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量子思维如何颠覆企业管理
公司作为一个“量子”，会与外部世界中另外的量子形成“纠缠”；公司内部的员工作为“观察者”，其意念和行为会对最终的公司目标及结果造成极大的影响。量子思维带来了与传统企业管理不同的新范式。
商业组织，从本质上说是一种动态的能量系统，塑造这种能量系统的动力就是决定我们决策、行动的思维方式和动机。回顾近一个世纪的发展史，尽管其本身受到了所处社会文化环境的影响，但相对于经济、技术、法律等有形因素，价值观、思维方式等重要因素，因为“看不见、摸不着”而容易被忽略。&牛顿思维与牛顿物理学不仅定义了绝对空间、绝对时间和绝对运动，同时也奠定了那个时代自然科学和社会科学研究的认识论基础——机械论、决定论和还原论。一百年来量子力学所展示给我们的启示，与过去三百年建立起的牛顿力学体系有很大的区别：它否认了机电科学所遵从的客观实在和因果关系的基本假设，它不仅仅是与我们习惯了的基本常识相悖，还体现在：它描述观测者本身，它表明自然界的基本规律是概率性的，它允许粒子同时处在两个或者更多的运动状态。牛顿思维与量子思维的差别主要体现在：1.牛顿力学认为，物质不以意识的感知而存在，物质互有因果关系，其定量值是确定的。量子力学发现，组成宇宙的微观粒子，在意识未感测前，飘忽不定，只有当人们观测时，它才成为人们确信的形状。量子寓意着跳跃性、不连续性，寓意着观察者与被观察对象之间存在着强烈的相互影响关系，不能以牛顿力学的发生精确预测，事物具有不确定性。2.牛顿思维关注部分，而量子思维关注整体。在经典力学里，整体由一块块确定的“积木块”有序地组成，可以被预测和设计构建。而在量子力学里，不存在最基本的“积木块”，整体看起来更像是一块复杂的布，其中不同的连线交替、重叠或结合在一起，最终决定着整块布的质地。这些看不见的联系是万物的基本构成要素，而我们过去认为这些联系是发生在相互独立的实体之间的。3.在牛顿的世界里，认识是被动的，只能服从、适应自然界规律。在量子世界里，人的观察、人的操作，人类的生命活动本身，都可以改变事物的规律与结果。人在一定意义上，能起到引导作用。这两种思维中，作为观察者的人的位置是不同的。量子管理的六大核心思维：整体性、不确定性、波粒二相性、潜在的可能性、人的客体性（没有谁是主体，大家都是客体，都是经由彼此之观察而存在）和全脑思维。市场机制是一种典型的量子思维量子物理学家费曼（Richard Feymann）说，没有人真正理解量子力学，它原本就没打算被“人”理解。严肃地说，它可能触及了人类理性认知的极限，理解它要迫使我们绕开传统的思维模式。量子力学在一定意义上暗示我们，世界不一定是我们所以为的那样，这多少让包括物理学家在内的人类感到震惊，让普通人感到惶恐。为此，我们必须搁置已有的思维习惯，像电脑重启那样重新审视已有的观念，勇于反思与否定自身，努力接纳和学习新的东西，在已知的经典世界与未知世界之间进行双向的有效沟通。我们熟悉的“市场”与“计划”两个概念、两种配置资源的机制就具备“量子”和“牛顿”两种思维。市场的关键词不是“为私利”，其真正的关键在于“不知道”（不确定）。指令性计划不行不是说政府不够聪明或者政府的计算机不够快，而是没有人会知道未来会怎样。市场的本质是“去中心化”，任何人有任何想法都可以立即付诸实施，而不必向上级指示，更不必等上级指导。参与市场必须要有“想生就生，该死就死”的精神。凡是能做到这八个字的系统，无论参与者较量的是商品、艺术还是学术，不管其中有没有价格信号，都能激发出创新与繁荣。一切只求做大，而没有“淘汰”，这不符合进化的基本规律。当那些大到不能倒下而继续占用资源的企业绑架了宏观决策的时候，也就是离市场最远的一刻。市场机制本身的好处是，先用小规模去试错，没准在100个项目里就投对了一个，最终这个项目（企业）会呈现出几何级的发展，成为“独角兽”，会弥补在其他项目上的“试错成本”。