实现供应链高效管理 保障餐饮食品安全_新浪公益_新浪网
实现供应链高效管理 保障餐饮食品安全
　　日前由知名餐饮行业合作伙伴联合利华饮食策划携手中国农业大学食品科学与营养工程学院以及中国烹饪协会共同发起的“中国餐饮业供应链现况调查”日前顺利收官。历时两个月，对我国不同地域、不同业态的餐饮服务业原料使用和采购的总体情况展开调研。其中，由于原材料管理和上游供应商的管理出现问题导致的食品安全问题最为集中。而由于采购渠道选择不当和供应商管理不当产生的原材料不稳定性诱发的食品安全事故更加不容小觑。
　　新食品安全法全面实施后，对餐饮企业与整个餐饮行业供应链都提出了新的规范和要求，建立一个完善、科学的供应商管理机制，是促使餐饮企业与供应商形成长期、稳定的合作关系，实现餐饮行业供应链高效管理的重要手段，也是餐饮食品安全的基础和保障。
新食安法中对农产品有了更多的规定，也对下游餐饮企业的保护
　　于餐饮企业来说，供应商管理是非常庞杂而有难度的问题，但却是每个餐饮企业必须面对和解决的问题，调研在走访餐厅进行深度访问时。企业反馈了诸多关于供应商管理的问题。餐饮企业提出，在进行供应商进行等级划分时，没有明确的考虑因素？不了解不同原材料在供应商分级上应考虑哪些不同的因素？对于个别特殊原材料的供应商如何实现有效的审查和管理？等在供应商管理中遇到的实际问题。
　　基于调研发现的餐饮企业供应商管理问题专家表示，在整个餐饮行业的供应链管理上，不同业态模式和不同地区的餐饮企业，由于企业规模，经营模式，采购需求的不同，在供应商选择上有着较大差别，这也是餐饮行业面临的挑战。建议餐饮企业在供应商上应首先建立风险等级管理意识，根据原材料的不同风险，划分供应商的风险管理等级，从而有效的规避供应商管理风险；同时与供应商逐步形成利益共同体，例如与餐厅所需的战略性原材料的供应商形成稳定的合作，通过完善的供应商审查、管理体系与供应商建立高效稳定的管理模式。这些手段都能帮助餐饮企业有效的规避供应商风险。
联合利华供应商风险等级质量评估体系
　　基于此次调研，发起方也将在年末发布《中国餐饮食品安全供应链管理调查报告》，详细的解读餐饮企业在供应商管理及原材料控制上面临的各项问题，及食品安全专家的诸多建议和意见，为餐饮企业提升食品安全管理技能和水平提供帮助。
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敏捷供应链与物流管理
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开课时间：日 09:00 周二 已结束
结束时间：日 16:00 周三
课程时长：12小时
招生进展：
开课地点：苏州市
授课讲师：
课程编号：124429
课程分类：
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付款时最多可用402淘币抵扣402元现金
购买成功后，系统会给用户帐号返回的现金券
总经理、运作经理、供应链经理、物流经理、生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、 物料主管、采购主管及相关人员
先进的物流运作组织结构和供应链管理结构
适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的
如何通过物流供应链系统制定平准生产计划
用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化
现代采购方法与采购技巧
缺货风险和对库存的控制
信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理
提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力
