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　　随着五年商战的落幕,乐购无奈地与山东说了再见,这个曾经辉煌的洋品牌为何败走山东?洋品牌超市为何在山东屡遭狙击?回望乐购来鲁的五年,员工、顾客、业界同行或许都对这个洋品牌有着自己独特的理解。

　　本报记者　姜宁　韩适南　刘腾腾　宋祖峰

　　乐购员工>>　工资低管理差,且盗窃频发

　　3日上午,乐购超市即墨店的员工仍在情绪低沉地往外搬运货物,很多营业员都是刚从学校毕业、不到20岁的年轻人。

　　三年前刚开业时人声鼎沸的情景还印刻在该店员工小刘的心中,三年前单日营业收入曾经超过百万元,而现在,这里只剩下冷冷清清的橱柜,柜台上零散地摆放着一些商品,整个卖场鲜见行人。

　　“内控不足,我认为这是乐购停业的主要原因。”小刘告诉记者,从三年前开业之时,商场的管理就很不规范,并且经常发生员工偷窃商场物品的行为,虽然盗窃次数不少,但是领导层似乎无法遏制事情的继续发生。

　　此外,乐购商场即墨店普通营业员的工资扣除保险后仅剩余1200多元,而作为同业竞争对手,距离乐购仅有几百米的佳乐家超市,普通员工工资扣除保险后会超过1800元,这导致了乐购老员工的频繁走人。

　　虽立志于做“岛城超市第一家”,但乐购在进货渠道上就明显落后于同业竞争对手。据乐购曾经的员工介绍,乐购超市的很多蔬菜和日用百货都是从外地购进,一些商品甚至使用空运的方式,一方面增加了产品的运输成本,另一方面不利于菜肉蛋类的保鲜保质。

　　同时,随着员工实际收入的下降,基层员工管理也成了问题。表现在服务上,开始出现了顾客被打的丑闻,社会形象越来越差。随着总部投入的减少,商场在宣传方面的力度不断下降,最终引发恶性循环,经销商纷纷撤离,最终不得不关店。

　　市民看法>>　产品价格贵,服务态度不好

　　在受访的消费者中,许多人认为,乐购的关门是有迹可循的。“和附近的洪楼大润发、华信银座相比,乐购定价偏高。”对价格比较敏感的济南市民张大娘说,“给小孙子买的零食平均都要高几块钱,其他生活用品可能更贵。”

　　经常看电视的李女士说,“之前电视上曾经报道过乐购标价与结账时价格不同的新闻,也看过肉类不新鲜的报道,现在总觉得这里货物质量不靠谱。”

　　11月3日上午,刘女士正在乐购超市即墨店购物,因为看到了停业的报道,刘女士想要退回购物卡里的余额,但是遭到咨询台员工的拒绝。

　　当记者问她乐购和其他商场相比有什么不一样时,“贵!”刘女士不假思索地说,她感觉乐购的大多数商品比周边其他几个超市都要贵,而且生鲜类产品不是很新鲜,另外员工的服务态度不好、商场管理者不负责任,所以,有时她宁愿多坐一站公交去佳乐家购物。

　　随后记者又采访了几位到过乐购即墨店购物的消费者,“他们超市卖鸡蛋还不让我们自己挑拣,如果自己挑拣就不给称重。”谢女士说,超市货物摆放很不整齐,鲜有理货员整理。“商场内的服饰看起来和服装批发市场上的衣服差不多,也不是什么名牌,但是价格要高出几倍。”

　　对于洋品牌超市“水土不服”的缘故,济南的一位消费者告诉记者,从他的角度看,这些洋超市经营策略不太接地气,经营不灵活。在他看来,一件东西便宜几毛钱,搞个活动引发老头老太太排队,就会让人对这家超市产生好的感情。