量子思维下的颠覆性管理范式从量子思维的角度而言，公司作为一个“量子”，会与外部世界中另外的量子形成“纠缠”；公司内部的员工作为“观察者”，其意念和行为会对最终的公司目标及其结果造成极大的影响。量子思维带来了与传统企业管理不同的新范式，这一新范式最典型的特征体现在以下三个方面：精神体验类产品的定价供需双方的心动与“纠缠”在牛顿物理学时代，人们主要通过对地球资源的加工来创造价值，微观经济学认为价值的决定可以由一个像牛顿力学那样的模型来决定。在量子时代，价值创造的主要来源越来越多地来自人类的创造性思维和技能性活动。量子世界的价值主要是满足人类的精神性需求，因此带有更多的主观性，更具有抽象性、跳跃性、模糊性等特点，传统价值论中的生产函数、效用函数、供求关系函数在这些领域基本是失效的。马斯克的特斯拉新能源车在全球的年销量只是通用汽车的十分之一不到，而它的市值基本与后者相同。那么是什么赋予特斯拉如此的价值创造能力呢？“你不觉得当你靠近车门，门把手自动从车内伸出来的时候是在向你招手吗？你不觉得此时此刻是在和你互动吗？你没有感受到它在和你说话吗？”特斯拉的首席设计师透露了他设计特斯拉的关键所在——“它需要和车主互动”。体验类产品的品质是由供需双方共同决定的。比如，有一部原本品质上乘、评价很高的电影，而你在影院里观赏时碰巧有观众大声说话、吃东西，发出令你心烦的声音或气味，那么这个体验的质量就会大打折扣。从供给方的内心到消费者的内心，也包括精神、思维和感情，当两者通过产品产生一种微妙的连接时，消费者就会获得极大的精神体验和满足，甘愿为这件产品付出高价。一个品牌、一个配方、一款游戏、一幅画作等等，它们的价值在很大程度上取决于人类参与其中的主观感受。那么，如何给这样的产品进行定价就是一个极具挑战性的工作。思维和精神产品的价值创造，实际上是一种量子过程：当供给者思维和情感的产物，能够引发消费者特定模式的神经元同步放电时，就产生了价值。这样的价值创造带来的另一个启发是，企业的员工是带着爱与创造性来工作的，那么，对员工的劳动不仅要用物质的薪酬来支付，也可以用精神的东西来支付。比如可以给予员工更多的休闲时间，或在工作中提供更多的心理辅导、更加令人舒适和有成就感的公司氛围等等。组织结构的颠覆性创新发散、混沌与无边界传统意义上的组织结构包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制。以上五种结构中的前四种体现的是牛顿式的直线思维，组织内部的管理是自上而下的，职能部门各自为政，如同台球相互碰撞后各自弹开。矩阵制结构属于量子思维，与前四种结构相比，它摒弃了“自上而下”的指挥，来自不同职能部门的人为了完成一个共同具体的目标而相互融合，如同能量球相互碰撞后融合在一起而产生了新的东西。为了避免矩阵制的缺陷——临时性：项目完成后，人员从哪儿来回到哪儿去导致成员的归属感不强，把临时性的矩阵制固定下来，形成新的组织结构，就是团队结构。这种团队结构的精髓是，技能、气质不同的员工碰到一起相融合后，产生了新思维、新理念、“新人”，一切皆有可能。建立在量子思维之上，借助于互联网的技术，出现了以下一些新的组织形式。虚拟组织。虚拟组织也称为网络结构，它是完全建立在网络思维和技术的基础之上的。虚拟组织指两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，是一种开放的组织结构。它可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能。无边界组织。无边界组织是相对于有边界组织而言的。有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。 无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门，通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。自组织。自组织概念最早来自系统控制论中的耗散结构理论。耗散结构理论揭示了地球上的生命体和组织体都是远离平衡状态下的不平衡的开放系统，它们在不断地与外部环境进行物质和能量交换。