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卅乇爻丕 丿乇爻乇一个高管的管理反思（太深刻了）
本文全是干货，字字珠玑，作者接触高层管理多年，写下这些管理理念与诸位网友分享交流。其中第7、8两条是另一位资深人士补充的，愿每一个管理者都读一读。
罚款是没有用的
对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。罚款的效果是很低的。所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样？根本没有把教训放在心上。
根本没有民主和刻薄的分别
民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。
人才就是那些不听话的人
一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。
看任何问题，都要深一层想
一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。
一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。
一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。
一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。
高级主管要善于解读表层下面的意义。所有员工都很害怕你，是什么原因？所有员工都非常亲近你，是什么原因？表相和真相很多时候是完全相背离的。要善于想。
一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。项羽就是这样的人，像项羽这样有军事天才的人最后都失败，就是他做“坏人”的脾性。一个老板如果你的高级主管是这种“坏人”你要小心公司被他搞垮，因为人才都流失了。要小心这种没有能力却飞扬跋扈的人。一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。
善于从大局出发
高级主管，永远都要明白，什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些低层主管，而低层主管都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。为什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么低层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其它人对于这件事情的看法是怎么样？都是要考虑的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的办法。
能够优秀的回答下面几个问题
一、有三个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有一个平均人，请问三个人里面谁最有可能是老板。
二、有五个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有平均人，1号，2号，3号。请问五个人里面谁最有可能是老板。
三、一枚硬币抛向空中，落下来，正面的概率是多少？
四、你离职，跳到一家比原来公司小，但提供的薪水和职位比较高的公司。原来的公司送你一张“优秀管理人员”的奖状。你觉得原来的公司对你的感觉是怎么样的？
五、老板今天早上对你说：公司财政很危险，可能支撑不下去了。为了不贻误你的时间，帮你介绍了一家更好的公司。你要怎么做？
必须要善于学习和发现
