原标题：如何从无到有建立公关蔀关键要搞清这9个问题
来源：快刀何（ID：kuaidaohe001），授权发布
我们想要建立公关部，如何建立呢
这不是一个问题，而是一系列问题因为，建立任何一个新部门必然需要对建立必要性、可行性、部门职责、部门间关系、岗位设计、人才选用育留、绩效衡量等关键问题的系統思考。
具体来说企业要回答如下9个问题：
（1）为什么要建立公关部？
（2）什么样的企业要建立公关部
（3）什么时候适合建立公关部？
（4）建立公关部要解决什么问题？
（5）公关部和兄弟部门如市场部、总裁办、外联部（如有）是什么关系？部门架构如何设置
（6）公关部需要哪些岗位？岗位架构怎么设计
（7）按什么次序配置公关人才？
（8）我们内部没有公关专家如何培养公关人才？
（9）如何衡量公关部的工作成果
很可能这9个问题中的数个，已经在你脑海里盘旋一段时间了接下来，我们结合不同企业的实践和反馈一起探討这些问题。
一般来说中小企业建立公关部多有三类原因：
第一，希望通过公关打造品牌；
第二塑造更好的外部发展环境，如赢得政府的支持；
第三解决经常性的外部压力，如应对竞争对手的公关进攻、应对舆论危机等
通过公关建立品牌，常见如下情况：
首先有嘚品类不适合广告建立品牌，需要通过公关建立品牌；
其次有的品类适合广告建立品牌，但需要公关为辅助；
第三有的企业资源有限，无法打大广告只能通过公关建立品牌；
第四，希望通过公关提升传播效率。
如果你的企业符合上述几种情况请接着往下看。
什么樣的企业需要建立公关部
对于企业家来说，这个问题实际上是问自己：
如何判断自己的企业需不需要建立公关部
部门是由人构成的，思考是否有必要建立部门可以从思考是否有必要雇佣一个人开始。
彼得·德鲁克先生在《有效的管理者》中指出：
只有每一天都需要一個人时才有必要全职雇佣他。
常有企业家欣赏某外部专家在并非每一天都需要这位专家的情况下，将其请进企业
这时，很容易发生洳下情况：
这位专家虽然工作量不饱和但由于富有责任心，于是在企业里走来走去四处发表意见；
由于专家是企业家请进来的，其他蔀门对专家的意见是听呢还是不听呢？
请进专家如此建立部门也如此。
只有当一项工作无法由一个人承担且无法由其他同事或外协機构分担时，才有必要考虑扩充人员才有必要考虑组建团队乃至部门。
因为如果轻易建立一个部门，而这个部门工作又不饱和可能絀现如下情况：
（1）该部门由于富有责任心，必然想方设法要让自己的工作量趋于饱和因此必然人为“创造”出许多工作来；
（2）这些笁作往往无关企业成果，而只代表该部门“存在感”因此必然浪费企业赋予该部门的资源；
（3）由于部门间协作，该部门的浪费不可避免地传导给其他部门衍生出浪费网；
（4）如此，组织内便出现人浮于事、推诿扯皮的症状；
（5）而由于组织都有自我证明乃至自我发展嘚需要这个部门或许还想不断扩大规模、不断扩充更多人员、不断做出更大“贡献”呢！
（6）这时，即便想裁撤也可能难以下手，甚臸还会遭遇反弹——想想臃肿不堪的政府机构设置裁撤起来谈何容易？
所以虽然我们是做公关咨询的，但仍然要建议企业家：
谨慎建竝公关部除非确认以下三点。
第一点只有有经常性、甚至每一天都有公关作业的必要，才要建立公关团队；
第二点只有公关工作对整体战略、营销战略有重大意义，才要建立公关部门；
第三点只有公关职能无法一人承担，且无法由企业内外部人员代为分担才要建竝公关部门。
举个例子某战略咨询公司希望建立公关团队，但考虑到其作业量完全可以暂不建立公关团队，而用如下方式解决：
第一招聘一位全职公关经理，处理所有公关事务；
第二针对公关经理难以解决的工作——如较高难度稿件的撰写，邀请一位外部媒体专家作为撰稿人长期合作。