这个系统在远离平衡状态的条件下是无序的，但又在组织之中。自组织是指组织受内在的、不确定性的、非线性变量所影响，通过与外部环境、信息与能量的不断自我调适，从无序结构到有序结构的一个过程。为了更准确地理解自组织，通过对谷歌的创意开发小组、海尔的员工创客、华为的战斗小组、百度的小团队制、韩都衣舍的产品小组等比较公认的自组织团队的研究，可以发现它们具备了如下共同特点：第一，去中心化，自组织就控制方式而言，不是集中控制的，而是分布式控制的；第二，是它具备自我修复能力，能自己往前变革；第三，管理层的定位变得不一样了；第四，自组织具有整体大于部分之和的效益；第五，自组织演变的轨迹通常是非线性和突变的。以上新的组织结构不再是“有序”，而是有意的“无序”，彻底打破了中国传统文化下谋求的等级制、控制和有序。海尔的“中层干部没有用，必须去掉中层”，华为的“让一线听到炮火的人拥有配置资源的权利”，这些口号当初喊出来的时候令人一震，它们的实践证明了新理念的价值。量子领导就是服务通常，领导者被作为“老板”的同义词，指那些占据高位的人，它传递了这样的信号：只有在这些职位上的人才是“领导者”。正是由于这些根深蒂固的习惯，我们倾向于把职务权威混同为领导力。“领导”（lead）本来的意义：它来自印欧语系词根leith，意思是“跨越界限”。在这个意义上，领导力是向前迈进的一种行为，而且这种行为方式能够鼓舞（inspire）他人。“鼓舞”是另一个与领导力相联系的词，意思也很恰当地指“带来生命”。“管理”（manage）这个词来自拉丁文的manus，意思是“插手介入”（hands-on）或“控制”。如今的世界变得繁复庞杂，过去牛顿式的思考已经无法妥善处理现在的情况，已经无法凭着命令、指令来应对事物的复杂性。量子领导力用量子思维来看待影响力的来源及领导者风格，强调一个人的来自非职权的影响力。量子领导力更像中国传统道家的智慧，更加关注人与人、人与世界的关系，领导就是引导员工去找到正确的“道”，来帮助他们寻找更好的方式实现自我成长。量子领导力的三个关键词是责任、激励和服务。量子思维下的领导力具有以下三个典型的特征：1.告诉下属我要把大家带到哪儿去。在今天这样一个一切皆有关联、充满了不确定性的环境中，唯有哲学层面上的东西才能给予我们在心智模式与思维上应对的指导。为此领导者首要的责任是明确：我要把组织带到哪儿去？量子领导者会有一个清晰的目标和愿景，更为重要的是，这一目标和愿景含有马斯诺需求层次论第六层的“自我超越”。他们在努力构建财务目标的同时，也为商业发展和人类福祉增添一些新的维度。东西方的商人在谈论量子领导者这一概念时，都认为领导者应该要有深层次的价值观，并且要能够有意识地将这种价值观融入公司的目标、愿景和自身的领导风格之中。2.承认个体力量,尊重人才个体的独特性与独创性。量子领导者倡导和践行“以人为本”的组织文化，承认个体力量,尊重人才个体的独特性与独创性，赋予人才更多的参与机会与话语权。量子领导者用“灰度”管理思维，不求全责备，允许犯错误和失败，建立内部试错机制与迭代创新、颠覆式创新。这样的组织内有包容文化，善用“歪瓜裂枣”，创新人才评价机制,不用一套标准、一个“模具”去评价人才；释放人性,让个体自由发挥、自由碰撞,实现价值创造最大化。公司不再只是实现组织目标的场所，也是员工不断学习、成长、自我实现的场所。3.领导就是服务。量子思维下，整个组织的驱动机制、能量的源起来自于信念，而不是来自权威。组织的动力不是来自高层，而是来自基层，组织的智慧不再是自上而下，而是自下而上，上下联动。管理的驱动机制也不再来自指挥命令系统，而是来自使命的驱动，来自自我驱动。领导不是发号施令者，而是服务者，是支持者。量子领导力有一个颠覆性的概念，就是要打造服务型领导。服务型领导靠愿景引导企业，靠与员工建立信任关系来领导这个企业。量子领导力的精髓是“领导就是服务”。海尔集团的张瑞敏这些年一直尝试把公司从“正金字塔”结构转为“倒金字塔”——接触客户的一线员工在上面，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源的提供者和支持者。张瑞敏说，在互联网时代，企业要变成“员工听客户的，企业听员工的。”作者单位 | 上海市经济管理干部学院
