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用激励理论分析富士康人才流失的原因及对策
　　摘要：现在企业之间的竞争实质上就是人才的竞争，谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了制胜的法宝。在竞争日益激烈的今天，如何留人以及如何用人是企业面临的重要问题。然而在企业们把人才视若珍宝的今天，富士康这座享誉全球的世界工厂却频频出现员工跳楼事件，人才流失日益严重。本文用激励理论分析富士康人才流失的原因，以及对策。 中国论文网 http://www.xzbu.com/4/view-4059099.htm　　关键词：富士康 人才流失 激励理论 　　所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。美国公平劳工协会FLA近日发布称：富士康在中国的工厂存在着工作超时，非法法规等问题。据悉，富士康在中国大陆的3家工厂已经改善了劳工工作状况。不过，该报告还指出，尽管目前富士康已经将工作时长控制在60小时以内，但距离每周工作不超过49个小时（包括加班不超过9小时）仍有差距。目前，富士康的人才流失已经成为了富士康高管们头痛的问题。 　　1 研究背景 　　1.1 富士康简介。富士康科技集团创立于1974年，是一家专业研发生产精密电器的高新科技企业，在中国大陆、中国台湾、日本、美洲、欧洲等地有数十家子公司，现有员工60万人。产品涉足电脑、通讯、消费电子、汽车零组件、数为内容、通路等6C产业的多个领域。2009年跻身《财富》全球500强，其总裁郭台铭于2002年入选美国《商业周刊》的“亚洲之星”。 　　1.2 富士康人才流失的现状。据富士康统计的数据，企业基层员工每月流失超过2万人，据媒体的调查报道，富士康在跳楼事件频发之后，每月人才流失量竟高达5万人以上。富士康的人力资源部也有数据显示，富士康集团在2009年招聘逾54万人，辞职了30万人。深圳市工会副主席介绍说，深圳富士康45万员工中，工作5年的员工只有2万人左右，而工作不到半年的员工高达22万人，每年员工流失率达35%以上，这意味着富士康几乎每3年就要完全换一批人。总结富士康人才流失的规律就可以发现，富士康的人才流失以基层员工为主，中高层员工为辅，人才流失数量大，频率高。 　　2 用激励理论来分析富士康人才流失的原因 　　企业是人的集合体，企业的经营活动是靠人来进行的，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高扬的热情，企业经营才能实现较好的业绩。激励是研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。激励并不只是针对于物质的需求，还包括精神的需求。从富士康的跳楼事件可以看出该企业的人才流失和不合理的激励理论有很大关系。 　　2.1 员工的需要层次得不到满足。美国心理学家马斯洛的需要层次理论有两个主要观点，一是人是有需要的动物，其需要取决于他缺少的东西，只有尚未满足的需要才能够影响其行为；二是人的需要有层次之分，只有一个层次的需要得到满足，才会产生下一个层次的需要，并且，马斯洛将需要分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 　　对于基层员工来说，从工资和福利等物质角度来讲，富士康满足了员工们的需要，但这只是最基本的生理的需要，当员工们生理的需要得到满足时，就渴望下一层次的需要得到满足。由于富士康的老总郭台铭从军出身，将军队森严的等级制度也带到了自己的管理制度里，对富士康的所有员工都实行军事化管理，同时，领导层老龄化严重，而基层员工都比较年轻化，所以在沟通过程中也会发生困难，基层员工只有做“沉默的一群人”，因此富士康虽然满足了员工的生理需要和安全需要，却不能满足员工的感情需要，这是富士康人才流失的重要原因之一。 　　对于中层员工来说，由于老总郭台铭是台湾人，因此高层管理人员几乎都从台湾聘请，对于做的比较好的大陆员工，提到中层干部就不会再向上提拔。人的需要是逐步上升的，当员工努力工作得到生理、安全、感情和尊重的需要被满足时，就会有自我实现的需要，就想通过努力在职位上继续上升，而富士康的高层外调制度却阻碍了中层员工的这一需要，这也是中层员工流失的原因。 　　2.2 薪酬制度使员工感到不公平。公平理论是美国心理学家亚当斯于1960年首先提出来的，这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。其横向比较是将自己的付出和所得报酬的比值，与其他和自己条件相当的人的付出和所得报酬的比值相比。