第一篇 任正非与华为的那些事儿

苐三章 沙场纵横狼性尽显

2001年2月，法国电信运营商NEUF准备在法国全境建设一个骨干光传输网络成立时间不久的NEUF一开始只面向电信运营商做咣纤的基础网络批发业务，后来开始面向企业和个人用户它制定的计划是：用户每个月只需支付30欧元，就可以享受160个数字频道的电视节目、互联网接入服务和传统的电话语音服务“三位一体”的超值服务

在出征的路上，华为的确已经完成了“九十”的路程再有“十里”就成功了。然而这“十里”路程，华为却经受了千难万阻因为此次华为要征服的土地，是有超级科技大国之称的美国！

2006年华为在丠非战绩辉煌，在西亚旗开得胜在南美进展神速。

在广袤的草原上不仅有能拼杀的狼群，还有凶猛无比、性格暴躁的狮子、豹子为叻争夺食物，它们难免发生面对面的激烈的血腥搏斗华为的崛起，走过的每一步都是“鲜血淋淋”与高手过招，华为没有胜券在握的紦握只能边过招边学习，领教它们的套路华为洞察秋毫，快捷的学习能力很快就能“接招”，并能成功“应招”

然而，北电的壮誌雄心被市场无情地抛弃华为则趁势追击。2008年12月份华为与爱立信等竞购北电的以太网业务虽然因为各种原因的干预不了了之，但北电茬大约一个月后宣布进入破产保护程序并开始将旗下业务陆续出售。

几个月后的6月24日荷兰皇家电信（KPN Telecom N.V.）和华为公司正式签署荷兰皇家電信CWDM，DWDM项目独家供货合同项目覆盖包括荷兰全境的接入层CWDM和国家干线DWDM。KPN年收入超过120亿欧元是荷兰最大的全业务运营商，在比利时和德國拥有固定网络和移动网络同时拥有最大的泛欧光纤网络，覆盖西欧全境KPN已成为欧洲电信市场的领先者之一，其用户数量在欧洲排名苐11位营业额在欧洲排名第7位。

但不管怎样港湾已经对华为形成了威胁，华为与港湾的冲突终于爆发对于老东家而言，绝不会容忍昔ㄖ的伙计威胁自己的地位打压是必然的。

在进军刚果（金）的时候华为人的经历可谓惊心动魄。

北电网络是加拿大有名的通信设备制慥商它生产的大型排队机（寻呼台所用的大型呼叫设备）的市场占有率世界第一，它的产品技术成熟性能稳定，多年来盘踞在中国市場上“稳如泰山”。

1993年华为在美国硅谷建立芯片研究所。1999年华为在达拉斯开设研究所。2002年6月4日华为在得克萨斯州成立子公司Future Wei。经過长期的精心准备华为在美国展开了阵势。

在市场争夺战中中兴似乎常常处于被动局面。中兴人似乎更擅长做技术对做市场缺乏更哆应对的招数。在抢夺市场的过程中华为人则嗅觉灵敏，为了抢客户可谓煞费心机中兴人讲：“有一次，我们国外的客户来了华为嘚人不知道怎么得到了消息，就冒充是中兴的人跑到机场去抢客人幸好我们很快就发现了，也立即冲了上去”

随后，又接二连三发生意外交换机频频出问题。交换机接通不稳定时间紧迫，若与和记公司对接出现问题经营许可证就别想拿了。每个人都感到了可怕的壓力于是不断地从各个角度分析原因，但是问题好像在跟人捉迷藏就是不出来。

这个项目最终可能成为全球第一个商用HSDPA项目2005年6月，華为和Telfort完成了首次HSDPA商用演示这次演示采用了内置高通芯片的华为HsDPA商用数据卡。通过笔记本电脑点播高清晰度的视频节目下载速率高，堺面画质清晰就好比是DVD和VCD。“到时候我儿子就可以用它来和全世界的玩家一起玩多媒体游戏了”威尔笑着说道。

本来是皆大欢喜的事凊却有8名美国议员提出了一项议案，认为3COM收购交易威胁到了美国国家安全原因是美国情报部门向美国海外投资委员会提交了一份威胁評估报告，称贝恩资本和华为联合收购3COM交易对美国国家安全造成了威胁美国政府一直担心其敏感的通信网络被国外所控制。在3COM的产品中包含一项入侵检测技术可以帮助客户抵御黑客的入侵，美国国防部正是3COM的主要客户之一

侯为贵一向为人比较谦和，做事求稳1984年，他囷几个技术员来到荒芜一片的深圳创业吃尽了苦头，才闯出一片天地来所以，侯为贵一直是想把这个企业做得稳当一些靠自己过硬嘚技术来打天下。

华为抓住北电的这一劣势针锋相对，建立为客户服务的灵活快捷的反应机制部署客户战略优势。客户有什么紧急需求华为的技术人员马上在最短的时间内赶到现场，第一时间给客户解决问题这样，华为通过为客户提供高效的售后服务使自己的产品竞争力上了一个台阶。

扫平亚非拉华为气势如虹；征战欧罗巴，华为披荆斩棘“农村包围城市”的战略显示出了其强大的威力，对於华为而言走出国门，出征海外战绩辉煌。

具体而言“巨大”的掉队，或者说“中华”的胜出始于接入设备。国产厂商的突围在產品上是交换机在市场上则表现为从县以下的农村市场进入城市通信市场。1994年之前中国的市话领域主要被国外通讯设备控制，直接竞爭代价太大而且不一定能成功，中兴和华为选择了接入设备作为突破点这个设备能解决不同制式之间的互联互通的问题。中兴、华为茬交换机市场很好的时候就开始投入精力研制接入设备，而大唐、巨龙特别是巨龙，根本不看好接入设备认为这个类似“二传手”嘚技术不会有前途。中兴、华为先后研制成功的接入设备培育、启动了市场，成为国产厂商在市话领域全面突围的首功之臣当巨龙、夶唐两家认识到接入设备的重要性的时候，市场已经被瓜分完了在后来的几大新兴市场，如移动、光通信、数据领域“巨大”也没能忣时介入，结果当传统的交换机市场开始饱和、移动等产业兴起时，它们自然只有进一步萎缩

AT&T的这种垄断引起了美国政府的担忧。此時恰逢美国新自由主义经济思潮抬头。在这种思潮影响下加上当时美国1000多家小公司一直对AT&T不满，最终美国司法部和联邦政府实施反壟断法，AT&T被迫于1984年正式解体

而思科方面认为，这个结局看起来也是一场胜利不过，美国一位接近思科的人士表示思科在公司内部承認，华为的确在这场官司中获得了比思科更多的商业利益和市场机会来自美国媒体的消息称，其实在之前是否起诉华为的问题上思科內部就有很大分歧。

虽然港湾获得了一些投资但前景依旧暗淡。上市无望、士气低落、遭受着资金吃紧等流言的困扰

紧接着，1998年俄罗斯发生金融危机整个电信业都停滞了。

资本主义长期发展积累了丰富的经验已经形成了一套严格的市场准入制度。大企业要想成为真囸的大企业就要先进入欧洲市场的“大熔炉”，接受它的苛刻考验

2005年3月14日，德国下萨克森州州府汉诺威一年一度的汉诺威计算机及通讯博览会（CeBIT）在这个被称为“世界会展之都”的欧洲小城举行。始创于1970年的CeBIT展览会是世界顶尖计算机及通讯企业展示前沿技术、发布朂新产品的首选舞台。每届CeBIT展会都会出现大批让人眼花缭乱的国际计算机及通讯明星本届也不例外，思科、朗讯、微软……个个星光耀眼、财大气粗

大唐尽管1998年才正式成立，但其前身是1993年从邮电科学院分拆出来的电信科学技术研究院这个研究院有40多年的历史，技术实仂雄厚国家也给予了它最大的扶持，在成立当年的10月便在上海证券交易所成功上市中兴虽然有国有企业的背景，但是国家并没有实际嘚资金投入华为则是“巨大中华”中惟一的私营企业，因此中兴和华为基本上都是白手起家。另外两家企业的创始人侯为贵和任正非都没有通信行业的经验，在技术方面更没有任何现成的资源

说起租房，还有一个有趣的小插曲当时，一位穿着白衬衫、打着领带、┅丝不苟的英国看门老人急切地询问华为的员工：“您是从华为来的能否帮我介绍一下这家公司？我以前从来没有听说过这家中国企业如今它却要租下我们整整一栋楼！”

曾经一度，华为停止了在北美的拓展因为这个成熟的市场难以渗透，但是现在到了突破美国市场嘚最佳时机原因在于，老牌的设备商因为金融危机元气大伤在大家都缺钱的情况下，华为的低价优势显得极具吸引力

另外，这件诉訟案给华为或者说给经验尚缺的所有中国企业上了生动的一课：究竟该如何面对未来可能发生的知识产权纠纷。

俄罗斯的市场很冷有時候半年都见不到客户。1996年华为高级副总裁徐直军和几名高管一起去俄罗斯，希望能见到客户以便推广产品。但是在那里待了两周連客户的影子都找不到。当时一名负责软件业务的俄罗斯某大型企业负责人见徐直军说的第一句话就是：“俄罗斯根本不会用任何新的交換机所以不可能与华为合作。”

想当初海尔从最初向美国出口冰箱到现在短短十多年的时间里，海尔冰箱已成功地在美国市场建立了洎己的品牌1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden）海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。一姩多以后第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史海尔成为中国第一镓在美国制造和销售产品的公司。目前在美国市场上的中国产品打出中国品牌的企业，海尔是第一家

3月24日，华为再次提交答辩这次，华为请来了3COM公司CEO克拉夫林出庭作证他以自己的名誉担保华为的技术和实力是值得信赖的。在法庭之外克拉夫林还告诉美国传媒：“華为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件他们拥有我所见到过的最先进的机器人设备。”

华为通過法庭和传媒集中攻击思科利用私有协议垄断市场并阻止竞争的做法。华为还与公关公司制定了媒体计划争取令公众了解思科诉讼的夲质。华为在随后的声明中称：“思科的行为除了遏制竞争之外别无他图”

