工厂放假工资怎么算
工厂放假工资怎么算
学习啦【财务知识】 晓铧
　　工资权作为劳动者的一项基本人权,他直接关系到劳动者的生存和发展问题,保障劳动者工资权的实现,体现了对劳动者基本人权的保护。那么工厂放假工资要怎么算呢？下面是由学习啦小编分享的工厂放假工资计算方法，希望对你有用。
　　工厂放假工资计算方法
　　需按照约定支付工资，起码得支付当地最低保障工资。
　　工资按月发放，隔月发放违法，本月工资下月发合法。拖欠工资，不发工资、克扣工资劳动者可以打12333电话投诉，该电话是人力资源和社会保障局的电话。也可以到劳动局监察大队投诉。
　　由于公司未能按时发放劳动报酬，劳动者可以申请解除劳动合同和劳动关系，并要求经济补偿。劳动者可以向当地劳动监察行政部门进行举报，由劳动监察大队责令用人单位支付工资，劳动监察大队协调不成的，劳动者可以申请劳动仲裁。对劳动仲裁结论拒不执行的，可以申请法院强制执行。
　　《劳动合同法》第八十五条：用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿;劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分;逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金：
　　(一)未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的;
　　(二)低于当地最低工资标准支付劳动者工资的;
　　(三)安排加班不支付加班费的;
　　(四)解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。
　　工厂工资的分类计算
　　根据《关于工资总额组成的规定》(日国务院批准日国家统计局令第1号发布)的规定，工资总额由下列六个部分组成：
　　计时工资;计件工资;奖金;津贴和补贴;加班加点工资;特殊情况下支付的工资。
　　计时工资是指按计时工资标准(包括地区生活费补贴)和工作时间支付给个人的劳动报酬。包括：对已做工作按计时工资标准支付的工资;实行结构工资制的单位支付给职工的基础工资和职务(岗位)工资;新参加工作职工的见习工资(学徒的生活费);运动员津贴。
　　计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。包括：实行超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件等工资制，按劳动部门或主管部门批准的定额和计件单价支付给个人的工资;按工会任务包干方法支付给个人的工资;按营业额提成或利润提成支付给个人的工资。
　　奖金是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。包括：生产奖;节约奖;劳动竞赛奖;机关、事业单位的奖励工资;其他奖金。
　　津贴和补贴是指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。
　　津贴。包括：补偿职工特殊或额外劳动消耗的津贴，性津贴，技术性津贴，及其他津贴。
　　物价补贴包括：为保证职工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴。
　　加班加点工资是指按规定支付的加班工资和加点工资。
　　特殊情况下支付的工资包括：根据国家法律、法规和政策规定，因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务等原因按计时工资标准或计时工资标准的一定比例支付的工资;附加工资、保留工资。
　　工厂法定假日工资的计算方法
　　《劳动法》第四十四条　有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：
　　(一)安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬;
　　(二)休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬;
