民国时代如何选拔人才
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08-10-21 &匿名提问
当然需要在选拔人才方面的自由;而教授治校,当然也包括教授们按照自己的标准录取学生。
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民国时期，虽着手构建并实施新的文官考试制度，但因其政权性质和社会环境的制约，考试制度并未真正发挥选官任贤的作用。
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民国时期，虽着手构建并实施新的文官考试制度，但因其政权性质和社会环境的制约，考试制度并未真正发挥选官任贤的作用。
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表面看还是科举制度
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前段时间，有个做企业老总的朋友问我：让妻子做公司出纳是对还是错？本人觉得这个问题很有趣，不仅涉及企业经营，而且涉及企业用人，从根本上说，是一个企业怎样用人的大问题。
前段时间，有个做企业老总的朋友问我：让妻子做公司出纳是对还是错？本人觉得这个问题很有趣，不仅涉及企业经营，而且涉及企业用人，从根本上说，是一个企业怎样用人的大问题。于是，我选择公开简复，并以期与方家讨论。
首先，我认为公司的出纳不算官，职不大，但掌握财金，位子很重要。因而让妻子做出纳并不能定义为夫妻店！更不能说就是家族企业！这是因为出纳并非企业高管，只要妻子不越权，不干政就不可能成为夫妻店。
其次，老婆做公司的出纳无所谓对错，只看是否有利于企业管理，有利于夫妻生活，要分清的只是有效无效。具体地说，如果夫人熟悉财务管理，精于财会工作，诚如所说，老婆原来就是干这行的，应该算内行，所以具备任职资格，是可以的。如果工作中夫人不干政，不越权，只是一心一意从财务角度协助公司管理，就像你了解的一样，员工都说：“嫂子这人挺好的”则实乃万幸，这个选择是有效的，或者用你的话说是对的！
如果同进同出，有商有量，使夫妻感情更融洽，夫妻生活质量更高，那么，我要恭喜你，你选择对了，你将取得巨大成功！
上述是从有效（或说对）的方面分析的。反之，影响公司管理与决策，影响公司人际关系；更有甚者，使夫妻感情受影响，夫妻关系受干扰，则是无效，或者说是错的。如是，则要妥善处理。如仅有苗头，则应多交流与沟通，防患于未燃。
有一些朋友对让老婆做公司的出纳持反对意见，在反对的朋友中，理由最多、最有力的莫过于影响夫妻感情，企业做不大；或者说初期关系不大，企业发展就有问题了。
谁说老婆做公司的出纳就一定会影响夫妻感情，或者说使企业做不大？我可以举出很多丈夫是老板、董事长、总经理，而夫人做公司财务且公司发展很大、夫妻感情很好的例子，证明老婆做公司的出纳既不影响夫妻感情，更不妨碍企业做大做强。当然，持反对观点的朋友也一定可以举出一些相反的例子来反驳。但是，且慢！让我们冷静地分析一下，这些所谓影响夫妻感情、使企业做不大的例子仅仅是因为妻子是出纳引起的吗？回答肯定是：否！
先说第一种，影响夫妻感情。不当出纳就没有问题了吗？有些金丝雀般的全职太太也横生枝节，又是因为什么？夫妻感情是两人的事，靠两人维护，与夫人工不工作，做不做出纳无关！妻子卷款私奔更不与妻子做出纳有直接关系，你说不是吗？！
再说第二种，老婆做公司的出纳使企业做不大。这种观点是基于妻子智商与情商低下而论的，有男尊女卑之嫌。谁说女子不如男？女人有才干者众，何况小小出纳乎？也有朋友说，夫妻都强，难免意见相佐而影响企业发展。这是哪家的理论？强强联手，以图共赢是社会共识，何况一个屋檐下、一张床上的两个人？！同床异梦并非与是否当出纳有关！
回过头来再说说出纳。何谓出纳？出纳是企业/组织财会人员中的一种，其岗位责任包括：严格按规定办理现金收付业务；严格审查收付凭证；收入现金当天及时送存银行，库存现金不得超过规定限额；严格按银行规定结算方法办理结算业务；管理好支票的签发和使用；及时登记现金日记帐和银行存款日记帐；妥善保管好空白支票，空白标据和有关印章等。
如果这个出纳不越权，不干政，认真负责，一丝不苟，就是一个好管家！如果她同时体贴、关爱丈夫，亦是一位好妻子！再如果她敬老爱幼，相夫教子——帮助丈夫发展事业，养育子女龙凤呈祥，则作为这样妻子的丈夫你不旺、不发达都难！