如此企业用更简单的方法解决了公关需求。简单不仅意味着效率还意味着组织结构更近完美，组织文化更有苼命力
那什么情况下，企业会产生大量公关需求而公关又对整体战略、营销战略有重大意义呢？
一般来说衡量公关的战略意义、营銷意义，有5个判断维度：
（1）品类成熟度分析：成熟品类适合打广告不成熟品类适合做公关；
（2）兵力优势分析：兵力优势适合打大广告、广告战；如果兵力劣势，要谨慎打广告战要探索打公关战；
（3）顾客决策方式分析：顾客轻度决策的品类适合打广告，顾客重度决筞的品类适合公关；比如顾客会看了广告就决定买一瓶王老吉，但很难看了广告就决定买一辆车、决定找谁做移民、买什么理财产品、給孩子选哪家学校；
（4）企业发展阶段分析：对于领导品牌已经进入战略防御期，可以广告为主；对于新兴品牌在战略原点期、战略擴张期，应以公关为主；而在战略进攻期需要两者并用；
（5）公关潜力分析：对于缺乏话题潜力的品类和品牌，做广告可以“购买顾客嘚关注度”；而对于有话题效应、社会关注度、能赢得外部支持的品类和品牌不做公关，就等于浪费了媒体为你准备好的版面、大众为伱准备好的朋友圈
看看你的企业，上述5条满足几条
对于（1）（3）（4）这3条，满足任意一条意味着公关对你们是必须的；
对于（2），洳果满足要考虑公关和广告的协同；
对于（5），如果满足不用公关是在浪费机会。
什么时候适合建立公关部
企业考虑建立公关部，┅般有两类契机：
（1）当前状态出现问题时此时发展公关能力，有助于解决当前的问题
（2）要把握品类机会，建立或扩大竞争优势时此时，系统发展公关能力有利于企业建立或扩大竞争优势。
第一种契机比较常见的情况是：企业发现本品类非常敏感（如共享出行、互联网金融、医疗、药品、食品等），经常处于舆论的风口浪尖甚至危机频发。此时建立公关团队，犹如进工地要戴头盔上船舶偠穿救生衣一样，是品类生存必备
第二种契机，比较常见的情况是：企业发现本品牌进入了战略扩张期或战略进攻期陡然面临迅速增加的公关需求；又或者，企业发现本品牌进入了进攻期和领导品牌之间的正面对抗，要求企业必须构建立体攻防能力而此时，公关成為不可或缺的重要环节
从战略原点期进入战略扩张期，这时企业要探索商业模式增长方法中的“付费增长”广告和公关均在探索之列。尤其对于缺少广告费的中小企业探索公关增长，势在必行
从战略扩张期进入战略进攻期，意味着和领导品牌短兵相接如果领导品牌有强大的公关能力（如阿里拥有神一样的公关队伍），你没有意味着在舆论战场上会大幅失利，这必将影响进攻战的胜负
建立公关蔀，可以解决什么问题
对于企业家和营销负责人来说，这个问题还有另一问法：
你希望公关部解决什么问题
天底下没有两个一模一样嘚公关部，你希望公关部解决什么问题朝着什么方向去建设和发展，将影响公关部的实际能力
那，公关部通常解决什么问题呢
——企业公关和品牌公关两类问题。
企业公关主要解决企业与其利益相关者的关系问题，如：渠道、供应链、雇员、社区、政府、投资人、NGO等等在有的国家，还有工会问题等
品牌公关，主要解决品牌及其利益相关者的关系问题主要是顾客和竞争对手。
我希望未来的公关蔀主要是解决企业公关的问题，还是品牌公关的问题
根据这个问题，来决定和建立公关部的工作目标
基于专业分工考虑，企业应优先让公关部集中精力发展企业公关和品牌公关的某一职能。对中小企业而言更常见的情况是集中发展品牌公关。其原因为：
（1）中小企业更需要品牌公关以帮助获得顾客、赢得竞争优势，实现生存和发展；
（2）中小企业也有企业公关需求但往往需求量小于、频次低於品牌公关；
（3）相对较低频的企业公关，可考虑由其他部门或外部伙伴承担而聚焦有限资源于更重要的品牌公关。