这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。只不过高管就像看电影时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在最边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。言归正传。基层管理者如果学习力不够，不能及时发现部属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。
一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时的发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。
坚韧，坚韧，还是坚韧
这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。世界观正确了，如果方法论错误，依然是无法达成目标。任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。如何才能使自己具备坚韧的品质呢？
很简单，不论是表面看起来多么困难的局面，多么绝望的困境，一定要想方设法的寻找出哪怕一丝丝扭转的可能性，相信，这个可能性就像海绵里的水，只要去找，肯定是有的。然后将这可能性通过可操作性的方案进行扩大再扩大，出口便出现了。这所有的一切，取决于管理者坚韧的品质。这一点，史玉柱的漂亮转身是个非常好的注脚。
-作者解析-
1、为何不罚款？
如果你的部下是一群基层的员工，你不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是当你处于高管地位，身为总经理而下属是一群部门经理的时候，你才会明白罚款的坏处。如果你是个小孩子，你犯了错，你爸爸会满街追着你打，可是当你成人之后，你的父亲就不会这么做。因为你的角色，你的身份已经不一样了。如果你父亲再满街追着你打，你以后就别再做人了。
每一个部门经理都不再是一个人，他的荣誉和过失都是整个集体的。如果今天我们的国家代表人被外国污辱，那绝不是他个人的事情。如果你今天当着公司所有人的面骂你的人事经理，罚掉他两个月的薪水。80%的情况下，第二天你会收到他的辞职信。
对于一个基层员工，小过必罚，大功必赏。对于一个高层员工，大过才罚，小功就赏。这是平衡之术的一个表现。而且对于一个经理来说，要么你就不公开处罚他，一处罚，你还不如干脆辞了。
一个人能够做到你的部门经理，他必然需要有超出它人的优点。而这种优点又是其它人所难以取代的，要不然你让他做部门经理干嘛？然而，他所站的位置越高，他所可能犯的错误越多。因为这个部门所有出现的问题都是他的问题。他决策错误，是他的问题，他执行不够，是他的问题，员工执行错误，也是他的问题，员工不合作，也是他的问题，员工无能，还是他的问题。他承受了这个部门所有的问题。如果真要处罚。我们所有的高管都别想拿到工资。
松下幸之助一个行为准则就是：只在自己的办公室里骂他的经理。在自己的办公室里骂得狗血喷头。出了办公室，就对他礼遇有加，在他的员工面前，会鼓励他，会让他的员工以他为荣。而让他也为了这份面子努力工作。
一个人，他所处的位置不同，他对于处罚和荣誉的承受能力完全不一样。一个部门经理，你夸他很努力，他可能只打个哈哈。一个基层员工，你夸他很努力，他整个晚上睡不着。
这个世界很多事情必然是多重标准。
你不可能要求莱斯会做饭，但是如果是你的老婆，你就会觉得她应该学点做饭才对。
如果你还看不清楚这一点。也许你还太幼稚。
2、谁才是老板？
个人觉得，答案会很多，自圆其说即可，我提下自己的看法，基于一个条件胖子是能力强的人，瘦子是能力弱的人，平均人介于二者之间：
一、有三个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有一个平均人，请问三个人里面谁最有可能是老板。
平均人是老板，理由是一个团队里三个和尚没水吃，这就需要由一个能力介于太强和太弱之间的人来采用不同的策略来调和二者之间关系，协调力量配比，人尽其用，形成团队向心力。