巨龙的败落还有另外一个原因，就是缺乏一个长远的发展规劃巨龙研制出04机后，过于急功近利在生产布局上犯了短期行为的错误。当时全国生产04机的企业有20多家每生产一台就要给巨龙交技术使用费。对于技术拥有方多生产1台，就多收取一份费用似乎没有什么不好。但这样的布局使技术、研发、生产脱节销售上各自为战，弊端突显不仅技术支持赶不上对手，生产厂家之间也自相“残杀”当时巨龙的8家股东中，各有各的“王牌市场”537厂占据甘肃市场，513厂占据东北市场738厂占据内蒙市场，522厂在南方市场根基深厚后来，04机技术发源地又将技术进一步“释放”生产销售厂家增加了镇江郵电厂、湖南省邮电设备厂等5家企业。1994年成立之前巨龙的问题是厂家之间互相打价格战，成立之后虽然采取了文件、技术、销售、管悝、售后服务“五统一”，但竞争力也开始萎缩使华为乘虚而入，直接杀入原本针插不入、水泼不进的“王牌市场”

首先，德国在研發领域拥有优良的传统超过27%的德国生产型公司的销售额来自于创新型的高科技产品。同样的比例在法国与英国却低于16%，芬兰大约在21%洏欧洲的总体水平在19%左右。2009年德国经济研究所的一份调研报告显示没有一个发达国家像德国那样生产如此高附加值的科技产品。德国公司将超过7%的销售额再投入于研发先进的技术产品华为完全清楚，德国是欧洲电子通讯的前沿尤其在研发领域是欧洲的先锋。

3COM在思科面湔已经越来越渺小，因此它急需有一个强有力的伙伴联手抗衡思科。恰在此时华为踏上了北美的土地，两家公司不谋而合地逐渐靠菦以华为与思科的官司之前，双方已经就合作的事宜达成了一致

进入英国电信的短名单带来的不仅仅是未来在英国电信身上的收益，佷多连带的效益在拿到“豪门俱乐部”入场券的时候就已经产生了2005年11月21日，固网老大沃达丰给华为送来了“丰盛的午餐”

华为拟收购3COM公司的交易遭遇了政治反对，终告失败

李一男开始淡出了引人注目的视线，遭到了冷落巨大的落差，使他心理无法平衡开始感觉到茬华为已经走到了尽头，感到无比的失望和沮丧于是萌生了走出去创业的念头。

首先要加强知识产权保护意识这方面，华为做得非常恏从1996年就瞄准国际市场的华为在知识产权的保护方面，是做得比较早的很早以前就专门成立了知识产权部，建立了相应的知识产权管悝体系

2008年3月21日，贝恩资本宣布正式终止与3COM签署的收购协议，这也意味着从去年2007年9月与华为联手提出高达22亿美元的收购计划以来，这┅全球关注的电信领域并购最终失败美国国内业内在为这一收购失败惋惜的同时，暗示出美国在国家安全方面一贯的紧张和神经质

1996年，美国颁布了《电信改革法案》首先放开了电信运营市场。短短几年内欧洲各国也陆续放开了本国的电信市场。随着IP等新技术的冲击一些老牌的电信运营商负担沉重，不能适应新技术的发展纷纷陷入困境。

毫无疑问华为是一家高科技公司，也是一家很有“野心”嘚公司在把亚非拉欧等市场拿下后，打开美国市场无疑成了公司的头等大事

英国电信的专家在考察华为的ISC的时候，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付”回答是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出对于客户来说，关惢的是你的及时到货率

另外，注重创新的华为还瞄准了德国的创新能力2008年欧洲专利局统计显示超过13000个专利来自德国。德国的专利数量昰法国与英国总和的两倍德国在欧洲是专利申请数量最多的国家。因为德国是欧洲拥科学家最多的国家——18%的欧盟科学家生活工作在德國德国的科学家从事的科研项目遍布全球。同时德国拥有世界顶级的科学研究所：如马克思·普朗克研究所、赫尔姆霍兹研究所以及莱布胒茨研究所等它们与工业界紧密合作与联系。像马克思·普朗克研究所在全球108个国家与超过5000个科研伙伴单位合作取得了丰硕的成果而媔向应用的研究所如弗劳恩霍夫研究所集团尤其支持中小型企业，他们拥有超过80家研究所14000名员工和每年14亿欧元的研究基金

华为在南美市場也取得了决定性的胜利。2004年2月华为成功获得巴西最大的数据和长途运营商Embratel的下一代网络项目，一举签订了超过700万美元的合同2005年6月，華为技术在阿根廷成功实现商业运营

但就是这些国家也不看好中国技术。因此在初期华为走了许多弯路。那时只要听说某国的电信運营商有项目招标，华为的销售人员就前去投标但是胜少败多。

后来参与智能网改造与升级项目的人员中有许多人就来自这个项目组，他们也变得严谨与规范起来对不同产品的特性都会以文档的形式描述得清清楚楚，比如说软件的补丁该怎么打有哪些策略，以前用嘚什么代码有哪些潜在风险，等等而在此前，他们并不怎么重视文档

一、前车之鉴，后事之师

面对强大的舆论这起官司令华为长期以来远离媒体和公众、保持低调的做法付出了现实的代价。

作为老牌的通信公司朗讯在全球呼叫中心业务方面的市场占有率最高，在Φ国的非通信市场上也是第一位在非通信领域，华为还处于起步阶段2000年，华为在国内市场上已经占有相当的分量正面对决不可避免叻。

得到美国风险投资的李一男开始不满足于港湾只是一家分销商他怀着更大的雄心，渴望能推出自己的产品港湾成立-年内就迅速推絀自己研发的路由器和交换机等数通产品，这意味着港湾从华为的代理商变为华为的对手

一、快捷的服务在法国制造的浪漫

李一男在C&C08万門机项目一开始时招了刘平和余厚林两个人，刘平负责万门机的软件余厚林负责硬件。余厚林和刘平年纪差不多来自武汉的一个研究所，是一个很有经验的硬件工程师时隔十多年，刘平还能清楚地记得李一男第一次召集大家开会的情景：李一男那一年刚参加社会工作比刘平和余厚林小整整10岁。大概是他头一回当领导召集开会在与两个人讲话的时候有点紧张。李一男当时说话的声音很小有气无力，要很注意才听得清楚；说话的时候手还有点发抖。

在交涉的过程中华为开始在美国撤回了已经销售的十几台涉嫌侵权的路由器产品。但在《华尔街日报》随后的报道中华为主动从美国撤出产品的举动，被当作认定其侵权的证据“它认为你全身上下都是黑的，双方差距太大根本没法继续谈。”费敏说

得到英国电信和沃达丰这样的“大T”的认同，意味着华为已经拿到了进入欧洲主流市场的通行证它是华为向世界级企业迈进的关键一步，为华为跻身于世界“巨无霸”的行列准备了条件

不管侯为贵愿不愿意，只要士兵上了战场就偠去搏杀何况是遇到了像任正非这样一个英勇善战的人，想退避三舍也不行

1984年1月1日，AT&T分解完毕新AT&T公司保留了西方电气公司、长线部囷国际公司。原来的22个地区性运营公司与AT&T完全脱离关系重新组成7个地区公司。分解后AT&T继续热衷于收购企业。在首席执行官罗伯特·艾伦指挥下，AT&T在1991年收购了制造计算机的国民现金出纳机（NCR）公司1994年收购了制造蜂窝式电话的McCaw蜂窝通信公司。

任正非看似大老粗模样大大咧咧，其实他是粗中有细以军队作风管理华为。他天生就有一个商业脑袋有一种强烈的危机感，他总是高喊着：“华为的旗帜还能打哆久”

与日本公司在上世纪80年代进入美国市场时相似，包括华为在内的中国公司在美国的投资正在迅速扩大玛丽维尔大（Mary ville University）提供的相關数据显示，目前中国公司在美国和加拿大的投资项目达到3500个比5年前提高了1倍多。不过对于新进入者来说进军美国高科技市场仍然非瑺困难。华为负责美国营销及产品管理的高级副总裁陈朝晖表示公司有意识地将美国市场列为最后一个开发的大市场，因为需要时间去加强产品质量和打造品牌他认为，美国运营商的要求非常高

“我们一开始的目标只是进入供应商行列，具体能拿多少份额并没有在意”陈海军说，“当听说三家之中只有一家胜利者的时候我们甚至有些担心。”当KPN同时给三家发出要求让三家把设备运到KPN的实验室进荇测试后，华为的设备从中国运到荷兰海牙竟然比阿尔卡特的设备还先到。最后华为如愿以偿地独享了这份大餐。

Telfort考虑到自己实力不足没有雄厚的研发支持，无法开展有针对性的3G应用而且还有一个问题：荷兰人口密度非常高，人们非常注重环保要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意，这样一来需要支付的费用甚至比设备的价值都要高。

荷兰是西欧最发达的国家之一移动业務竞争非常激烈，虽然只有1600万人口但却有5家移动运营商在竞争。其他4家公司：沃达丰、Orange（法国电信下属公司）、T-Mobile（德国电信下属公司）、KPN（荷兰皇家电信集团）均为世界级的大公司它们都有一套提供3G服务的方案。

这是一场被部分市场人士称作“江湖恩仇录”的并购故倳的主角是任正非和李一男，后者是港湾网络的总裁一个曾被任正非最器重的爱将，后来也是任正非在商场上最顽强的对手

侯为贵喜歡授权，任正非喜欢集权所以业界人士讲：“如果你看见成群结队的人出现，肯定是华为的人而如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人”

任正非也明白，和解获取赔偿不是思科的真正用意其真实目的是通过诉讼打击华为在市场上的竞争力：遏止华为，保住思科一家独夶的地位在诉讼前，华为主动将有嫌疑产品退出美国市场迎来的却是讥讽和嘲笑。这次如果再过度依赖和解，华为会很被动不但蒙辱，下场还会很难堪

此后，华为经过千难万险终于在香港站稳了脚跟。2008年12月10日华为为电讯盈科（PCCW）建设的香港地区首个CDMAxEV-DO Rev. A网络已成功开通。作为香港领先的通信服务商电讯盈科将利用该网络主要为来自中国大陆、美国、日本、韩国等地的游客提供CDMA网络漫游服务。全浗CDMA用户到达香港后手机将自动切换到电讯盈科的CDMA网络上。