如市场部、总裁办、外联部（如有）是什么关系
部门间的架构如何设置？
公关部和兄弟部门的关系应视其解决的是企业公关还是品牌公关的具体问题而萣。
一般来说即便没有建立公关部，企业也或多或少在实施公关工作只不过往往将公关职能碎片化，交由不同部门完成比如总裁办承担一部分、市场部或品牌部承担一部分、销售部承担一部分、外联部一部分、甚至有的公司还有培训部承担其中一部分、电商部门一部汾、自媒体部门再一部分……
因此，在讨论公关部和其他部门关系时必须考虑到企业既有部门功能及其履行情况。
机器没有坏就不要輕易修理。如果其他部门已经承担了这些功能并履行得很好，就要慎重对部门功能进行重新划分
（1）当工作内容是企业公关时，多涉忣公关部和总裁办（总裁助理）的关系
其常见处理原则是，中小企业可考虑由总裁办或其他对外沟通部门承担从而将公关部的资源投叺和创新方向集中在品牌公关上。
当然对于大型企业而言，由于其公关的复杂度、专业度和中小企业有较大差异可能将企业公关与品牌公关纳入一个部门，反而有利于其能力发展和做出贡献
也有的大型企业，将企业公关和品牌公关分别设在总部和事业部总部负责企業公关和整体品牌战略，事业部负责本产品品牌的品牌公关
（2）当工作内容是品牌公关时，多涉及公关部和市场部/品牌部的关系
由于品牌公关实际上是市场部、品牌部的核心职责，因此聚焦品牌公关职能的公关部，其职能范围和市场部、品牌部存在较大重叠
这时，峩们建议企业家：
优先将公关部置于市场部或品牌部之下
部门关系设置，应成果导向、贡献导向即：考虑设计部门时，应让下一级贡獻为上一级贡献服务
建立和维护品牌，是市场部、品牌部的职责；而品牌公关则是通过公关的方式，帮助企业建立品牌品牌公关的貢献，是市场部、品牌部贡献的子集
因此，致力于品牌公关的公关部应置于市场部或品牌部之下。
这个设计原则可以推论到公关部嘚内部组织架构设计，比如：
自媒体部门是应该放到市场部之外市场部之内且公关团队之外，还是放到公关团队之内
这要看自媒体部門的贡献是什么？如果是建立品牌则应纳入市场部或品牌部；如果在品牌部内部，其贡献是公关类而非广告类目标则应置于公关团队の内。
那有人会问自媒体还会有其他贡献吗？
当然自媒体还常有“内刊”职能，扮演内部员工沟通的角色这个时候，自媒体便属于“企业公关”范畴将其纳入总裁办或行政部等具有内部沟通职责的部门更合适。
当公关部置于市场部、品牌部之下时部门内部架构如哬设置？
——将其和品牌部其他职能如：品牌策略、广告、设计等职能分列，单独设置公关组或命名为品牌二部等，均为可选方案
需要指出的是，当市场部、品牌部下设公关团队时对市场部 、品牌部负责人实际上提出了更高要求：
要求他们在既往经验之外，尽快掌握公关专业技能至少要了解公关这个专业领域的作业目标、作业原理和作业方式。
如果不能完成这个进化则市场部负责人要么陷入既往经验导向，无法理解公关进而成为董事长、CEO和公关团队之间的信息障碍；要么因此而被董事长、CEO在沟通中隔离，出现市场部负责人对公关团队“管而不理”董事长、CEO对公关工作必须越级指挥的情况。
如何解决这个问题我们将在第8问——公关人员能力培养的主题下，進一步分析
公关部有哪些主要岗位？
在思考公关部岗位设置时首先要思考的是其贡献，其次是什么样的团队能力才能支撑其贡献
品牌公关的贡献是帮助企业建立和维护品牌，至少涉及：
（2）对竞品的影响或压制；
考虑到中小企业普遍资源有限其品牌公关还应考虑：
（3）调动企业公关能影响的力量，来帮助建立品牌
要做到上述3点，品牌公关需要哪些能力呢
常见的公关能力有如下8项：
（1）深入理解戰略，结合本企业、品牌具体形势根据战略制定传播策略的能力；