二、有五个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有平均人，1号，2号，3号。请问五个人里面谁最有可能是老板。
胖子是老板，理由是团队里有了很多平均人做为中间力量，就需要一个铁碗人物来做决策，领导大家。
三、一枚硬币抛向空中，落下来，正面的概率是多少？
条件不同，答案不同：比如：抛硬币的时候如果是正面向上，直直的上抛，落到的是沙地，那么100％；如果用随意旋转硬币抛落地面，那按照统计学，长远来看就是50％。
四、你离职，跳到一家比原来公司小，但提供的薪水和职位比较高的公司。原来的公司送你一张“优秀管理人员”的奖状。你觉得原来的公司对你的感觉是怎么样的？
公司认为离职是因为你的能力没有被认可，而不是因为薪水。
五、老板今天早上对你说：公司财政很危险，可能支持不下去。为了不贻误你的时间，帮你介绍了一家更好的公司。你要怎么做？
我会说，愿意和公司共同努力，坚持到最后一刻。
其实这两个问题只是一个心理陷阱。在你从事经营，从事管理的事情。你总会遇到各种各样的情况，而很多情况下你并没有完整或者是足够支持你做出决定的信息。在这种情况下你是会做？
如果你在这种情况下，选择仅靠这些信息做决定的话。你是在冒险。甚者，你是在赌博。
如果你还没有看清楚周围环境的情况下，最好的办法是不动，然后去寻找更多的能够支持你做出决定的信息。乱动比不动更危险。因为你过去的决策就算再差，也不会比你胡乱做的决策差。
很多人没有足够的定义，在慌乱面前，显得更加慌乱，尤其是当别人给他压力的时候，他更可能选择一种赌博式的决定。这是最最危险的情况。
3、人才为什么是不听话的人？
其实这样的事情很简单，你只要设身处地的想一想就知道了。为什么人才不听话？或者说显得不听话？因为他有不同的见解，就是这么简单的。为什么人才总是显得对你的见解有意见？因为他可能看到了你的见解中不足的地方。如果他所看到的不如你，那算什么人才？这种人能在实质上帮忙你的公司你的企业提高吗？这是一个很值得深思的问题。
一个人，看到了你看不到的地方，而且愿意告诉你，不希望你把错误继续下去。这样的人才算是人才。所以他会显得“不听话”显得没有执行力。
一个人，你看到的东西，你告诉他之后，他才看得到，这种人算什么人才？多少人，多少这种听话，执行力很高的人。在遇到变动的时候，在遇到困难的时候，一愁莫展，这是我观察很久的结果。你如果手下带的都是这样的人，那和你一个人在战斗完全没有两样。
其实这种事情从逻辑上可以很清楚的知道。只是人们太过习惯的接受一些别人错误的想法。却没有自己去想想其中的逻辑是不是有问题。
可能很多人可能认为会做事就算人才，我是不同意这种看法的。
这样的话人才泛滥了。诸葛亮才算人才，张居正才算人才。什么本科毕业生、硕士？一出来什么都不懂，高谈阔论却百无一用。算什么人才？
对于我来说，人才，就是和你在一个水平思考问题的人。没有和你在同一水平思考问题，他就不可能完全理解你的想法，就不会看到你的想法中的不足。
责任编辑：
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今日搜狐热点优秀网点是怎么炼成的？
希望每一个还在苦苦挣扎的网点老板都能通过阅读本文有所收获，将自己的网点打造成优秀网点。
快递行业无疑是一个非常辛苦的行业，具体到网点，则可以说是最辛苦的一个组织之一，那么面对这样的一个组织，究竟应该如果管理呢？
作为快递行业的一名研究人员，笔者曾经走过很多城市，见识了不少快递网点，发现其之所以运营状况不同并非皆因为客观环境不同，更多的是受到老板的运营策略影响。同样的环境下，有的网点运营一团糟，随时面临关门的风险；同时也存在管理制度严谨、条理分明、气氛绝佳的网点；那么两者之间最大的差异在哪里呢？是什么因素导致了这种冰火两重天似的不同？
一、得人心者得天下
（一）第一个原则就是“关怀”
所谓以心换心，即用老板的爱心换取员工的忠心和诚心。
