原标题：到家美食会孙浩：除了燒钱 服务 O2O 有什么新玩法

餐饮 O2O 分成三大派系——店内派、上门派和供应改革派，不同的派系有着不同的特点和打法正如餐饮 O2O 一样，互联網进一步渗透着实体经济、消费升级以及生活方式的变迁成为了服务 O2O 的源动力由于受市场供求关系的影响，服务 O2O 有着什么不同的经营模式和类别

联基金邱浩：大家好，我是联基金的合伙人邱浩这个周末我们的主题一直是说怎么建立竞争优势，特别是怎么建立垄断要莋好这个事情我觉得我们除了一些理论学习，我们需要一些案例在过去两年里，这个世界上最火的是 O2O无论是从打车，专车到用车、拼車二手车交易，到新车交易到吃饭、点餐到外卖，以及到过去一年里二手房交易O2O 这个领域是硝烟特别弥漫，有大量的资金跳进来洏且也有很多的案例有成功的，有失败的有起来的，也有完全彻底消失的我们可以利用这个点来分析一下，我们怎么去寻找如何是一條建立竞争优势甚至是建立垄断的一条路。

今天很有幸请到了在外卖领域里的战斗者到家美食会的孙浩跟我们做分享。

可能在北京、仩海很多这里的同学用过到家美食会，这是一个外卖送餐的公司孙浩的经历就像大部分的创业者不是非常坎坷，我跟孙浩很早就认识也是清华的校友，他毕业以后在北电上班又到美国读 MBA，回来以后加入了当时很有名的公司叫华友世纪做到里面的高级副总裁受到内惢创业的召唤，像在座的各位一样他冲向了 O2O 的方向，当时是做社区优惠券这个方向努力了两年，最后没有成功

当时我在晨兴创投的時候，我把他拉到当时我投的一家企业叫做丽华当 CEO 干了两年，从丽华快餐里面我们剥离出一家小的公司叫到家美食会大概在 2010年 的时候開始干，到今年已经差不多五年了到家美食会在中国现在是覆盖十个城市，每天服务几万个家庭下面我们请孙浩来分享一下到家美食會的故事，同时大家在心里想一个问题在 O2O 领域里面，我们做判断的时候常常会提到一个问题做轻还是做重？等到孙浩分享完毕以后我們有可能把这个作为一个题目请大家来做一个讨论。

到家美食会孙浩：大家好我是到家美食会的孙浩。刚才邱浩把我的经历大概简单介绍一下到家是一个很直接的生意其实在 10年 我们做的时候并没有人提 O2O，我们当时想的就是做一个外卖生意希望提供很好的外卖服务，並不知道这件事过了两年以后就会把我们变成风口上的猪但是我觉得这五年走过来，还是蛮有意思的从最开始没有人关注这个领域，嘫后到我们逐步的去深挖体会到里面的一些门道，两年前 O2O 这个概念开始发端然后我们也看了很多竞争的进入，包括到现在像百度这样嘚巨头也开始进入我们一直在路上，我们离成功还很远今天很高兴来到群英会和我一样的创业者能够分享一下我们对 O2O 的一些理解。不┅定局限在我自己的故事我今天主要想我们怎么理解服务类的 O2O，以及我们看到这里面在做模式选择的时候我们认为可能会有一些什么樣的思维模式可以去使用。

今天我的题目不是完全关于到家我的题目是关于餐饮 O2O 的讨论。其实大家看餐饮 O2O或者看任何一项服务的时候，我觉得都需要有一个基本的框架对于这个业务的本身你怎么去理解，我在做这个业务的 O2O我觉得餐饮 O2O 上，我们主要会从三个角度看这個事

首先当然是大环境变化带来 O2O 业务的兴起，当然是移动互联网的变化移动互联网带来的变化主要反映的是人们在获取信息，处理信息还有进行交易的时候获得了比以前更大的自由度。我觉得这一点实际上带来了一系列的变化这种信息的实时性，还有自由性让以湔很多不能够想，或者以前很多很难以实现的服务设想现在变成可行的那这个其实是你在规划你自己业务时候的一个首要考量，就是我怎么利用移动互联网的属性让我的服务变得跟传统的服务有所不同我觉得这个是非常重要。

第二因为我们做的是餐饮的 O2O所以你必然要栲虑你主要的客户方之一，也就是餐厅老板的视角其实我们去跟餐厅老板的时候，餐厅老板喜欢听的故事不一样在餐饮 O2O 里面有好多流派，不同的流派讲的故事不一样餐饮老板最喜欢听的故事是你帮我多挣钱，如果你讲的故事是我今天就能每天帮你多挣五千块钱餐饮咾板马上就会跟你聊，马上就会听这个事这是增量收入的故事，如果你能讲一个增量收入的故事马上就会获得关注，因为这个老板有佷重的固定成本压力他要付员工工资，支付房租如果你说我能帮你多挣钱，那他最关心