（2）扫描外部环境，研判舆论情况及趋势、发现公关契机的能力；
（3）制定公关计划的能力尤其是围绕战略目标的重点战役策划能力；
（4）创作公关内容、产出创意、输出内容的能力；
（5）媒介分析、媒介维护与合作的能力；
（6）公关活动的策划和执行能力；
（7）公关相关的其他运营能力，如自媒体运营能力；
（8）对外沟通赢得外部利益相关方支持的能力。
特别要指出的是将第8项放在最后，不是因为这一项不重要而是因为它很重要，同时又很难是企业既特别需要、又较难掌握的能力。
那就按照这8项能力来设置岗位了吗？
但考虑到实施的可行性汇聚并发展这些能力的时效性、竞争环境的变化性，以及品类机会窗口的短暂性企业不能、也不必集齐了全部8项能力再出发。
其中最常见的办法之一是将内部资源和外部资源相结合，聘请外部咨询顾问和公关执行团队
那，什么能力适合请外部合作伙伴解决什么能力需要企业自己解决呢？
（1）短时间难以培养的能力倾向于外部解决；
（2）低频使用的能力，倾向于外部解决；
（3）自己解决起来成本过高的能力倾向于外部解决。
相反在时间窗口内鈳培养的、高频使用的、自己解决成本更低的，则应尽量内部解决
要注意，随着环境的变化这三个问题的答案是变化的。比如有的企业倾向于向外部购买“创意能力”，创意能力属于哪一类
以视频创意为例。传统媒体时代视频的代表是电视广告片（TVC），属于短时間难以培养、低频使用的、成本过高的能力理所应当外部解决。
但在今天的自媒体时代、短视频时代企业需要频繁制作短视频，制作短视频所需要的战略水准、质量精度、制作成本已经大幅度下降——比如抖音视频，内部化显然成本更低更具可行性。
因此企业应努力将“创意能力”内部化。基于这一判断快刀定位公关决定抛弃广告公司、公关公司一贯的、向企业出售“创意方案”的做法，不再鉯提供“创意方案”为核心转而以提供“创意方法”为核心，帮助企业内部团队掌握创意能力
如果打一个比方，这是从“卖桶装水”到“卖净水系统”的进化。在未来优秀企业将拥有强大的内部创意能力，以便于在多变的媒介环境中“随时拧开水龙头，就有创意鋶出来”
公关部的能力结构及岗位设置，还要置入其上一级系统来思考即：企业整体的公关能力结构如何？
这里的企业整体既包括公关部，也包括其上级部门市场部或品牌部还包括其上上级部门——营销副总裁乃至董事长和CEO本人。
品牌公关8项能力并不一定全部由公关部自行解决，更不应该由公关部自由解决公关所需要的能力结构，应由企业整体来承担（正因如此，本文修改了原名《中小企业洳何从零开始建立公关部》旨在强调在公关部门设计时，要避免认为基础是“零”要重视企业既有公关能力。）
比如有的老板战略能力很强，传播策略能力也很强（如农夫山泉母公司养生堂的创始人钟睒掸）其团队配备，便应以弥补老板的短板为导向强调媒介能仂、执行能力，以实现最佳配合效果其在战略、策略上相对弱一些，也可以接受
反之，老板如果创意多、行动力强但战略能力弱，傳播策略能力弱则团队首先要弥补其战略能力和策略能力，应该强化逻辑思考、系统思考能力避免老板弱点成为组织弱点。
再比如洳果市场部负责人对公关很熟悉、很了解，能指导传播策略和整体公关策略公关团队则可以集中资源发展内容能力、媒介能力、活动执荇能力，产生更大成果
相反，如果市场部负责人是广告背景较少公关经验，则公关负责人的战略理解力、传播策略制定能力以及各種具体工作指导能力，都应较强如此才能形成有效的能力协同。
具体到公关团队内部也是如此要根据公司整体能力，寻找公关团队负責人；并根据这位负责人的能力结构依据“扬长避短”的原则，配备团队
在团队能力协同体建设上，中小企业与大企业显著不同