在制度尚未完善、技术尚未成熟的时候，快递对人的依赖程度是不言而喻的，更确切的说是对人的 “自觉性”的依赖，这个自觉性包括自觉克服困难、自主解决问题、自觉服务好客户等等，无法在规章制度中给予明确说明，却对提升客户体验起着非常重要作用的因素。自觉性的产生和培养，则依赖于员工对老板、对网点、对所服务的企业的认同感，如何让员工产生对“你”的认同，献出自己的一颗真心？
首先，献出自己的关爱之心
近年来，关于快递小哥优秀事迹的文章不在少数，希望以这种方式唤起大众对快递行业从业人员的尊重和认可。那么在希望获得他人尊重之前，大家首先要做到互相尊重，快递老板应给予员工应有的尊重和爱护。王卫说：“每一个快递员都是顺丰这个大家庭的孩子”。对于一个网点来讲，能够把员工当孩子一样关爱，也必将收获父亲般的回报。
我是这样想，用心去感悟心，他觉得欠你的，会想着你，想着你就会把这个事做好，哪怕你批评他。——某快递老板说
最重要的，用行动体现诚意
暖心：降生到这个世界还恰巧遇到了快递不容易，生日该庆祝还是要庆祝，做不到每个人单独过，可以按月过。一则让员工觉得有归属感，二则也可以借过生日之机提高网点凝聚力。
家人的心：中秋节员工都在忙着给别人送快递，以网点的名义给员工家人寄盒月饼，写上一张感谢卡，俘获家人的心才是王道，以后孩子说太累不想干了，家长来一句：“你们网点那么好，干嘛要换，不准”岂不妙哉。
团结一心：有条件的话每月聚餐一次，毕竟辛苦，兄弟们在一起把苦闷发泄出来，畅谈一下理想和未来，了解老板的同时也增进彼此的了解。
再有条件的话，一年组织一次员工旅游（根据网点的实力，可近可远，可豪气可简约）。一则体现网点之与众不同的实力，二则在单调的日常生活之外为大家创造别样的休息机会，也有利于员工更好地投入工作。
关心：将“可怕”的双11变成“欢欣鼓舞”的节日。“双11”下个“红包雨”，让员工感受到关心的同时也更有干劲儿。
在“6.18”“双11”“双12”这些业务量大的特殊时期，优秀的网点都会有相应的应对措施，不管是发红包还是给特殊的提成，总之是用这种方式让员工也能有属于自己的节日。
上进心：实力干将必须想方设法留住：榜样的力量对于任何组织都是不容小觑的,做的好的员工必须奖励，一则让优秀员工产生成就感和动力,二则让其他员工看到自己身边优秀的榜样,身边老王、小张的例子比起某某成功企业家对基层员工的激励作用会更明显。同时优秀员工将好的经验进行分享，建立良好的学习氛围，也可以带动整个网点的进步。
小小虚荣心：网点的员工低龄化越来越明显，兄弟们初出社会，难免玻璃心，当然小小虚荣心更是人之常情。所以，如果表扬，那就要表扬的轰轰烈烈，尽人皆知，旷日持久，表扬的语言要有，表扬的行为更要有，奖状、奖杯、奖品统统可以有。
相应的，如果批评，尽量找个背阴无人处，不好的地方自己知道就好，给个默默改正的机会，别让员工在大家面前丢了面子。
表达关心的方式还有很多，以下不再一一列举。想说的其实只有一点，在快递这个行业大家都不容易，不管别人爱与不爱，网点的兄弟们都要自爱、互爱。
（二）以身作则
首先，要求别人的自己先要能做到
充满正能量的网点必有一位充满正能量的老板，如果你走进一个网点见到一位满脸笑意，客气相待的老板，那么有极大的可能见到的员工也是朝气蓬勃的。可以说一定程度上，网点老板的个人气质决定了整个网点的工作气氛。
打鸡血针真的有用吗？“打鸡血”的实际应用基本可以概括为：期望单单依靠语言的力量，让员工无论面对何种的事实情况，均可以亢奋、充满激情地工作的一种激励行为。
这种方法很多老板在面临糟糕状况的时候都会使用，其有用与否其实不能一概而论，主要还是取决于语言和行为的一致性。
举例来说，如果老板说“现在是最困难的时期，大家要一起努力、克服困难，未来一定是美好的”，如果其行为是想法设法减轻员工压力，做出与员工共度难关的行为，那么语言就有力量。相反，如果老板一方面要求员工努力工作，另一方便自己不断抱怨、消极抵抗，那么语言不仅没有力量，还会被员工定义为欺骗。
孔子说：其身正，不令而从，其身不正，虽令不从。这句两千多年前的名言，值得所有人谨记。
最重要的，用行动去教诲
