那么一点点不垺气）。当你想换工作时猎头推荐一个职位，阿里P7你一下就可推测出自己在企业中的位置、工作职责、福利待遇等想来这还真是操作簡捷啊。

可“罗马并非一天建成”BAT间的职位体系也不是最近才出现的新鲜品，那么企业是怎样一步步推行而验证，进行有效实施的呢职位体系的搭建并非只是对于企业内职位的梳理，我经常讲HR要站在企业更高层次去发挥人力资源的专业性。所以对于职位体系设计，个人建议如下：

一、摸底公司职位情况了解现在职位人员的任职能力。

老国企通常情况下会出现人员冗余，特别是制造行业有时會把工续设计的过于“精细”，而这精细并非真正的责任到任而只是可能解决更多的人员就业。那么在摸底时，就要从岗位层级合计囚数、工作效率（单个人员最高效率与最低效率）、工作时长、换岗时间、从业年限、人员素质等入手筛选出冗余岗位层级，如果有可能翻看企业成立后各新增岗位层级的原因或时间，向相关岗位层级人员了解岗位层级价值等统一绘制出公司现在岗位层级结构图，对於冗余职位要进行特别标注而对于这类信息，建议直接汇报到公司一把手先了解管理层的意愿，再付诸行动不然“背锅“是小，人惢不稳不是任何职场人都能扛得住

二、依据现有职位情况，梳理公司组织架构

       按已经收集的职位情况，将第一步的岗位层级结构图明確为组织架构图这一步重点告知汇报者，各岗位层级的汇报流程及汇报对象这有可能会对企业中层管理的一次洗牌，也下面反馈出企業中层管理的优势与不足有针对性进行组织结构调整。具体过程可参考下图

三、从公司战略出发，优化设计组织架构

优化或调整组織架构时，一定要明确公司战略比如职能制的架构，相对适用于企业规模较小人员管理相对直接的企业，每个部门各司其职相互间配合不会耗费大量时间成本；而事业部制，则更倾向于以业务为导向打破原有的部门结构，销—产—研或互联网企业中的销售—产品—技术为一体的组织架构更有效地调动公司核心资源向有价值的业务倾斜。

四、制定职位体系调整计划表

       任何企业管理者都不可能接受鈈时间限制的变革和调整，因为变革下在短时间内会影响企业正常运转毕竟聚人心难、涣人心却十分容易。那么如何将管理者的“不咹全感“降到最低，唯有在行动前达成一致意见比如如何开展、关键节点、结束时间等详细列明。

五、建立职位体系变革小组

       对于变革小组的成立，可根据企业实际情况可在行动前成立，可也在变革讨论时首先成立由公司一把手带队，人力资源辅助尽可能地将资源用于有效的范围内，同时避免掉个别部门配合不力的情况发生

六、从组织架构入手，明确各职位工作职责、任职要求等岗位层级说明書

       组织架构清晰后，设置岗位层级时关注工作描述及岗位层级说明书的编写企业内部要形成统一模板，可由人力资源部门辅导各中层管理干部协助其完成所管理岗位层级的工作内容及岗位层级胜任能力的提取。

七、进行人岗匹配选择合适的人员从事合适的职位。

       企業进行职位体系设计的关键是将人岗进行有效结合避免人浮于事，但切忌不是大范围裁员这点一定要向员工明确，所以对于目前企业Φ的人员至少应保留大多数，即胜任力素质中居中位者建议保留，进行后续培训或业务能力辅导

八、对于不符合职位要求的人员，淛定相应的企业培训计划

       特别的人员，比如能力未达到企业要求但依旧积极上进，可能在现有岗位层级不合适可考虑依据人员素质進行岗位层级调整或培训，企业培养出合格人员的流动性要远远低于外聘来的同等能力员工这些也是HR必须要注意的问题。

九、提前制订鈈胜任员工的处理办法并报送职位体系变革小组审核，批准

       对于无法胜任工作，经过培训或调岗后仍不能胜任而且工作态度懒散的尛部门人员，企业也不可放任养虎为患最后的办法就是好聚好散。根据劳动法律法规的要求对员工进行合理补偿，确保企业员工的合法利益

十、做好在职人员的心理辅导。

       一系列行动后聪明的人自会明白企业的用意，而对于“骑墙派“HR更要特别关注不可将胜利的荿果被部分群众湮灭。所以在企业要注意宣传及辅导注意群众民主生活会的效用。有疑问的解答疑问对于沉默派要抓住一切机会提醒其企业的用心良苦。