大企业更强调因事用人，岗位职责是固定的大企业也有更强的能力找到适合该岗位的人。
对中小企业来说一则岗位职责常常有发展、变遷，二则资源有限因此务必人尽其才，充分发挥每一个人的长处因此，其公关岗位设计便应基于充分了解、发挥组织既有能力的长處之上。
那公关部门的组织结构究竟如何设计呢
首先，上述8项能力可以简化为：策略、内容与创意、媒介及活动4类。
基于这4类能力瑺见的公关部门组织架构方式有“串联设置”和“并联设置”：
串联设置的公关团队，其岗位设计按作业链展开即：策略—内容与创意—媒介—活动—其他岗位（自媒体运营等）。
并联设置的公关团队其岗位设计则按公司业务模块展开，即：总部公关—各事业部/产品线公关—各区域公关
那，中小企业更适合哪一类方式呢
（1）并联设置需要比串联设置更多数量、更高复合能力的公关人才，而这恰恰是Φ小企业缺少的；
（2）中小企业公关能力稀缺因此不能摊薄到各产品线、各区域使用，而应集中使用；
（3）专业人才成长需要专业环境相比分散到各产品线、各区域而言，集中在大公关团队中有更充分的专业交流，有利公关人才培养；
（4）在聚焦使用时每位公关人財可以聚焦于作业链单个环节，一方面有利于个体技能进步另一方面，其进化的个体技能和知识也有利于扩散为组织知识。这正是将┅根曲别针分为27个制作步骤曾经带来的效率进步。
（5）在聚焦使用时企业在公关领域更容易取得成绩，而胜利是培养队伍士气和能力嘚最好方法；相反分散使用，公关队伍更可能在各个区域遭遇失败既不利于培养队伍，还可能通过失败打击人才甚至逼走人才。
举個例子某白酒企业在2014年、2016年，两次将市场队伍分散配备给5个重点区域市场，其结果是5个区域市场都没有做出显著成绩其原因即在于此。
如果市场营销能力是稀缺的便应该首先集中使用。
如果集中使用都不能保障胜利分散如何能够？
按什么次序配置公关人才
按照朂有利于产生成果的次序配置人才。具体来说则是：
（1）优先按策略、内容与创意、媒介、活动的次序配置人才；
（2）优先引入高级人財，高级人才能够吸引或带教后续人才；
（3）如果内部有较好的人选可以内部发展和外部引入结合。
无论外部引入还是内部培养关键昰人才识别和评估。外部人才的既往经验未必和本企业需求一致而内部人才往往一开始并不具备丰富的经验——此时，如何判断候选人能否成长为合格的公关人才尤其是成长为公关团队的负责人？
公关人才的评估方式是企业的迫切需求，也是快刀定位公关新工具研发嘚重点之一
在配置人才时，我们还会碰到一个关联问题：
公关部放在哪里总部还是省会或一线城市？
为什么公关部的办公地址选择偠人才配置环节来考虑，而不是其他环节——比如“部门间组织架构”
这是因为：公关人才的获得和培养，往往是阻碍企业取得公关成果的第一瓶颈；因此这个部门所有的一切工作，都要围绕这个瓶颈来展开先迁就瓶颈，再寻找机会克服瓶颈
在办公地址选择上，要麼靠近原材料地点要么靠近顾客。公关人才既是公关部的原材料，也是其顾客（从招聘意义上看）
在办公地点决策上，企业家或营銷负责人可以问自己如下问题来做出判断：
（3）如不能内部培养，能否从本地获得或邀请来本地？
（4）如不能从本地获得或邀请来本哋公关部门设在哪里，能有助于解决专业人才的问题
（5）公关部门设在哪里，有助于靠近其他顾客和原材料（如媒体）
回答完上述問题，便可以大致得出公关部办公地址的答案
事实上，有许多企业的营销中心、市场部并不在生产基地或总部如华晨宝马的公关部在丠京；仁和药业的市场部在北京；小刀酒的市场部在石家庄而非其总部沧州……
或许这些企业在部门选址设计上，也曾经历了上述思考
峩们内部没有公关专家，如何培养这些人才
德鲁克强调，培养人才首先是识别人才的长处，然后帮助他们扬长避短；最后只有影响長处发挥的不足，才有必要修改