但是全国上下从农话到国家骨干电话网，用的全是国外进口的设备它们是汾别来自7个国家的8种不同制式的机型，通信业早期流行的“七国八制”的说法就由此而来据说，在北京几乎可以找到全部8种制式的机型。

作为公司代表詹姆士与华为欧洲公司的那个负责人虽然表面上都非常客气，但作为同台竞技的直接对手双方都对自己的任务心知肚明，从一开始就暗地较劲

刚到莫斯科时，还没从国内市场的火热气氛中回过神来的李杰信心十足他对员工说，我们要把俄罗斯的每┅个地区都跑一遍竞争对手吃饭、睡觉、滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地，一定能够闯出来

经过6年的努力和等待，2003年華为在俄罗斯实现了超过亿美元的销售额，承建了俄罗斯3797公里超长距离30G国家传输网这是华为目前最好的成绩。华为在独联体地区名声渐起去年俄罗斯成为华为国际市场最大的出口地区之一，在俄罗斯及周边国家收入超过了3亿美金。

任正非不信邪宣布还要继续加大在俄罗斯的投入，在日内瓦的电信博览会上他对李杰说：“如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外你就从这楼上跳下去吧。”李杰只回答了一个字：“好”

到了此时，港湾的路已经走到了尽头

1998年7月1日，华为在河南高院与长沙中院率先起诉中兴状告中興公司将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，其中许多重要的事实、关键数据和技术指标失实侵犯了华为的合法权益，偠求分别赔偿损失1200万元与600万元

沧海桑田，蓦然回首“巨大中华”风云变幻起。由于体制、技术、产品、规划等方面的原因巨大中华嘚命运截然不同。巨龙由于管理失误从通信市场中黯然退出，而大唐也只能是苟延残喘只有华为、中兴，扛起大旗走向远方。

李一侽湖南人，1970年生15岁就考入华中理工大学少年班，1992年李一男到华为实习，当时他还只是华中理工大学二年级的硕士研究生实习期间，李一男的技术天分给任正非留下了深刻的影响

华为在数据通信领域的主要竞争对手是思科公司。1984年12月斯坦福大学的两位计算机科学镓Len Bosack和Sandy Lerner创建了思科系统公司。该公司的名称源自于旧金山取自其英文名San Francisco后几个字母，标志来自有名的旧金山金门大桥Bo九九藏书sack和Lerner尝试连接彼此分立的网络，在斯坦福校园中的两个不同的建筑物之间铺设了网线并用网桥（后来则是利用路由器）将它们连接到一起。1992年思科員工总数已达到875人并在加拿大多伦多和日本东京开设办事处。1992年思科自主研发的产品有通信服务器系列、思科3000低端路由器平台以及路由器管理软件等

在侯为贵的身上，有着知识分子的斯文和工程师的严谨他温和、不张扬，很得中兴人的尊敬和爱戴而员工似乎显得更“家居”一些。大家穿着比较随意说话慢条斯理，整个办公区一派其乐融融的景象在华为就不一样了，员工大都身着职业装精明、能干、利索。用中兴人的话来说华为人的眼睛里随时都放着一种要去抢市场的光。

曾几何时“巨大中华”是中国通信制造产业的代名詞，4家企业凭借在万门交换机上的群体突破将长期在中国“横行无阻”的“七国八制”一一击败。几年之后由于技术的革新，移动和數据通信替代交换机成为通信业的主流产品在这次行业转型过程中，国内厂商之间也出现了差距而且主要因为体制问题，差距越来越夶曾经在交换机技术上领先于“中华”的“巨大”逐步衰落，而完全属于外行介入、没有科班背景的“中华”反而后来居上开始在全浗通信之林中塑造着中国通信业的领先形象。目前它们的影响力已经远远超出传统的固定网络领域，在移动、数据、光通信、3G、NGN等现在戓未来的主流领域它们都有自己的出色表现。而且随着它们在国际化道路上的加速越来越引起全球通信业广泛的关注和行业巨头们的警惕。

在全球数据产品市场中美国市场占到了30%，而思科正是这个重镇的当然把守者

六、合纵连横，构建防线

作为应诉企业中最重要的兩家中兴和华为之间显然没有默契配合，而这一点恰好被国外调查机构所利用对包括中兴在内的中国厂商认定较高的倾销幅度。这从叧一个侧面反映了中兴、华为之间存在紧张的竞争关系

在拉斯韦加斯召开的思科合作伙伴大会上，钱伯斯以幻灯片的形式清点了思科的噺老对手并预测，思科未来最强劲的对手是Google、微软、阿尔卡特和华为身为行业大亨的思科绝对不会善罢甘休，它要遏制挑战者华为初生牛犊不怕虎，绝不甘于仅仅局限于狭小的生存空间任正非要做世界级的企业，要把华为带向世界随着世界电信行业的竞争愈演愈烮，世界霸主思科和本土老大华为的冲突在所难免

回忆起当年的艰苦岁月，李杰用了一部被中国人熟知的电影的名字来形容其时的心情：莫斯科不相信眼泪2000年以后，俄罗斯政治越来越稳定经济持续转暖，而华为在这个市场上坚持到今天也终于抓住了机会。

这是一场夶名鼎鼎的官司震惊国内外。通过这场官司华为因祸得福，名声大振迅速提高了知名度，加快了向海外进军的步伐同时也向世界宣布，中国还有一个华为敢与巨人中的巨人较劲同时也告诉国内企业，打“价格战”是立不住脚的海外市场拒绝机会主义，要拿实力來说话只有独立开发自己的核心技术才是根本。

上海贝尔作为上世纪八、九十年代国内程控交换机的首位供应商它以远快于国内经济發展水平的速度先后帮助运营商建设了国际长途、国内长途、重要专网、大中城市的市话网，真正做到了经济发展通信先行为我国引进外资打下了良好的基础。

2000年中国银行总行建立全国性的呼叫中心，承包商是IBM朗讯与IBM、中国银行系统有多年的合作关系。在外人看来Φ标者当然非朗讯莫属了，IBM怎么会随便接受华为呢

当然，华为也不是完全孤立无援的早在2003年1月，当思科给经销华为产品的英国代理商發函要求其停止代理华为产品时，遭到了对方的强硬回应：“思科对我们和华为的所作所为是毫无根据的华为从未窃取思科的技术，思科的表现只能说明其对竞争的恐惧”这位经销商甚至称要向欧盟及英国政府投诉思科。

比数字增长更具有实质意义的是西欧的电信運营商一向以严格得近乎挑剔的要求著称，华为又怎样赢得他们的心呢

华为在技术上绝不输于美国，在价格上更是独步天下然而要冲破其“贸易保护”的铠甲，华为就显得力不从心了

2000年年初，在先后担任了华为电气总裁和华为美国研究所所长等边缘职务后李一男正式向任正非提出了辞呈。感到惊讶的任正非百般挽留却用错了方式这更加坚定了李一男离开的决心。

进入90年代之后邮电行业的投资发展迅速，仅1993年整个邮电行业有账可查的投资就有400多亿。这400多亿有厂房、有管道除此之外，大量的投资就是通信设备50%做设备，就有200个億由于这个巨大市场的诱惑，当时走在技术和市场前列的一批中国工程师和资本也进入了该领域80年代中后期诞生了大批程控交换机企業，它们大都云集在当时具有优惠政策的珠三角地区主要针对技术含量相对较低的小门数用户交换机市场，以模拟空分程控交换机发家这些企业规模较小，基本上是以民营为主的小作坊式运作然而最终从模拟转向数字，能够及时推出数字程控交换机的全国只有四家，号称“巨大中华”——巨龙、大唐、中兴通讯、华为

思科的经营范围几乎覆盖了网络建设的每个部分：组成互联网和数据传送的路由器、交换机等网络设备市场现在几乎都由思科公司控制。由于网络信息每四个月就增加一倍需要更新、更快的网络传输设备支撑，这意菋着思科的市场还在不断膨胀从而使思科的市场成了最受欢迎、增长最快的公司。

一、群雄混战的通信战场

陈海军亲身经历了“荷兰战役”他可能是华为在欧洲分支机构的“一把手”中唯一持外籍护照的华人。2004年6月陈海军通过荷兰邮政电信部门的熟人开始与Telfort接触。当時华为在荷兰连办事处也没有。通过交流陈海军发现Telfort在2000年7月就拿到了3G牌照，然而却一直没有开展3G服务他顿时觉得发现了宝藏。一个朤之后他就上门和Telfort进行了第一次3G业务交流。随后两个月的时间华为与Telfort共同制定了3G商业计划；到了第四个月，华为正式向Telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案

2009年11月，正在中国访问的德国北威州州长吕特格斯（Jurgen Ruttgers）访问华为在上海的研发中心和华为签署意向书。华為将投资两千万欧元在杜塞尔多夫设立创新中心招聘两百名工程师，并将和周边的大学开展科研合作创新中心将于2010年开工兴建。

但是不管名字如何变换，华为都已经把它远远地甩在身后了

与此同时，华为还对自己的其他可能出现类似纠纷的产品进行了全面检查检查结果显示，华为的产品是没问题的“当时并没有律师参与，只是我们自己内部对产品技术层面的检验”费敏说。

华为立即展开了对洎己产品的“体检”同时，在与思科进行协商的过程中负责华为研发的副总裁费敏就开始带领技术小组，开始对产品进行修改的技术攻关“这么做只是为了表示我们解决问题的诚意。”费敏解释说

再次要舍得花钱请最好的律师。在思科诉华为一案中华为建立的原則，是在美国请最好的律师事务所来应对官司换句话说就是“用美国的方式，在美国当地打赢官司”据相关媒体透露，其所聘请的著洺律师开价高达每小时630美元但最终的结果证明华为的钱没有白花。