费用：1980元/人
【课程背景】
您的企业是否面临如下困惑？
客户的交货周期要求越来越短，订单变更、紧急插单频繁，工厂不能有效反应；
工厂管理流程复杂，从接单到出货周期过长，做过一些改善，但效果不佳；
经常性缺料造成交期严重滞后，但同时呆料库存又不断增长，导致改善缺乏动力，掩盖很多的问题；供应链实施管理千头万绪，觉得有很多问题，但不知该无何下手？
【课程时间】二天
【课程内容】
一、驱动供应链优化
为什么供应链是你企业新兴的竞争力
供应链管理竞争优势的12种驱动力
LM／SCM的国内状态和全球化概况
供应链管理的关键业务过程
典型供应链管理中的“暗礁”和“灰色地带”
如何降低牛鞭效应对供应链业绩的影响？
如何利用预测技术回避不平衡的订单和不对称的业务
顾客响应系统与回应绩效评量
QR与ECR系统
供应链中的物流管理最佳化
二、供应链管理策略
集成供应链（如何集成）
辅助好供应商／打好物流起点的基础
处理好企业内部物流／采购／生产／成品
找寻良好的库存坐标（库存与盘点）
物流委外机制与3PL在供应链中的运用
三、从供应商到企业―供应链的策略联盟
供应链成员之间的伙伴关系
动态联盟供应链和业务外包
供应链管理环境下设计/制造/采购协同
供应链协同中的障碍因素及克服方法
建立供应链的战略伙伴关系和信任机制
供需业务计划演变
多层次集成供应链
交换性产品开发
供货商服务政策（SSP）
供应商管理库存VMI――供应链策略管理的新模式
信息管理技术在VMI中的重要性
VMI导航项目案例
协同计划、预测与补给CPFR―供应链管理 的新策略
零售商―供应商伙伴关系SRP与分销商一体化EDI
交易过程和分析
供应链计划系统SCP
施耐德公司的适时配货管理
采购管理和准时采购策略
供应商管理
四、企业内部物流―缺货风险和对库存的控制
客户的预测真的无法处理吗？
供应链综合计划APS
生产计划与控制
库存计划和管理
物料计划和控制
预测处理的三条曲线（预测属性/处理方法）
解析供应链的“外部放大效应”
库存的“惯性”
报警库存、周期订货与及时供货
库存周转率、库存精确率、ABC法
周期盘点和盘点
降低库存成本
解析供应链的“内部放大效应”
“控制生产部”
均衡生产 VS MTO
“快速而又肮脏”地降低库存的方法
案例讨论：老虎咬天，无处下口？
工具讨论：成品库存控制模型
寻找库存变化的“蛛丝马迹”
ITO、DOS、总量库存监控
案例讨论：NOKIA星网（国际）物流工业园的实践
供应商管理库存(VMI)，“羊毛出在羊身 上”？
SOI/SMI/JMI之应用实践
MRP KANBAN联合库存控制
案例讨论：我们离“零库存”还有多远？
缺货风险防范
存货控制政策与补货设计
多品种、小批量特点的企业物流管理
五、后流：运输与配销
物流瓶颈和第三方物流的信息控制
运输的最佳化
运输活动剖析档案及数据采撷
运输活动绩效衡量指标
物流网络设计
货运规划与货件管理
伙伴的选择
第四方物流的可行性
客户服务所需的物流诊断
与客户共同建立供应政策
车队、货柜、以及调车厂管理
运输业者管理
运费及文件管理
运输管理系统（TMS）
运输组织设计及发展
六、信息系统在供应链管理中的运用
物流信息系统功能及架构
建立JIT与MRP II相结合柔性制造体系
三流不同步造成的风险及其回避
物流信息仓储、数据采撷以及决策支持 系统
网络版的物流系统
无纸化及无线物流系统
物流信息系统效益分析、选择及执行
七、供应链的构建
供应链体系结构模型
供应链体系设计策略
供应链的风险管理
供应链设计原则
供应链设计步骤
八、物流绩效、成本以及价值衡量指针
供应链优化
供应链的成本分析和控制
供应链物流绩效评估方法和步骤
物流的财务绩效指标
物流的生产力绩效指针
物流的质量绩效指针
物流的周期时间绩效指针
物流绩效缺口分析