　　业内声音>>　定位不明确,本土品牌太强势

　　2009年,全球零售行业排名前三的乐购超市进入青岛,刚到岛城,就掀起了一场商战浪潮。为了争夺市场,在2009年和2010年期间,乐购超市和本地超市龙头老大利群发生了多次商战。

　　两家超市抢客源的主要方法仍然是降价,通常是一家降了价,另一家也跟着降到最低,渐渐发展成了恶性竞争。“例如一家超市的大米价格已经很低了,另一家超市就会发动自己的员工到那边去买回所有的大米,让他们没有米可卖。”知情人士告诉记者,这种价格战持续了很长时间。

　　虽然商战过程惨烈,但最终的结果是,乐购在国外大放异彩的自有商品无法在青岛获得顾客青睐,在青岛本土商品方面又招商乏术,超市和百货业态难以形成合力,最终在2013年7月3日关闭门店,直到被华润收编,硕果仅存的乐购即墨店也退出了市场舞台。

　　在山东财经大学经济研究中心主任陈华教授看来,乐购超市败退山东的原因有两点,首先是对手力量太强大。“济南的银座,烟台的振华,青岛的利群,这些超市在本地都已经扎根几十年,拥有了自己的固定客户群体和发卡群体,作为外来户的乐购想要在短期内打开市场,是一件很困难的事情,加上对手的商业压制,乐购的生存空间被压榨了很多。”

　　此外,陈华还提出乐购的经营定位存在问题。“例如佳世客,定位高端产品,很多蔬菜水果日用百货定价很高,但是目标群体是高端消费者。例如大润发,定位低价,招揽普通市民,走亲民路线,赢得了不少市民来‘扫货’。例如银座、利群,在当地是老品牌,有信任度。乐购这些在国外大而全的超市来到国内后往往不能找准一个突破点让自己得以发展,一味地让自己做大做强,定位不明确。”

　　洋超市关店潮　不只在山东

　　乐购即将撤出山东市场的消息,让人们再次聚焦洋品牌超市在华现状。据了解,洋品牌超市不仅在山东生存比较艰难,在全国许多大中城市,都面临着同样的问题。

　　据公开报道,去年10月起,沃尔玛开始在中国市场启动门店调整计划:在未来18个月,计划在中国市场关闭15-30家门店。2009年,原来稳坐中国零售市场外资老大地位的家乐福就开始走下坡路,到2011年,家乐福闭店传闻就一直没停过,西安、大连、焦作、长春、绍兴、南通等遍布全国许多地市的家乐福都传来关店的声音。

　　进驻中国多年的乐购,则被本土企业华润万家“整合”,据公开资料显示,华润万家计划历时两年分三个阶段完成对乐购的全盘整合。第一阶段的目标是到2014年11月底双方要完成人事、资产、零售后台管理系统的对接和切换；第二阶段的目标是在2015年3月底前,使乐购门店的经营业绩得到持续改善；第三阶段为融合期,2016年3月底前,乐购所有门店完成标识更换和新装开业。

　　根据中华全国商业信息中心的统计,今年上半年,主要零售企业在国内共关闭158家门店,在凶猛关店潮中,外资零售企业关店占总关店数量的75%,为118家。其中,沃尔玛关闭9家,来自韩国的乐天玛特关闭5家,由中国邮政与美国地平线集团公司联手打造的百全超市因试水失败关闭了河南、山东、江西等地的98家门店。

　　本报记者　韩适南（来源：齐鲁晚报）

??国企收购外资，在零售行业并不多见，如果用中国小伙娶了个外国媳妇做比喻，那后者一定是一位急于出嫁，容貌渐衰的外国媳妇。2014年，中国零售业巨头华润零售吞下全球第三大零售商TESCO，这曾是十分轰动的一起收购。如今，收购一年有余。这段“婚姻”幸福与否？

??并购对于在资本层面长袖善舞的华润并不稀奇，但是TESCO的整合之复杂或许仍旧前所未有。就在华润方面准备对外复盘其TESCO整合之路时，媒体曝出6月中旬，TESCO华南区爆发员工抗议活动，这暗示华润对TESCO的整合并非一帆风顺。