老板应该如何传递正能量，塑造网点的迷人气质呢？除了个人基本素质较强、自我比较坚定的员工，多数员工还是很容易受到周围环境、周围人尤其是老板做法的影响。
这种信息来源于对行业的洞察、对企业的了解以及对自己网点发展的清晰规划，而非空洞的宣传。把信心来源传递给员工，一则让员工对行业的发展能够感同身受，二则也解决了员工视野狭窄，感觉自身没有发展和进步的问题，实现共同进步。
对企业的认同不可少
对企业的认同可以有效地提高员工的工作积极性和黏性，那么如何让员工对企业产生认同呢？首先网点老板必须自身有认同感，哈尔滨中通的一位网点老板，有两件定制衬衫，一件写着“I Love ZTO”，一件写着“I Love 女儿的名字”。把对企业的认同明确的表达出来，让大家都可以看到。
迎战困难的勇气不可少
在瞬息万变的快递市场，作为末端的网点，经常会面临各种变动，也会时不时的出现这样或那样的问题，甚至有些难以解决的困难。这种时刻老板面对困难和挫折的做法，决定了员工遇到类似情况时，会有怎样的表现。如果老板一味怨天尤人，那么员工也可能会把所有的问题归结到老板身上；相反，如果老板总是积极解决问题，那么员工遇到困境时，也会觉得不好意思麻烦老板，想办法自己解决。
这将使得在面临重大问题，甚至意外灾难的时候，大家可以做到同仇敌忾，而不是分崩离析。
二、一个明确的共同目标
（一）既要有目标，又要有达成目标的途径
就像每个企业都要有愿景和使命，网点虽然是相对较小的组织结构，但目标却必须有。当然某些网点可能会站出来说，我们有目标啊，目标就是赚钱。坦白说这是一个不错的目标。那么问题来了，多少算多？如何才能多赚钱？途径为何？
如果以赚钱为终极目标，那么就要有非常明确的实现目标的途径。除了相对公平的奖惩机制，还需要具体可操作的目标，比如“服务好客户”“让客户满意”等。这一类的目标，可以让员工遇到问题的时候，能够目标导向地去解决，同时服务好客户，带来更多的业务和收入。
除了终极目标，还需要阶段性的小目标。阶段性的小目标可以根据网点的实际情况来定，可以是业务量目标，也可以是将罚款控制在一个什么水平，或其他类型操作性强的目标。
总之，目标是必须要有的，有目标才有动力，让看似枯燥重复的工作变得更有意义。在这个过程中，个人也有望实现自主进步。
（二）目标需要被内化
目标必须是网点和组织内个人的共同目标。
目标应该是经过大家认同的。就网点而言，需要每一个个体为其做出贡献，而贡献最大化的方式就是由以追求绩效的内在自我动机取代由外部施加的恐惧（罚款等）。简单来说，就是将做好服务这个目标，内化为员工的自我追求，而非网点的要求，让员工感觉是为了自己的目标而努力。一旦完成目标，可以在获得物质奖励的同时，获得精神满足，而非若完不成，则可能面临较重的罚款。这种消极的驱动方式，可能导致员工想出各种方法以应对可能面临的罚款，而非真正为了实现目标而付出努力。
三、一种自力更生的决心
（一）网点需要随同企业一起成长和发展
对于加盟制网点，总部的支持是相对有限的，相应地，网点也获得了很多发展的自由。那么，网点应该如何使用这份自由，成为一个很关键的问题。
有一个网点老板说：“总部和总公司是父母，网点是儿子，父母的儿子多了，面面俱到是不可能的，我们兄弟姐妹太多，单靠父母吃饱穿暖也不可能，怎么办？自力更生，艰苦奋斗。”
网点与总部更好的相处之道，是借助总部的翅膀自己学会飞翔。简单来说，总部的政策是要贯彻的，总部的要求也是要遵守的，总部的精神更是要实践的，这并不是因为达不到要求总部会罚款，而是先有大家才有小家，只有企业的品牌打出来，网点才有持续发展的可能性。
另一方面，如果出了问题，是不是要一味抱怨总部？针对这一点，建设性的方案是分两步走。第一步，发现问题主动提出，这是帮助企业改进的宝贵意见；第二步，总部难以快速解决的，网点要自己想办法去解决或减少不良影响。
短短几年时间，快递企业已经从当年的黑快递、小企业变成了市值百亿千亿的上市公司，成为了经济发展的一匹黑马。面对这种快速的发展，网点老板也应该跟上企业发展的步伐，不应该固步自封，守着曾经的成功经验不放，使其成为现在失败的原因。
（二）网点也需要有系统的决策