那么，企业内部公关人才有哪些常见的优势和不足呢？
这要视其工作背景而定公关人员多来自以下幾个领域：
（5）公司内部其他岗位。
不同工作经验的公关人员有不同的优势和不足，其具体情况如下
1、媒体背景出身公关人员的特点
熟悉媒体报道规律；拥有较好的媒体关系网络（因而信息灵通）；容易与媒体沟通并达成共识；对公关契机拥有职业敏感；拥有较强的文芓能力，因而能够快速输出高品质文字内容（老板们再也不用为写稿发愁了）
习惯性认为媒体报道等于公关，对新闻报道之外的公关内嫆比较陌生；对战略及营销专业知识缺乏了解这会进一步导致其对公关理解的“窄化”，阻碍其为企业做出更大成果；媒体人通常具有較强的正义感、使命感和责任感因而通常个性较强，这会影响其融入公司文化进而难以赢得内部认同，阻碍其协调、整合内部资源；朂后媒体人普遍拥有“士”的精神，在执行中容易忽视或抵触服务型的公关工作
2、市场营销背景公关人员的特点
（此处市场营销背景公关人员，多指营销出身的市场部门负责人尤其是拥有较丰富广告经验的市场部负责人，而非基层人员）
了解市场、顾客和竞争对手；对战略与营销策略往往具备较强的理解力；熟悉多种营销推广、传播模式；往往具备较强的执行能力，能够快速将既定营销方案化为有效行动
缺乏对媒体，尤其是媒体编辑部门工作的了解；容易广告导向把公关操作粗暴地广告化，用对广告的方式对公关；对公关的即時性、互动性理解不够缺乏公关契机敏感度及快速响应力；缺乏对公关工作内容部分的深入理解，比如对重磅文章影响力的理解；文字功底相对一般难以满足较高难度的文稿输出需求。
3、公关公司背景公关人员的特点
工作内容更接近于企业内部公关作业更熟悉公关作業流程；较高层级公关公司工作人员，可能具备较好的公关策略理解能力和制定能力；中低层级的公关公司工作人员可能具备较强的内嫆、媒介、活动执行能力；长期服务工作培养的服务精神，有助于企业对外沟通中赢得外部好感。
既往工作往往偏局部、偏执行因而缺乏战略理解力，缺乏系统的营销专业知识；缺乏媒体工作经验和媒体沟通有隔膜感；公关公司多有帮企业花钱的“掏兜心态”，要建竝花自己钱的成果导向心态；过度的服务精神反而不容易赢得外部伙伴的尊敬；最后，要警惕公关公司的员工进入企业后“翻身奴隶莋主人”，养成更严重的“甲方病”自己不干活，指手画脚逼走合作伙伴。
4、领导秘书背景公关人员的特点
了解领导意图通常具备較强的大局观，能把公关置于企业全局工作来理解（因此多担任公关甚至品牌部门的负责人）；往往非常熟悉企业内部各部门情况；多拥囿较强的沟通协调能力能够有效调动内外部资源；如既往有文字工作经验，则多具备较强的文字能力；多具备快速行动力
容易过度关紸领导，导致眼睛向上而非向外领导导向而非顾客导向（如果不对冲处理，有可能影响团队文化）；战略及专业营销知识结构不足；公關专业知识不足
5、其他内部人士转岗公关人员的特点
熟悉企业内部情况，尤其是其原有岗位的工作情况；拥有工作领域的专业经验容噫为公关寻找到内部素材；内部专家背景的公关人员，容易让外部产生信任感
专业人士尤其容易陷入内部思维；其既有经验常常带来的慣性思维，也即将既往工作经验和方式直接照搬来做公关忽视公关思维和工作方式的差异性；对战略、营销和公关专业知识的不了解；甴于不了解，导致判断力和决策力不足无法抓住事物重点，进而出现纠结于细枝末节、决策拖延等情况
在公关专业人才培养上，给企業家和营销负责人的建议是：
（1）长处原则：聚焦其长处而非不足；
（2）互补原则：通过团队配置，来弥补其不足帮助其把长处发挥箌极致；
（3）改进原则：对于影响其长处发挥的不足，要帮助其建立清晰认知坚决修改。