??回看当初，华润算是救TESCO于水深火热中。2014年也是TESCO进入中国市场十周年。而2004年通过收购顶新集团旗下乐购品牌进入中国的TESCO正连年亏损。2014年财报显示，其母公司税前亏损为64亿英镑，创下公司96年历史新低。股神巴菲特也承认投资TESCO是个巨大的错误，成为其投资记录上的一大败笔。“由于我的慵懒，我们在TESCO的投资犯了巨大错误。”TESCO中国每年亏损在12亿-15亿之间，巨大的财务压力迫使TESCO中国急于要出手。

??从华润万家方面来讲，完善布局或是原因之一。华润收购TESCO和另一家零售巨头永辉入股国企联华一样：可以将触角更多延伸到上海这块竞争激烈，后来者几乎没有立足之地的商业沃土。上海是中国零售商业中最重要的一个市场，除了沃尔玛基本所有的外资零售企业总部都在上海。

??不过，换个角度看，也有人认为华润收购TESCO的时机也值得商榷。原乐购中国创始人、上海通略零售业顾问咨询公司董事长沈建国表示：对于并购乐购，双方在模式上并不存在“策略效益”。除了华东的市场占有率，华润万家付出的损失代价可能超过100亿（损益平衡前的累计亏损加总，关掉巨额亏损的门店损失，人员遣散，并购间接成本等），再加上近3年产业经营环境急剧恶化，多数的零售业经营效益都在垂直衰退，此时也并不是收购的好时机。

??值得肯定的是，华润万家能根据市场变化不断创新，也在不断做新的调整。事实上，除了完善布局外，TESCO在IT信息技术等方面的优势和门店精细化管理方面的积累，都是华润零售希望可以洋为中用的部分。作为中国零售业业态最完整的综合零售集团，华润零售需要不停的吸收新的营养来完善自身。

??对于自身正处于变革期的华润零售而言，TESCO更像是一块磨刀石，其在零售运营上的诸多亮点以及文化差异带来的整合阵痛，都可以令华润零售更好的反躬自省。

??浪漫已死 只剩柴米油盐

??“热热闹闹的婚礼过去了，该沉下心过日子了。”华润万家南区营运部总监张定阁感叹。说话间，距离去年华润万家的母公司华润创业收购TESCO中国已过一年。

??华润万家和TESCO乐购的整合正进入实质性阶段，根据华润万家的计划，未来TESCO内地的135家大卖场门店将统一改为“华润万家”。目前除了华东地区之外，华南、华北和东北的TESCO乐购大卖场门店基本已经完成整合。华东区是融合过程中最难的部分，除了传统的华润万家本身的门店，还包括华润万家收购的苏果超市。“华东区整合的品牌最多，华润万家希望能借这次融合把三个板块纳入一起。”TESCO中国市场总监邓旭说。

??除了保留下来的乐都汇，TESCO乐购大卖场被全部翻新为“华润万家”，而苏果和TESCO旗下的社区超市改为“乐购express”。零售专家丁利国认为这是华润万家收购TESCO的错误：“把TESCO的品牌抹掉，仅仅把TESCO当成华润万家华东的一部分，收购的价值就大打折扣了，TESCO是一个国际性品牌，其卖场的形象远远好于华润万家。”

??如何减少收购TESCO乐购后面临的业务亏损？节流是华润万家现阶段的主要措施。在以广东和福建为主的南区，15家TESCO门店切换后业绩达到初步预期。“目前整个15家门店实现了扭亏，略有盈余，截止到4月份盈利486万。”张定阁对《中国企业家》说。