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热门排行榜量子管理时代，企业一把手要明白这些！ : 经理人分享
量子管理时代，企业一把手要明白这些！
不确定时代，更需要我们对“常规”发起挑战。传统管理模式下的管理者，能不能放弃权威，不做引路灯塔，做服务型领导者呢？首先要转变的是思维模式。
《量子领导者》一书的作者，英国著名学者丹娜·佐哈尔说，与她一起共事的一些企业领导人常会问她：怎样才能成为一名合格的量子管理者？
而这，恰是量子管理时代每一个企业管理者都应该关心的问题。
要知道，过去我们接受的都是牛顿式的思维，认为所有东西都是有迹可循的。因此管理或者做事的思维方式，都能找到一些有迹可循的规律。盛行于工业时代时期的泰罗管理思维也属于牛顿思维的范畴。在这样的管理范式下，作业程序，绩效考核、上级指令成为员工作业的行为标准。尤其在上个世纪的企业厂房里，比较常见的工作状态是员工一切都依照主管的命令去做、完成月度指标。但管理者慢慢会发现在这种组织中，企业发展也同样需要员工主动去发挥创造力、创新，但这又与牛顿思维下的管理范式产生了矛盾。尤其随着互联网技术的颠覆式发展，这种矛盾更加突出。
事实上，很多管理者也已经认识到企业和领导阶层被一种全新的力量改变着，这种力量便是要求从头到尾地转变全新的领导力思维。
“举我身边的一个实例，25岁的克里斯（Chris），物理学系毕业，非常有才华，与朋友合伙开公司，搞得有声有色。后来公司扩大经营，老板找来一位拥有管理专才的人担任CEO。但CEO不懂产品与技术，只会思考用哪些方式来掌控每一个员工，后来几乎所有员工都离职了。一年后公司倒闭了。现在，这名年轻人来我的管理顾问公司担任总经理。我不会对他说，克里斯，我希望你帮我做这个那个。我只告诉他：我给你30%的公司股份，请尽管发挥你的聪明才智去做任何事。当你需要我的意见或建议时，我随时恭候大驾。我唯一给他设定的目标，就是达成获利、让公司成长。”
所以，“一个量子领导者最先做的，应该是转变思维。”佐哈尔对《中外管理》如是说。
牛顿思维PK量子思维，并无确定答案
春节期间，网上盛传一段王健林与马云对唱版本的“互怼视频”，军人出身的企业家王健林与互联网起家的商人马云，似乎天然有着传统企业和互联网企业之间的暗自较劲。马云说：地面的企业不可能像飞机一样飞到天上去。王健林却说：飞机就是从地面上飞上去的，最后还要落地回来。
较劲归较劲，但谁也不能否认的是，他们两人作为企业一把手，各自为自己的企业发展承担和发挥着不可替代的管理责任。
事实上，牛顿思维在过去的工业化时代一度盛行多年，至今依然为很多传统企业所践行；而互联网企业也常常标新立异进行着管理模式的创新，是不是更符合量子思维？
两种文化，两种管理风格，谁好谁不好，并没有确定答案。
传统军事化管理的万达集团同样在行业里创造了不少令同行艳羡的业绩，而以创新为主流的互联网公司，包括阿里也暴露了很多争议颇多的问题，如“996工作制的质疑书”，以及已经销声的“月饼门”。
以推崇变革、个体力量、创新的量子管理思维理论虽新，但这种管理范式首先要有开明的领导者作为前提和基础。
早在2012年，苹果高层推出了“蓝天计划”，鼓励某些苹果员工可以最多花费两周时间研发自己感兴趣的项目，这与之前谷歌管理层推出的“20%自由创新时间”十分相似。穿T恤衫和牛仔裤的扎克伯格能得到99%员工的认可度，源于这位会给员工约会报销的领导，在Facebook建立了浓厚的创新氛围。公司不仅拥有专门的移动设计智囊团，员工们还经常有规律的“角色互换”，工程师、管理层和其他团队经常变换工位，从而更好地进行讨论并激发创意。
佐哈尔所著《量子领导者》一书的译者，北大国际（BiMBA）院长、北京大学国家发展研究院教授杨壮很推崇任正非。在他看来，华为组织架构虽然还是比较传统，甚至严格意义上说，华为的管理架构偏向于牛顿思维的范式，但是作为领导者，任正非的危机意识，对人性的把握已经有量子思维的领导力。