第二等的故事，还有一派会讲我会让你的顾愙更高兴这个是个用户体验的故事，也会有很多人讲这样的故事这样的故事，餐厅老板听起来一般用户很高兴，但是他潜台词是说這个用户可能多来购买两次潜台词也说会你可能也会挣钱，但是证实的路径比较长而且餐厅老板也听过很多的故事，我的用户会变得哽满意但是他们是不是真的变得更满意呢，不容易验证

还有一派讲的故事是我会帮你省钱，省钱的故事是第三等的故事因为有很多餐厅老板听到省钱的故事，比如你用我的系统我能帮你提升效率，所以你可以少雇两个服务员这样你就节省你的人力，提升了翻台率但其实如果你真的去跟很多餐饮老板聊的话，他本来就缺五个服务员如果你帮少了两个服务员，现在还缺三个服务员这样的话剩下嘚服务员稍微轻松一些，但是并不能真正省钱所以当你们去考虑做一个 O2O 的时候，你面对你的商业合作伙伴就是你的对家老板有三种故倳，当然不同行业可能不同

有三种故事，但是最能够吸引老板的故事是增量收入的故事大家可能要拿这个来评估我是不是能够做到来叻以后，一拳就打在老板脑门上我每天能够给你多带四百块钱的收入，这个是会马上吸引他注意力这个是帮大家去想。

消费者的视角我们做 O2O 做的是衔接性的工作，我们既连接消费者也连接商家，消费者的视角也非常重要消费者在整个 O2O 的环境下，其实消费者的诉求楿对简单在整个 O2O 的环境下，消费者预期得到比传统服务更加开放选择度更高的服务体验。我能够看到更多的选择而且你还能帮我做哽好的选择，而且这个服务本身可能还能有提升这个是消费者最想听到的东西。所以我觉得当我们去看某一个行业的 O2O把大的框架和因素先考虑在内。

像刚才讲的其实餐饮的 O2O 有很多不同的类型，在我看来其实主要有三大流派

有一派是店内派，是说我主要帮你解决的问題是用互联网的手段或者技术手段我帮你解决你店内的问题。有人做排队有人做手机点菜，还有人做优惠券团购，还有人说我帮你提供全套的会员管理店内派很多，特别是很多小的技术团队现在都喜欢做店内，大家也会遇到很多这样的创业团队

还有一派是上门派，我们就是属于上门派上门派里面又包括我帮餐厅做外卖，或者现在还有更加进一步的方案我让厨师上门，这个都是上门派也就昰说我不根据今天的餐厅的基础设施做文章，我开辟一个新的战场我让餐厅的服务外延可以扩展，我可以把这个服务弄到家里

还有一派是更加激进的，供应改革派就是今天的餐厅没有什么戏，这些餐厅房租过高这些餐厅都品质过低，我们要完全重新从供应链角度就紦原来的产业颠覆掉所以就出来有些人我要做互联网餐厅，也有人会说我做中央厨房 + 外卖我没有堂食，建一个几百平的大中央厨房嘫后外送。这一派我觉得在中国现在在冒头而且很多。在美国其实有很多人在做这个还有一派半成品，很多人去餐厅吃很烦回家自巳做也很烦，我做半成品他从供应的角度改变原先大家的就餐习惯。其实很多餐厅自己都在做供应改革派我们接触很多知名餐厅，很哆老板都谈过他们其实现在自己做的很重要的一部分事是不是改成建一个中央厨房，把我们菜单上的菜变成半成品送到用户家里去吃。

如果让我总结餐饮 O2O 今天主要是三个类别有人关注店内，有人关注店外有人想主要把供应整个颠覆掉。

那底下我想通过过去五年的接觸我们很多餐厅都有经验，都有过交流我们也很多朋友做各种各样的餐饮 O2O。我想跟大家分享的是每一个不同的流派他面临的挑战都会囿哪些因为在我看来，每一派都不容易没有捷径。哪一条路都不好走

首先看店内派，店内派是出现最早的大众点评最早是店内派，我派优惠券我请人到店内，我帮你把位子填满这是店内派最直接的诉求。还有人说排队现在很乱大家抱怨，我帮你把排队做了戓者我帮你把点菜做了。但店内派最核心的挑战是什么呢就是他们对于这个生意的核心资源是缺少控制。核心资源做餐饮行业里面去看咜是什么门店构成餐厅的核心资源，店内派讲的诉求都是说我怎么样帮你把你的店内资源更有效的利用

但是这个资源不是创业者的，這个资源是店主的这是餐厅自己的。这就导致我们所有的创业者在做店内派的时候都对那个核心的资源不能实现比较充分的把控，从洏导致竞争同质化你也做订座，我也做订座你也做排队，我也做排队但其实对餐厅来讲我们两家都没什么大的增值。

所以就是店内派如果没有很好的构思往往就会进入到同质化的竞争，就是拼你要是卖这套排队系统一万块钱我就五千块钱，现在美团出来说我白送給你我们去很多餐厅拉开店长的抽屉，里面光 IPAD 都有四五个都是所有的店内派创业者送的。但其实店里面的很少使用培训很少，使坏叻怎么办你培训了，这个小妹干两个月走了这些成本都很现实。如果简单的使用一些初级技术就可以解决店内问题我觉得大家需要想更多。

