一个公司可不可以收取员工风险保证金完全依靠内部员工推荐的方式解决人员招聘的问题?

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2018-05-24 16:52 标签： 依靠员工
内部员工推荐人才的优缺点
员工推荐 这一方式目前在国际、国内很多企业得到广泛的应用。据了解，微软公司、嘉信理财、全球互联网广告公司DoubleClick等公司的 招聘 渠道主要是通过公司现有员工的推荐。美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。
这一方式目前在国际、国内很多企业得到广泛的应用。据了解，微软公司、嘉信理财、全球互联网广告公司DoubleClick等公司的 招聘
渠道主要是通过公司现有员工的推荐。美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。这些公司通过一系列手段来保证他们这种 招聘渠道 的有效性。例如在每一位被推荐人的后面注上推荐人的姓名，推荐新人录用率高的员工还会获得公司奖励，微软公司的“伯乐奖”就是为那些举贤荐能的员工所准备的。嘉信公司还通过举办联谊会的形式来进一步了解被招聘人员，在联谊会上，公司员工带朋友参加活动，通过活动，被招聘人员也可以了解公司文化，增加了被招聘人员对公司的认同感。
国内很多民营企业，特别是小企业，由于处于发展阶段，各种条件和环境对人才的吸引有限，因此，一些招聘都由是亲友介绍，企业内部的员工推荐的。
员工推荐的优点是：
招聘成本低、应聘人员素质高、可靠性强，对招聘专业人才和中高层管理人员比较有效。由于应聘人员与现有员工之间存在一定的关联相似性，其基本素质较为可靠，可以快速找到与现有人员素质技能相近的员工，不用花很长的时间去发现和筛选那些不知名的求职者，招聘成功率较高。另外，被介绍的人也因为有熟人在这个企业工作，因而信任这个企业，应聘者就职后稳定性较高。
员工推荐的局限性：
招聘的面窄，往往招不到很优秀的人才；容易掺入人情关系，录用后难以辞退，易结帮成派。这种招聘方式，有可能产生集体跳槽事件，珠三角的很多企业，就发生过车间主管带动员工集体跳槽事件，导致企业无法按期交货。还有一个严重问题，就是企业内部容易形成帮派，互相拆台，导致很多管理工作无法开展。所以，对于在社会上容易招聘的员工，不要轻易接受内部员工推荐，一定要适度控制。
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[作者：中人网 && 编辑：富家子弟]
所以重点还是博主做事认真和态度端正，对吧。
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从外部招聘的人员和内部员工相比薪水高而绩效低？ - 简体中文
企业有时候会为了从外部引进人才而忽略了内部员工的升职诉求，相信有过类似遭遇的人在看了这份调查后会更为恼火。
沃顿学院管理学教授马修&比德维尔()表示，相对于内部提拔的员工而言，相同岗位上的外部招聘人员在享受较高的薪金待遇（大约要高出18%到20%还多）的情况下，头两年的表现却普遍较差，且更容易辞职跳槽。不过倘若这些人能撑过头两年的话，他们的升职速度会远超过内部提拔的员工。
&大部分岗位选择候选人的方式都不是单一的，有时候会选择从外部招聘，有时候也会从公司内部进行提拔。&比德维尔说，&我很想知道这两种不同的方式会怎样影响&最终入职人员的工作表现。他将自己的研究结果写入了一篇题为《投入大收益小：外部招聘与内部提拔的效果比较》（）的论文中。
比德维尔表示，对于组织而言，这个问题很重要。毕竟这关系到它们的员工，尤其是高级员工的来源构成问题：究竟应当&从内部培养&还是去劳动市场进行外部招聘呢？他说：&我的研究结果显示，外部招聘的成本比较高，选择内部人员流动反而有着较高的收益。&
在过去的三十年中，企业抛弃了终身雇佣制，并开始寻求依靠外部劳动市场来发掘有经验的工人。比德维尔的研究正是在这一员工流动性大增的背景下展开的。
比德维尔通过对工作表现和工资收入的比较分析，揭示了内部提拔和外部招聘的特点，从而使得员工可以更好的了解&在职业生涯中的不同决策会导致的不同结果，&他在自己的论文中写道。
一般而言，外部招聘人员需要两年的&磨合期&才能适应新的岗位。比德维尔表示这是因为外部招聘人员需要时间来适应新的环境，主要是需要在这段时间里建立新的人脉关系。尽管外部招聘人员比起内部提拔的员工的工资要高很多，但&这绝不是天上掉馅饼的好事&，他说，&头几年很多人会选择辞职。这多半是因为他们没有培养出必要的工作技巧，就使得工作表现大大低于预期。这时候就会有人选择自动辞职。&
在研究的过程中，比德维尔注意到外部招聘和内部提拔之间有一处很明显的差异。&外部招聘来的人员（比起内部提拔的员工）教育程度更高，也更有经验。这应该就是他们能得到高薪的原因。&他说，&如果你不是很了解你想要雇佣的员工，你就会倾向于只依赖能外部观察到的东西。&就包括个人简历上的教育程度和经验水平，比德维尔称之为&外部观察属性&。但他指出，&教育程度和经验水平并非衡量一个人是否能胜任某个职位的指标。&
这就可以解释为什么相同的职位上，外部聘用人员比内部提拔上来的员工的工资要高这么多了。如果这些人简历很出色，又公认可以很轻易的找到新工作，他们自然可以要求得到更高的薪水。与此同时，高薪也有可被视为一种补偿，毕竟新的岗位就意味着要面对一个陌生的工作环境。比德维尔说，他从许多招聘经理那里得到了证实，就是要将人们从&有安全感也有成就感&的岗位上挖走，通常要加付10%到20%的工资才行。