　　(三)法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。
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工厂工资计算标准
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你可能喜欢&有关于自离工资怎么计算，赔偿金怎么拿？很多劳动者都不太明白，也不太懂，因此，在维护自已的权益时，无法保护自已。现在，小编特将这具体该怎么办列下来，遇到类似问题时，请大家对照处理：自离，是指劳动者不辞而别，没有通知老板，就离开工厂不去上班了。注意要点：自动离职、擅自离职的含义是相同的，都是指劳动者不向用人单位打招呼，随意脱离所在工作岗位和所在单位的行为。这种不辞而别的行为是不符合法律规定的，常常会给用人单位造成经济损失，用人单位也往往要追究该劳动者的责任。用人单位对擅自离职的职工可按旷工处理，给予除名。按照国家规定，自动离职的劳动者不享受任何待遇。因此，小编特请打工者注意，千万不要自动离职，否则，不仅拿不到任何待遇，还会被用人单位追究你的赔偿责任。更多招工信息，请点击查看“”或关注37打工网公众号37是中国真正用心为打工老乡服务的新蓝领招工平台。提供全新真实有效的招工信息，专属经纪人一对一服务，让打工者不再上当受骗，咨询热线：400-139-3637
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计件工资最大的好处在于容易管理，调动了员工的相对积极性，但最大弊端在于本质上将产品的质量、效率（交期）、成本的管理交给了一线员工，产品作为员工获取劳动报酬的实证，其实已经脱离了其本质的属性。于是，在现实操作过程中，无论是作为职能业务部门还是作为管理者，都没有履行各自的管理职责，而是简单地将应当达到的指标作为要求交给员工而已。比如说，基于理论产能制定出生产计划后交给员工，到期生产没有完成时，简单地归结为员工的效率高低和是否勤劳，这本身就是十分幼稚和简单的。
其实员工执行得如何，与当时制定生产计划时所依据的条件紧密相关，比如：设备的精度、速度、故障水平等，人员的技能掌握状况，所设定的生产工艺（方法）的执行状况（可执行性的变化）等，材料的优劣、够与不够等等十分具体而复杂，每一项都影响这最终的生产结果。
因此作为管理者，是绝对不能去“偷懒”的，必须对每一项情况进行确认并随时把握其变化，在发生异常时采取及时的措施进行改善，才能说尽到了本分。而计件工资实施后，生产完全变成了员工的事情，企业的管理流程出现了广泛的个体户形式，员工对于改善流程的热情基本上已经被打击殆尽，还何谈什么激情呢。我们之前谈到产品是否受欢迎是企业发展生存的根本，而制造高品质的产品是企业活动中最关键的环节，可计件工资的做法是将这个最关键环节的管理权完全出让，其对企业核心竞争力的忽视可见一般。不仅如此，在企业的整个管理流程中，计件工资由于其本身的性质还会造成更大的危害。
可怕的生产浪费
我们可以看到，实行计件工资的企业经营者总是对员工讲，“大家努力干，干的活儿多，你们的收入高，公司也有更好的收益，实现员工与公司的双赢，共同发展。反过来你们不好好干收入就不高，公司也没有盈利，大家都没饭吃”。这实际上也准确地反映了经营管理者的真实心态。可事实真的是这样吗？
假设有这样的一个工厂，它有A、B、C、D、E共5个工序，每个工序的产能不同，每小时的产能分别是120个、105个、88个、110个、98个。当各个工序的员工按照自己的能力生产时，很明显，B工序的前面每小时积压15个半成品，C工序的前面每小时积压17个半成品，而D、E工序总是吃不饱，每小时缺件分别为22个和10个。根据制约条件理论，瓶颈工序为C，每小时88个，那么工厂的能力实际上就是每小时生产88个。但是，如果要求A、B工序都以瓶颈工序C工序为基准，每小时仅生产88个，毫无疑问这两个工序的员工会非常不乐意，除非在他按照每小时88个干完一天的量之后，再安排给他其他作业可以获得相应的工时定额。同样，D、E工序的员工由于总是缺件无法达到最大量，也就无法拿到最高工资，也怨声不断。而工厂经营者也总是一厢情愿地认为只要有产能先生产出来总归能卖出去的。这就是半成品严重积压的原因之一。