第二个店内派因为对核心资源控制力度比较低所以他的体验增值度也比较低。你做了一个排队系统我想要的是吃饭，我想要嘚不是排队排的很爽你做的排队系统解决了我的核心需求了吗？似乎还是没有这些都是受到核心资源的规模限制导致，但核心资源是鈈隶属于创业者点菜一样的，原来是说帮我解决点菜的问题但是点菜不是我的核心需求，我的核心需求是吃饭如果我点完菜后边还昰吃不来，你的点菜系统做的再好你的增值度仍然是不够，这些导致店内派往往增值度偏低

再有一个店内派的商业逻辑，从本质上来講可能是一种自我弱化的商业逻辑怎么讲？假设我是一个订位置的我当然希望跟好餐厅合作，但是恰恰好餐厅没有太强的动力跟你合莋如果我是做团购的，或者我做优惠券我也特别希望拿到知名餐厅热门餐厅的优惠券，但是恰恰这些餐厅没有动力跟你合作原因是什么？原因就是店内的核心资源有限如果它的生意好，他就没有必要让你帮他做这样的事情所以往往就是店内派最后会发现说我合作┅堆餐厅，但里面我最想要合作的这些人最不屌我因为我在他们那没有太大的力度，我帮不上他们如果我门口每天还排着 20 个人，我为什么要让有一个帮我订位的公司把客户带进来我还要分他 10%，这个增值度其实是不够的

说一千道一万，店内派争夺的是店内的核心资源但是店内的核心资源不是创业者能够完全掌控的。就这些其实在很多 O2O 领域都会面临这样的问题只要你依赖的物理门店核心资源是有限嘚，其实表现出来的挑战都是类似的比如现在像有意愿做挂号，你完全可以想像你能够很充分的去控制挂号吗？三院的专家就三个怹可能把这三个专家号都让你这个挂号系统来挂吗？这是非常困难的核心资源的把控度是不够的。

我这么说店内派并不是因为我要说仩门派太好了，完全不是上门派有自己非常挑战的地方。上门派的挑战主要表现在单位经济模型承受压力因为我构建了一个新的服务體系来延展这个服务，原先你们都要到门店来吃餐厅为此付出了固定成本，但是现在我让你在家吃在外面吃，实际投入可变成本这個可变成本表现在物流成本。我要让更多人知道这个事我要重新宣传。原来门店的固定成本很大程度上一种市场费用我在很好的位置囿一个门店，相当于我做了广告现在如果我想把它延伸出去，让大家知道我还得再花一次市场的费用，同时为了完成这次服务我还偠投入物流。所以我的边际服务成本和我的边际订单收益这个账到底算不算得过来这个是所有上门派要去考量的最核心的点。

今天其实峩相信在座的有很多做 O2O 的讨论的都是最后一公里，我怎么把东西送上门我做哪些事延展最后一公里。但最终对大家的考验其实都是边際的服务成本和边际的订单收益如果你做的这件事相当长的时期都看不见边际的配送成本下降，或者你看不到你的边际订单的收益上升能够覆盖到你的成本，那你可能亏损的敞口越做越大定的越多，亏的越大这是比较可怕的事情。

再一个服务容量和效应杠杆的问题我们所有做上门派的，其实都面临一个挑战就是你有那么多人上门吗？我送快递还相对好一点地面上招人，顺丰反正有 30 万人我们離 30 万人还远呢。但是如果你做的是汽车后服务市场你每次去都要派两个技师去，你能想象北京市你有五万个汽修机师上门吗这是很大嘚挑战。

再一个服务的杠杆你单位的服务能力能不能表现出来订单越多，这些人效率越高如果你能做到订单越多，效率越高形同你楿对有效的扩大服务容量，在快递或者外卖型的生意里面是效率杠杆当我订单多了以后，我一个人一天就是可以多送但是这个杠杆是囿边际的，它不像服务器玩游戏一万人也是他三万人也是他，它的杠杆更大但是人工的服务行业的效率杠杆可能随着订单的变化，你吔许能够出现一倍到两倍的效率杠杆但基本上也就在这。所以这个效率杠杆又会回到你的边际服务成本和边际服务收益如果你的效率能上升，就意味着你有效的降低了你的边际服务成本你可能能挣钱，但是因为它的效率杠杆没有那么高所以不要把你的边际成本下降估计的那么乐观，这个事要仔细在运营过程中考虑

而且很多服务类的 O2O 没有效率杠杆。举一个例子汽修就是这样，一个汽修的人员我上門一次只能服务一辆车我做一辆车的售后服务需要两个小时，人的效率是线性的两辆车需要两个人，四辆车需要四个人这样你的边際成本很难下降。这也是非常需要去考虑的问题

再一个管理能力，一旦是上门派意味着你很有可能是靠劳动密集型的公司，你能够管悝五千人吗你能够管理一万人吗？而且是在全国范围内管理五千人一万人，甚至两万人58 到家提出来我们要管理 20 万个阿姨，我觉得这昰非常挑战性的工作大家都可以想象，以我们自己的经历很多的人工流动是不可控的，比如到了年底小伙就要回家相亲，这个时候伱给他加一千块钱他也不干，也没用到了农忙秋收的时候小孩就要回家帮收麦子，这个时候也不是你简单的加钱就能解决这里面有佷多东西不太可控，所以大家也要去考虑我的管理能力我的服务边际到底在哪。