他承认，这一研究成果也许会让组织内部员工感到沮丧。&尽管很可悲，但是跳槽确实会提升个人价值，也会提高工资水准。现在的问题是，内部员工是否应当以辞职作威胁来要求涨工资呢？&举例来说，在学术界，要想涨工资，一个新的工作邀请是必须的，比德维尔表示，&但在某些组织中，这很有可能会被视为不忠诚而导致被炒鱿鱼。&
比德维尔建议说：&如果你喜欢自己的工作，就老老实实的工作。虽然你会认为跳槽不会影响个人工作表现，但事实上，工作水准一般需要很长时间的适应后才能恢复。要知道，工作技巧可不是那么容易能带走的。&很明显，比德维尔更支持内部提拔的方式,&虽然这样工资会少一点，但能够工作的更加自如，这也就意味着你的工作更有保障&
& 就这么定了 &
在研究过程中，比德维尔对2003年到2009年美国投资银行人事部门的数据进行了分析。记录显示，这里外部招聘的人员数目是内部提拔的两倍。他在论文中写道，投行是&研究内外人事流动的一个绝好的范例，（因为）投行的表现更多的取决于员工自身的技能，（因而）提高了人事选择的重要程度。&此外，投行的员工&在跳槽方面的名声也是众所周知的，这就使得投行各个层次都有着定期的外部招聘行为。&
同时，投行的工作还有一个重要特点，那就是升职往往与个人此前的工作表现密切相关。升职往往意味头衔的提升，例如升为副总裁或是主管，但工作内容往往没有太大的变化。事实上，正如比德维尔指出的那样，在许多组织中，升职并不意味着工作内容的变动。相反，职责的增加是缓慢演进的，升职只是对前段工作的一个认可。当考虑到未来的员工需求时，组织仍要考虑高端员工的来源问题：究竟是招聘还是提拔呢？
比德维尔发现不同的组织中的不同的职位却存在着相似的模式。他在分析一家投行专业投资人士（贸易商，销售人员，研究分析师和投资银行家）和后勤行政人员之后，发现薪酬和绩效的关系是一致的。此外对另外一家投行和一家出版公司的研究结果也是一样，都是&外部招聘人员的薪水较高，但绩效不佳。&
他得出的一个结论是，升职之后的工作内容很重要。与其他升职的情况不同，倘若提拔后被调到新的团队中的，被提拔员工往往就不会比外部招聘人员干的更好。比德维尔认为，&良好的工作水准是与工作内容密切相关的。因此即使是组织内部的人事变动，工作内容变动过大也会影响工作发挥。&
比德维尔表示，总体来看，自20世纪80年代初以来外部招聘开始变得频繁起来，尤其是大型组织和经验需求较高的高级职位更是如此。&以前是小公司经常进行外部招聘，而大公司则倾向于内部提拔。但现在情况变了，大公司也开始放弃内部人员流动，开始采用外部招聘的方式了。&
&企业要明白，简历出色的员工引进起来并不容易。&比德维尔说，&与此同时，企业选择外部招聘有时是出于这么一个观念，那就是&外来的和尚会念经&。看到一份很棒的简历时，管理者往往就会忽略外部招聘的各种缺点，脑袋一热就叫道：&就这么定了。&&
而另一方面，&从内部提拔员工就意味着公司必须有着长远的眼光，能够知道将来需要多少人才。&比德维尔说。这就需要管理者保证内部人员都知道自己有这么个升职的机会。&内部提拔自然有着自身的成本。举例来说，内部提拔就意味着要支付培训员工的费用，而不是想外部招聘那样等于有别人帮自己培训员工。&
他补充道，非竞争条款也使得处于竞争状态的企业间的员工流动变得复杂起来。&尽管这点在投行中并不明显，但非竞争条款正变得越来越重要。对于性岗位技能具有排他的职位更是如此。&
非自愿退出
比德维尔在论文中提出，外部招聘和内部提拔之间的区别是基于如下两个因素：第一是员工从前一个岗位上带来的技能，第二是企业与员工之间相互了解的情况。
他表示，外部招聘人员需要学习很多知识。即使是需要&高水平的一般性技能，例如证券研究，科学研究和外科手术&&尽管些工作依赖于个体劳动者的&知识和技能&，它也需要与组织内部其他人员进行广泛协调。&而内部提拔的员工因为对企业有着较深的认识，&他们很有可能已经取得了与企业相适应的技能，而这正是新招聘来的员工所欠缺的。&比德维尔在论文中写道。
比德维尔的论文也提到，公司和外部员工之间的双向选择是一个非常困难的过程。这是因为双方&持有的对方的信息都极度不完整。公司想要评估员工的真正实力，而员工则想要弄清楚这个岗位究竟是否既符合自己的爱好，也适合自己的能力。&与此同时，企业对于内部员工的了解要更多一些，例如企业既可以了解到员工之前的岗位表现，也清楚该员工是否已经能适应自身的组织系统。
比德维尔表示，他的论文&显示了企业保持内部人员流动的价值所在。因为内部人员流动可以让公司找到薪水要求较低而工作表现却更好的员工。&在详细描述内部提拔相对于外部招聘的明显优势上，他补充说：&这些发现有助于解释当前员工流动性提升的压力下，企业内部劳力市场又开始恢复生命力的原因。&
如何引用沃顿知识在线文章
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请使用以下引文
&从外部招聘的人员和内部员工相比薪水高而绩效低？.&
China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania,
[11 April, 2012]. Web. [14 August, 2018]
&http://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/3073/&
从外部招聘的人员和内部员工相比薪水高而绩效低？.