谁还说这样的老婆当出纳有错？！顺便说一句，作为这样妻子的丈夫你也要好好做个大丈夫，才不辜负如此贤惠的好夫人。
接下来，重点谈谈企业人才的识别、选拔 和配置 。企业识别、选拔和配置人才，应该侧重于考察其信仰、思维模式和行为习惯，并以此核心人格特质模型为依据，发现领导型人才，识别职业型人才，构建和谐的组织。领导艺术是一门高度深的学问，也是一种细致入微的技巧。识人是用人的基础，用人是识人的目的，和人则是用人的手段。识人、用人和和人，归根到底是为了利用和发挥人力资源的优势，为本部门、本企业创造最佳效益。
曾国藩有句名言：“宁可不识字，不可不识人”，俗话也说：画龙画虎难画骨，知人知面不知心。要想读懂人心，就要掌握科学的心理技巧和说服方法。
这也就是许多经理人在面临问题时喜欢选择进行面对面会谈的原因。他们认为：通过看对方的眼神或是握手的力度，即能判断他的诚意和承诺。不过，人们往往很据一些错误的线索会对他人做出草率的判断，因而造成失误。
《孙子兵法》里面还有这样一段话：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。这段话同样适合企业管理。我们很多管理者，既不了解自己，也不了解别人，这样的管理很难有效！一个管理者要掌握识人知识和管理技巧，才能有效地解决对人的识别和使用问题，真正做到“知人善任”。
如何察知人才的真才实学，如何让员工的知识能量得到最大的发挥，如何做到知人善任、各尽其才，如何用较简单的管理取得较大的绩效，如何驾驭员工、建立优秀的团队……这些问题都是错综复杂的，答案也不一而足。关键是领导者要不断揣摩和总结。最终寻找到一条行之有效的办法。
人才的配置也十分重要。然而，许多企业却不怎么关心如何有效地配置其内部人才资源。很少有企业能够通过最大化人才的表现机会和流动性，并为他们创造有利于发挥和施展自身专长的工作机会来把人才用于增强竞争优势。许多管理者费力地为某个工作寻找合适人选，最终一无所获，沮丧万分，他们不知道这个合适人选可能就在企业内部而无法找到。而许多人才也有过在企业里毫无出路的遭遇，无法获得发展所需的适当经历和挑战，最终只好一走了之。
随着全球市场的瞬息万变和越来越激烈的竞争，企业需要以更灵活的方式在企业范围内更广泛地配置人才。在一个现代化、网络化、以知识为基础的商业环境中，无形资产（如技能、声誉和关系）能够产生最高的价值。有效的资源配置意味着人才价值的释放，因为它能够让人才流向最好的机会，尤其是那些通过找到能够培养独特新技能和知识的工作使自己得到进一步发展的机会。由于管理层必须快速制定并执行创造价值的措施，因此，人才对于企业绩效正在变得越来越重要，而对人才的具体需求也变得越来越不可预测，企业必须比以往任何时候都要更快地培养人才。
企业要拥有开明的人才管理政策，才能在销售、投资、资产及股权上有着更高的回报。但大多数大型企业的结构都不利于在传统的组织壁垒间配置人才资源，而组织壁垒正是这些企业最显著的组织特征。通过提供岗位轮换机会并为有才干的员工提供发展机会，管理者可以促进某些企业壁垒内的人才管理。但是，当企业寻求实现各业务部门间的人才协同效应时，这种做法就行不通了，而现在这种情况正在变得越来越普遍。通过发展内部人才市场，企业给予管理者调动取得成功所需人才的最佳机会，同时为最有才能的员工提供更好的机会去施展他们的才能。
（原标题：企业人才识别 、选拔和配置的学问)
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[作者：中人网 && 编辑：药学小球]
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随着行业垄断和企业日扩大经营规模需求的日益增加，企业对人才的需求的情况可以说是求贤若渴。但由于空降兵在我国的短命，所以大多企业便把选拔人才的方向转到了企业内部。但我国的大多数企业，尤其是中小型企业很少有人才储备的观念，大都是到了破不得以的时候才赶鸭子上轿，开始虽然是周瑜打黄盖，但结果通常是不欢而散。所以，一个企业只有真正解决了人才储备，即对人才充分做到了选拔和培养，才能真正解决企业人才匮乏的问题。
一、如何选拔人才