尤其是在2001年初，正当华为发展势头十分良好的时候，任正非在华为内刊上发表了一篇《华为的冬天》一文，不仅是对华为提出警醒，还正好说中了接下来的互联网泡沫破裂，而“冬天”自此超越季节，成为危机的代名词。任正非说：“我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”正是这种危机感，反而让华为走过无数险滩暗礁，业绩蒸蒸日上。
危机感，也是一种前瞻性思维使然。老板具有这种思维，才能带领企业一直往前走。
“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。水土异也。”同样的种子，在不同的环境下未必见得是良才。西方传来的企业管理哲学，在东方的沃土上是否能转嫁成功？关于如何才能做好量子管理时代的领导力，与充满不确定性的量子时代一样，似乎这个答案并不唯一。
领导力管理思维中，牛顿思维管理学在当下并非就完全不适用。“牛顿管理学也有很多可取之处。量子领导不是一个独立的观念，也会借鉴牛顿的管理理念给整个组织架构带来全新的生命力。它们有时候是互相在起作用。领导者也不是绝对的被所有员工来左右，而是与一部分经营员工有更深刻的互动和联系。”佐哈尔补充说。
放弃权威，不做灯塔，做服务型领导者
量子领导力学的核心观点之一是每个人都是参与者，不是旁观者，不同的因会产生不同的果。而此时的领导是一个全新的服务型的领导，是一个组织者。
最直接的体现就是，在一个视自己为旁观者的公司上班，员工上班好像只是为股东赚钱。每天早上上班，员工会问自己：“我为什么要上班？为老板赚钱吗？为了付我的贷款？我真的愿意把自己的青春和精力都奉献给公司吗？我愿意把我的创意带到公司吗？”员工每天想的恐怕大多是“到了5点我就可以下班”，而如果能够给员工一起分享企业愿景，让员工视自己为一个公司的参与者，员工肯定对公司抱有更多的忠诚，公司生产力会提升，而盈利也就跟着上来了。
但从权威型领导转变为服务型领导，似乎颠覆了传统的自上而下的管理理念，而这样的管理变革无疑会遇到阻碍，怎么办？
佐哈尔做了这样的比喻：传统的管理模式下，领导相当于大海中的“灯塔”，引导着航行中的员工。但在今天，领导者必须放弃这样的“权威”，领导权威不是绝对控制，而是一种参与，是组织者，是模范作用，企业愿景和彼此关系更重要，而不是对团队的权利控制。管理者或团队带头人和团队之间是互相信任的关系。传统的领导只相信自己，但是在量子领导学里，企业和团队之间的信任关系更重要。而不是单方的努力和作用。
比如：180多年前创立的德国默克制药（Merck Pharmaceuticals），其公司愿景是“把药物带到需要的人手中”。有一次，默克接受委托研发可以治疗牛肺炎的药物，虽研发失败，却意外发现这种药物可以用来治疗非洲一种导致儿童失明的寄生虫疾病。于是默克公司和联合国、世界银行等联系，告诉他们这种药物可以协助非洲儿童治病，默克可以提供药物，再由联合国、世界银行发送到非洲各地。就这样，数百万的儿童因此被治愈，员工对公司的忠诚度也更高。
不过，就目前看，真正的量子领导者很少，但毋庸置疑的是推行量子管理的领导者更有感染力。举例来说，海尔CEO张瑞敏便是佐哈尔眼中的量子领导者，他帮助员工找到正确的价值观，其开创的创客机制为员工成就自我找到了适合的土壤。
互联网环境更适合量子管理者的执行
海尔逐渐转型为创客平台后，从事海尔售后服务的钟辉于2014年11月放弃稳定收入，与另外两名同事一起创业。至2016年上旬，钟辉创业团队已完成两轮融资，其中第二轮融资获得2.5亿元资金注入。
来自海尔的数据统计显示：截至2016年上半年，在普通创客空间，孵化项目中仅有10%能获得首轮融资，而在海尔的平台上，48%的孵化项目都获得了首轮融资。正是因为海尔的创客平台，是以企业创业转型为依托，利用海尔的资源，全要素、全流程、全生命周期扶持创业团队的创业平台，为全员创新开辟了新路子。