意大利卜内门公司物流绩效评估实践（KPI）
培训师介绍：
朱老师 资深采购经理，曾在几家著名的日资、美资、德资跨国企业担任中国区、亚太地区采购部长、采购经理、物流经理、供应链经理、企业副总等职。英国皇家物流国际认证ILT和加拿大采购管理协会PMAC特约培训讲师。
在他长达20年的采购与供应链管理工作中积累了丰富的实践经验,朱先生熟悉国外数种不同类型的企业供应链管理模式，并对中国市场及国内企业的物流及供应链有着切身体会和深刻的研究，在此基础上，成功整理并开发出适合中国市场特点的企业供应链管理体系，运用于企业实际工作，为他所服务的公司与中国供应商带来了巨大的利益，并因此曾获得公司总部杰出成就奖
　朱先生长期从事物流与采购工作中，在物流配送、库房与仓储管理、供应商管理及评估、采购谈判等领域积累了丰富的领导、管理经验，尤其以建立企业物流管理（采购系统、仓储系统、配送系统等）工作流程及供应链模型，供应商管理见长。同时，作为上海市物流经理俱乐部及上海市物流学会跨国企业物流管理学组会员，2002年、2003年曾被特邀为年度EFG国际会议机构供应链管理首席讲师。
朱先生在制造型企业供应链物流管理、库存管理、供应商管理及评估等培训领域有丰富的授课经验，曾经培训过的企业有：中国普天、德尔福、百事可乐、飞利浦、西门子、日立电梯、一汽集团、大唐电信、富士通、博斯特、中化集团、秦山核电站、广电应确信、西岱尔、宝洁、三洋、安费诺等公司。
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敏捷供应链中的库存优化与管理 - 访TIM全面库存管理专家程晓华先生《物流技术与应用》 记者 喜崇彬2014年12月刊& &&&近几年，高库存已经成为很多中国企业不得不面对的沉重的负担和梦魇，它拖住了企业前进的步伐，甚至有可能成为压垮企业的负累。库存问题与供应链管理之间是什么关系？中国制造企业如何才能摆脱高库存的诅咒，打造高效敏捷的供应链体系？就这些话题，本刊记者采访了业内资深人士、TIM全面库存管理专家程晓华先生。他认为，企业都对供应链敏捷性的要求越来越高，而打造敏捷供应链的过程就是管理和优化整个需求与供应链管理链条库存的过程。 记者：您是怎么认识“敏捷供应链”的？ 程晓华：业界对“敏捷供应链”有不同的叫法：IBM称之为ISC（集成供应链管理）；伟创力公司称之为E2E（端到端的供应链管理）；有的行业叫“敏捷供应链”，有的行业叫做“快速反应供应链”。无论怎么称呼，“敏捷供应链”关注的核心内容是相同的。即，随着竞争愈发激烈，市场波动大，客户个性化需求强烈，产品生命周期越来越短，以互联网技术为支撑的电子商务大行其道，：在这种市场环境下，企业对供应链敏捷性的要求越来越高。由此我们可以看出，“敏捷供应链”是社会发展的一个客观的、必然的产物，在各个行业都存在对它的需求。 记者：在您看来“库存控制”与“供应链管理”是什么关系？程晓华：谈到“库存控制”和“供应链管理”的关系，我想首先要消除大众对“库存控制”的误解。我从2002年发表第一篇文章开始，到现在一直在给“库存控制”正名，但现在看来还是有很多误解。第一，所谓“库存控制”不是“仓储管理”，它们有联系，但压根儿就不是一回事儿。第二，库存控制也不是几个公式和模型就可以搞定的，如所谓安全库存、订货点、EOQ（经济采购批量）等；也不是所谓的VMI（供应商管理库存）、JIT（及时制交付）、“零库存”等等可以搞定的。因为这些东西都有适应范围，不是简单复制就可以成功的。第三，库存控制是整个需求与供应链管理的问题，它是一个系统工程，需要通过优化组织架构，优化流程，优化ERP，合理设计KPI，并结合业界最佳实践，最终才能达到给客户及时交付(OTD)，提高库存周转率(ITO)，降低呆滞库存(E&O)的目的。因此，在我看来，整个供应链，乃至整个需求与供应链链条，都是库存管理的问题。