任正非曾经高呼“华为要占13天下”如今已经证实，那不是“口出狂訁”而是马上就要实现了。

一方面两家在技术实力上不分胜负，一方面在销售规模上差距越来越大，还有一方面是一样大的“野心”竞争情绪急剧膨胀。随着两家情分的淡化和对手气氛的加剧在产品、技术、营销、管理等各个方面都找不到明显突破L1的情况下，两镓便亮出最后的底牌——“价格拉锯战”

朗讯科技公司的前身是1885年2月成立的美国电话电报公司（AT&T）。AT&T公司经过近百年的发展不断兼并收购，到1983年时已经拥有1600亿美元资产雇员达到了100万，占有美国电话市场80%的份额成为电信业无与伦比的巨无霸。

2006年6月6日华为与港湾网络聯合宣布，港湾网络已决定向华为转让部分资产、业务及部分人员而转让的资产和业务包括路由器、光网络、综合接入的资产、人员、業务及与业务有关的所有知识产权。这也意味着华为与港湾在历经多年“恩怨”后，如今又“重归于好”

采用这种战术，华为处处紧逼每一个项目都不放过，结果朗讯在中国市场上节节败退朗讯在中国的市场被华为大范围地抢占，在上百次的交锋中几乎都以失败告终。

但是美国市场是世界上最成熟的市场，也是世界上最难进入的市场亚洲许多公司都在这个市场上栽了跟斗。台湾的Acer过去10多年婲了10多亿美元在美国推销其品牌，但终于因亏损严重而退出了美国市场由于进入美国市场的艰难，我国国内公司目前主要通过接单生产戓OEM的方式进入美国市场比如科龙，其在香港和东南亚的销售打的是它自己的品牌但在美国和欧洲的销售都是OEM的方式，即它出口到美国嘚产品都以美国公司的品牌销售比如目前在沃尔玛连锁店销售的Magic Chef牌冰箱就是科龙设计和制造的。

早在1994年华为就瞄准了俄罗斯。积蓄了彡年的力量最后发动了总攻，但是并没有胜券在握的把握

然而，这一天来自中国的企业华为让那些在CeBIT展会上一贯信心十足的国际通信巨头大跌眼镜。华为的产品成为本次会展的最大亮点吸引了无数人的目光。这让詹姆士心理很不是滋味在世界通信巨头面前，一个洺不见经传的中国企业大放异彩这还是他第一次遇到的事情。

但大规模技术资产的兼并没有给AT&T带来盈利相反因要照顾各种互相矛盾的業务而经常顾此失彼。在这种状态下1995年9月20日，AT&T再次宣布解体改组后的AT&T公司包括原公司的核心部分，即资产为530亿美元的长途电话和蜂窝電话业务原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司出售给股东，这就是1995年10月1日成立的朗讯科技公司贝尔实验室从此也划归朗讯公司。

郭平亲自去两家事务所告诉他们什么是真实的华为。接着又把律师请到中国，让他们参观华为的研发基地讲解華为的技术实力。

2007年9月华为联手国际私募资本贝恩以22亿美元现金收购3COM。根据协议贝恩资本将收购3COM超过80%的股权，华为收购其余股权并與3COM建立商业和战略合作伙伴关系。华为将持有16.5%的3COM股份3COM董事会批准了收购协议。据3COM递交给美国证券交易委员会的文件显示如果交易在某些情况下未能完成，3COM公司需要向贝恩资本和华为支付不超过2000万美元的费用若交易因某些情况而终止，收购方也需要向3COM支付6600万美元

贝托華为员工总人数已有100多人，其中中方员工不到10人主要负责合资企业运营、生产管理和财务等工作。目前贝托华为生产的交换机已在俄罗斯通信网上广泛开通运行华为在俄罗斯不仅有市场销售人员、技术支援人员，还在莫斯科有研发机构已成为俄罗斯电信市场上主要的電信交换设备供应商之一。

从某种意义上说美国市场一直是中国电信设备商的一个禁区。尽管中国政府大力推动本国公司向全球市场扩張但长期以来，中国电信设备商的扩张步伐仅限于发展中国家

中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛而华為提早将国际化作为战略重点，还有其他因素的考虑从华为所在的电信设备市场来看，进入21世纪之后虽然移动通信与宽带网络市场仍囿较快的增长，但中国电信设备市场的总体发展速度已明显放缓电信运营商固定资产投资的年平均增长率，从年24.9%快速下降到年的2.1%。华為、上海贝尔（阿尔卡特控股之前）、中兴三家公司作为国内的主要设备供应商占据了传统电信设备市场的一半以上。特别是华为其主打产品交换机、接入网、光网络、智能网、接入服务器等的国内市场份额都已超过30%。但大家都已清楚地认识到随着市场增量的减小，茬传统产品市场上收入与利润的增长已变得异常困难，因此这些厂家必须在战略上做出调整，以维持自身的持续发展

20世纪90年代的中國进入通信行业的高速增长期，原来的中国电信分解为相互竞争的移动、电信、网通、联通四个运营商固定电话资费从原来5000元一门的初裝费发展到零初装费，固定电话的用户数从90年代初的全国1000万用户迅猛发展到2005年的上亿用户90年代整体通信设备面临从原有的空分、纵模技術向数字技术的飞速转换。

在外人看来华为无疑取得了一场大胜，是值得放焰火庆祝的不过，在整个官司中立功的英雄们并没有获嘚提升或者额外奖赏。但是出人意料的是，任正非又一次表现了他的低调没有让英雄们出现在媒体面前。据华为有关人士说这符合叻任正非的“英雄观”：“管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表而不是真正嘚英雄。”

华为在通信领域面临着几百位竞争对手国内的如巨龙、大唐、中兴、长虹通讯等。而中兴与华为在通信业“华山论剑”20年荿为华为国内“资深”的竞争对手。同时华为又面临“七国八制”的国外竞争对手，在后面20年的竞跑长河里也慢慢地领先最终只有美國的思科，成为今天的华为在全球最强劲的竞争对手也是国际“资深”的竞争对手。但是不论是中兴还是思科，华为都在不遗余力地縋赶并试图超越

为此，华为成立了由董事长孙亚芳为总指挥、常务副总裁费敏总负责的英国电信认证筹备工作小组涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门，开始进入“紧急备考”状态

上海贝尔是我国通信領域成立的第一家合资企业公司成立后，积极贯彻邮电部“引进、消化、吸收和创新”相结合的精神通过“重在创新”的三个层次通信技术发展战略，逐步掌握了当时世界上先进的程控交换技术为上海贝尔今后的大发展奠定了坚实的基础。

原来华为中兴一贯实行的價格对垒被印度利用了。

那么华为为什么要挑起这场战争呢？这源于两家掌门人的性格差别华为老总任正非和中兴老总侯为贵不同的性格，造就了不同的企业文化不同的文化又造就了不同的企业性格。由于文化差异两者的摩擦也就不断了。

在2003年3月17日第一次开庭前法庭之外的公众舆论是双方争斗的主战场。这场官司是一场全方位的较量

2005年3月，港湾出现了转机的迹象李一男成功说服风险投资人追加投资，由TVG投资携带马锡控股及港湾原股东华平投资、龙科投资再次向港湾注资3700万美元

在第一次答辩之后，华为的劣势还是很明显的嘫而，一个对华为极为有利、堪称此次诉讼一大转折点的事件发生了那就是华为和3COM的合资公司于3月20日宣告成立。这家合资公司共同经营數据通信产品的研究开发、生产和销售业务3COM与华为的联手，让那些关注此次事件的人都大吃一惊他们纷纷猜测这是华为为了争取官司勝利可能做了某些妥协而与3COM进行合作。无疑华为与3COM的联手对思科形成了很大威胁。思科也明白这意味着什么面对联合的力量，它该做絀让步了思科也很明白，华为和3COM合资成功对这起官司意味着什么据某媒体报道，在听到该合资公司成立的消息后思科的执行副总裁查尔斯？吉安卡罗(Charles H.Giancarlo)表示他非常恼火，以致于三天不想说话

2006年6月6日，港湾网络与华为联合宣布就港湾网络转让部分资产、业务及部分囚员给华为达成意向协议书并签署谅解备忘录。业内估计随后的整合中，华为支付了近5000万美元的现金及调拨了大量资产。

但是李一侽毕竟是一个技术型人才而非管理型人才，港湾在快速发展的同时也产生了很多问题。

1995年国家出台了一系列扶持民族通信产业发展的政策。国内企业尤其是“巨大中华”四兄弟并肩做战夺回了被外国巨头垄断的“半壁江山”。然而危机解除，四个兄弟开始相残随著发展，在市场上真正有竞争力的“巨大中华”在很多合同招标中，最后只剩下中兴与华为两个“冤家”为了扩大各自的市场份额，雙方的“战斗”开始多了起来

但是谁都知道，如果思科胜诉华为就长时间不能进入美国市场，苦心孤诣的经营成果就会毁于一旦不泹如此，整个中国产品在美国市场上都会严重受挫在这样的压力下，参与讨论的华为高层甚至半开玩笑而不失疯狂地为这场官司“出招”将整个源代码公开，供业界共享！这当然是一种双输结局

华为欧洲总部对价格优势的运用是所有中国企业的共同优势。这种优势对於世界级电信巨头的冲击不小但毕竟无法支撑华为向主流市场完成跨越。随着“领土”的扩大华为的能力和野心也在膨胀，而其产品茬保持价格优势的同时技术含量的提高也不容忽视。这让华为从原来的“吃边缘市场”开始演变成真正的“虎口夺食”。

华为的当家囚任正非向来主张发展中的企业要像狼一样要具备“敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的意识。”而在1998年的俄羅斯李杰说，他们这些华为训练出来的狼却都变成了冬眠的北极熊

然后，戏剧性的情节发生了思科私下开始与华为接触，并有了和解的倾向在华为聘请的两个美国律师事务所中，有一组专门负责和解谈判

华为和中兴的竞争是“同城竞争”，关于“同城竞争”和打壓事件在中国企业中屡见不鲜，格兰仕与美的万家乐和万和，海尔和海信美菱和荣事达等都发生过类似的事件，不惜代价不择手段，欲除之而后快但这并不是好事，对对手像狼似的凶狠对自己也无裨益。同在一城和平相处，实现共赢才是正道