“海尔在创客发展中鼓励创新创意，同时借助了互联网的力量，信息的流动和传播时，员工的对接更加顺利。”佐哈尔提到，互联网企业的领导人更适合推进量子学管理，并且可以建立更完善的员工和领导者彼此之间的关系，因为量子管理需要互联网的大环境，量子和互联网都是无边界的。两者是互相促进的。
不过，佐哈尔也表示了担忧：越是更大的组织越是难以建立量子管理体系。而很多小公司在创立初期反而更好建立一个量子管理的氛围，鼓励员工自由创新，尽情发挥创意。而量子领导力也更容易发挥作用。
她认为，越是伴随着公司的成长越是更难以推进量子管理模式。要建立量子管理模式，可以更多借助互联网的力量。
当然，事实也并不完全如此。让年轻领导者转变成量子管理者更容易，因为他们更开放，更活跃，从思维上更容易接受、践行量子管理。不是手把手教他们如何去做，而是去让他们感受到是非对错。
“中国是一个充满活力、激情和能量的国家，这是量子领导学的沃土。”佐哈尔概括说，企业的管理者如果掌握12条原则，并努力践行，就是一个很好的开始。
责任编辑：朱丽
来源：《中外管理》
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作者：佚名
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畅阅·猜你喜欢《量子领导者》这本企业管理的“新圣经”，你搞懂了吗？《量子领导者》这本企业管理的“新圣经”，你搞懂了吗？中外管理杂志百家号第26届中外管理官产学恳谈会举办期间，左哈尔《量子领导者》签售会现场英国大科学家牛顿在17世纪提出的宇宙思想观深深影响了过去人类的发展。牛顿思维认为，世界是由“原子”所构成；原子和原子间，就像一颗颗撞球一样，彼此独立，即使碰撞一起也会立即弹开，所以不会造成特殊的变化。因此，世界将日复一日地稳定运作。牛顿思维并没有错，但有局限。在过去的机械工程年代，凡事大都呈现规范化、有秩序，牛顿思维是可行的。但到了今天的信息时代，一切几乎都由量子科技创造出的计算机芯片所主导，到处充满了不确定性与不安全感，牛顿思维已经难再适用。量子物理学在20世纪初才兴起，用以探索宇宙的起源与运行。它主张世界是由能量球(energy balls)所组成。能量球碰撞时不会弹开，反而会融合为一，不同的能量也因此产生难以预测的组合变化，衍生出各式各样的新事物，蕴含着强大的潜在力量。牛顿思维重视定律、法则和控制，强调“静态”、“不变”，量子思维重视的却是不确定性、潜力和机会，强调“动态”、“变迁”。身处21世纪竞争激烈的年代里，企业若仍用牛顿思维来管理，强调集权、员工只需听令行事、不得有意见，那将陷入困境。企业需要新的量子管理思维，将每个员工看作特殊的能量球，放手让员工集体发挥创意，“自下而上”地为公司注入源源不绝的动力。1导入量子思考，先转变思维模式企业首先应该做的，就是转变过去的思维模式。如果抱着错误思维，企业架构也必然失当。倘若采取的是牛顿思维，它的组织也只能是牛顿式架构。如果你希望企业比较有确定性(certainty)、可预测性(predictability)以便于管控，你就会创造一个易于管控的层级架构，好让自己可以轻松地自上而下掌控公司。但这样的组织同时也减少了员工发挥创意的自由空间，无法将员工的创意，贡献到公司的体系当中。在这种架构下，主管总是在命令员工去做什么、听令行事，但却不会询问他们的意见、问他们该做什么。第26届中外管理官产学恳谈会举办期间，左哈尔《量子领导者》签售会现场建立在牛顿思维的标准作业程序，只会要求员工一直坐在办公桌前不动、一切都依照长官的命令去做、记住长官跟你说了什么等。但矛盾的是，在这种组织中，主管们却常常要求员工发挥创造力、创新，这几乎是缘木求鱼。举我身边的一个实例，一个25岁、叫做克里斯(Chris)的年轻人，物理学系毕业，非常有才华，后来与朋友合伙开公司，研发出新产品，搞得有声有色。后来公司为了扩大经营，引进了外来资金，没多久，老板就找来一位拥有管理专才的人担任CEO。