这个观点也可以从SCOR（SCOR是国际供应链理事会？开发的供应链标准运作流程参考模型）中得到证明。这个模型包括“PBMDR”5个环节：P就是Plan，计划；B是Buy，采购；M是Make，制造、生产；D是Deliver，交付；R是Return，退货。在这个模型中，P实际上就是在计划库存。买来的原材料肯定是库存；生产出来的东西也是库存；交付出去的产品其实无非就是把你的库存转移到了你的客户那里，或者把你的供应商的库存转移你那里；被你的客户退回来的东西，或者你退给供应商的东西，那肯定也是库存。所以，我认为，正常的库存是供应链的粘结剂，而如果出现非正常的库存，一定是你的流程出了问题。记者：您一直倡导的“全面库存管理”的内涵是什么？程晓华：“TIM全面库存管理”是我对制造业供应链管理的一个“发明”，它既是一种审核供应链管理问题的方法论，也是一种全面提升企业供应链管理绩效的体系。全面库存管理继承了传统供应链管理的理论与方法，同时又是对传统供应链管理的提升。它的一个最突出的特点就是，把纷繁复杂的传统供应链管理理论与方法简单化，时时刻刻都是以“库存控制”为焦点，来分析、解决供应链管理的问题，并依“库存控制”为根本出发点，设计、建立供应链管理体系，提升供应链管理绩效。全面库存管理对“库存控制”的定义是，在保证及时交付（OTD）的前提下，提高库存周转率（ITO），降低呆滞库存风险（E & O）。以OTD为基本前提，就是为了突出供应链管理存在的根本目的，那就是首先服务好客户，因为没有客户，没有需求，供应链管理就没有必要存在。所以，我有的客户说，“全面库存管理不是供应链管理项目，其实是个销售管理项目”。这话很到位，点到了TIM的实质。OTD包括对客户服务的及时性、弹性以及服务水平的分级管理等方面。为了实现OTD，我们就需要分析客户的种类、客户的需求及产品生命周期，并依此决定客户服务的供应链管理模式及相关流程、组织架构，最终设立不同的库存策略，包括生产库存、采购库存及成品补货策略。这一系列的库存策略，决定了整个需求与供应链管理的长度及宽度，并通过库存这个“粘结剂”来驱动整个链条的各个流程及运作。所以，我说“正常的库存是需求与供应链管理链条的粘结剂”，“不正常的库存是整个链条流程不协调的产物”。 记者：您拥有多个行业的工作和咨询服务经验，对制造业供应链非常了解。您认为中国制造企业在供应链管理方面主要存在哪些问题？程晓华：我在埃森哲工作期间，主要服务于电子行业和高科技企业，之前我在IBM、伟创力等电子企业工作过。从2012年开始，我自己做一些咨询项目，其中大多数企业属于大中型企业，年产值十几亿到几十亿元。通过这几年的工作实践和观察，我发现中国制造企业在供应链管理方面主要存在三个问题。第一是从上到下的认识问题。我国引进供应链管理理念比较晚，因此绝大多数企业对供应链的认识还是比较肤浅的。很多人认为供应链是采购的事情，还有一些人把物流和供应链混淆了。很多企业虽然成立了供应链管理部门，但还不了解什么是真正的供应链管理。例如，有些公司把采购部改个名字叫供应链管理部，但是其工作内容和管理方法都没有改变。第二，很多企业虽然有了供应链管理的一般框架，具备了基本的供应链管理的雏形，但是处于非常初级的阶段，没有把供应链管理的理念和方法深入到具体职能中去，欠缺对供应链的职能分工、流程设计、考核等。因此，这些企业虽然有了供应链的雏形，但是还是没有发挥供应链的作用。第三，目前国内真正做供应链管理的高端人才很少。国内供应链领域的从业者，要不就是入行很短，要不就是半道改行；还有一些人虽然做了很长时间，但是不能真正了解和掌握供应链管理方法。高端人才缺乏，使得我国企业供应链运作不很流畅。 记者：您认为中国企业应如何打造高效敏捷的供应链体系？其重点和难点是什么？程晓华：打造敏捷供应链的过程，就是管理和优化库存的过程。我的工作主要是帮客户建立体系，我称之为“3P”管理。