《卓有成效的管理者》中有一句话：“有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后。”
笔者认为这一观点非常适合网点老板，我们遇到很多网点老板都是就事论事的问题解决者，最终沦为救火队员，哪里出问题去哪里救火，而忽略了问题背后的原因，导致无法做出系统决策，始终处于头痛医头脚痛医脚的被动当中。这也使得网点老板无法准确地在问题的重要性和紧迫性之间做出权衡。
作为一个相对独立的系统和组织，系统的决策是必须的。举例来说，如果员工说觉得工作不满意是因为赚得少，那么简单地将派送费提高1毛钱是否可以解决问题？答案是未必。首先要分析“赚得少”的内在原因，可能的原因如下：
收入不少，罚款罚掉了：涉及到业务培训方面的改善
不是我赚得少，是我比他赚得少：可能涉及两方面问题：薪酬公平性，或者管理员工的方法
不是我赚得少，是朋友觉得我赚得少，没面子：问题可能就归在了如何让员工更有面儿
压根儿不是赚得少，而是上次被老板当众批评了心里不爽，说出来显得多小气：这就涉及其他隐藏原因
试问有多少人真正了解自己的内心需求？所以问题剖析必须彻底，才能真正做到对症下药。
再举个薪酬公平性的例子。某老板为了体现公平性，进行分组管理，每组设置小组领导，每个领导每月可以多领工资。那么问题来了，按照多劳多得的原则，这样的设定是否更公平？也未必！
这取决于小组领导的具体职能是什么，多负担的这部分职能是否能够创造出相应的收益。如果只拿钱不干活，甚至时不时再端个领导架子训训员工，那可能完全适得其反，造成民怨沸腾。
所以，如果想要制度改革，在明确结果之外，确保结果达成的途径同样重要。多劳多得的原则看似简单，但如何衡量个人的“劳”？如何保障“劳”所带来的收益？可能遇到的例外情况有哪些？其中哪些可以归为常规化事项，哪位需要做特殊处理？这都需要提前确定清楚。
总之，唯有系统的决策才能帮助网点实现大变革和大进步，让老板真正运筹帷幄，而不是整天忙东忙西地“救火”。
四、一群共同奋斗的人
（一）越是艰苦的时候越需要伙伴
优秀的网点尤其是规模稍大的网点都不是一人独立支撑的，都会有一个运营团队。这可能包括会做客户的客户经理，会做客服的客服经理，熟悉业务的业务经理等等，读者也许会觉得以上的形容词形同废话，但是，这却是非常重要的一个点——这个职位上需要有“能力与之匹配的人”，而不是“有一个人”，一个不合适的人可能造成严重的负面效果。
回答老板们的另外一个疑问——为什么/如果我的网点没有这样的人呢？
这是相当常见的一个问题，解决这一问题的方法有二：
1.自食其力
做到本文分享的前四点，让自己的网点更有魅力，以吸引人才，然后识别并进行培养。这个事情做起来其实是个技术活儿，首先需要深入了解自己的员工，哪些沟通能力强，哪些业务能力强，哪些管理能力强，进行鉴别和筛选，从中发现潜力股，然后针对个人不同的强项进行有针对性的培养。这样，一方面为网点储备了优质人才，另一方面也解决了员工没有晋升渠道，缺乏成长途径和价值感的问题。
2.招蜂引蝶
直接寻找“情投意合”的合作伙伴可以减少培训成本，缩短培训周期，同时获取来自外部的经验。但是，其难处主要有三：如何找到这样的人；如何能够实现默契的配合，磨合会需要一段时间；既然是人才，付出的成本自然也高。当然，相比于其带来的实际效果，可能这点难处也就不算什么了。
总之，人才是组织潜力的最终决定因素，梯队式的人才结构对于有发展愿望的网点不可或缺。
（二）授之以鱼/渔
有句古话“授人以鱼不如授人以渔”，说的是比起传授给人既有的知识，不如传授给人学习知识的方法。然而在管理实践中，是给“渔“还是“鱼”，需要视具体情况而定。
网点老板任何意志和方向性的传达，都必须辅以方法上和工具上的帮助，只有这样才更有可能达到预期的结果。因此，当老板布置任务时，必须“渔”和“鱼”兼而有之，方法要有，具体的指示也要有。
另一方面，方法是培养人才所必需的，但运用方法获取知识相对于直接获取知识，对人的要求更高，需要付出的时间成本也更多。