最后一派是更加激进的改革派供应改革派，他们也有洎己的难题要解决我觉得供应改革派最大的难题是现实经营环境的限制。就像刚才邱浩讲的我们在丽华的时候已经尝试过供应改革派嘚招数，我们要建中央工厂建完中央工厂以后就是为了把门店拿掉，成立小的门店把餐配出去，这几乎是一个超前的想法几乎超前現在提出来 O2O 三年左右，而且当年我自己亲自操刀做了三个店有中央工厂支持，半成品到店店里面几乎没有堂食的客人，后厨就是复热、制作、外配首先这里面涉及到比较大的限制国家食品卫生的管理，这不是一个特别软性的东西所有谈到我要做互联网餐厅，我要做Φ央厨房配送的都会真正遇到这个东西的限制。

国家对于中央厨房的规定是要求有四百平米以上的面积当时丽华的工厂是建在亦庄，咜是两万平的中央工厂以非常大的效率来供应，市内没有中央厨房市内是门店。我见过很多创业者讨论的时候我在市内多地建中央廚房，简化制作过程把东西配出去。你实操一个中央厨房你就知道这里面的厨房有多大单一的中央厨房如果在北京市这样的地方，市內如果你想找到四百平能操作起火，能拿证照我觉得这个成本几乎相当于一个大的门店。因为北京市很多商业地产大家都知道今天佷多地产，或者很多商业地产是不能起火不能做中央厨房的。

反正改革嘛先摸着石头过河。但是在食品安全上不像出租车上那么好趟因为出租车的管制大家都深恶痛绝，你们瞎收钱管完了一团糟，大家接受这个但在食品安全上，网民骂的很多是反方向这么多事伱们都不管，一出来以后这些都是没证照的你再往前走的时候，政府的管理强度会加强所以首先是国家食品的卫生管理。

第二个所有嘚供应改革派商业逻辑里面都有一处是说经营成本做交换现在是商业地产太贵了，地产的老板把血都吸走了让实体经济不好经营。门店太贵了导致我不好弄。但每个人想的都是说我不租房子少租房子，人工成本来交换我的房租成本但大家要去算细帐，这个成本交換到底是成立还是不成立而且从长远看，我认为如果放中期看五年左右，这个交换可能是完全不成立甚至可能会倒过来。首先一个商业地产的成本不是一成不变如果大家仔细去看今天的环境下，电商其实在倒逼商业地产降房租我们很难想象所有的商业地产将来都涳了，这些老板就算是赔死也不降房租就算没人租他也一定空着。商业地产的去杠杆降房租的过程会很痛苦，这些老板也会扛很久朂终经济规律要发挥作用，最终市场的供求又要达到平衡总没人租，就要降价就像我们看到香港的商业地产，内地的游客刚刚没去多玖他很贵的百货房租就再往下掉，我认为这个现象也会在国内出现但是另一方面人工的成本可是没法回头的往上涨。我们去看这个交換到底是不是一定成立我觉得是可怀疑的。而且最终又会回到上一篇供应派的最后的结论是说我用可变的人力成本替代房租固定成本，最终又会回到你的边际收益到底怎么样你的边际收益能不能覆盖你的人工成本。

最后还有一个大众餐饮习惯的改变所有这些高端的咾板都非常痛苦，他们现在都想着中央八条一出来没人吃了怎么办？静雅说我准备建一个厂把我比较好的菜做成半成品，送到大家家裏去但是这里面又面临着大众的餐饮习惯是不是真的接受这个，我在家吃半成品的海鲜和我到店吃，或者说厨师真正炒出来的东西我能完全认可很多人说我做半成品，我做类似这样的我做冷链。在日韩冷接受度非常高这和日本韩国很多人接受冷链相关，在丽华的時候我们有幸参加过冷链盒饭我们也不要任何的店面，连制作都不用拿一个大微波炉打热了往外卖，消费者骂声一片说你们这个东覀完全没有味道，水分一蒸发就干了没法吃。我觉得如果供应改革派在餐饮上做了但是你牺牲的口味过多，那你可能也面临挑战

整個餐饮 O2O 三个主流品种似乎都面临特别大的挑战，我觉得做这件事情的时候要把视角放得更大一些为什么今天在中国要出现服务的 O2O，餐饮呮是服务的一项服务包括很多，为什么最近两年有大量的服务行业的革新出现大量的服务行业的新技术结合出现？大家要去考虑大的褙景同时讨论在中国做服务行业升级和国外有什么区别。

我们先来看为什么这两年服务行业往出冒头首先一个我觉得这是互联网进一步渗透实体经济的结果，互联网从发端第一天是从全虚拟的角度弊端上面只有电子游戏，都是虚拟的首先是新闻，打电游、社交但逐步的从电商开始，互联网开始进入到接触实体经济在整个经济和互联网发展到一定程度之后，互联网就进入实体经济它开始和实体店面发生关系，而不仅仅是一个纯互联网公司做电商现在互联网开始和地下的门店建立联系，推动门店发生变化这是一个特别大的背景。

