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微信营销现在已经是各商家、企业开展营销活动的另一片天地，短短的几年时间微信已经聚集了6亿多的用户。商家是不会轻易放弃这部分的潜在用户，海量的用户在商家眼中就是海量的市场，那么，如何在这个海量市场精准的挖掘出潜在的客户呢？
【中华网】微信营销现在已经是各商家、企业开展营销活动的另一片天地，短短的几年时间微信已经聚集了6亿多的用户。商家是不会轻易放弃这部分的潜在用户，海量的用户在商家眼中就是海量的市场，那么，如何在这个海量市场精准的挖掘出潜在的客户呢？1、经销商运用微信经销商借助微信实现客户关怀、营销推广、品牌传播等目的，目前大多借助“微信公众账号”实现，其类似官方账号的形式，更是得到大量商家的青睐。利用微信公众平台进行营销的前提，是需要获得更多的用户粉丝关注。这就给经销商带来了一个“前提式”营销的课题，即公众账号推广。大量经销商面对海量的用户会变得异常兴奋，甚至失去理智和方向，难免出现“眉毛胡子一把抓”的情况。广义用户的增加，企业往往需要付出更多的精力和成本进行客户的分析、维护、梳理甚至剔除。通过垂直、细分的手段进行精准用户的挖掘，对于大多经销商特别是行业标杆经销商而言，更具现实意义。精准用户的挖掘渠道，可以考从以下几个方面进行尝试：QQ群用户挖掘：通过结合企业自身的行业属性，在QQ群中进行关键词检索，能更好的找到精准属性的潜在用户群。同时QQ账号与微信的打通，大大增加了用户转化便捷度。通过QQ邮件、好友邀请等方式，都能批量实现QQ用户的导入。通过小规模试验，证明具有一定的可行性和回报率。微博群、行业网站及论坛用户导入：这些平台上聚集的都是同样属性的用户群体，他们大多具有同样的爱好，对于行业产品及服务都具有同样相对强烈的兴趣及需求。通过对相应企业公众账号的推广，能获得一定比例有效用户的转化。也许数量有限，但用户忠诚度往往更高。结合传统介质和载体的推广宣传：通过宣传单、海报、产品包装、名片等形式，可将公众账号二维码进行很好的展示及传播。特别是针对具有线下店面的企业和商家，能更好吸引用户实现重复购买。通过公众账号的客户关怀及服务、特惠推广等形式，将用户转化为忠诚用户。2、微信群，公众号微信公众账号的推广，最核心还是依靠内容运营的支撑。要获得用户的主动关注，需要格外注重以下几点：内容发布要有一定的策略：通常早8点左右、中午12点左右、晚6-8点，这几个时间点上进行内容的推送，更容易引起用户的有效阅读。每天发布1次为宜，过于频繁的推送，可能引起用户的反感而取消关注。内容必须精耕细作：无价值的内容、纯粹的广告推送，往往引起用户的普遍反感。内容的形成，建立在满足用户需求基础之上，包括休闲娱乐需求、生活服务类的应用需求、解决用户问题的实用需求等等。企业希望推送的信息和用户想要的信息，应高度尊重后者的意愿。此外，通过微信的开放平台，还能实现二次开发的应用接入，可在公众账号内实现更多的互动功能。内容本身也可不拘泥于传统的图文结合，还可借助语音、视频的形式，令用户产生更大的兴趣和新鲜感。3、用户互动加强与用户间的互动：可通过自动回复等功能，实现用户和账号间自助式的互动。通过轻松、趣味性的内容，可让用户自己“玩游戏”。此外，还可利用人工参与方式，与用户进行实时互动，回答用户各类个性化问题。当然，考虑到人力成本等问题，企业应结合实际情况考虑。在微信电脑客户端上，精准用户的逐渐聚合，需要一个合理的过程，经销商须理智对待。微信虽可能是营销利器，但不可盲目视为“神器”。微信团队的目前策略并不在乎用户数，而在于用户的质量。良性的内容运营、合理的推广渠道，需要不断的摸索和探讨。才能做到用户更好的转化为消费者。
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整个快消品行业市场竞争日益严峻，真正的薄利时代正在逼近。开支正增长，收益负增长，经销商的日子越来越难过。消费形势剧变，随之而来的渠道变革、市场调整不断深化，经销商也遇到了前所未有的挑战。然而，处于每天繁杂的工作，经销商会遇到各种各样的经营管理的难点。本文将这些经销商普遍都会遇到的问题进行了归类汇总，并给出了一些经营建议，希望对各位经销商的经营指导有所助益。
一、经营方向
这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的压力，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。
经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，产品专家。就如我们平时在市场上常常见到的：牛奶大王，饮料大王、卫生巾卫生纸经销商等。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道、专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势，成为渠道专家。
这两种模式应该说各有利弊：
一、能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。
二、便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。
三、能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，挤压竞争对手。
一 、行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。
二、难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。
一、便于公司内部的管理，招纳优秀人才，加强对渠道的控制力。
二、加快了新品的铺市速度，便于精耕市场。三能合理调配资源，提高资金的流转率。
一、因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。
二、容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。
小编认为：结合现在小米模式，粉丝经济模式，抓住终端用户才是核心，如果经销商能够把握海量用户，将会携用户已令厂商！
二、企业发展
快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱又畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点，多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。
经销商们就会问 ：企业发展是以利取胜还是以量取胜？我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。
但如何做到这一点呢?经销商应该做好以下几点。
将所经营的产品分为三大类：
产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。
产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。
产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。
而这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。对一类产品重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。
总之经销商要把握时机，赚一切可赚的钱！
小编认为：在产品好的情况下，有量而利薄的产品用来积累市场用户，有利无量产品用来赚取利润，两者搭配使用！
三、管理框架
第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内，小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。
经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变?笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。
四、人员管理
经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员，离职后单干。增加了竞争对手。
应该说：大部分经销商出的工资有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。
经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢?笔者以为应该作以下几点的改变：
是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。
依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。
按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。
制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。
定期的例会制度和培训制度。
让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。
五、库存管理
厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。三是虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商压货。
经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢?笔者以为可以用以下几种方法去应对：
“拖”字诀。以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就会放弃压货要求。
“丑话说到前面”。产品的库存量超到合理线，觉不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线，就得三思而行。
是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。
经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争;同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。
六、客户管理
经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。
那经销商如何建立起自己的分销渠道呢?
与分销商建立分销合作联盟。根据年度销售额是多少适当返利。
建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。
定期举办分销商联谊会，沟通情感。
加强对分销商的工作指导。
建立分销商的储备客户。对不合格不忠诚的分销商及时调换。
七、客户谈判
对现代渠道--KA卖场超市，大多经销商是又爱又恨。对经销商而言，商超卖场的采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多，年年加码。尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。
经销商与KA卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间，被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则。
绝不出头。商超新增加了销售费用，先不表态。看看局势。既不答应，也不否定。拖他几天，看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。
亏本的买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱，“为商超为企业义务打工”，还不如换个轻松的项目。商超要增加费用，明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线，宁可放弃。你态度越坚决，商超就会有顾忌。
增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大，商超就不感轻易对你增收费用。
与商超谈判时，不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。与商超谈判，往往是利益的博弈。经销商往往以为商超费用厂家会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在商超上承担的费用多了，在别的费用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必须咬紧牙关，把握好尺度。
经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的投资方向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化。实现利益的最大化。
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