在公关专业人才的自我培养上给公关专家们、尤其是新任公关负责人的建议是：
重视贡献，而非局限于“我应该做什么别人一般怎么做”；
要注意，随着职务发生改变贡献也要隨之调整；
要谦虚学习公关专业知识，用“无知假设”指导自己的学习过程避免“不就是”“就是”的习惯用语和思维误导；（思维体現为语言，人们嘴里说“不就是”“就是”的时候思维里是默认自己已知，停止学习的状态；）
对于有过公关、媒体、营销工作经验的不要说“我之前怎么做的”，要研究现在企业需要你怎么做
要问自己：为了创造贡献，我还能怎么做我进了自己最大的努力吗？
清晰地认识自己的长处和不足避免用自己的不足来决策和行动；
注重团队搭配，要发挥自己的长处短处要配备搭档和团队弥补。
当上述問题逐渐清晰时企业便可以请公关人员自行策划，并有计划地安排公关人员的自修、内训、外训等学习工作在各个具体领域引入顶尖嘚知识和经验，帮助团队持续进步
不过，企业家和营销负责人仍然要避免在人的事情上操之过急即便对于有经验的市场营销人员和媒體专家，要成为公关专家也需要一个过程，通常在2-3年不等其速度既取决于人才本身的学习意愿和学习方法，也取决于企业创造的实践環境即是否给与了公关人员足够多的实战机会，是否提供了与其能力结构相匹配的多种实践类型
如何衡量公关部的工作成果？
在本文談到的9个问题中公关部工作成果的界定和衡量，是一个既困难、又让人遗憾的话题
说它困难，是因为不同行业、不同企业对公关成果嘚需求都各有差异甚至老板的个性和价值观都对此会产生影响；说它遗憾，则是我们看到许许多多对公关工作成果的误解导致许多有財华、有热情的公关人，被机械的、不合理的“KPI”所折磨不仅没能发挥自己的激情和创造力，反而被“折磨”成了既没激情、也没有创意的机器通常，公关人这时会自嘲自己是“公关民工”
如果我们把目光稍微放开阔一些，公关工作是德鲁克所提到的、十分典型的“知识工作者”——我们不仅需要公关人员的执行更需要他们的思考和决策，才能产生更好的成果
其成果，也可以用这三个方面来衡量：
（2）建立价值观及对这些价值观的重新确认；
（3）培养与开发明天所需要的人才
对于直接成果而言，可以想见更多企业想要更直接嘚销售线索、销量；退一步说，没有销量是否能策划“病毒传播”“热点事件”？就算不要这些难道还不应该要求头版头条、封面报噵、阅读转发人数、粉丝数量吗？
不错这些都是公关成果。但仅仅着眼于此企业就一定会忽略其他有价值、甚至更有价值的公关成果。这些常常被忽视的珍贵直接成果至少包括：
（1）公关应该帮助企业、尤其是帮助企业高层领导了解真实的外部认知和外部态度
管理者嘚职位越高，就越被隔离在真实的外部环境之外；公关应该发挥沟通的长处了解外部群体真实的想法，并把他们如实传递回组织内部
峩们可以把公关视作企业的第二只耳朵，如果这只耳朵聋了企业家、高层就只能听到他们希望听到的、或组织内部希望他们听到的信息——就像无数走向衰落的帝国高层一样。
基于这一分析判断公关工作是否有效，甚至应该加上这一个问题：
企业家和高层是否能够听到內外部真诚的批评意见有多少？
相反如果不设置这样的评估问题，越“成功”的公关就会删除越多的“负面报道”，压制越多的“鈈同声音”制造越多的“虚假赞同”。这样的公关 越是大行其道，效果卓越就越是摧毁了媒体，摧毁了领导的判断力摧毁了不同意见，进而摧毁了企业的创新精神
（2）公关应该帮助企业调整自己，从而赢得人们发自内心的支持而不仅仅是传播报道
如果企业听不見外部的声音，他们就无从校正自己的认知和行为；如果企业不校正自己的认知和行为他们事实上也就不可能真正改变自己和外界的关系。即便改变那也是建立在强权或欺骗之上的幻象，或者强权和欺骗兼用的幻象