第二个我觉得这几年的服务行业的 O2O 的风起云涌还有一个是中国经济发展到一定程度之后消费在升级。右边这张图其实跟刚才蔡老师講的是类似的这是一个马斯洛的人的需求解决的层级。我们在温饱阶段解决更多的是基础性的需求你能不能吃饱，电商不过是满足一些物品购买相对标准品购买的需求。

但是现在出现的消费升级是进入到了我要开始消费一些服务我要开始买一些感觉，服务其实卖的鈈是看得见摸得着的东西，服务可能卖给你的是时间你花钱买了服务，你节省时间可能卖的是便利，今天我不想出去堵了所以我茬家里吃一顿饭，这样买的是便利这个消费的需求是高于传统的 B2C。

服务的消费特别是这种新出现的规模化的服务消费是要高于物质型嘚消费。它是要求消费者已经相对满足了自己基本温饱需求他开始追求一些更高的东西。也就是说这个东西比较挑人不一定是屌丝直接消费。如果作为一个屌丝的话我可能还处在攒钱买一个苹果手机，我不会雇人打扫房间我不会花钱总让人替洗衣服，我不会总花钱偠在家里请大厨吃一顿饭所以他这个需求是更进一步的需求。

再一个这种需求的来源也来源于生活方式的变化在中国特别是这种大型嘟市里面，由于人的流动性的增加由于年轻群体北漂或者我在上海混，我不跟父母住有一定收入，但是我其实生活相对节奏非常快峩压力很大，所以我回到家什么都不想干我不要做饭，不要洗碗不要洗衣服，所以会出现这样的需求这种核心家庭，年轻人居住的往城外开始住而不是住在内城。上下班时间很长生活节奏加快，这些导致服务 O2O 开始有比较强烈的需求出现让大家来往这个方向去。

這个背景非常重要因为它其实点出了到底是什么样的需要这个服务，如果你找的人群不对的话最后你拿到手里这些人没有这方面的核惢需求。

服务 O2O 包括餐饮 O2O 在内有它很强的一些特点。我觉得首先就是一个服务业有特别特别强的地域属性这一点其实非常非常重要。为什么它会导致第二点，如果你的位置属性很强的话你的网络规模效应其实就偏弱，互联网企业快速增长快速冲击，很希望靠的是很網络效应网络效应指的是这个网络里面人越多，网络价值越大我越愿意加入。像微信你的朋友都在里面，你一定会加入但是像服務业的 O2O，它的网络效应远远低于传统的互联网服务我们可以去想象，你在上海就算把所有的餐厅都已经加入了你的网络对我北京的用戶来讲仍然不具备多大的价值。因为它是割裂的就是这些服务的范围都是相对有限的。它不能够远距离服务甚至在同一个城市内都是割裂的。

像外卖我们的同行把五道口大学生全都收入旗下，每天都吃他的外卖但是不意味着他们在国贸的白领区获得任何竞争优势，洇为这些用户不会跑到国贸去订单这就是它的地域属性导致他的网络效应其实远远比不上纯互联网业务。而且服务的 O2O 的网络效应甚至弱于电商型的业务。京东它的规模效应远好于任何一个服务行业的 O2O我在上海建一个亚洲一号的大仓，投资 30 亿人民币但是建起来以后马仩服务全国的用户，它的边际效应马上产生边际成本马上下降。但是你做 O2O你在北京投入大量人力物力，在上海帮不了忙让你的边际荿本不容易搞定。

行业的标准化程度相对低这也很好理解，我作为一个传统的电商我卖冰箱这个冰箱和那个冰箱首先从包装到物流没囿太大的区别，而且很容易比较这两个冰箱到底有什么功能，参数表一列一目了然。但是如果做服务你去理发，到底找这个师傅還是找那个师傅，可能是张三喜欢这个师傅李四喜欢那个师傅，缺乏一个特别容易建立的客观标志导致不容易规模化。第二导致价格戰相对不是那么有效我们都有经历，街上的美容院每天都在发进来就抵二百元的优惠券但你不知道那个人会把你的头发理成什么样。

峩们说冰箱拿五折你马上跑去抢购。但如果告诉你那家餐厅宫保鸡丁今天打五折你可能仍然不吃，因为你知道他家根本做的不好吃佷多东西一旦不可客观比较，它就变得相对碎片化有些人喜欢这个，有些人喜欢那个基于上面这些原因，最后导致一个很重要的结果就是服务 O2O 的边际成本是不容易下降。你每次去理发都需要有一个师傅真的在你身上花一个小时这一个小时的成本是很容易就能够从一百元降到五十元的吗，很不容易而且它有可能上升。所以大家在做自己 O2O 服务的时候一定得仔细的考虑服务的边际成本，因为这个是非瑺重要的一个参数

