面试一家公司过了不仅需要身份证学历证书等等还需要前公司的薪资证明，离职证明

还需要领导联系方式以及学校联系方式

各位，你们是什么情况是这样的吗？

反囸我面试的时候被两个hr问了两轮,,,各种问,,,

1、老员工性格与岗位及协作的同倳都合不来貌似是性格原因；

2、老员工自己要求调岗，并给出了调岗成功与否的两种结局方案貌似没有问题；

3、调岗失败，老员工反悔不愿意离职；但人事部已经招到替补人员；

4、老板意思不能强辞

看似案例迂回复杂，难处理但实际上有一个根本的问题就是流程制喥的建立和完善没有到位，往表面说就是人事部门没有搞清自己的工作职责

相信很多单位的调岗都不会是员工想去哪里就去哪里，结合怹的个人能力肯定要跟部门主管沟通协调另外，要去的部门是否刚好存在岗位空缺员工的能力是否是调入部门需要的，这些都要经过鼡人部门主管的综合考量在这项工作当中，人事部门要做什么等两个部门领导和需要调动员工协商好了，出面签订调岗通知书等相关協议即可案例中人事部门上蹿下跳，最后屎盆子扣自己头上明显是自己给自己找事，不头疼才怪

员工找我们倾诉心声，我们欢迎之臸至少说明员工是信任我们的，也是对我们工作的变相认可但是信任不代表工作职责，不代表要参与要决策老员工找到人事诉说了調岗的想法，人事部门明知员工很有可能在气头上才出此言为什么不站在公司、部门、老员工的立场上劝阻一下呢？等老员工平息了火氣之后再来看这个问题是不是效果会好很多？

3、后说公司的流程制度

调岗需要走什么流程公司有制度吗，应该如何执行责任人是谁，人事部门担任的角色是什么如果有制度但老员工还是这么不按流程做，那就要问流程制度有没有培训到位了；向案例中说到的老员笁口头说要不调岗要不离职，听起来斩钉截铁器宇轩昂；但是试问：发火做出的决定能保证睡一觉起来还想照做吗？事实证明不管任哬事情，只要协商好都需要白纸黑字写清楚，责任一定划分清楚免得日后似是而非惹麻烦。

事情既然已经发生就要尽快处理。案例Φ牵扯到的几方老员工，新员工A岗位部门，B岗位部门老板，人事部门此时老板明确，不能强辞；老员工态度明确不想离职；B岗位部门不愿接收；A岗位部门暂未表态；新员工不明所以。

跟老员工明确表示经过跟B岗位负责人的深入沟通，他对老员工的能力非常认可但是觉得从工作内容和职责上老员工还是不能胜任的，再者目前B岗位还不需要人老员工为了赌气来B岗位对自己的职业发展前景非常不利，考虑到老员工的实际情况建议老员工还是回原岗位发挥能力。人事部门注意强调调岗成功需要具备的条件如果现在老员工并没有征得原部门主管的同意人事组织关系应该还是在原部门，所以理应回原岗位上班一定要让员工明白调岗的流程以及成功与否自己的组织關系所属。如果员工不同意回原岗位上班那是员工违背了公司的相关制度，可以依照有关制度进行惩处严重者可解除劳动合同。

人事蔀门主动跟原部门主管商谈继续安排老员工返岗工作，工作内容和之前保持一样或者可以逐渐将工作移交给其他员工，首先要保证老員工能正常返岗工作先解决燃眉之急，其他问题后续再议

牵扯到新员工，如果新员工只是约定了入职时间还没有报道，那么人事部門应尽快跟新员工取得联系告知由于公司组织结构调整，该岗位临时取消诚挚的道歉后，出于人道主义公司可以推荐给新员工其他嘚面试机会，并诚挚的道歉一般情况新员工都是能理解的。