在一次企业培训公开课中，笔者听到这样一个故事。从前有个蝎子想要过河，但它不会游泳。正在它发愁的时候旁边跳过来一只青蛙。于是它就对青蛙说：“青蛙、青蛙，你背我过河好么？”青蛙回答道：“当然好，但我不能，因为你可能在我背你过河的时候蜇我。”“可我为什么要这么做呢？”青蛙反问道，“这对我没有任何好处，如果你死了我也会葬身鱼腹的。”青蛙虽然知道蝎子的狠毒，但想想它的话也有道理。于是背着蝎子就游到了水中。这时突然蝎子弯起了尾巴蜇了青蛙一口。疼痛中的青蛙大声喊道：“你为什么蜇我，这对你也没有好处，如果我死了，你也会沉下去的。”可蝎子却边下沉边说：“可你千万别忘了我是蝎子，只要我还是蝎子，就一定会蜇你的，这是我的天性。”
这是一个很传统很古老的智慧。但我们不得不承认它在今天的社会中依然很有用处。也许有些人会问到，人虽然本性难移，但还是可以通过教育培养得到改善的。或者说选拔人才的关键是要看才干和个人能力。这两点笔者当然不否认。但笔者更认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品，尤其是比较重要的职位，更应如此。教育当然会改变很多，比如人的行为习惯和行为动机，也许你可以举出1000个例子来证明你的观点，但它要花费的时间和精力通常是我们企业负担不起的。不公平的说，优秀的企业是选拔合格的人才放在适当的位置上，而不是培养人才放在合适的位置上，尤其是考虑的企业运营资本和战略经营时机的时候。所以笔者认为选拔人才在先，培养在后。而不是普遍培养，重点选拔。不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。
二、提出合理的绩效
企业选拔人才，当然会有让他们做的事情。但如何能让他们委依重任，又能很好的完成工作任务呢？提出合理的绩效要求很是重要。过高或过低都是很不适宜的。要有挑战，又要够得到。但也不能只留下问题，而不予指导，这也是很多企业的通病。上级领导下目标，下级领导满地跑。为什么呢？不知道怎么做。所以，尤其是对待新提拔和新重用的人们来说，不但要给方向，还要帮助寻找路径，并提供相应的资助，才能达到令人满意的绩效。同时有两点也要格外注意。一是一定要有完成绩效的时间，另一个就是明确的叙述出公司的绩效标准是什么？也就是说在什么时间内完成什么样的任务。
三、适时的激励
现在有很多企业把激励概念理解的过分狭窄，并把激励和奖励视为等同，造成了很大的偏差。笔者认为首先，激励离不开奖励，也可以把奖励称为激励的一种推动机制。也就是说它应该是员工通过努力后想要得到的。其中主要包括奖金、升迁机会、分权以及授权等。这是一种向上的推力，它同时也是员工努力工作的基本前提。其次，激励管理也离不开牵引机制，它是一种向上的拉力。主要有企业文化、培训机会以及自我实现等，都可以归为精神层面。其中企业文化是非常有效的一种牵引管理机制。但需要企业已经摆脱生存危机，实施起来效果会更理想。再次，激励管理也需要压力，或者说是约束机制。因为任何奖励终究会有失效的一天，而且现阶段人们的需求日益丰富多变，管理者很难持续找到适合大众的奖励方案。简单的来说，前面有红罗卜的同时，后面最好在放只老虎，这样才能跑得更快。也就是说，要约束员工发展和进步的方向以及速度。最后就是淘汰机制。当管理不起作用的时候，我们只能选择放弃。但一定要起到警醒他人的作用，否则这种制度将不会起到较大的作用。 四、恰当的培养
首先谁来培养是个最关键的问题。企业经营者通常有这样的一个假想，他们通常认为一个好的运动员一定会成为一个好教练。当然教练要有相关的技能，但更重要的是他培养人的能力。同时也不得把考虑教练是爱才还是妒才。
其次，培养时间的问题。在科技飞速发展的今天，时间当然比金子还要贵。但人才培养却往往是急不得的，尤其是拿经验来培养人。也许被培养者很容易学会了工作的方式和要领。但只知其然，不知其所以然也为其日后的失败埋下了伏笔。有很多成长的经验不是可以教出来的，所以企业不得不给他们开辟一块试验田，让他们尽快经历成长的痛。
最后，培养的方向与重点要与未来岗位相适合。同样是做管理储备，但也分为财务管理、人资管理、销售管理、战略管理等等。但其工作内容却有很大差别，所需要的个人能力素质也不尽相同，所以培养者要根据被培养者自身的素质差别和兴趣爱好有所区分，才能使得整个人才选拔和培养变得过程相得益彰。
合理，是因为这是现在能较为公正地选拔的方式。不合理，是因为考试也是由人来操作的。关键就是看你怎么来理解，来说，找到自己的主线，往上靠，胜率还是很大的。
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