??第一季度扭亏的原因在于：减少不必要的开支，脱离某些亏损严重的业务。两家企业合并到一起后，TESCO亏损冲淡了华润万家整体的盈利，所得税交的额度会降低。类似这方面的财务调整和费用控制，在一定程度上缓解了亏损，实现了扭亏。“英国人管理时按照3000家大卖场的规模来建设总部和后台，TESCO的成本花费符合老外的风格，但就中国区的实际情况来说太大手大脚了。”邓旭对《中国企业家》说。

??例如，TESCO之前有一本专门提供给会员的杂志，聘请的设计人员均来自国外，从国外印刷厂印刷然后运到中国；在TESCO乐购大卖场，其自有服装品牌卖得不错，但服装部门的所有设备，包括衣架子试衣间内部装饰，全从英国进口，到现场安装也都是英国派来的专业人士来安装调试。收购之后华润万家觉得完全可以本土解决，于是这些将海外流程转移到国内，砍掉不少费用。

??节流是第一步，而开源才是能否实现业务增长的核心。华润万家很清楚：不在一个平台上说话很难达到提升业绩的目标。在后台信息系统上，华润万家和TESCO乐购目前还是各自用自己的后台。“9月份我们会成立新的合资公司，同时在所有门店采用Java1.0的后台系统。”张定阁透露，新的合资公司目前正在进行股权登记，注册完成之后，华润万家和TESCO乐购就成为零售史上的过去时。扭亏和经营方面仍以各大区域为主，而组织文化方面由合资公司总部牵头。两个企业的组织人事也将在新的合资公司体制下开展融合。“这是两家企业融合进入实质性阶段的一个里程碑。”TESCO中国业务商品部总监宋晓俊说。

??以TESCO为蓝本搭建的后台信息系统Java1.0，9月1日将首先在华东门店上线。TESCO中国的后台系统和数据中心之前一直是英国团队在做，目前数据中心已经从英国迁到了深圳，系统源代码已经输入到华润新的Java1.0系统。

??Java1.0把后台的功能移植到所有门店，将商品管理、供应链系统和门店的管理系统全部融合到一起。据了解，后端商品管理、供应链管理和会员卡管理以TESCO的管理系统为主，门店结合万家管理系统。

??会员管理是TESCO最为人称道的地方之一。它通过会员卡累计的消费记录，分析顾客消费需求，在庞大的数据库中挖掘有效信息进行精准营销的能力。会员体系甚至能测算到顾客什么时候奶粉喝完了，并提醒顾客该买奶粉了。“和华润万家相比，TESCO最大的区别在于：所有的商品决策基于顾客数据来做，基于数据和事实，而不会凭直觉做事情。”宋晓俊说。哪些促销的效率更高，哪些品类应该做对应调整，商品如何组合做活动，如何平衡顾客并满足不同顾客群的需求，这些都是乐购的优势。

??以大数据对顾客的结构分析为例，在上海，40岁以上顾客的占比超过江浙同样的门店，江浙地区的门店年轻顾客偏多，基于此，在门店商品的设计和促销方式的设计都会有侧重。在上海，门店运营倾向于早晨菜市的一波顾客，而在江浙，门店更加关注下班之后的那一波顾客。在做促销和优先陈列时，根据顾客结构的不同，不同地区的门店会把商品放到不同位置，最显眼位置的商品也不一样，这些都是从数据分析出来的结果。

??这些经验正在潜移默化的植入华润零售。“在IT系统、供应链管理、会员卡管理或者说是大数据分析这三块是整合了更多TESCO中国的经验，比如会员卡管理完全按照TESCO之前的做法。TESCO电商的流程经验，包括完备的捡货和送货的技术，捡货车，路径规划，物流规划，食品分类和商品的保质技术，已经输入到了华润万家，应用到我们6月19日上线的e万家。”TESCO中国市场总监邓旭说。

??借收购TESCO乐购的契机完善后台，这可能是收购一年来华润万家最具代表意义的一步棋。后台信息系统的加强和精细化同时能为华润万家未来的主要发展方向——小业态提供支持。“当网点达到5000家的时候靠人力管理是有问题的，整体运作上依赖后台。”华润万家小业态管理部总监郑尉霞说。