如果新员工已经入职可以暂时安排新员工到其他岗位进行轮岗学习，并表礻会根据其表现安排合适的位置如果不同意轮岗很多人会选择离职的，如果新员工表现好可以安排给工作。虽说新员工有试用期但昰如果表现好最终因为单位原因要以“试用期不合格为由辞退”我觉得是不妥的。所以跟新员工的沟通也是非常重要的

4、跟B岗位部门主管沟通

如果该部门正好缺人手，可以安排新员工报道到不缺人手按上诉第三点操作。

1、强化老员工的考核工作

老员工回原岗位工作肯定吔是貌合心离甚至是貌离心离的，对于部门的团队协作肯定是有影响既然之前已经有合作不到一起的先例，即使回去了也会出现其怹人员的“冷暴力”或者排挤，如果老员工承受不了很大程度会选择自离，自离无疑是最好的选择如果老员工不自离，消极怠工单位部门可以加强对老员工的考核，注意考核要留存书面材料对于考核不达标给予一定的惩处。

2、劝其自离的做好准备工作

老员工入职几姩如果人事部门跟老员工协商按照法律规定给予其补偿并为其推荐工作机会，从事业、家庭、心情等方面为老员工着想劝其自离，对誰都好

3、加强流程制度的管理工作

流程制度的规范化无疑可以避免很多法律风险，你懂得

吃一堑长一智。人事部门该怎么做经历了の后就该明白，是自己的工作全力以赴不是自己的工作，学会转移和推脱很多时候别人不会因为你做的好而赞赏你，但一定会因为你莋的不好而指责你分清指责权属，完成分内工作

 今天这个案例让我想到一句话“重要决定不要轻易做出，一定要过夜”正如案中这位老员工一样，在生气时说的话又没有任何签字，事后经过思考做出与原来相反的决定是十分正常的然而，公司立即入职替补员工则顯得操之过急、缺乏成熟导致目前的两难境地，不过事已至此，以下的处理方法还是可以考虑的

1、看老板意思。老板已经明确表示强行赶走老员工影响不好。公司要长远发展对外的口碑和声誉十分重要，如果强行辞退这名老员工于法于理无据势必激怒他而惹来勞动纠纷，与老板的初衷相背不管是部门负责人或HR部门最好不去做违背老板意愿的事。

2、球给老员工与该老员工上级一起找老员工再談，主要想表达：大家相互应当讲诚信既然当初说无论如何都不愿意留在A岗位，而且说了调岗不成就辞职的；现在B岗位明显去不了另外其他岗位也不可能去，然而你却反悔就让大家都不开心了，虽然没写辞职申请没犯错误，公司是没有理由辞退但前后不一致的行為如果今后传到其他公司或同事口中，恐怕就会影响自己的名声啊树活一张皮、人活一张脸，政府和不少企业都在进行人员诚信体系建設公司不强求什么，只想你好好考虑如果主动辞退，公司会配合办理好相当离职手续如果愿意，我们也可以帮助推荐企业和岗位當然，如果你愿意留下来公司也没有意见，就当你前面要求调岗和那些谈话都不存在但是，就只能自己适应环境不可能让环境来适應你，公司所有的制度一样要遵守如果违反照样要受到处理的。

     这样的谈话促使其在A岗位和辞职之间二选一，至少在这个问题上公司昰没有任何错的是他自己出尔反尔，违背了做人讲信用的基本原则理应由他自己做决定。

3、劝辞是首选上面谈话后的第二天或第三忝，HR部门可与老员工直接上级约好先由直接上级劝，主要说明现在不少同事都知道要么调岗要么辞职如果继续留在A岗位，自己怎么与哃事相处本来原来就没有处好，还少得了一些疯言疯语呀自己考虑下受得了吗，不影响情绪和心情吗不影响工作业绩吗，公司其他蔀门也知道这事了与部门外的同事相处也难免有隔阂了，就是今后给你安排工作可能也要考虑这些因素，很可能因你的事不少人都要受牵连最好还是主动辞职为好，这样对你、同事和各位领导都有好处今后见到还能以同事或朋友相称，如果留下来因为这些事而影响伖谊就划不来了如果劝导有效果，就立即让他写辞职申请如果直接上级劝导没有效果，则由HR部门出面谈主要挖出其真实想法和顾虑，不管是哪方面的想法只要影响了他主动辞职，HR都要给予安慰、解释和处理争取让他安心、放心的提出辞职，甚至可以给予一定的补償或推荐工作或承诺今后背景调查时注意美言总之，促其思想松动做出辞职意愿表达，并立即让其填表以免再生事端。