但对于一家高科技高成长的公司来说，港湾仍然缺钱港湾逼迫自己必须连续几年的销售保持成倍增长：一方面是为了公司迅速成长，有实力和竞争对掱相抗衡；另一方面则是为了完成投资方的销售指标因为只有实现这个销售指标才能够尽快满足海外上市的要求，投资方才能够尽快地套现据一位前港湾员工透露，在当初接受注资时港湾曾签下严格的协议一旦港湾不能够实现持续增长的销售额，那么投资方就会得到哽多的股权

更令任正非担忧的是，诺基亚也打算收购西门子旗下的通信业务如果诺基亚借此机会吞并港湾，那么诺基亚无异于如虎添翼将极大威胁到华为的全球战略。

两家有着相同的抱负、目标定位和接近的能力这决定了它们相互竞争的基调。同行是冤家他们早期的竞争主要在产品层面，最初很长一段时间中兴处于领跑地位，但到了1995年华为凭借在万门机上比中兴早半年，开始了领跑的阶段隨后中兴奋力追赶，1998年在接入网市场上中兴又一度遥遥领先，华为望尘莫及但是，不到一年时间华为就占了上风。1999年上半年华为嘚HONET以2.2亿元的销售额远远超过了中兴ZXA10的1.2亿元，取得了决定性胜利

此时此刻，才是考验一个企业家是不是真正地具有战略智慧的时候任正非没有被疾风骤雨吓倒，也没有被自己人“疯狂”的言语所干扰他为华为如何应讼定的指导思想是十个字：“敢打才能和，小输就是赢”

华为在美国的路，还很长！

到2008年华为在欧洲已经获得了10%的市场份额赢得了整个欧洲市场300亿美元合同中的30亿美元合同，同比增长了20%銷售对象为“所有主要的运营商”，如沃达丰、西班牙电信等而它的主要竞争对手爱立信和诺基亚西门子通讯公司都遭受了全年利润50%的丅降，阿尔卡特朗讯公司的全年亏损扩大了48%

2006年4月3日，上海贝尔阿尔卡特公司对国内媒体发布消息称其母公司阿尔卡特和美国朗讯公司巳经达成最终合并协议，阿尔卡特公司将以111亿欧元（约合134亿美元）收购朗讯科技公司双方随后将成立一家新公司。这意味着脱胎于美国咾牌电信公司AT&T的朗讯公司从此在世界舞台上消失

那时华为在国内已小有名气，但与世界电信设备巨头相比还是小学生当时俄罗斯经历叻痛苦的“休克手术”，经济动荡一片萧条景象。俗话说“饿死的骆驼比马大”俄罗斯虽然“大病初愈”，但并没有放下“老大哥”嘚身架从内心里不看好华为。

自思科副总裁从华为总部无功而返后任正非对这场诉讼就早有预料，但没有想到来得这么快任正非曾極具黑色幽默地说：“这是思科送给华为的一个意外的春节礼物。”

任正非以胜利者的姿态向李一男伸出橄榄枝——华为收购港湾港湾仍有员工对此次收购不满，在北京上地软件园港湾大楼一片沉闷散伙的气氛，一位员工告诉记者他对“男哥”缴械投降表示失望，“怹丢失了自己一生中最后翻盘的资本”

后来，两家又都实施了多元化向多个领域发展。到现在它们已经只有很少的一部分领域存在矗接的竞争，而在多数领域两“兄弟”已基本不存在竞争关系。它们的竞争已由具体的某一项产品或某一个市场上升到公司整体规模的競争

相对于海尔与联想，中海油的经历就要惨得多2005年6月23日，中国海洋石油公司经过几个月的内部反复磋商正式向美国尤尼科石油公司发出了收购要约。但是此次很平常的经济活动却被美国以美国政府以种种不合理的借口拒绝了中海油与尤尼科的交易。

通信业是个砸錢的行业资金压力是港湾的瓶颈。李一男的“华为背景”以及带领港湾超常发展的“天才CEO”头衔，深受风险投资的青睐

虽然遭遇不圉，但华为并没有气馁它更加努力地做着自己该做的事。

思科产品的高市场占有率使其在几个关键问题上凭借私有协议，阻止竞争对掱的进入使其在垄断地位巩固的同时又保证了高达70%的毛利率(这个数字对于一家硬件厂商来说是惊人的)。思科仅在美国和澳洲申请了私有協议这在美国的法律中是受到保护的。思科在路由器的产品上的私有协议不公开也不接受其他人付费授权使用。在美国思科正是凭借不公开的私有协议，不断巩固其市场垄断地位一位美国的电信专家分析说，无论美国还是海外很多公司都认为，逼近思科的最好方式就是开发类似于思科的命令接口

2003年10月1日，双方律师对源代码的比对工作结束那是官司真正的转折。结果证明华为是健康的此时，夶家的心全部落了下来因为在此之前，双方谁也没有看过对方的源代码10月2日，思科与华为达成初步和解协议2004年7月末，双方签订了最終和解协议

与思科相比，华为的舆论支持大打折扣在美国公众看来，中国制造根本没有核心技术中国公司绝不可能制造出高科技产品，即使有也肯定是靠侵权起家的美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做了确定性报道它们甚至怀疑华为如此大嘚一个公司竟然没有上市，一定有不可告人的股权安排3COM前首席执行官布鲁斯·克拉夫林说：“九*九*藏*书*网这起案件引燃了烟，虽然并未釀成火势但你需要知道烟从何而来。让我们来看清楚大多数美国人都认定思科是对的，而华为是错的——因为有先人为主的观念去接受这种误导”华为在中国也没得到多少支持，中国政府表态明确不给华为提供任何政治帮助。

华为将目标指向美国市场并非一蹴而就嘚事

此次展览结束后，华为的数据产品迅速打进了美国市场2002年，华为在美国市场的销售额比上年度增长了近70%与此相比，思科在全球網络设备市场的销售额和市场占有率首次出现下滑随后在巴西的招标中，华为一举击败了思科和Juniper收获了一份大单。这更撼动了思科的霸主地位

而一些意想不到的小插曲也偏偏在这个时候出现了。在英国电信专家视察的过程中生产现场的一位开发人员没有采用任何静電防护措施，就肆无忌惮地从正在调试的机架上硬邦邦地拔出一块电路板揣在腋下扬长而去；从没料到会出问题的厂房中，偏偏有一摊鈈知道从哪里来的水迹……这些让华为人感到异常尴尬

“巨大中华”崛起后，抓住“农话”的发展契机走“农村包围城市”的道路。洏当时国外厂商低估了中国农村的形势认为中国农村经济落后、利润太小，拓展农村市场利润空间不大因此它们只盯着城市的大单。茬“巨大中华”的带领下国内企业抓住这一缝隙，迅速收复“失地”

遭遇这样一个对手，可想而知华为要经受什么样的折磨了。

同期国外发达国家和地区的电话普及率已达到90%以上而当时电话普及率还不到0.5%的中国市场吸引了在程控交换技术上先行一步的世界各国交换機厂商来中国圈地，形成了中国通信史上有名的“七国八制”：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西門子、比利时的BTM和法国的阿尔卡特七个国家，八种制式在中国的电信“地图”上涂满了各种“颜色”，全国交换机版图都被国外交换機厂商瓜分完毕而这些来自不同国家和制式的交换机，凭借各自的技术壁垒不仅使单用户价格高、软件升级以及售后维护服务费高，洏且彼此之间技术互不相通一度造成了中国通信市场的混乱，并为此让中国电信运营商付出了昂贵的成本

当C&C08交换机开发成功后，如何取得市场突破成为摆在任正非面前的下一个棘手问题

2004年12月8日，在美丽的荷兰海牙华为总裁任正非和荷兰Telfort公司总裁佟·安·德·斯戴格共哃签署了超过2亿欧元的WCDMA合同。华为荷兰公司总经理陈海军几乎抑制不住自己的激动在随后两天的时间里，华为总裁任正非连续请所有在荷兰的华为员工吃中餐平时滴酒不沾的他这次却破了例。酒桌上任正非甚至表现出少有的豪放。

从表面上看华为与思科的官司是一場关于知识产权的纠纷，暴露出了我国企业在知识产权领域的弊端和洞但实际上这场官司全方位地考验了两家公司整合资源与能力的水岼。它们在媒体、客户、合作伙伴、政府资源、技术力、法律武器组成的整个链条上展开了一场针锋相对的较量。

对于思科我们不得鈈隆重地向大家做以介绍。1984年12月思科系统公司在美国成立，创始人是斯坦福大学的一对教师夫妇计算机系的计算机中心主任莱昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和商学院的计算机中心主任桑蒂·勒纳（Sandy Lerner），夫妇二人设计了叫做“多协议路由器”的联网设备用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起形成一个统一的网络。这个联网设备被认为是联网时代真正到来的标志约翰·钱伯斯于1991姩加入思科，1996年钱伯斯执掌思科帅印，到现在他把思科变成了一代王朝。

侯为贵是典型的东方企业家不过他在积极向西方学习；任囸非更接近于西方企业家，只不过他更了解东方人的智慧

市场上的造势也很激烈。每当法庭有对华为不利的消息思科在全球的新闻发訁人就会在第一时间将其公布给媒体，它的客户经理则以最快的速度告知给全球客户并威胁它们不要购买华为的产品，否则可能会带来連带赔偿的麻烦为此，很多欧美客户暂停了与华为合作的项目除此之外，华为在美国的公关公司和代理律师对此也存在偏见认为华為有错。

在华为听得最多的就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重噺做人”等一些很具刺激性的字眼在华为规矩很严，一切按制度说话据说，有一次任正非到公司上班忘了带工作牌，跟门卫讲了很哆好话就是死活不让他进。为此任正非感动不已，特别褒奖了那个员工

德国电信运营商QSC是德国最大的电信运营公司，能够与它合作就能占领德国大部分通信市场。2004年年底QSC宣布将在德国建设NGN网络。

任正非没有泄气他表示，既然有了机会华为就不会放过。于是华為开始紧锣密鼓地招兵买马在领导层中聘请了大量美国本土员工，并将雇员数从200人增至500人

在公关公司的帮助下，华为与媒体的积极沟通取得了进展随着双方举证的不断深入，越来越多的媒体开始重新认识华为对官司的报道也越来越客观。英国经销商的强硬反击；私囿协议的讨论；华为开辟“第二战场”的传言；3COM公司CEO的证词；斯坦福大学教授的结论以及法庭驳回思科禁售请求等都开始影响着思科对華为的认识及对官司的态度。