??近几年，受电商冲击的大卖场日子不好过，以提供服务和便利性取胜、有附加值、且可与电商差异化竞争的小业态颇受零售市场的追捧。从2014年下半年开始，小业态成为了华润万家主要的发展方向。除了近些年被大家看好的便利店，小业态还包括标超，即扎根于社区的超市。

??已经经过24年发展的华润万家很清楚，想打通线上线下全渠道发展，线下门店的覆盖范围必须足够广，才能形成一个互补的商业链条闭环。

??在深圳嘉宝田小区里，下午四点，刚从幼儿园接回孙子的程启明（化名）回家前先走进一层的乐购express店里，孙子放学了闹着要吃冰淇淋，程启明自己也想买点青菜晚上炒了吃。“每天要来几次吧，孙子放学了老想着吃冰淇淋关东煮，每天我们买菜也方便，就在楼下，很近。”老人说。

??老人的说法契合了华润万家标超的自身定位。“乐购定位在家庭朋友之间的聚会，休闲放松，express就是便利的概念，标超用乐购express来体现这样的理念。”郑尉霞说。扎根于社区的标超介于便利店和大卖场之间，增加了生鲜品类，同时店内有面包现场烘焙和现磨咖啡。乐购express在店内还增加了喝咖啡的休息场地。值得一提的是，面包烘焙区的上方挂了一张现烤面包的出炉时间表，每天三个时段，对有“刚出炉的面包更好吃”情结的人来说，这个细节加分不少。

??按照郑尉霞的设想：一家人起床后可以在乐购express买早点，放学后孩子会来买关东煮，下班后人们在超市买蔬菜肉品水果，全品类经营可以满足人们一天的生活需要，同时为孩子老人提供一个休息场所。主打社区服务概念的标超，与大卖场几天一次的频率相比，频率更高。根据华润万家深圳标超管理部总经理王海军的说法：标超样板店效果不错，顾客的来店次数显著增加。

??“不仅仅是标超，在华东的不少大卖场，我们也增加了一些现场的体验式消费，比如小吃吧、咖啡店，以前是买了东西就直接走了，现在买了东西可以坐下来喝杯咖啡，休息一下。主要是应对电商的挑战，所以在购物过程中逐步增加了顾客体验的部分。从顾客体验上来讲还是有作用的，顾客很认同。”郑尉霞说。

??乐购express店内设有虚拟货架，在店内的PAD终端可以购买到附近大卖场的商品。PAD终端的商品与店内的商品品类会错位，在商品结构上设计也是错开的。据介绍，乐购express店内的虚拟货架即是华润万家“家门口的大卖场”计划：从附近的大卖场直接配送货物到标超店内实现门店取货或者配送到顾客家中，大卖场有自己的配送团队。“对于e万家，大卖场、便利店和标超都有建立配送点，配送网络结合到了一起，除了电商专门的配送团队，‘万家送’也可以送电商的东西。”张定阁说。

??除此之外，经过4个月的内测及公测，主打生鲜和跨境电商的e万家在6月19日上线。华润万家选择标超和便利店解决最后一公里的问题，小业态成为最后一公里的转换节点，可以和电商对接。

??线上线下的打通要求线下实体店的数量足够多，郑尉霞透露，小业态是华润万家主要的发展方向，2020年的目标是全国6300家，包括便利店和标超（包括TESCO旗下的便利店和标超，华润万家便利店以及华润苏果的550家店）。所有的小业态都会整合，统一品牌，标超全部翻新成为乐购express。“一定会统一品牌，只是时间问题而已。”郑尉霞表示。

??沈建国认为华润重视小业态是正确的。作为零售业板块最重要的一个次板块，小业态往往是在大卖场产业发展10-15年后开始快速发展的板块，以学生、女性、白领为主要客层，价格因素次之，即食产品与服务是竞争利基点，虽然租金较高，但是在优秀的连锁体系，其综合毛利可以达到35％-40%的水平，几乎是大卖场的一倍。“小业态在未来20年都将是中国市场成长最快的零售业板块，其受到电商的冲击也最低。得小业态者得天下，一点都不为过。”沈建国说。