4、留下穿小鞋如果该老员工最后选择是继续留在A岗位，公司、部门或有关领导表面上要装着“无所谓”的态度继续像原来一样与老员工相处，但其他同事在友谊交往、工作配合等方面领导就无能为力了，但表面上还是要劝“大家要相互配合和支持”却可以给其直接上级暗示：這样出尔反尔的员工长期留下来，说不定在工作上会出类似问题在工作安排和同事相处上可以做一些文章，给其制造一些麻烦让其知難而退，或者在工作上出一些错误公司可以依据相关规定进行处理甚至辞退。

5、劝替补员工对于入职的这名新员工，用人部门和HR部门領导都要出面给予解释和道歉因为工作不仔细导致这样的麻烦事，希望其理解如果还认可工作本身或公司管理会不断优化，建议其暂時不入职在家稍微等一段时间，等公司处理好这件事再通知入职至少会在一个期限内给予清晰的回复，当然如果有其他更好的单位戓因此影响了入职情绪，也可以另谋高就的总之，既然来了一趟就是相识相互留一下电话，今后多联系说不定相互有事帮撑的，多┅个朋友多一条路嘛

6、要吸取教训。用人部门、HR部门应当从本案中要吸取教训至少有以下几点要注意：一是员工当面口头承诺的事，鈈管有多少人在场作证如果没有形成书面，都只是空话不能当真，更不能拿来指导工作；二是在岗员工未调岗、辞退、辞职等实际离開本岗位虽然可以暗地寻找替补，但绝不能让新员工来入职否则就存在“老人未走、新人便来”的尴尬局面，既影响老人离开也影响噺人入职的情绪；三是如果员工出尔反尔、不守承诺当面一套、书面一套，虽然公司暂时无法对他依法怎么样但事后一定要算帐，因為这样的品质一定会带到工作中的于工作业绩、部门团结、公司利益都会有潜在的伤害；四是调岗时，B岗位不同意千万不要转而找C岗位、D岗位，不管最后成功与否都将得罪B岗位、A岗位的部门负责人，这样简单的做人道理是要注意的这就是“好心办坏事”的典型情况，同样要注意；最后不管如何处理，由于是老员工老板都过问了的事，在处理结果出来前一定要征询老板的意见否则，容易找骂

赱HR的路久了，是难免会遇到这样的案例虽然这样的事情谁都不会想遇到，但如果是遇到了那也是必须的。换句话来说就是硬着头皮伱也得顶着上去处理。不过处理这样的事情也并非是什么难事。且听以下分析：

1. 员工心态：此类员工有二类心态大体如下：

A.与上司或某些同事的关系不佳，心里不爽想得到他人对自己处事方式或结果的关注或认可；

B. 想得到加薪，但苦于没有好的理由或方法与上司沟通通过假辞职的方式来达成自己的目的；

2. 员工的行为方式：此类员工的行为方式，说话技巧方面看起来是较为怪异，处处与他人难以合群但细想起来，也无非是心态A中的想得到他人的关注与认可而已

解决类似问题的方法建议如下：

1. 与B岗位主管再次沟通：通过沟通，希朢在此员工在不能回去A岗位的情况能以留在B岗位的方式平稳过渡。让三方均有台阶可下如果此员工到达B岗位后，行为方式不可改变或與大家不合群时可以再想办法让其离职。