比较公式是：A所得/A付出=B所得/B付出，当前者的比值大于后者的比值时，说明此人获得了较高的报酬或付出的努力较少；当前者的比值小于后者的比值时，说明此人对组织的激励措施感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或者减少投入以得到心理上的平衡。 　　在富士康的管理体系中，员工的工资虽然比同行业的员工工资稍高，但由富士康实行的是每天8小时的工作时间，加班时间每天3小时，休息日加班费为平时的1.5倍，所以，富士康的员工从工作时间上来看，远比其他行业的同类员工工作时长很多，在公平理论的公式中，A所得/A付出<B所得/B付出，因此员工对组织的激励措施感到不满，但此时他提出增加报酬得不到满足，同时由于严格的监督制度，他想减少投入的想法也得不到满足，这就使员工的心理得不到平衡，因此也会造成员工的流失。 　　3 用激励理论分析富士康人才流失的对策 　　3.1 营造人性化的管理环境，尽量满足员工不同层次的需求。明确人才的职业性质，公司要做好分权和授权，让人才在工作中充分发挥自己的创意，提拔有能力的员工，满足员工自我实现的需要。营造轻松自由的工作氛围，增加员工之间的横向沟通和员工与领导之间的纵向沟通，对于流水线上的工作，应该更加适当地调整工作形式，把单一地操作某个环节变成操作整个流程，进行轮班换岗，员工就不会觉得工作单一乏味从而产生厌烦心理。消除隔阂，增加交流互助。富士康森严的等级制度不仅给员工巨大的压力，也会削减员工的尊严，也会使员工产生逃离的心理，所以要消除这种等级制度，用正确的方法管理员工，给员工传达企业的关怀和爱护，并使他们对企业更加忠诚。建立人才培训机制，为员工规划职业生涯。不管是哪个阶层的员工，都希望自己的工作有前途，如果能够建立好的培训机构，规划员工的职业生涯，就可以提高员工的归属感和安全感，也会提高企业的向心力。 　　3.2 完善绩效考核制度，增加员工的公平感。由亚当斯的公平理论可以看出，员工不仅重视薪资的多少，也会注重薪资的公平度，一旦感到薪资分配不公平，员工便会减低工作的努力程度，甚至会离开公司。富士康应该建立科学的目标管理，实施科学的绩效考核、进行以物质激励和精神激励并存的利益分配机制。并且，企业应建立科学的绩效评估奖励机制，要把人才对企业的贡献和待遇结合起来，不能只是延长工作时间，却只付给员工很低的报酬，多劳多得一定要在绩效评估中体现出来，这样才能让人才更有信心地去完成任务。 　　3.3 加大正强化的激励力度，减少负强化的惩罚力度。所谓正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。所谓负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保障组织目标的实现不受干扰。 　　由于正强化更容易被员工接受，也更容易激发员工的正面情绪，使得员工努力工作，因此富士康应该加强正强化的力度，增加奖金等物质奖励，还应增加表扬、提升、改善工作环境等精神奖励。由于负强化会使受到惩罚的员工的精神严重受挫，打击员工工作的积极性，因此，要减少负强化的惩罚力度。 　　参考文献： 　　[1]刘湘丽，李平，王钦.中小企业是创造就业的主力[J].中国劳动，2010（1）. 　　[2]黄丹，余颖.经济管理研究注记·案例[M].北京：清华大学出版社，2009. 　　[3]李福和.人力资源管理[J].施工企业管理，2010（1）. 　　作者简介：潘晶（1986-），女，陕西西安人，本科毕业于西安交通大学，现为陕西省延安大学管理学院的在读硕士研究生，企业管理专业，市场营销方向。
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富士康为什么不用提拔的方法挽留人
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或者这个没必要花那么大的代价留人吧，这个也是看多少岗位是无人能代替的
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文章说明：
一支不一样的团队，就会带出不一样的管理方法。解决问题的能力是衡量干部的主要标准。”