??不过，国内的小业态代表便利店仍然处在一个全行业亏损的阶段，郑尉霞透露，华润旗下的便利店业态也还没有盈利。“这和规模有关系，便利店行业必须达到400家才会盈利。市场容量肯定是有的。”

??以苏州为案例，一条街开了两家vango便利店，原来大家觉得这两家便利店都是华润万家的，担心会互抢客源。“新店是2014年下半年开的，刚开业时，另一家老店的销售额有20％-30%的下降，但很快就会回上去。很奇怪，后来才明白，因为顾客不愿意过马路。现在两家店的日营业额都是一万多块。对小业态业务来说，市场容量是绝对够的。”郑尉霞说。

??大力发展小业态，真正的挑战在供应链后台和物流的加强和精细化。一个例子就是，大卖场送货一般是一周配送一次，以整箱配送为主，而小业态是一天配送一次，每天可能只需要五件商品。专门供应小业态的仓库需要与大卖场专门分开，配送中心必须有拆零的服务功能，具备拆零到最小规模的能力。租金昂贵与缺乏库存空间的小业态更重视当天物流补货的要求，冷链商品的补货要求高达一日3次。

??大卖场对店长的依赖度高，而小业态对公司的管控要求很高。24小时的经营对人员的稳定与管理制度要求更为严密，小业态的商品品类规划很标准，95%以上都是中央采购，基本没有地采；在订货系统上，小业态是中央订货，而大卖场是门店订货。“发展小业态需要高度集中化的管理，中央采购，物流也是集中配送，因为整体成本有规模效应，小业态的门店相对来讲成本低，这是集约式的管理模式的优势之一。”丁利国说。大店会出现供应商直送的形式，如大润发家乐福，而小店一定是物流统一配送。

??“小业态后台切换的难度更高，等新的Java1.0后台系统运作成熟之后，我们会单独为小业态开发系统，对小业态来说运作起来才会更方便。”郑尉霞说。目前，小业态和大卖场的物流和仓储目前仍然在一起。

??华润零售的一系列布局雄心勃勃，却不料后院突然起火。6月中旬，TESCO华南区员工因不满华润万家整合过程中的“不公待遇”而提出抗议和罢工。抗议活动的相关负责人表示：我们的诉求是先买断工龄，避免受到不公平待遇，希望被尊重！其它再协商。

??沈建国认为融合中的人事矛盾几乎是必然的：“TESCO乐购员工对华润万家的制度与管理机制肯定会极度不适应，融合的过程中，任何一件产生大差异的事件都会形成爆发的导火索。”据介绍，乐购被TESCO收购后，英国人经营与管理了10年，治理期间，大手大脚，对员工的待遇与离职的礼遇远远超过国内公司的标准。

??老员工的亲身体会或许更有说服力。过去一年时间，宋晓俊压力不小。2008年加入乐购的她如今负责TESCO乐购的核心部门：商品采购。去年5月，华润万家正式收购TESCO乐购，融合不仅成了华润万家的重要课题，也是以宋晓俊为代表的乐购员工们每天必须面对的挑战。

??由于TESCO乐购在华东地区的业态最丰富，切换更难。华东的融合正在进行中，对宋晓俊来说，每天的工作量额外加进了商品融合的这部分，包括供应商的融合和商品本身的融合。

??品类管理是TESCO乐购比较成熟的部分，TESCO乐购有自己的品类管理的七大原则，根据七大原则搭建品类，同时商品采购部门会结合历史销售数据和第三方分析公司提交的大数据分析，了解每一种商品吸引的是哪一种类型的顾客，其被替代的可能性，以及提升顾客忠诚度上扮演什么样的角色。从各个角度分析一件商品定位，并给出商品的销售价值和提升顾客忠诚度的隐性作用。