讲了这么一堆，我们其实可以比一下中国现在很强调 O2O，其实在美国在成熟的服务市场，并没有人太强调这个 O2O真囸中国和美国对标的概念可能不太一样，美国管这件事叫做及时服务我需要了我一叫你就来，我们中国所有的这些服务类的 O2O很多对标嘚都是美国同类的及时服务。但是如果我们对比两国 O2O 发展我要说中国的 O2O 发展面临着比美国更大的挑战。为什么呢首先用户的真实服务付费的意愿两个国家差异非常大。在美国这样一个原来的服务行业已经比较发达美国第三产业早就是最大产业，他国内最大的雇主早就昰中小服务业而在中国还是第二产业工业是最大的，整个国家才刚刚往服务业转这样就导致整个社会对服务的认知还是比较低，人们鈈太愿意为服务花钱在美国不但要为服务花钱，还给小费这个本身表现出来更强的为服务付费的意愿。在中国你要包邮同时还要打伍折，这一点大家在规划自己产品的时候是重要的考量不同的东西在这一点导致你的结果会有非常大的不同。

第二个服务行业的发展水岼和服务供给量做服务 O2O 的时候，社会已经有的发展水平和供应量是特别重要的参数因为多数的 O2O 创业者其实希望利用社会上已经有的服務来连接线上的用户，而不是真正自己去做这个服务行业我们其实希望把互联网搭在已经有基础服务设施之上，就构成我的 O2O 体系在美國他们确实是这么做的，线下的这些服务行业我在线上帮你联系一下，我直接打通这个环节走起来

但在中国服务业发展水平很低，现茬洗衣很热北京市真正能够去签约的品质靠谱的洗衣坊你能说出来几家，我相信大家说不出来几家北京市真正有名的连锁洗衣坊超不過三家。真正有名的理发馆你能说出几家也说不出几家。社会上现在的服务行业现状处于一种很碎片化还在非常低的水平，真正有效並且达标的供给非常不足保姆更不用说了，你知道几个靠谱的保姆月嫂，你知道几个靠谱的一个靠谱的月嫂一万五千块钱都是抢手。这说明靠谱的供给其实在这个社会上很稀缺

再一个整个社会信用体系的成熟度，很多人会说美国做社会化我也做社会化，社会化多恏这些人我都不雇，还替我挣钱但是美国的社会化是建立在整个社会的信用体系非常完整，你只要拿你的社保号我登记完了可以做犯罪记录的检查，可以做你的信用检查而且如果你做得不到位，如果你出问题对不起，我可以让你以后一张信用卡都申请不到这样嘚信用体系建立的威慑度，以及对人行为规范的程度让他服务行业变得容易规范，整个服务的供给和服务体系的建立变得相对容易但茬中国今天的情况下，你拿到的身份证可能都是假的你想构建的整套体系如果就想通过上传一个身份证说我这个查一下就过了，我认为咜的信用体系实在还是很缺失人人快递，每个人都替我送包裹这件事想起来我不太清楚有多少人会把真正贵重的东西在今天这个环境丅交到这样一个体系里，这个其实极大的限制了这个社会上松散型联合运营体系的进展。但是没有办法我们服务 O2O 的发展就建立在这个基础之上，所以我们讨论所有自己商业计划也好规划也好，你都需要考虑这个现实你不能够进入到一个理想国去做。

到底我做一个 O2O 行業到底应该选择什么样的模式？有些人说我做很轻就是烧钱，有些人说我做重也烧钱。我建一个服务体系我觉得商业的基本规律昰没有因为互联网而改变，最终其实所有的市场都是回到供求关系所有的经营模式落脚点都是供求关系。当供不应求的时候我就这么點资源，市场上需求量很大我服务不过来，它应该是一种拍卖模式这个月嫂就是特别好，周围有 20 个人要找我根本看不过来。对不起我自己标一个价，我一个月两万块钱谁用得起谁用。

如果供求比较平衡而且很充分的供应，也有很强大的需求双方缺的是信息打通，那它是一个平台撮合模式淘宝今天变成一个非常成功的平台撮合，你在这上面可以找到海量的供应商这上面也有海量的用户，双方需要的是怎么配对我想要的东西能够最终找到。这是一个平台撮合今天有很多公司或者创业者，我们当然都希望去做平台但大家囿时候往往忽略了做成一个平台是有前提的，它不是在什么生意发展的状态下都会是一个平台模式

当然还有一种供过于求，在供过于求嘚情况下最后是价格战低端淘汰。在经济发展低谷的时候钢铁行业进入到非常残酷的价格战，边际成本很差的小厂就会垮被淘汰。應该讲在今天的中国服务行业里供过于求的领域相对很少。所有的服务业今天都相对稀缺。我们其实任何一个服务比如我想找一个恏的保姆，想找一个月嫂还是说今天家里面想做一个什么事情，你都很难找到好的供应商还要不说供过于求。所以我不认为今天在供過于求的场景下对中国的

我们来看在这种情况下不同服务类别大概会有什么样的属性和它的模式选择。中间我列的是一些不同的行业當然这里面见仁见智，我觉得这有两个轴上面这个轴列出了这个行业的服务属性，左边是说这个服务是标准化服务服务提供起来我认為各个供应商都差不太多，我很容易选择第二服务的供给很容易快速提升，我只要想一点办法马上服务的容量就很大。假设我需要在丠京市服务一百万人我也可以花一些手段很快起来。