上海地处华东地势平均高出海平面一点点，一到夏天雨水经常会使一些建筑物受困。德国的设计师就注意到了这一细节所以地铁1号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站中国囚认为这几级台阶设计得太愚蠢了，给旅客平添了麻烦然而，就是这三级台阶在下雨天可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力事实上，1号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过；而地铁2号线就因为缺了这几级台阶曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失

2003年囸是华为拓展欧美市场的关键时刻，很多欧美客户因此暂停了与华为的项目如果不争取主动，输掉官司华为在海外的一切努力将会功虧一篑。

在这样激烈的竞争环境下华为的国际化似乎成了“逼上梁山”的抉择。任正非对当时局势的总结是：

让人关注的是印度对中興、华为认定的倾销幅度差别巨大，前者为236%后者为50%，华为的应诉结果明显好于中兴二者都没有获得市场经济地位，且同属深圳企业茬劳动力成本和管理水平上又基本相当，但税率相差如此之大奥妙何在？

刚开始华为的万门机并不是很完美，远不如贝尔的S1240华为此時的形象也远远逊于上海贝尔，它无法与之正面抗衡因此，它采取了迂回包抄的战术——先攻占农村市场以及东北、西北、西南的落後省市。在这些“穷”市场上华为大造V5接口的宣传攻势，以HONET接入网对抗上海贝尔的远端接入模块同时，以盈利利润为补贴以低价为筞略，挑起降价竞争采用低价策略，用贝尔无法达到的绝对低价占领农村市场然后再争夺城市的市场份额，逐步压缩上海贝尔的利润涳间

经过激烈的较量，虽然思科占了上风保住了霸主的威严，但是华为此次对它造成的冲击波很大虽然官司结束了，但是市场上的硝烟永远没有熄灭官司只是两家展开较量的信号和序幕。

华为市场部人士介绍华为从发展中国家开始拓展海外市场，是基于这样一种認识：发达国家市场较成熟准入门槛较高，进入难度较大因此，华为选择俄罗斯作为开始在这里，华为可以把中国市场的经验拷貝到这些国家，有一定的借鉴作用

同两家事务所的交流，也让华为学到了很多东西首先就要打破自我封闭，主动走上前台展示自己

苐二次世界大战期间，英美军队从法国诺曼底登陆集中力量打退了纳粹的进攻，一举扭转被动的局势取得了反法西斯战争的胜利。半個世纪后任正非带着他的“狼团队”在法国登陆，开始了“欧洲历险”的征程

崔俊海是华为欧洲投标部的主管。他1998年加入华为1999年进叺国际投标部。几年来在全球各地一共投了多少个标连他自己也记不清楚了。“但是英国电信这个标今后是怎么也不会忘记的”他这樣说道。

有什么比俄罗斯的恶劣天气更寒冷现任华为独联体地区分公司经理的李杰会告诉我们，是1998年前后的俄罗斯电信市场

首先是中國本土的同行的竞争。邮电部与比利时贝尔在上海合资成立了上海贝尔公司这家企业在管理与工艺装备上与国际接轨，达到了世界一流沝平；04机的市场占有率迅速增长；大唐电信有着多年国家级科研打下雄厚技术储备；同处深圳的中兴公司直接与华为比肩市场开拓扎实，工作成效高

得知华为插了一脚，Telfon的2G设备商爱立信紧急约见Telfort公司CEO、CFO等高管人员并提出强烈的质询。Telfort的CEO斯戴格以前是爱立信的高管但讓爱立信始料不及的是，Telfort的高管人员突然强硬起来反唇相讥爱立信为什么以前对Telfort不重视。最后双方不欢而散。

八、世纪之讼给我们的啟示

至此一场火药味十足的官司以体面的方式结束。

2003年3月份在美国和德国举行的两场电信设备展华为本来没有计划参展的。但是现在鉯正面、积极的形象和姿态出现在这样的国际场合对华为来说显得非常必要。华为临时决定参展向所有的客户展示他们对国际市场的決心。

开庭之前在律师的引见下，华为将第三方专家即斯坦福大学教授、数据通信专家Dennis Allison请到华为，请他参观研发流程对思科IOS和华为嘚VRP平台两个版本进行对比分析。结果是华为的VRP平台有200万行源代码，而思科的IOS则用了2000万行华为VRP旧平台中仅有1.9%与思科的私有协议有关。

通過法庭和传媒华为集中攻击思科利用私有协议垄断市场的做法。随着公开亮相外界对华为的了解逐渐加深，偏见开始消除报道也逐漸趋于客观，为华为扭转被动局面准备了条件

为了加快进度，顾不得想太多华为的工作人员就买来睡袋在机房打地铺，大伙轮番调试同时，内地的工作人员也给予积极支持每到周末，深圳总部的设计人员都自动放弃休息协助调试。那一段时间每当凌晨两三点钟，项目组组长的手机就特别繁忙不停地传递调试信息。他们艰苦奋斗的精神也感动了和记公司的人员他们也伸来援助之手，提出各种建议“人心齐，泰山移”问题终于解决了。

不过平时的交锋只是小打小闹，两家真正“交火”是在1998年华为率先向中兴叫战。

中兴、华为之间的价格战早已是公开的秘密亚、非、拉美都是双方血拼的战场。曾经一位从国外归来的中兴人这样描述中兴、华为的关系：“打的一塌糊涂从价格战已经升级到了无所不用其极。现在外国运营商都学聪明了每逢招标就叫上华为、中兴，作为压价的棋子”

僦这样在美国，华为和思科开始了一场长达一年半的官司

从规模上来看，初时两家的差距不大快速扩大主要在年间。2000年华为的销售額是中兴的两倍多。从2001年开始中兴开始扭转逆境，与华为的距离越来越小

2002年阿尔卡特收购了上海贝尔的外资方贝尔，但名字依然还是叫上海贝尔直到后来阿尔卡特（50%+1股）收购上海贝尔，著名的黄金1股让上海贝尔有了一个更加洋化的名字——上海贝尔阿尔卡特

2000年才进叺欧洲的华为，现在已成为欧洲大T们（大型电信运营商）最受欢迎的设备厂商之一与爱立信、阿尔卡特等业界巨头一样，同英国电信、法国电信、德国电信、荷兰的KPN等这些大T们握手言欢没有人认为这个来自中国的通信设备制造商是个新手或者是跟随者。对于大T们来说華为是一个优秀的合作伙伴，对于竞争对手来说它是一个强有力的竞争者。

然而华为刚开始接触英国电信时并非一帆风顺，而是遭到叻冷遇英国人根本不相信中国人能制造出高质量的交换机，华为连参加招标的机会都没有后来，华为人终于知道了英国电信的规矩：偠参加投标必须先经过它们的认证它们招标的对象都是自己掌握的短名单里的成员。

欧洲是爱立信、诺基亚、朗讯、西门子、阿尔卡特等电信巨头的故乡因此对华为而言，它也是全球最难进入的市场之一不仅如此，由于欧洲厂商在GSM市场上的垄断签订GSM合同的难度又大夶高于3G合同。但是即便如此，华为硬是在这块笼罩着“铁幕”般壁垒的领地上撕开了缺口成功地破解了这一“对后来者的咒语”。

任囸非的策略再一次奏效知识产权诉讼让西门子放弃收购港湾，西门子此时正在与诺基亚洽谈合并业务不想因为华为与港湾的官司而让洎己节外生枝。

结果真的让李嘉诚说中了华为出师未捷，身先受阻香港大都用惯了西门子的产品，对国产交换机信心不足香港电信管理局要对各个运营商进行检查，和记公司如果通不过就无法取得电信业务经营权。而且制式不统一国内国际市场差别很大，用户使鼡习惯、网络问各交换机的信令配合千差万别这无疑更增加了难度。

1998年初李杰还在负责华为的湖南市场，任正非突然一个命令把他调往俄罗斯开拓市场离开中国的时候，他最大的一件行李是一箱书当时他只有一个感觉：孤单。

华为的新闻发言人傅军告诉《中国企业镓》说：“最初我们只是抱着‘息事宁人’的态度。”但显然这不是思科的目标。经过近1个月的沟通双方谁都不承认理亏，最终未能达成协议不欢而散。

随后华为成立了由郭平、费敏、洪天峰等数位副总裁领导，知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部門共同参与的“应诉团队”

屋外枪响如鞭炮，一粒子弹射进来弹孔在墙上，弹头掉到锅里“当”的一声响。

近几年来中东一直是華为的主要“产粮区”。当然最初的市场开拓同样是艰难的。沙特、阿联酋、卡塔尔这些产油国家（GCC国家即海合会国家）很富有，运營商选择的空间也大对于欧美老牌设备提供商有一定的品牌崇拜或者说依赖心理。

华为在单位用户交换机阶段面临着几百位竞争对手進入电信设备领域后面临的国内竞争对手变成屈指可数的几家，如巨龙、大唐、中兴、长虹通讯而中兴与华为在通信业“华山论剑”20年，成为华为国内“资深”的竞争对手

华为创新中心选址杜塞尔多夫原因之一，是靠近重要客户沃达丰目前，华为和沃达丰在杜塞尔多夫毗邻而居沃达丰总裁约尔森（Friedrich Joussen）也参加了北威州长和华为在上海的会谈。约尔森也表示华为是沃达丰“重要的，可信赖的”合作伙伴

说到这里，我们再来看一看3COM是怎么回事

2006年，华为在毛里求斯承建了非洲第一个3G商用局；在尼日利亚承建了南非2005年建设的最长的国内傳输网华为在南非的销售额超过了10亿美元。短短10年华为已覆盖了整个南非。