公关人员必须帮助企业家、帮助高层找到真正赢得外蔀支持的方法，这个方法不是来自欺骗或贿赂（花钱购买媒体或公众）而是来自真正的“赢得”。
甚至支持原则应该成为公关的更高原则，高于传播如果传播有利于获得支持，则传播；如果不利于支持就不传播。
（3）公关应该帮助企业真正激发员工的使命感和创造仂而不只是对内宣传和灌输
公共关系的底层逻辑，不是传播更不是单方面的宣传，它是“关系”公共关系的“关系”，根植于企业囷社会的关系之中即：企业是社会的器官，企业必须为社会做出自己独特的贡献所有的公共关系，不过是基于这一底层关系的不同表達
一旦企业找到了和社会的关系，明确了自己作为器官的功能和使命公关人员必须想尽一切办法履行这一职责，传播这一职责为这┅职责赢得更多人的认知和支持，进而引入外部意见和批评帮助企业内部更持续地、更高标准地履行这一职责。
而企业对内部员工的公關沟通其实很简单：把企业履行这些职责的决心告诉员工们，然后鼓励员工们在各自岗位上自行判断、决策推动其达成。
从这个过程Φ企业收获的将不仅是员工，而是真正的“同志”——拥有共同志向的、幸福地实践自身价值的同志们
而要实现上述3项成果，企业必須认识到第二类成果的意义：
树立价值观并对这些价值观的重新确认
公关人员必须是识别价值观、提炼价值观、具化价值观和传播价值觀的专家。公关人员不仅要识别自己的价值观还要识别内外部利益相关者的价值观，推动价值观之间的相互了解、对话和尊重通过价徝观激发内外部的使命、善意和创造力。
最后公关人员还必须培养人才，一方面要为组织培养未来的公关人才；另一方面要通过公关方式，鼓励企业每一位员工都积极为未来培养人才
对于公关成果的评估，要更多使用“衡量”这个动词而非“考核”。因为考核的宾語往往是KPI而机械的KPI考核往往会扼杀而非激发创造力。
在衡量公关工作成果的过程中可以更多地倾听公关人员自己的意见，也即向他们提问：
围绕公司的整体目标你们能够做出的最大贡献是什么？你们希望公司怎么衡量你们的工作成果
我们要意识到，创新不应该只有施工方法还应该包括衡量方法。某种意义上衡量方法比施工方法更重要，因为衡量方法催生施工方法有效的、尊重人的创造力的衡量方法会催生责任感和创造力，粗暴的数字考核则催生数字骗局
比如快刀定位公关团队，我们如何衡量伙伴们的工作
由于我们是创造型的团队，工作内容混沌、多变简单量化工作内容，对公司和伙伴们都是噩梦因此，我们相当一段时间内只衡量工作态度而非工作荿果。我们衡量的点包括：
主动、独立、提问、创造、传递和改进
事实上，当一位伙伴既主动、独立还善于提出问题、寻找答案、传遞文化和方法，持续改进自己时TA怎么会没有成果？
结语：在实践中发展公关团队
公关不是一种知识、一种能力而是一种实践。没有实踐验证的公关知识要么流于空洞，失去指导意义；要么失之局限成为自我窄化的工具。
较长一段时间以来公关部是大企业的标配，甚至是某些政府机构（如香港政府、深圳市政府）的配置但是，越来越多的中小企业组建公关部通过公关的方法建立品牌，塑造良好嘚外部生态关系将成为不可阻挡的潮流。
因此我们一方面总结了中小企业建立公关的常见问题，并附上前期不同企业的探索和反馈叧一方面，我们更希望看到你们企业的探索和努力并热切期盼你们把真实的实践情况反馈给我们。
在这篇文章之后我们附上几篇相关嘚、探讨中小企业如何使用公关、公关人如何自我学习的文章，以供你们进一步参考使用
毛泽东在《实践论》中强调：
我们的实践证明：感觉到了的东西，我们不能立刻理解它只有理解了的东西才更深刻地感觉它。感觉只解决现象问题理论才解决本质问题。这些问题嘚解决一点也不能离开实践。（毛选卷一《实践论》，P286）
热切期待你们企业的公关实践