但CEO不懂产品的实际生产过程与技术，他只会思考用哪些方式来掌控每一个员工，后来几乎所有员工都挂冠求去。一年后，公司倒了。现在，这名年轻人来我的管理顾问公司担任总经理。但我不会对他说：“克里斯，我希望你帮我做这个那个，”我只告诉他：“我给你30%的公司股份，请尽管发挥你的聪明才智去做任何事。当你需要我的意见或建议时，我随时恭候大驾。”我唯一给他设定的目标，就是达成获利、让公司成长。其实，“管理(management)”这个字本身就不太好，它来自拉丁文的manus，意思是“插手介入”(hands on)或“控制”。这已经不合时宜了。2没愿景，没有最佳生产力，没创意其实除了设定目标外，更重要的是确定企业的愿景(vision)是什么。公司固然要赚钱，但绝不是以赚钱为目的。我们期待公司对环境、对世界能有什么样的贡献？希望公司产品流通到世界各地为消费者带来什么？许多公司在创立初期，几乎都只关心“我要怎么赚钱？”“我第1年、第2年、第3年分别要赚多少钱？”但这些都不是公司该有的愿景，这样的公司就像没了心脏、没了灵魂的躯壳，不知存在的意义为何。然而，创意往往是建立在特定的理想或目标上，才能成功。例如，德国的默克制药(Merck Pharmaceuticals)，180多年前创立的宗旨是“把药物带到需要的人手中”。这就是愿景。有一次，默克接受委托研发可以治疗牛只肺炎的药物，但没研发成功，却意外发现这种药物可以用来治疗非洲一种导致儿童失明的寄生虫疾病。默克于是和联合国、世界银行等联系，告诉他们有这种药物可以协助非洲儿童治病，默克可以提供药物，但由联合国、世界银行发送到非洲各地。就这样，数百万的儿童因此被治愈，员工对公司的忠诚度也更高，更喜欢为公司付出。在没有愿景的公司，员工上班好像只是为股东赚钱。每天早上上班，员工会问自己：“我为什么要上班？为老板赚钱吗？为了付我的贷款？我真的愿意把自己的心神精力都带到公司吗？我愿意把我的创意带到公司吗？”除了这些疑问，人们每天想的只有“到了5点我就可以下班”，员工对公司没有忠诚，公司生产力会不佳，盈利也就跟着不好。3自下而上的自组织是大势所趋企业管理领域的自上而下、民主化已经是大势所趋。早在20多年前，我便写书谈到这样的概念，但当时没人懂我说的是什么。即便在我出版《心灵智商》(Spiritual Intelligence)时，获得的回响仍然有限。但如今，几乎人人都在谈论“工作的意义”、“工作的目的”，这确实已经成了一股趋势。出现这种趋势的原因，在于世界变得繁复庞杂，过去牛顿式的思考已经无法妥善处理现况，已经无法凭着命令、指令来处理事物的复杂性。要因应繁复的现代事物，需要的是自发而起的组织(self-organization)。所以，如果你要员工自发而起、自我组织，你就要赋予他们从下而上的动力和空间，让他们了解到工作对自己的意义在哪里，鼓励他们充分释放自己的才华。欧洲的蓝圈水泥(Blue Circle Cement)集团是个很好的范例。这家公司曾经陷入困境，本来是要裁员的，CEO召开全体会议，开放员工共同讨论该怎么办？几乎所有的员工都前往参加。在这次会议中，一名驾驶员发言说，公司获利下降不是因为驾驶员太多，而是卡车的油箱出问题。CEO满脸疑惑，驾驶员继续说，“我们载运水泥的路程，通常是70~80英里，但车子的油箱太大，装的油足足可跑300英里。车子载的汽油太重，水泥就得相对减少。为什么不把油箱改小好载更多的水泥？”后来蓝圈水泥与卡车公司联系，把油箱改小，这才发现原来买油箱小一点的车型，花费也比较便宜。就这样后来转亏为盈，也没有人被裁员。而这一切改变，却来自于一名驾驶员。但现在有多少公司愿意这样问员工：“你有什么好主意？”有多少老板愿意问秘书说：“你对我的公司有没有什么建议？”当然没有，因为多数人还是抱着“我是老板”的心态在管理公司、对待员工。4员工必须创客化但是，其实多数员工通常都是不愿说话、没有意见的。这确实是个常见问题。因为人们习于被领导，这样才觉得安心，也因此往往害怕表达自己的创意。当你告诉他们“尽管去做吧！”他们还可能会不知所措。