China Knowledge@Wharton
(2012, April 11).
Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/3073/
&从外部招聘的人员和内部员工相比薪水高而绩效低？&
China Knowledge@Wharton,
[April 11, 2012].
Accessed [August 14, 2018].
[http://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/3073/]
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内部是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。所谓内部招聘可以分为广义和狭义上的：广义上的内部招聘是指公司内部员工自荐或推荐亲朋好友及子女到公司工作；狭义上的内部招聘是指招聘范围仅限于公司内部在岗员工，相当于人员内部调动，任何方式必要岗位必须及时补充以免缺失，内部招聘有时只可解燃眉之急。内部招聘具体又分为提拔晋升、、工作重换和人员重聘几种方法。随着外部招聘风险和招聘成本越来越大，现在很多企业已开始青睐于内部招聘，尤其是对那些身处经济欠发达地区，人才资源匮乏，知名度较低，招聘资金预算有限的企业更是如此。甚至有些著名的大公司也通过人才培养和储备的形式为高层次职位谋求合适人选。毕竟，通过内部招聘一方面可以鼓舞员工士气，调动员工的工作积极性，另一方面也有利于提高招聘工作的正确性和有效性，降低企业的招聘风险，节约招聘成本。同时也可使企业对员工的培训投资取得合理回报。
内部招聘方法分类
内部招聘提拔晋升
选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单位的工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，如内部提拔的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思想。因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越少，而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后，往往同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。
内部招聘工作调换
工作调换也叫做“”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填补空缺，实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他的工作，与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。
内部招聘工作轮换
工作和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。
内部招聘人员重聘
有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员（如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，同时减少了等方面的费用。
内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。
内部招聘优劣评价
内部招聘优势
（1）招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才，比较低，效率也相对较高，但企业内部要有一套系统的人员培养和选拔体系；
（2）选拔的效度与信度。企业和之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。企业对于内部员工工作态度、以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握；
（3）员工激励。能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围，达成美好的远景；
（4）价值观念。长期的磨合，与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入到之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高；
（5）学习成本。内部员工对企业的现有人员、和非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥。
内部招聘弊端
由于新的岗位总是有限的，内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧，有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失，这是企业很不愿意看到的；企业内部长期的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”等现象，不利于个体创新和企业的成长，尤其是中小型企业。
内部招聘利用方式
（1）公司要不断在发展上进行大投入，保证人才供应；
（2）要确定前任离开（包括调动、离职等）的真正原因，为接下来的内部任用做好准备工作；
（3）做好工作分析。人事匹配是组织和个人间动态结合的过程，其中工作分析具有重要的意义，组织要按照工作分析的结果去选择选拔对象；
（4）确保公平竞争（公平性），符合国家政策法规（合法性），控制内部（经济性）。
内部招聘注意问题
（1）减少主观的影响　　从单位内部选拔人才，绝不是要主导者把眼光仅盯在整天绕着自己身边转的几个人身上．而是在全企业、各层次和范围内．科学地考察和鉴别人才。　　（2）不要求全责备　　从单位内选拔人才，决不要因为对员工过于了解面对他们求全责备。　　（3）不要将人才固定化　　不能用一个固定不变的模式来套人才，要唯才是举．难才是用，只要能够为组织的发展出谋划策．积扳贡献力量者，都应在选择之列。　　（4）全方位地发现人才　　管理者可从员工的工作实践、部门推荐、员工档案、考绩等多种途径全方位地发现人才。通过多种建径．考察了解人才的方方面面，最终选定适合之人。　　（5）要使工作合理化　　管理工作上轨道，在弄清楚部门或该工作因为什么原因，需要什么样的人才的基础上．才能进一步在每天的工作当中．从员工的工作表现、效率和品质中，通过深入了解去发现合适的人才，并给予适才适所的配置和任用。　　（6）人员录用是招聘的环节　　主要涉及选择之后一系列的有关录用的事宜。具体包括决定录用人员、通知录用人员．试用合同的签订、员工的初始确认、试用，考察、正式录用等内容。
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