??“商品结合过程中，双方保留的比例是相当的，会根据各自的优势和供货商的能力和表现调整比例。”宋晓俊表示。她介绍，在东北和华东这些TESCO乐购比较强势的区域，TESCO乐购商品保留的比例更大；而在南区（广东和福建一带），华润万家比较强势，而TESCO乐购只有10几家门店，相对来说，华润万家有更好的供应商，所以在南区，华润万家的商品品类和供应商的占比更高。

??在两家企业众多体制和文化差异中，让宋晓俊压力倍增的是华润的业绩导向。“华润万家对业绩的关注度比TESCO更强一些，业绩文化感觉特别明显。”宋晓俊说。在TESCO乐购，宋晓俊感觉像一架大机器，一环扣一环，每个部门互相制衡和支持，工作按部就班完成，井然有序。而在华润万家，为了业绩很多界限都是可以打破的。决定做出来很快，落地也很快，相对灵活不少。“华润万家跟我想的传统国企有很大区别，它注重结果。”宋晓俊说。

??“TESCO乐购的决策时间太长了，我有个朋友在乐购干，他说英国人很难沟通，讲了半天，他会反问你：是这样的吗？因为两个国家在语言和文化习惯上的差异，达成共识很难。”上海尚益咨询总经理胡春才说。2004年TESCO通过收购乐购进入中国，收购之后管理人员基本上都是英国空降过来，由国外的职业经理人组成。英国人一板一眼的思维模式和在西方成熟零售市场积累的经验应用到中国，很难抓得住中国零售市场的脉搏。

??过去，在中国的零售市场常见的并购多是外资企业并购内资或者台资企业，在关键的人事问题上，外资薪酬通常高于内资企业，工资往上涨，员工心里会踏实一点。但在华润收购案中，是一个很典型的低薪酬体系并购高薪酬体系，其爆发冲突难免。

??与人员融合相比，技术系统对接相比，数字化和实体店战略这些都不是最难的问题。公司文化和管理体系的融合，每个人与企业的融合，或许才是未来最大的挑战。在TESCO乐购上海一家门店店长办公室里，华润万家CEO洪杰提议挂上去一幅诗画：雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。这或许是华润万家在整体行业压力和外部趋势需求的背景下，融合与转型的现状。

最新回答 (156条回答)

阎良华润万家给我们门店漏水一年多；到现在一直处理不了；希望你们给我一个满意的答复；谢谢

 深圳华润万家春风路店 2楼女厕保洁工 随口就骂人跟疯狗一样 去店里找主管 竟然说保洁部他们华润万家不在负责管理区域 这叫什么垃圾超市 保洁工都可以随便骂人 没人管么 要是再让我和朋友遇见这样的事情 竟然没地方投诉没人管那好如果和保洁工发生什么严重事件到时候咱们只能找地方说理去了 保洁工也是在你们店里工作的 如果你们投诉都没人受理 竟让我们顾客生气受委屈 告的就是你们华润万家了

华润万家超市有了一些干部吃吃喝喝玩玩，给下面的员工不当人，这样下去早晚要完蛋

14年2月初-至今 湖南华润万家开福V+店管理人员包庇2名员工间2次代打卡的严重不诚信行为 郭店长明知却还是推荐诚信问题员工报考经理进阶班 我们很多人都知道 希望华润万家核实后处理回复 给我们一个交代--希望开福V+店更好的员工

 以后都别去万家买东西了，服务超差

 广州天河华润万佳商场管理是不让品牌专柜销售人员在上班时喝水（要求需喝水需到几百米外的四楼仓库里去喝水），MMD，有没当一钱销售人员是人看？有没人性？另劳动法加班时间规定每天一般是不能超过1个小时，特殊情况不能超过3个小时； 一个月不能超过36个小时，但华润万佳某些品牌专柜销售人员长期按公司规定搞销售促销活动每月加班时间远远大于36个小时，这些都要投诉需有关部门过问管理，不要给爆光后而有行政不作为情况。。。。