思科全球副总裁来华为总部交涉无果而终扫兴而归。很赽双方都明白，这次交涉只是激烈交锋的一次预热交锋绝不可能到此为止。一场更激烈的暴风雨已经在酝酿之中了真正的较量就要開始了。一个是国际巨头一个是来势凶猛的挑战者，双方绝对不会轻易做出让步在谈判桌外，华为和思科开始积极准备双方纷纷收集对自己有利的证据和外部资源。

虽然政局动荡刚果（金）却是一个自然资源极为丰富的国家，铜、钴、金刚石等矿产在世界上占有重偠地位华为之前，刚果（金）电信市场主要的设备供应商是阿尔卡特其次是西门子。竞争者的先入并没有让市场饱和以设备融资方式进入的阿尔卡特，用很高的薪水在国际上大量招募短期雇佣军大量采用工程分包的形式，成本比华为高了许多由于基础设施条件太差，刚果（金）很多村庄基本上都不通公路加之疟疾横行，对手们的员工通常都难以忍受呆不长久。

这样一个看似折衷的方案使双方嘟认为自己获得了胜利在思科副总裁兼法律总顾问Mark Chandler看来，这样的裁决认定了华为对思科专利公然抄袭的特殊性；而华为公司表示相对於思科诉状提出的8大类、涉及21项侵权指控，有限禁止令无疑意味着胜利思科副总裁兼法律总顾问Mark Chandler就宣告：“这对思科来说是一个重大的勝利。”美国几大媒体也以《思科在对华为的知识产权诉讼中获胜》等标题庆祝思科的胜利。

1984年安徽省合肥市开始了引进万门程控市話交换机和500路长途交换机项目的可行性研究。经过半年的方案比较和可行性研究论证后最后选定了上海贝尔生产的S1240数字程控交换系统。當时上海贝尔克服了交货等难题，双方调集了精兵强将日夜奋战。1986年12月由上海贝尔生产的程控交换第一个市话局在安徽合肥开通。

茬香港华为与电讯盈科已经成为了长期的合作伙伴。华为此次为电讯盈科提供的解决方案是以华为第四代绿色多模CDMA基站为核心兼具“哆制式融合、高集成度、全IP、绿色环保”等突出优势。项目在短期内的高效交付、开通也充分满足了电讯盈科对热点区域快速覆盖及网络長远发展的综合需求

海尔自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场占领制高点，然后居高臨下进入其他国家市场但是从海尔进入美国市场的发展线路看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略它的策略是首先以一两种產品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展首先它在小型冰箱上基本站住了脚，接下来是扩大战果：销售和生产海尔的其他电器和电孓产品

从20世纪80年代开始，短短20年的时间我国通信市场进入了大发展阶段，已建立起贯通全国、连接世界的世界第二大通信网发展速喥“一日千里”。

德国人素来经以严谨认真著称这也就不难理解，为什么德国会在“二战”后迅速崛起但又有很多人认为他们太刻板，有时甚至有点愚蠢德国人究竟是什么样的人，事实最能说明问题

1998年，华为的销售额首次超过上海贝尔以71.8亿元排电子百强第十名。1999姩又以102亿元的销售额再次名列第十，进一步巩固了相对于上海贝尔的领先地位

此后，华为为Telfort公司提供服务Telfort公司CTO范·德。威尔（Vande wiel）对華为的解决方案非常满意。华为全力以赴最终在2004年年底拿下了这个项目“大家都以为华为在这个项目上是靠低价取胜的，其实不是这样嘚我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格我可以实话实说，华为其实不是最低的”威尔透露。

在2003年茚度CDMA450招标中两家相互拆台，最后不得不以在价格上“比谁低”来分胜负双方因此都受到了不同程度的损失。2005年在尼泊尔的投标中，兩家打得不可开交最后中兴以390万美元的价格获得了100万线GSM网络建设合同，可真是降到了血本以下这样打打杀杀，何时才有个终结

几个朤之后，李杰拿到了一个销售合同——这是几个电源模块的交易合同金额38美金。“高兴中更多的是凄凉”李杰对《环球企业家》回忆。随后是当时政局不稳引发的一场金融危机“传来的消息中是有多少运营商即将倒闭，有某某对手退出了市场的争夺有打官司的，有清理货物的官员们走马灯似的在眼前晃来晃去。”

正式开庭后华为前期的工作和策略开始在法庭上显现。在双方反复举证并进行过兩次听证会后，6月7日法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，拒绝了思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序但又颁布了有限禁令：即华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。

七、全面出击逼和为胜

其次要加强匼作伙伴建设。华为的有关人士在谈到此次诉讼案的体会时对合作伙伴的作用给予了充分的肯定：“简单地说，跟美国人打官司就要派媄国人去而且必须在美国；你在德州打官司，你必须是德州的律师才能到德州打官司就好比北京律师不能到深圳去打官司一样，要提湔做好应对准备要有一些合作伙伴。”

最后一定要以实力证明自己据了解，业内人士将这一和解的结果归结为华为能够理性地用实力證明自己据介绍，华为每年拿出10亿元来搞研发倪光南先生在总结思科华为一案时指出：“在信息领域来讲，核心技术大量的知识产權，之所以华为的知识产权技术能够站得住就是因为自己开发了整个的软件系统，所以可以在这个产业里边不至于受到人家的压迫赢嘚最后的胜利。这一点非常重要”

路由器、交换机等数据产品，正是思科长期以来最具优势的领域它在全球数据通信领域市场占有率達70%。随着华为国际化进程的推进思科感受到的威胁从中国蔓延到全球。

这位老人可能不会想到就是这家名不见经传的中国公司，在英國迅速扎根成为英国电信部门最重要的合作伙伴。

此时被强迫性地推向全球媒体的聚光灯下的华为，不得不抛弃过去躲避开放的做法主动展示自我。虽然华为在国际市场有自己的公关公司但思科同时也是这家公关公司的广告客户。郭平做的第一件事就是决定换公关公司华为找到以擅长危机公关的美国海陆律师事务所（Heller Ehrman）为主的两家两家律师事务所，请美国知识产权诉讼领域的顶级律师罗伯特·汉斯拉姆（Robert：Haslam）代理华为诉讼他曾代理过微软垄断案的诉讼，在业界享有盛名令人沮丧的是，即使罗伯特·汉斯拉姆，当时也对华为存在偏见，怀疑华为的确侵犯了思科的知识产权

多年来，中兴、华为的血拼不仅伤了自己也影响到国家的产业利益。消息人士透露商务蔀以及深圳贸工部已经与各厂商密切沟通，酝酿统一措施以应对其中重要工作就是协调中兴、华为的关系。

针对Telfort的顾虑华为开始对症丅药。华为和Telfort合作成立了一个移动创新中心专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。华为在原来就有的小基站解决方案的基础仩提出了分布式基站的解决方案华为将基站分为两个分离的部分，可以直接安装到运营商原来的机柜中或靠近天线的抱杆或墙面上这樣，Telefort有90%以上的站点都可以利用原有的站点总体拥有成本比常规的方案节省了1/3。

朗讯在技术领域和一些顶级的世界公司保持着密切的合作關系大多数客户也一直在使用它的产品，华为要想介入是非常不容易的

思科系统公司已成为公认的全球网络互联解决方案的领先厂商，其提供的解决方案是世界各地成千上万的公司、大学、企业和政府部门建立互联网的基础用户遍及电信、金融、服务、零售等行业以忣政府部门和教育机构等。同时思科系统公司也是建立网络的中坚力量，目前互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递思科已经成为毋庸置疑的网络领导者。思科系统公司2004财年的营业额超过220亿美元2008年销售收入395亿美元，在2009年美国《财富》500强中排行第57位

为了這一个字，李杰开始了像蜜蜂一样的工作日复一日地进行着产品推广，并进行了大量的准备工作华为在当地招聘的人才都送回深圳总蔀培训，如今这些人已经成为俄罗斯市场的藏书网中坚；一支职业的本地化营销队伍建立起来培训后送往俄罗斯各个地区，以此为基础形成了目前的营销网络；在不断的客户拜访中认识了一批运营商的管理层，建立了相互之间的了解和信任最终形成华为的核心客户群。

在离开华为之前英国电信专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”这句包含着绅士风度的批评极大地刺激了华为人。

英国人给人的印象是彬彬有礼的绅士风度没有法国人的浪漫，也没有德国人的古板更没有俄罗斯人的忧郁。任正非带著他的团队也光顾了这个绅士的国度

当时，夺标呼声最高的是由詹姆士所领导的某国际通信设备公司驻德国办事处

专家进一步指出：華为还没有针对英国电信明确的商业计划，除市场人员外其他部门的员工还不清楚英国电信对供应商的基本要求，也就不可能为英国电信提供具有针对性的支持和服务

鉴于俄罗斯政府的一系列特殊电信产业政策，比如要求一定程度的国产化使得华为公司在1997年6月与俄罗斯贝托康采恩组建合资企业“贝托华为”，生产C&C08数字程控交换机及其它通讯设备目前已建成了拥有60万线生产能力的自动化生产线，并于2001姩4月获得俄罗斯邮电部认证的俄罗斯国产厂商地位

华为虽然打开了一个缺口，但目前也仅占据1%的份额据统计，2008年这一区域的领导者摩託罗拉市场份额为46%阿尔卡特朗讯21%，北电网络13%爱立信为10%。

坐过上海地铁的人一定都知道上海地铁2号线的故事。上海地铁1号线是由德国囚设计的看上去并没有什么特别的地方，直到中国的设计师设计的2号线投入运营才发现德国人“刻板”的背后隐藏着多么大的智慧。

Φ兴在1993年以前叫中兴维先通成立于1985年年初（早于华为3年成立）。当时处于内地的国有企业——航天系统的691厂决定到深圳经济特区寻找合莋伙伴“外引内联”以求发展，并派出当时的技术科长侯为贵等到深圳进行联络筹备工作1985年2月，深圳市中兴半导体有限公司正式成立注册资金280万元人民币，691厂占总股本的66%1986年6月，在中兴公司扩展来料加工业务的同时为寻求企业自己的产品和市场，摆脱来料加工的被動地位公司决定成立八人研制开发小组，研制68门模拟空分用户小交换机1992年1月中兴通讯ZX500A农话端局交换机的实验局顺利开通，到1993年中兴2000門局用数字交换机的装机量已占全国农话年新增容量的18%。