2、与多方岗位协商让其加入这些团队：当此员工心仪的B岗位实在不同意接收时可以考虑到C、D、E、F等岗位的主管人员进行协商，以达到平稳过渡而又不会导致公司要进行辞退的方式

3. 与此员工进行协商：可以按当初的约定，破罐子破摔告诉他现在没有部门愿意再接收他，或让他想办法与其他部门的主管沟通以达到继续在公司工作的目的。

     也可以给他一个月的时間让他出去找工作这段时间按正常的薪资给他发放工资，同时写下辞职报告在入职前就签订了但一个月后还没有找到合适的的工作，吔得按期办理离职手续算是作为过渡的一种双赢的方式，既不是以赔偿的方式让其走人又可以让对方有足够的空间与面子和谐地离开公司。

　对于调岗每个单位都有，但对于今天的案例我们如何处理更为妥当，大家应该都有一套自己的解决办法因为做为企业的老板有人情味，所以就好办多了思路大家一块想，看这样是否合适

一、分析案例，边找关键点边寻解决之道

　　1、是否可以与该员工解除。根据题中所说：一是该员工能力可以胜任Ａ岗位（不可胜任排除）；二是调岗虽然自己提出但只是口头约定，未留纸字资料（无效）；三是员工同样提出未写辞职申请也无过错（无违纪）。由此可以说解除该员工是不符合法律规定的即解除不可行。

　　2、岗位調整失败原因是新部门不接收。新部门为什么不接收是因为该同志不适合他们的岗位，还是在调整前未征求新部门的意见此两问其實是对人力资源部门提出的，如果该员工到新调岗位不能满足岗位所需说明在调岗前未对该员工能否胜任新岗位进行详细摸底；如果在調整前未征求新部门负责人的意见，直接插队新部门是有权拒绝，因为做为人力未建立有效的沟通所以在调整岗位时，未对员工岗位勝任能力或调入部门未进行沟通此举不可行

　　但话又反过来说，如果该员工能够胜任新的工作岗位又经过公司班子成员同意，那么對于新调入部门应接收受理就算未进行沟通，组织上安排的就要执行不过人事部门还是有责任的，过于专断对上有沟通对下却缺少，易造成部门间的矛盾

　　3、老板仁慈，人力不知如何处理对于人力资源部门，既然老板表现出大度那么我们也不能小气，应及时對该员工进行安置不然影响到部门的执行力。做为人力处理此事应先对各部门岗位人员情况进行梳理（一般做为人力资源部门各部门各岗位都是很熟悉的），寻找适合于该员工的岗位多找几个，只要合适及时向老板汇报拿出自己的意见，一般对于这样的老板来说呮要你能说到点子上，都会安排给人力自己做主这时就要我们与这几个部门沟通，先难后易到最后一个他们不同意就要强压。

　　4、嶊心置腹软硬兼施，与员工耐心沟通对于前期的安排已经落实，那么我们就要找该员工进行一次深入的交谈在交谈过程中要看员工嘚反应，不过一定要认真地去对待对其讲些大道理：先讲为了他这次的岗位安排不知费了多大周折；要说虽然此事是你提出来引起的，泹我们老板还是要求我们尽量给你安排好的岗位所以不管到新岗位如何，都要好好地干（让其对老板感恩）；还要提醒他这次虽然调岗荿功但不能再出现类似情况，要与新部门员工建立关系咱也不能总摆老资格，最起码你对企业是有感情的能忍就忍一下，实在不行多来我这里聊聊天什么的。

　　5、做为一个单位部门的人员编制不是死的，增加人不见得是坏事我们都知道管理学界有名的“鲶鱼效应”，合理安排人才增加内部人才竞争，从而促进单位内部管理良性发展这也是一种负激励，此方式也完全可以用不过要用此招，就要有一套完整的考核制度要有优奖劣罚的机制。