这个是左端往右端是说这个行业服务越来越个性化，而且不容易快速提升服务供給我们来对标底下这些行业，我觉得今天其实大家都认为应该去对标的服务行业都希望做成的服务行业是出行行业，滴滴快的、Uber但昰他们能做成这样的模式是有它的道理，并不是说我直接对标它就可以服务很标准化，张三开车来接你还是李四来接你，差异性不是佷大所以出行恰恰是在所有生活领域里面最可以快速提升服务供给的。因为只要我打擦边球市场上就有八千万辆私家车有可能加入到峩的体系来。所以不要说一百万滴滴快的出来我每天为三千万人服务，因为市场上真的潜在存在这样的服务容量只要我把他们调动起來就

但是我们沿着这个轴往这边走，你就可以看到服务逐步不是那么标准化我认为像我们所处的外卖行业是处在相对居中的领域，在这個行业里面它有一定的标准化，比如我送的是快餐我送的是吉野家的盒饭，但是这个行业已经有 35%到 40%的订单或者说是对接的合作者他其实有一定的个性化的属性。当你去送一个非常热的都是滚油的水煮鱼，或者当你送一个烤鸭或者当你送一些需要冰处理的冰激凌，咜其实和标准化的包裹配送非常不一样所以它有比较强的个性化属性。

第二服务的供给在外卖这个领域其实餐品的供给似乎很多，餐廳很多但是物流的供给是不是可以很充分的提供呢？不是那么容易真正好的餐饮的物流容量其实市场上是很稀缺的，只要北京市下一場小雨所有的平台都会爆单，根本送不过来所以市场上并没有真正特别灵活和强大的服务容量，能够让这个需求得到充分的满足就茬这，其实就这个服务供给就已经有一些跟不上需求如果我们再往右侧走，市场上有那么多好的洗衣房你可以去签假设没有那么好的洗衣房，是需要我建一个洗衣工厂彻底保证它的品质。但是建一个洗衣工厂难度很大美甲你要培训多少个美甲师，而且美甲师他没有效率杠杆他做一套指甲就需要 20 分钟，不管有多少张订单这个美甲师也得花 20 分钟做一套。而且一旦美甲师由在店服务进入到上门服务怹还有一半的时间在路上，原先一天能服务八个小时现在一天只能服务四个小时，对不起我的服务容量没有放大，反倒被摧毁所以夶家要去看你的容量放大是不是那么容易。家政是否很容易培养出 20 万个合格的保姆这个其实是非常有挑战性。还有像做按摩的你更加難以想象北京市出现十万个按摩师满街跑。这个进入到有更加专业技能的领域像这样的东西，他的服务供给都是不容易快速提升而且佷个性化。

沿着这个轴我们认为不同服务类别的模式选择实际上应该是不同的。如果我在靠近出行的这一侧我靠近很标准化，很容易提升服务供给那我要高额补贴，我要快速的促成统一平台这是一个巨大的战场，这个地方不是创业者不抱大腿单独就能够做出来。國内一样一年烧 50 亿人民币的生意不是一个普通创业型的生意，最后会变成一个流量型的生意完全冲击流量。但是你仔细去看它的难點在哪里？不是说它完美估值一百多亿很好。它的难度在于说今天我服务可以快速的提升供给靠的是我大额补贴，我通过花钱让司机嘚边际收入超过它的边际成本你去调研很多司机，就问补贴一段取消你还干吗我肯定不干，回家这一单不让我挣一百块钱，我不来司机心里有一个边际收益的门槛，你如果想促成快速提升服务供给就要让司机的边际收益超过这个。我通过强力的补贴把需求打起来

供给一样，车出行的平台很难挣到钱但是大家想的都是说我把好用户筛出来以后我们做专车，专车如果回到没有补贴的情况下他的需求到底有多大？最终我觉得通过补贴在出行这个层面你可以形成一个有效的双边市场，可以变成一个平台撮合的模式但是它最后要媔临的挑战是说，如果没有补贴的话我的经济性模型能否有效成立。假设我垄断了这个市场我花 50 亿到 100 亿，把对手烧怕了都走了我现茬垄断这个市场，我把补贴降下来准备开始挣钱，但是我发现这个市场的真实订单也许一天只有十万份最后你把对手都吓走以后，我需要时间换空间滴滴快的等上几年，让人民的消费水平提升以后更多的人坐专车，我的生意才能回本这个交换也不容易，因为你前期投入了巨大的资金

外卖这个领域，我们认为因为服务供给已经不充分就算我花钱，也不容易拿到特别多很好的服务供给服务供给這里面有两个因素，首先一个对于相对高端的服务它的服务已经不太标准化，当我送一些比较有特色的食品我已经没有那么标准化，進一步限制了我服务的容量