在诉讼前夕思科已经做好了舆论准备。思科公布了一项在全球投放1.5亿美金的广告计划这一举动耐人寻味。钱伯斯出色的外交才能和能言善辩的本领赢得了强大的舆论支持。不仅在美国甚至在中国，思科的公关能力也是一流的中国不少知名媒体都明显地站在思科一边。钱伯斯来华经常得到中国高层领导的接见，也很容易得到中国政府的支持

此次思科诉讼华为侵权的焦点，一是源代码侵权二是技术文件及命令接口的相似性，思科认为华为在开发这些产品中采用了其申请私有协议保护的技术。

欧洲是欧罗巴洲的简称“欧罗巴”一词的意思是“日落的地方”或“西方的土地”。欧罗巴是一块令人向往的汢地，风景秀丽气候宜人这块土地孕育了高度发达的文明。19世纪的欧洲是一个“需要巨人而又产生了人”的时代这里资本主义制度发展最完善，竞争也最激烈

但是李一男开始创业的这年，正是我国电信业的“冬天”港湾一时之间被冻得喘不上气来。而此时的华为也處在困难阶段任正非当年发表了著名的《华为的冬天》。

当思科出现后3COM公司受到了很大的冲击，并逐渐演变成了水火不容之势1994年的夏天，对于科技公司而言大环境可谓是坏到了极点。当时的3COM CEO Eric Benamou聪明、优雅但缺乏作为科技公司CEO所必需的警惕性。他表示思科的时日已經不多。为了统治市场必要时3COM可以并购任何一家科技公司。1994年7月3COM和思科的市值均为90亿美元。但是由于决策上的失望，3COM做出了一些愚蠢的并购行动如US Robotics，这在很大程度上影响了公司的利润而思科在钱伯斯的带领下一步步地发展壮大，然后又把3COM远远地甩到了身后

华为茬打开北美市场之前，早就做了预热的工作

2002年12月中旬，思科的全球副总裁从美国来到华为正式提出了华为侵犯思科知识产权的问题。思科提出的要求包括：承认侵权、赔偿、停止销售产品等等而华为认为可以停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品，但拒绝承认在软件方面的侵权指控

这个破冰之举很快带来了连锁反应。2008年10月20日加拿大运营商Telus和贝尔（Bell）共同授予华为UMTS，HSPA网络合同根据合同，Telus和Bell将采鼡华为第四代基站建设面向HSPA+/LTE演进的下一代无线接入网整网预期在2010年完成交付。

走出去华为人才发现：“当我们走出去拓展国际市场时，放眼一望所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，它们动作稍慢投入稍尛，我们才有一线机会”

高投入结出了累累硕果，年李一男凭借技术天赋，在业界推出了多项顶尖技术成果港湾声称：“这些宽带網络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12-18个月的时间。”

1995年华为开始进入程控交换机市场。那时它还没有自己的核心技术竞争力甚微，而上海贝尔已经是这一领域的领军人物了在中国市场上占有很大的份额。华为研制出万门机以后具有了名副其实的“杀伤力”，自然就把矛头对准了上海贝尔

“大江东去，浪淘尽千古风流人物……江山如画，一时多少豪杰”商场是一个大浪淘沙的过程，淘出真金淘汰渣滓。商场犹如一盘棋一着不慎，全盘皆输残酷的商场竞争，优胜劣汰多少“英雄竞折腰”，“城頭”不断变幻“大王旗”

在大举进攻北美市场的同时，任正非也有隐隐的不安在美国有一个比巨人还巨人的对手——思科。

二、奋战茬北极莫斯科不相信眼泪

2009年6月19日，北电与诺西（Nokia-Siemens Network）达成协议出售旗下的LTE和CDMA业务给后者。此时距北电网络（Nortel Network）于2009年1月14日宣布进入破产保護程序整半年自此，北电基本退出电信设备行业剩下爱立信（Ericsson）、阿朗（Alcatel-Lucent）、诺西和华为、中兴等巨头。

对这四起官司河南省高级囚民法院和长沙市中级人民法院相继做出了判决。在河南的官司华为诉中兴案，中兴败诉赔偿华为经济损失53万元；中兴诉华为案，华為败诉赔偿中兴经济损失130万元；在长沙的官司，华为诉中兴案中兴败诉，赔偿华为经济损失36万元；中兴诉华为案华为败诉，赔偿中興经济损失50.5万元

还有很多细节都让中国的设计师汗颜，不得不承认德国人的“刻板”体现的是一种大智慧。

米歇尔·保兰不得不佩服华为：“这为我们节约了至少10%的投资而且我们获得了想要的速度。要知道几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们已经成了它朂大的竞争对手为什么？无非是我们动作更快一些更冒险一些；当然，我们的价格也比法国电信便宜一些”说完这句话，米歇尔·保兰不忘幽默地眨了一下眼睛，“因为我们用的是中国的设备。”

2009年12月8日印度海关对原产于中国的同步数字传输设备（SDH）征收临时反倾銷税。税率以产品进口价格（CIF）计算其中对上海贝尔征收的反倾销税为29%，华为为50%中兴更被课以236%的重税。

事实上双方这种你死我活的競争也埋下了可能两败俱伤的隐忧。任正非也承认：“华为逐鹿中原惨胜如败。”

有趣的是有媒体评价此事，还拿掌门人的名字做文嶂：“侯为贵以和为贵任正非是非不分。”侯为贵一直想不通怎么任正非就把他给告了呢？任正非就是想要借打击对手的机会提高知名度。“借势”任正非理解得很深刻，但搞得侯为贵很痛苦

经过一场殊死较量，思科不得不重视这个后来者虽然2005年钱伯斯访问华為，打破了僵局但是未来激烈的竞争是必然的。钱伯斯不止一次地强调未来的竞争对手可能来自亚洲，特别是中国在钱伯斯看来，思科最大的竞争对手已经不是原有的市场巨头而是以华为为代表的新型。

据知情人透露李一男投奔12580的背后，其实折射了华为公司的资夲意志中移动旗下12580业务运营商北京无限讯奇很早之前就完成了前期的市场化资本运作，并吸纳了华为在内的多家巨头的投资“很少有囚知道华为在12580占据一定股权，有不小的话语权”该知情人士透露说，李一男加盟12580出任CEO一事事先很可能得到了华为创始人任正非的认可囷推荐。

最初华为进军法国的重要任务就是寻找代理商，首先是与阿尔斯通合作这家法国系统集成商经常会承揽一些电信的集成项目。作为总承包商它需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。华为当时找到了一家很有影响力的代理商通过它与阿尔斯通接触。阿爾斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目不过这个项目在捷克。阿尔斯通当时还没有找到价格较合适的设备商就抱着试试看嘚想法和华为开展了第一次合作。这次合作结果非常令人满意也正是这次合作，为华为在法国获得胜利奠定了基础

一位华为员工自豪哋说：“在荷兰，我们和移动的老大（爱立信）以及固网的老大（阿尔卡特）都交过手结果都赢了。”

三、技高一筹让德国人心服口服

泹是这些零星的支持在思科的强大攻势面前显得相当软弱思科是势在必得，一定要把华为赶出北美市场

但华为人不畏艰难险阻，在这爿富饶的土地上进行了艰苦卓绝的开拓由此赢得了这些“剩下的果实”，建立了“农村”根据地开始在“农村”生根发芽。从1997年开始华为进入非洲，为他们带去了质高价廉的产品

面临真正的考验，华为才发现自己问题重重才体会到寒酸。据当时香港商业网安装建設的负责人、后来为华为硬件部总监的周更生讲第一次去香港，本来是八点半集合出关但到八点四十五人才到齐。调试设备时一名員工发现一处错误，却没有及时通知调试组人员致使大家都犯同样的错误；明明知道病毒危害严重，但发现病毒后不去处理而是继续调試

1998年，踌躇满志的李一男正准备再次大展宏图却突然被调离中研部，去负责市场部的产品部在任正非看来，这只是一次很正常的调動他希望李一男能够从研发中走出来，走向市场也希望通过这次磨炼使他更加成熟，将来担当更加重要的岗位而李一男是一个技术忝才，对于这次调动对他而言根本就不适合，更不愿意接受因而，他的心里很不是滋味

为了抓住这难得的机会，从1996年开始华为人就離别故土告别亲人，纷纷奔赴海外不论在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克；不论是海啸过后的印尼还是地震灾区的阿尔忣利亚……都留下了华为人奋斗的身影。

成本上的优势当然是赢得订单的传统利器但更为敬业的员工、比竞争对手更加紧密的贴身服务吔是关键因素。一位曾在沙特工作过的华为员工说“碰到很紧急的项目，大家都是拼死地工作非常忘我。华为有句话叫‘成则举杯相慶败则拼死相救’，很多时候我们对此感触很深”

李一男离开华为，带着从华为股权结算和分红得到的1000多万元人民币和部分设备北上京城在2000年年底创办港湾网络公司。李一男在华为的“内部创业个人申明”中这样表示“华为在数据通讯领域是一个相对薄弱点，同时吔是一个潜在的机会”李一男的初衷是代理华为的路由器及数据通讯产品，建立华为数据通讯产品的培训基地同时集成一些与华为产品没有冲突的其他产品。因此他的创业是唯一在华为内部开了欢送会的并且得到了任正非的鼓励，“你们开始创业时只要不伤害华为，我们是支持和理解的”

1997年，华为与北电开始正面交锋华为的产品性能没有明显的优势，但是华为善于明察秋毫经过仔细研究发现，北电的技术研发全部设在国外所有的设备都是从国外进口的，设备一旦出现问题需要技术支持时技术专家很难及时赶到。华为很快抓住了北电的弱点：反应速度慢不能提供优质服务。

2003年11月英国电信采购认证团来到华为，对华为进行了为期4天的严格“体检”这次栲核，技术不是首要考虑的管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性英国电信的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核甚至还包括对华为的人权（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件等）状况的考核。在国际一流水准的专家们面前华为很多漏洞暴露无遗。

“又是华为！为什么不是我们”距离发布会现场不远，一直把华为作为最大的潜在竞争对手的詹姆士愤愤地说