有一类人我们暂且称之为“操作性人才”，他们可以很完美地完成领导的吩咐，然而不愿多思考，只愿遵循现有的套路。他们对于完成组织的任务是不可或缺的。这类人很适合时不时地给条鱼，这些鱼将作为他们的养分，提高其工作效率和激情，并可能最终改变其意识。
总之，方法的传授上要做到“虚”与“实”结合，“渔”与“鱼”兼得。
（三）如何留住人才
俗话说“人往高处走，水往低处流”，优秀的人才似乎总有最好的去处，那么如何将人才留住？为了留住人才，至少需要做到以下两点：
1.互利共赢
既要能共苦，也要能同甘，共担风险的前提是能够共享利益。吝啬的老板极有可能面临“人员流失、人员不稳定”的噩梦。业务人员赚的比老板多不是问题，大家各凭本事，靠贡献说话。
2.政策透明
人们对公平性的追求甚至远高于对事实本身的追求。员工认为“网点政策有猫腻，老板背着大家拿了很多”的网点，一般会缺乏凝聚力，员工把各种困难和问题归结于老板的私心，这样导致员工很难久留。不透明的政策外加不顺畅的沟通，会导致无端的猜疑，进而影响人心，这种时候越是有能力的人流失得越快。
五、一颗接纳的心
（一）对人的接纳
从网点老板的角度看，对人的接纳需要做到两点：
第一，互相尊重
对于规模稍大的网点，等级制度可以有，但是无论规模多大的网点，都必须保持老板和员工之间，员工和员工之间的互相尊重，这种尊重包括对员工个人的尊重、对其工作的自由度的尊重和对其观点的尊重。
对个人的尊重：在进行任何业务操作上的指导与评价时，都要做到对事不对人，不应涉及到对员工人格、背景等的批评或言语中伤。
对其工作自由度的尊重：笔者遇到的很多快递从业者之所以从事快递行业，是因为这个行业“更自由”，因此在按照既定要求完成相应工作的前提下，让员工感受到一定程度的自由是比较可行的。
对其观点的尊重：这一点可以说是最重要的一点，有些快递老板并不直接接触一线员工，但是当一线员工提出合理的意见和建议时，又表示自己更懂管理，选择拒绝无视或者接受后无所行动。做到对员工观点的尊重，汲取来自一线的智慧，会让网点收获长足的进步。无论什么规模或什么类型的组织结构，其发展都离不开对现有制度或做法的质疑，观点的碰撞，碰撞之后的改革，改革之后的问题再提出……这样循环往复的过程。
互相尊重：尊重也是一种氛围，网点一旦建立起这种氛围，必将蔓延，互相影响。
第二，保持沟通
保持沟通包括沟通渠道的畅通和沟通效果的保证。
渠道的顺畅需要有问题可以迅速找到相关负责人进行沟通反馈，例如通过微信群、QQ群等。除此之外，还必须保证当面沟通的顺畅性，这既包括从上到下的沟通，如集体会议、培训、单独谈心等；也包括从下到上的沟通，譬如每周设置一个时间段让员工反馈建议、网点负责人单独抽时间接待员工等。
实践证明，沟通渠道只是形式，最终的效果才是重点，没有效果的渠道只是给了老板虚假的安心。沟通之后问题有没有解决？没能解决的原因是什么？未来应该如何改善？如果单个问题解决了，那么这个问题是否具有普遍性？能否建立系统的解决机制？这些都是沟通之后需要持续跟踪关注的。
（二）对变化的接纳
快递行业是一个发展变化迅速的行业。现在有一个的热词是“未来已来”，而快递行业更像一个永远在为未来做准备的行业，在这个行业做得好需要有一颗永远年轻开放的心。
对变化的悦纳，将不仅仅使一个网点充满活力，更使其每一个成员都能具有更好的发展性。
以上分享了笔者在工作实践中对于优秀网点必备要素的思考和总结。
笔者认为快递行业的从业人员是中国传统美德的集中体现者：他们来自社会实践的智慧常常令人折服，勤劳异常的作风、勇往直前的精神也每每令人感动，他们用实际行动践行着管理大师传达的智慧。
快递行业繁荣的背后是默默付出的一个个网点，是早出晚归无惧风雨的百万快递员群体。
希望每一个还在苦苦挣扎的网点老板都能通过阅读本文有所收获，将自己的网点打造成优秀网点。
惟愿日夜操劳的你们能够做得更好，走得更远，你们今天撑起了快递行业的荣耀，也希望将来能共享它的繁华。
来源/零点快递物流研究（ID：horizon_express）
作者/ 日月丰山
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