3P是指People –人，Process－流程，Performance – 业绩。前两项做好，绩效是自然而然能够做好的。优化供应链系统，要从整体进行优化，才能实现高效的供应链，即敏捷供应链。在我帮助客户做库存优化项目的时候，企业一般不需要额外的投入。企业首先要有ERP系统。这是基础，否则根本没法做优化。因为物流的驱动因素是信息流，而企业最基础的信息流来自ERP系统。有时我还会建议企业采用协同软件，通过协同软件把企业的ERP信息孤岛和客户的系统连接起来。但是信息系统仅仅是工具，不起决定作用，起作用的是流程。供应链是否能够做好，还是看企业流程与组织管理能力。要打造“敏捷供应链”，首先要消除对“库存”的误解。库存不是孤立存在的，库存不是万恶之源，库存客观上是资产。库存控制应体现在供应链体系上，不是哪个部门单独的事情。供应链管理有三个目的：1、对客户订单的及时交付。包括可靠性，交货周期，都需要通过库存转移实现。2、快速反应，通过及时出货，来实现公司现金流的快速周转。3、降低呆滞库存比例，这需要和前两项工作联系到一起。只有前面两项做好，才能逐渐降低呆滞库存。任何一种供应链，都是为了解决这3个问题。供应链管理，就是让整个链条顺畅地周转起来，转就是赚，只有周转起来才能赚钱。而国内供应链管理有一个比较大的挑战，就是供应商和客户之间缺乏契约精神，容易产生呆滞库存和死库存。这里涉及到供应链管理方法问题。但各种管理方法都是工具和手段，是有一定适应范围的，不是放之四海而皆准的。供应链应该是利益与风险共担，不能只享受好处而不承担风险。所谓的VMI、JIT，都是有一定的适应范围的，不是所有的物料、所有的供应商都可以使用这种管理工具。盲目地搞VMI、JIT，结果要不就是搞死供应商，要不就是搞死你自己，最终都很痛苦。尽管现实生活中，我们看到很多“大客户”都在搞VMI，但那往往是典型的“以大欺小”，做不长久，因为如今的企业需要经营整个产业链条，痛苦、幸福，都是通过这个链条来传递的，最终是“羊毛出在羊身上”，羊（供应商）变瘦（不赚钱）了，毛的产量、质量也肯定上不去，这个道理很简单。所以，我们一定要做“全面库存管理”，作为链主企业，不仅仅要管理好自己的库存，还需要照顾客户的乃至客户的客户的库存、供应商乃至供应商的供应商的库存。这其中的任何一个薄弱环节，都可能导致整个链条的崩溃。此外，建立敏捷供应链还需要良好的企业文化。这包括两点。第一，企业领导是不是真的重视这件事情，而不是叶公好龙。我辅导过很多企业，涉及各个行业。有些企业供应链优化效果不好，主要是人的问题。这些企业供应链管理部门经常换人，因为企业对供应链管理人员重视不够，甚至是待遇不好，造成供应链管理队伍不稳定。第二，企业是不是真正按照供应链管理的要求来改造流程。在这种改造中，必然要涉及到一些部门的私人利益或部门利益。能不能从全局考虑，克服这些利益冲突，都是问题。总之，一句话，全面库存管理的精髓就是，死死抓住库存这个关键点不放，优化整个供应链条上的库存，而不仅仅想到局部的、自己部门的利益和问题。
程晓华（John Cheng)，《制造业库存控制技巧》著作者
羊（供应商）变瘦（不赚钱）了，毛的产量、质量也肯定上不去，
这句话很有现实意义
楼主的分析很好。全面库存管理涉及到全供应链条，公司内部运作流程。如何摆脱以往的大企业压榨小企业的局面，实现风险共担，利益共享是关键，这其中就需要契约协调。个人感觉风险是供应链管理的根本，无论是需求风险，供应风险，还是物流风险，是导致库存控制的关键。如何降低、转移这些风险是公司管理的核心问题，这就需要对流程的优化和信息流的掌控，因此，信息不完全，信息不对称是导致库存控制的另一原因。解决信息流问题就需要软件和技术支持，通过信息共享，减少部门间，公司间的信息问题。
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