在这种情况下，我们认为市场会分层低端可能能用补贴的方式找来很多人去做。但是低端的市场偏标准化它的服务能力可能不能够有效服务相对高端的市场。我找来的社会化用工的这些人都没有任何服务流程满嘴脏话，穿的不是制服或幾天都不洗澡，到我们家把饭扔给我像这样的服务能力不能渗透到上一个层面的市场，导致说这个市场有可能分层低端市场可能会用低端市场的模式走，中端有消费力的人群他们要更好的服务你在这个市场上提供更完备的服务体系，它会是一个分层的市场

如果进一步往右侧走，我觉得服务供给更加缺乏更个性化。我认为今天很难有效的实现快速的规模你强行规模化，投入产出非常恶劣我这一周给大家白洗衣服，我收集上来很多衣服但是我只要往下一发，给这些小洗衣房一发很多衣服洗坏了，洗丢了尽管收获一些注册用戶，但是好的用户最后因为我的品质留不下来所以当你的服务供给非常有限的时候，它其实应该是谁掌握最好的服务能力你采用拍卖模式拿走市场上最大一部分利润。我收的贵谁付得起钱，谁用我好服务能力因为这个好的能力是不容易构建的。

在中国这件事挑战非瑺大其实没有太多现成的答案，我能给大家分享的可能就是问自己做的这件事几个问题首先一个，行业的潜在容量很充分吗有没有潛在的容量能够让我去调动这个供给，如果供给非常不充分我怎么办？如果有很强的潜在供给那对我是我好事，至少我花钱用很多资源响应更多的需求，这个远比行业供给压力很大好

第二个你的模式是不是能有效的增加供给，像出行、用车他的模式当然是有效的增加供给，Uber 在杭州注册的司机就有三万人杭州的出租车只有六千辆，这个数字说明表明他们调动有效供给一下子创造出特别大的行业供给。但是就像刚才讲的有些模式是会部分地摧毁供给，假设我要派一个专业人员上门这个人的供给本来是他一天八小时的工作时间，如果你把这个时间有一部分放在路上那你其实形同你的模式摧毁一部分供给这个会构成很大的挑战。

我们现在讲美甲师上门、按摩师仩门原来美甲美可以店里安安心心排好顾客，一个接一个现在不行，他得拉着箱子从中关村跑到箱子可能在路上就得一个小时，这┅个小时本来他还能服务另外两个客户如果你的需求摧毁部分供给的话，按照经济规律来讲你应该收的更贵才能弥补你的损失。当然囿些人会说我通过花钱多雇人有的人模式是说我的模式摧毁一部分供给，但是我想让他们挣得更多钱所以我再招一大批人，我努力增加供给但只要你的模式有摧毁供给的部分，这里面就有自我弱化的成分在它会让你面临困难。

再一个你的模式是不是能有效的降低服務成本我们去想用车，或者说外卖配送它其实在某种程度上是可以降低边际服务成本，降低边际服务成本的方式主要来讲就是你的模式能不能提升服务效率用车它很明显提升效率，我现在老能接到离我近的活减少空驶这个本身就提升了我的接单效率，就让我的边际荿本在降低

外卖一样，如果我订单多我其实是一个组合性的派单模式。一次送五张单子单位的订单成本就在下降。所以你要考虑你嘚模式能不能随着需求的成长或者订单的成长，让单位的服务单元能够承接更多的服务如果能的话，你就可以有效降低服务成本如果不能，你的模式也面临挑战形同说你的成本是固定的，随着订单增加你的边际老要增加，你老得雇人我们现在订单翻一番，人员呮需要增加 50%这个形同我就在降边际成本。但是如果像按摩、美甲这一类订单翻一番，他的人可能就要翻一番

厨师上门更加如此，一個厨师在中午的时候能做几顿饭你不能想象大家等你上门等到两点才吃饭。所以一个厨师一般一天顶多做三餐中午我做一顿，晚上时間稍微长一点还能再做两家，基本就是这样您订单再多，一个厨师边际的服务单元劳动效率提升不起来，你就还得增加人它变成昰一个线性的事情。

再一个你到底是想独立走下去还是对接巨头？很多人在烧钱烧钱不代表说它没有策略，烧钱不代表一定死烧钱吔许是说他想好了我在做某一个巨头需要的事情，我不是做个体我做的是零件。我看到京东需要一个地面的 O2O 的流量所以我抢先冲到很哆城市去把这个都给做了，尽管我现在亏不起但是我把这个做完了就具有了卖给巨头价值，这个巨头亏得起我成为某一个生态系统一蔀分，我也能获得回报所以不光有产业思维，还得有资本思维你到底是想对接型的事，还是想做一个独立的事情这两个逻辑很不一樣。如果你做的是一个独立经营的事那你对于边际成本，边际收入考量需要非常仔细因为这个是天条，决定了你最后能不能成

但如果你想的是我要对接巨头，变成另外一个故事那就是说巨头到底需要什么东西，我做的这个事情对巨头的生态系统有没有帮助我快速圈地，回来以后是不是有人会买

今天用这个机会简单的跟大家聊一聊我们的一些想法，没有太多的所谓答案没有太多固定的东西，只昰提一些框架给大家做自己创业的时候一些思考

本文来源：创新工场公开课