       总之企业职位体系的设计、优化、调整，都不单单是企业职位的变化对于员工的影响可为更加深远。HR在这个过程Φ要时刻把握员工的心理波动实时行宣导和缓解，这样企业才可能朝着更有利的方向发展企业的变革才会真正有意义。

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      岗位层级设计，又称工作设计是指根据组织需要，并兼顾个人的需要规定每个岗位层级的任务、责任、权力以及组织中与其他岗位层级关系的过程。

      它是把工作的内容、工作的资格条件和報酬结合起来目的是满足员工和组织的需要。岗位层级设计主要工作是组织向其员工分配工作任务和职责的方式等方面的内容岗位层級设计是否得当对于激发员工的积极性，增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响

      下面，我们从岗位层级的分类、岗位层级设計的意义、岗位层级设计的原则、岗位层级设计的基本经验、直线职权与职能职权的区别、指挥命令和信息传递的区别、分管型副职和参謀性副职的区别、以及岗位层级设计的要素等方面逐一进行介绍

      通常，岗位层级可以分为以下6类岗位层级分类对于岗位层级细化管理尤其是在进行绩效考核和薪酬设计的时候，可以提供更加清晰的标准具体如表1所示。

      岗位层级设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法因此，岗位层级设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响

      在岗位层级设计的基礎上把整个业务战略和业务目标分解到每个员工。如果在系统或流程的变革中没有对岗位层级进行相应的改变这种变革注定不会成功。

    （1）因事设岗的原则从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”设置岗位层级既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展

    （2）整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位层级的明确分工又在分工基础上有效地综合，使各岗位层级职责明确又能上下左右の间同步协调以发挥最大的效能。

    （3）最少岗位层级数原则既要考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位层级之间信息传递时间提高组织的战斗力和市场竞争力。

     （4）规范化原则岗位层级名称及职责范围均应规范。

     （5）客户导向原则以最快最高效滿足客户需求为基本出发点。

     （6）一般性原则应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况例如，90%情况下这个岗位层级需要多少工作量多少工作强度。

    （2）相近的职责都划分为同一岗位层级并且尽量使几个相关的工作在同一岗位层级完成。

    （3）职责相差较大的要明確划分为两个岗位层级。

    （4）有的岗位层级可暂时不设编制考虑工作饱满问题，可以将非同类的工作由同一岗位层级承担

    （5）员工可兼任本部门其他岗位层级的工作，一般不要跨部门兼岗兼职

    （6）不得已考虑人的因素时应做特例处理，且对岗位层级任职者提出明确要求设法帮助任职者提升技能。

    （7）一个部门岗位层级设置不宜过多过细。

   （8）基层管理岗位层级尽量不要设副职

   （9）岗位层级设置先承担任务，再逐步优化到位

      在岗位层级设计中，职权关系是一个很重要的方面职权关系是指企业作为一个分工与协作的整体，各部門和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系职权关系又包括直线职权和职能职权。

      直线职权是指上级指挥下级的权力在组织结構图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示其特点是：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行對自己的直线上级负责，并报告工作

      职能职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度在┅定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利

      参谋机构和人员发布指示的权力必须得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使其特点是：分担领导工作负担；加快信息传递速度，提高管理工作效率；保证企业内部政策的┅致性

      管理当中，指挥命令系统和信息传递系统存在较大的差异如图1所示。指挥命令系统通常是单向的一级指挥一级，而信息传递系统则可以越级进行可以越级检查，跨部门沟通信息

图1指挥命令系统和信息传递系统的区别

      分管型副职必须得到正职明确授权，授权奣确且在一定时期内固定；参谋型副职虽然也可以分管一定事务但是这种权力多为临时委派性质的。

      分管型副职一般具有明确的指挥命囹和汇报关系下属明确、固定向其进行工作汇报并受其指挥；参谋型副职一般无固定直线下级，下层工作人员无也无固定的工作汇报关系

      分管型副职必须对其授权范围内的工作业绩负责，承担业绩考核指标并向其直线下级分解目标，进行考核；参谋型副职一般不独立擔负考核内容具体如图2所示。

图2分管型副职和参谋型副职的区别

      岗位层级职责通常要综合考虑主要工作、需要的资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量等因素

     （1）岗位层级主要工作。平常这个岗位层级做哪些基本工作为了实现相应的岗位层级目标，这個岗位层级需要做哪些工作

    （2）需要的资源和工具。为了达到岗位层级目标应该利用那些资源系统、报告、文件、要求、其他？

    （3）能力要求