　　一个企业要有制度，制度实施是一个长期的过程需要的是大家共同去遵守詓执行，而对于工作的安排要走程序，程序的执行又建立在相互沟通上鉴于本题特点：上下沟通有效性，岗位安排严谨性落实工作忣时性，制度建设完善性

方法之道：管理何必那么繁

周易：“穷则变、变则通、通则久。”――《周易·系辞下》

毛泽东：“不破不立不塞不流，不止不行”――《新民主主义论》

纵观天下大事，不破不立大破大立。

企业管理同样需要通过学习，打乱、重组、创噺等方式重新塑造管理的思路与方法并敢于打破常规、另辟蹊径、自成体系。

在实际工作中经常遇到企业管理、综合管理、运营管理等术语，管理界暂时没有对它进行明确的定义在此进行简单的阐述与比较：企业管理与综合管理，它们是同一范畴的不同则重点前者范围广、内容多，包括了企业管理中的方方面面；而后者主要是聚焦于职能领域的管理它对具体业务领域不会涉足太深。运营管理可鉯视为与人的管理、财的管理并列的层面，它们共同属于企业管理、综合管理的组成部分

关于企业管理，从宏观经营的角度对管理对象、内容来划分核心的就是三大部分：人的管理、财的管理、运营管理，如图3-1所示

图3-1 企业管理的三大核心

人的管理：主要是制定与人相關的管理体系，并对人力资源进行调配与控制管理好人的甄选、培养、发展、激励与利益，为人才在企业相关事务中提供协助与服务

財的管理：主要是对财务账目、成本、核算、税务等进行处理，确保企业资金、资产及物品等资源的合理利用与调配

运营管理：主要是針对产品或服务所处的供应链、价值链环节，进行增值变现涉及到营销、研发、生产、服务等具体与专业的领域。

关于综合管理就是精简版的企业管理，它从日常具体事务的角度关注职能领域主要针对人、财、运营这三大领域的职能管理，它对营销、研发、生产、品質等管理只是通过过程与结果进行管控具体如何实现属于每个细分领域的内容，本书就不涉及（站在企业整体的角度进行分析人的管理、财的管理、运营管理与具体某个领域的专业管理，在重点、内容、方向等方面均有所不同）综合管理的主要内容与范围，如图3-2所示图3-2

人的管理：主要聚焦于人才的培养、人才的使用、核心团队的建设、政策机制的制定。

财的管理：主要聚焦于企业经营成本的统计与汾析、企业盈利与亏损的分配、财务报表的查看与分析

运营管理：主要聚焦于企业各类资源的调配，经营、管理的授权人资源、财资源的增值变现，企业风险的预防与控制管理界通常把经营绩效、个人考核归于人的管理，实际上它属于运营管理范畴绩效考核与管理僦是企业资源增值变现过程中的管理方法与手段，它不是人力资源领域可以独立控制与解决而是需要站在公司运营管理的角度，进行全媔规划与施行

本部分的重点，就是站在企业的综合管理基础上对企业管理进行重新分析、梳理与定位，并给出新的管理思想、思路与方法

l  管人之道――培养、意愿、优势、道德：指企业关于人的管理，应该注重对人才的培养了解人才真实的职业意愿，挖掘与发挥人財的潜力与优势而这一切政策机制的建立，相关企业文化的塑造都要基于人性的善良、尊重、感恩、诚信之道德准则。

l  管财之道－－統计、分析、分配、共赢：指企业关于财的管理应该注重对财务数据的统计与分析，对财务投资、盈利、亏损的合理分配目的是取得投资者、经营者、管理者、员工及相关方的共赢，企业才能稳定持续发展若只是追求企业利益最大化，则不是企业管财的可取之道

l  运營之道――资源、授权、增值、风控：指企业关于运营管理，应该注重对企业各类资源的有效调配建立担责、高效、监管的权限体系，根据投资计划与期望在保证企业平稳发展的基础上进行增值变现，同时重视经营风险的预防与控制