阎良华润万家熟食冻品部经理经常给促销要动西还要请她吃饭，还有一科全是她亲亲好像超市是她家开的像这样的经理就应该开除，

 华润万家总部；是吧。没想的你们也一个样，像你们反映的事等于没说。在这里工作也太没安全感了吧，也让我看到你的所作所为也没有责任感。公司的“文化”怎么讲的，“价值观“去那了。都是一个个事不关己的态度。不知道你们的口号是欺骗谁的，一个没有文化内涵的公司，只徒有虚表。就算靠国家的支持真正做大，那也只是。。。，你们应该明白。 《株州新华店》 

今天在兴平华润万家购卖330ml雪花啤酒促销六联装，回家拆开包装发现里面竟然有一瓶空罐，旁边破了一个洞，

投诉加举报啊 现在华润万家超市天津 各个超市和山东青岛各个超市在销售假冒的新百伦鞋的事件，请大家不要购买，这些人用假的营业执照来欺骗超市，用假冒的高仿货来欺骗广大的消费者，我咨询过律师了，商场付主要责任，假一罚十

无锡华润万家西漳店，三楼食品蛋糕的理货员。我要投诉你，不尊重客人。说话语言刻薄。可恶！这种没素质的理货员，你们总店要好好批评。教育。

 华润万家卖的垃圾食品： 艺术大师饼干过期饼干重新更换包装混进国内各大卖场，这样没有良心的企业应该得到相关部门的严惩，恰恰相反报工商出现这样的事情，也不知道是否“拿了人家手软”还是渎职，工商部门没有做出有力的查处，该企业仍旧逍遥法外更换做违法地点—湖南，现在在广州白云区太和镇大源村田心东路33号龙南工业园E栋二楼仓库做更换过期垃圾饼干。/gohszolvhgbcexq/item/9fdb89f97e245a

津梁街华润万家时进物业是个空壳公司，通过非正常手段进驻，主管收了黑钱对进驻的

华润领导你们好； 我要投诉天津市塘沽店的店长 苏泊尔在店里做促销活动，和员工有嘛关系？店长和家电经理，叫每名员工都买3张代金卷.15块钱。我们一天辛辛苦苦。明天才挣多少。在说厂家搞活动和员工有嘛关系。卖的好也不会给员工好处，不买不行；强硬指示；说不买不行，说和绩效挂钩，期盼大区领导调查下。3015塘沽店 店长是吴淘 家电经理 朱红

 
龙岗南联摩尔城华润万家8月13号上午当班的收银主管，服务不行。今天我去购物，由于经过扶手梯看到清风有打折，我就拿了3提，在买单时收银员问我有无会员卡，我说有，等一下，我想把购物车的商品全部放上去才拿卡给她。买完单发现并未打折是原件22.9元，我说那里标价没那么多的。收银员说要先刷卡才有会员价，我说我不知道，这是你们的问题。收银员呼叫主管来退进，半天没人应，后来来了一个人，叫我去服务台退了再回来买单，我说我不想走，那么麻烦，因为我知道不需要这样，等了好久，后来收银员又呼叫主管，主管来了，什么都不说直接责怪收银员给她找麻烦，还说你又问她有无会员卡就行，不用管那么多。我说你是主管吗？没回答，我说你这态度不行，没回答，我再说，你不适合做主管这态度不行，还是没回答，连让你久等了，我马上帮你处理都不懂说。我之前都在中心城万家购物，那里的服务，便捷，准确，周到，我不知道为什么这边的万家服务不行，居然是主管，我很想看看她的工号的。主管？1.没化妆，2.完全不懂服务礼仪。真是让人生气。

广州市华润万家荔湾路店买假烟

华润万家经理利用职务之便高价商品低折扣买