我的公司也遇过类似的问题，同事们都觉得我是个杰出的思想家，常常喜欢坐在那里等着我说什么、告诉他们做什么。但我不要这样，我要的是他们每个人都能去思考。有人不适应这样的文化，我也只好请他们离开公司。那要怎么解决员工不愿表达意见的困扰呢？就是要给他们更多的鼓励和勇气，让他们有更多表达自我的空间。就像我在演讲时，每当到了问答时间，刚开始常常是一阵沉默。如果有个跟我比较熟的朋友在这时候先举手发问，之后，整个场面就为之改观，很多意见、很多问题就会源源而出。5自下而上是卓有成效的麦当劳的雷德豪森(Mats Lederhausen)原本是瑞典麦当劳的CEO，十几年前来找我，说他遇到了人生的危机，虽然有财富、有权力，也有个美满的家庭，但怀疑自己是不是真的适合那份工作。他觉得自己整天不停地卖汉堡，并不是个好的人生，因为汉堡常被质疑不是健康的食物。他发现自己关怀着整个世界，但当时麦当劳并无法让他在这些领域有什么贡献。所以他犹豫着：该留在麦当劳等到退休？离职去当企业顾问？我告诉他，应该留在麦当劳。毕竟麦当劳是个全球大企业，有他这样的人在那么高阶的位置上，可以让麦当劳对世界做出贡献。于是，他写信给当时麦当劳芝加哥总部的CEO，全球总裁看完信后，把他找去聊，后来他被升任为企业策略副总裁，负责研发较健康的食物，例如引进全麦面包，也推动麦当劳在巴西的植树公益活动。但他后来又对我说：“我还是不太开心。我们还是在卖汉堡，汉堡对人并不是那么有益。”后来麦当劳同意让他放手去做。1998年，在雷德豪森的指挥下，麦当劳投资成立了子公司Chipotle，专门贩卖健康的有机肉类、高质量的健康快餐。在这个例子中，我们看到一名CEO，他愿意放手、松绑企业僵硬的组织来创新。而雷德豪森也高升，现在是麦当劳创投(McDonald’s Ventures)的总经理。另一个案例是联合利华(Unilever)。他们在东南亚市场曾经遇到难题，产品只有那些具有消费能力的中产阶级才能买得起。当时几个关怀印度贫民的年轻人就向老板提出主意，将产品的包装份量改小、价格压低，后来就这样开发出所谓的“1块钱包装”(1 rupee package)，包括洗发精、香皂等产品。透过这种小包装，让许多经济比较贫困的人也能使用联合利华的产品，而且还因此改善了印度当地的卫生条件。今天，联合利华在东南亚的获利有7成是来自“1块钱包装”。6必须转型，要克服恐惧我认为管理典范的转移是必然的。因为老旧的思维模式已经不再管用，像目前最棘手的世界难题是全球暖化，以前的科学家在旧的思维逻辑下，以为暖化的问题不会这么快发生，所以就慢慢地探勘、研究、发掘新能源。但现在我们就是立即要去面对、现在就要处理，没有时间可等了。所以企业也必须调整他们的经营思维，来应变这快速的世界变迁。第26届中外管理官产学恳谈会举办期间，左哈尔《量子领导者》签售会现场我很早就谈论“心灵智商”，也就是要不断开发每个人大脑中的创意源泉，那是每个人最珍贵的部分，不过当时懂得人很少。但现在不一样了，欧洲许多公司不断地邀请我到他们公司演讲，就好像把我当作来自印度尼西亚的摇滚巨星一样。从“牛顿思维”转型成“量子思维”的过程中，最困难的是什么？恐惧(fear)。人们都害怕不能掌控一切、害怕冒险。看看那些所谓的风险评估分析师，他们试图把风险量化，希望自己可以掌握风险，结果就是因为这种恐惧心理，从而将人们从创新的路子上又拉了回来。第26届中外管理官产学恳谈会举办期间，左哈尔《量子领导者》签售会现场大多数的公司都被4种负面的动力给带动着走：恐惧、贪婪、气怒和自利。在这种负面的动力氛围下，很难看到事物的正面契机。所以，企业需要另外4种正面的积极动力：探索、合作、自我管理(self-mastery)以及情境应变(situation-mastery)。如果敢于探索，也许就能发现契机之所在。但如果害怕，你就无从发现。来源：海尔模式交流（ID：Haiermoshijiaoliu）本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。中外管理杂志百家号最近更新：简介:您的眼力不错，我们会竭力给您“好看”。作者最新文章相关文章