这就是丰田生产方式中所说的“过量生产的浪费”。比如：占用资金、空间、人力、物流运输等方面造成的生产浪费其实非常可观，只不过由于我们一厢情愿地认为“不会吧”或“不要紧，很快就会出货”，而无视这种浪费。因此，或者担心员工由于活儿不多离职，或者看不得员工在职而不干活，只要人的能力还有富余，就一定要加紧生产，这是计件工资所带来的最大弊端。
被忽视的转产改善
再从另外的一个角度看一下还有什么问题。毫无疑问，这家工厂生产不同的产品，就存在转产。由于C工序的能力最弱，为了让这个工序的产能发挥到最大，通常认为正确的做法就是减少各种停机时间，包括转产，它所占用的时间也要控制在最小限度之内，惟其如此，才能将C工序生产时间最大化。但是，疑问是，这样的情况下工厂的效益是否最大化？
假定满足一个月30天产能的产品A-H订单数量（按照工厂产能换算成生产天数）如上，客户在一个月中使用该工厂产品的速度是均衡的。在尽量减少转产的情况下，只有在一个产品生产完毕才不得不转产生产下一个产品。在这种方式下，转产次数只有7次，只要设备不出故障，在目前的设备操作能力下连续运转时间是最大的，表面上看起来产能得到了最大的发挥，但实际上却存在巨大问题。
1. 需要集中大量采购，占用大量资金。
2. 原材料采购回来需要仓库存放，同样产品生产出来后也需要大量仓位。这需要更多的仓库面积、仓库管理人工、搬运车辆、包装材料等。
3. 产品出来后不能及时出货，客户不会按照工厂方的生产状况生产出来后就全部拉走，由此先期投入的生产资金不能尽快回笼货款。
4. 第一个客户的订单不生产完毕，不能生产第二个客户的订单（或第二类产品），造成第二个客户无法及时拿到所要的产品，也就是耽误客户的交期。如下图表中所示，B产品（订单）的月需要量是6天的量，可以理解为每5天要出货一次，每次一天的量。由于需要先生产A产品（订单），B产品的第一次出货就要延误5天，客户就会有怨言。以此类推，CDEFGH每个产品都会有同样的情况，长此以往，客户就会考虑寻找其他的供应商，对于该工厂来讲就是客户流失。
5. 如果A订单的客户在月中发出变更，生产出来的产品就无法出货，造成长期积压，甚至永远卖不出去，这就是死库存，变得一文不值。
我们知道JIT是丰田生产方式的原点，而转产改善是JIT实现的根本途径。为了达到准时生产的目标，丰田提出了“一位数转产”，就是将转产时间的分钟数控制在一位数（10分钟以内）。而丰田为了实现这一要求，花费了几十年的努力，从1945年的一次转产2～3小时，到50年代进入1小时以内，60年代急剧缩短到了3分钟之内，大野耐一将其称为“打破常识的训练所带来的不可想像的成果”。但由于计件工资对产量、效率的考核都将转产“妖魔化”了，不但让整个制造系统形成“转产意味着质量、产量、成本”的损失，更让员工坚定地认为“转产就意味着工资奖金的减少”，使得最终获得了双输的结果。
如果能够通过转产改善提高了转产能力，将会达到图表2中的第二种生产状态。我们以一天的产量为一个最小单位排产，也就是一天转产一次，可以带来什么样的效果？
1. 可以小批量地采购原材料，不必占用过多仓库空间，仓库管理的费用也会大幅降低，甚至可以直接上线不用入库；
2. 按照客户使用的速度进行的生产，生产出来就可以出货，产成品的库存可以降低为零，同样减少了库存的费用；
3. 以上两项大幅减少了资金占用，成本中的自己费用大幅降低；
4. 每个客户的产品交货周期大幅度缩短，交货速度大幅提升，客户满意度大幅度提升；
5. 任何一个订单中途发生的变更（如：技术更改、产品变更等）带来的风险都被降低到了最小限度。
6. 以A产品来讲，原来一次投入的经营资源（人、财、物），需要到客户使用完毕最后一批产品后才能回笼所有的货款，现在可以单纯地理解为，以1/10的经营资源投入实现资金的循环流动而销售额不变。
如果能够将批量缩小到半天的量，甚至一个小时的量，除了更好地满足客户需求外，对于那些目前未能接到的极短交期、极小批量却极大利润率的订单，就有能力接下来并满足客户需求了。
但是毫无疑问，计件工资制度成为这种改善的拦路虎。由于薪酬体系的数量考核制度，将企业的实际生产流程完全转移到局部工人的收入报酬之上，失去了全局看问题的理智把握，最终将很难应对复杂环境下客户对企业的多变要求，最终将直接伤害企业自身的核心竞争力！
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