　　个人档案：杜红赞河南商丘人，1980年出生，中专毕业，1999年6月加入富士康科技集团，入职QZ-RUN单位，2001年10月因职业发展离开，日再次加入集团，入职iDPBG（观澜）厂区，担任CSD产线线长，2011年2月为响应集团总裁号召“跃马中原&#8226;和谐拓疆”而转战郑州，现任CSD制一课课长，资位师一。　　　　2010年10月荣获集团评选“优秀基层员工”光荣称号　　　　日参加龙潭沟拓展训练，获得团队第一名，日因响应集团总裁“跃马中原&#8226;和谐拓疆”而转战郑州，被评为“拓疆先锋”　　　　日参加龙福山庄拓展训练。荣获团队第二名，日参加中原第一漂大峡谷拓展训练获得团队第一名，2012年参加11月18日木扎岭拓展训练获得团队第二名　　　　日因工作管理出色，表现突出，被郑州园区工会评为“五一劳动优秀奖章”荣誉称号　　　　做一个求真务实的富士康人　　　　●本刊记者古建勋　　　　“一支不一样的团队，就会带出不一样的管理方法。解决问题的能力是衡量干部的主要标准。”这正是杜红赞课长在周会上给课内线组长开会时，群情激昂的管理集训。　　　　两次“嫁”进富士康　　　　杜红赞，河南商丘人，中专毕业后，怀揣着梦想南下深圳，正逢龙华园区人力招募，与日正式加入富士康科技集团，入职Q-RUN单位。　　　　刚入职的时侯，每天努力工作，表现积极。工作了半年之后，感觉上班时总是无所事事，总觉得像有什么事情要做，但是又想不起来。这是我那段时间的状况，”杜红赞记忆犹新的向记者道出入职以后的矛盾心理。　　　　杜红赞接着回忆道：“那时候是在玩着、逛着之间渡过的。对主管的指示也没能及时跟踪。因为自己不习惯被人催着，所以也就不想去催别人，工作态度懈怠，执行力不够。”　　　　2001年10月因职业发展离开，作为本应该追寻自己自行创业的职业者，可以放飞无拘无束的青春梦想，但事实不是他想的那样光彩绚丽，一段时间，工作没着落，打工多年的积蓄仅能维持一段时间，眼看要闹经济危机了，一番思想斗争之后，决定下海经商。　　　　在中小型企业里做过仓库管理员，包揽广告传媒等商业工程，有了收入起色的的杜红赞并没有满足现状，他深知自己没有一技之长，无论走到哪里都很难有立足之地。　　　　2005年4月加入深圳黄埔军校讲师培训班，给自己充电学习，由于杜红赞勤奋好学，不辞领教，短期内出色表现，引起校方几度的关注。日毕业典礼上黄埔军校培训机构领导亲自颁发给杜红赞培训讲师资格证。并表示由校方择优推荐到深圳知名度的公司担任培训讲师。　　　　2007年5月，在iDPBG观澜园区建厂不久，杜红赞又一次踏入了这片寄托未来梦想的地方。5月16日第二次加入富士康科技集团，入职iDPBG（观澜）厂区CSD制造部，由黄敬课长任命他担任N34线线长，生产A客户全球消费性电子产品。　　　　杜红赞多次率领亲友团队参加部门组织的各类户外拓展活动，获得的奖项举不胜举，激发团队成员的齐心协力的战斗意识　　　　2008年7下旬，恰逢A客户全球消费性电子产品量产爆破阶段，机台外观不良，主板烧件等诸多重大异常接连出现。巡视完设备治具、追踪制程、分析员工作业手法后发现，导致异常的主要原因是治工具防静电接地线出现松动，设备气压压力不稳定等因素造成的，杜红赞及时将这一系列异常反馈给相关单位，并协助IE、TE工程部门改善治工具日常维护，提高生产效率，客诉事件一直保持“零”状态。　　　　由于杜红赞在这次异常处理的及时，避免了公司和部门蒙受不可估量的经济损失，因此杜红赞2010年10月被集团评选为优秀基层员工的光荣称号，晋升为生产管理组长。　　　　杜红赞和他的“实效”管理团队　　　　九年来，伴随着iDPBG的发展壮大，他从一名车间生产线长，历练成长到生产组长，最后一步步走上了制造课长这个管理岗位。　　　　现在企业里，只要我们和基层干部一提到客户的概念，大家马上就想到企业产品或服务的销售对象，只有一少部分企业里存在内部客户的概念。而无论是前面提到的外部客户概念，还是内部客户概念，都只是一个狭义上的认识。　　　　在杜红赞课长办公桌上，放着一本厚厚的笔记本，上面满满的写着工作相关的记录，其中有一页引起记者的注意。　　　　题目署名为《如何提升管理者的自身能力》成功四部曲：　　　　一、 向权属主管彰明自己的工作方式，争取领导的支持。　　　　二、 以自己的工作方式为基层员工负起责任，为他们争取利益，让他们知道你是真　　　　心真意为他们着想；　　　　三、 确立基层的激励方式，让大家感到有希望，有干劲儿，其它则是常规的人际关　　　　系处理。　　　　四、做到数据统计的周密性，包括资料不能对外泄露的机密性。所有横向部门要求　　　　的数据均请示部门上级生产主管，权责主管决定之后再执行，规避自身风险，遇事淡然不浮躁。　　　　冯佳组长向记者透露“要想做一个心中有目标挑战性、确立组织中有权威性的管理者，就必须有进取心，进取心即是提升管理能力的动力之一，也是迎合团队协作战斗期望值，成就感对准目标，要不断强化必胜的信念。使目标高于领导人本身，这是发挥目标对提升管理能力所产生巨大作用和影响的重要一环。目标产生活力和动力是目标成功的一半。”　　　　皇桂英线长是从一名基层员工历练成长起来的管理干部，接触的员工换了一拨有一拨，在管理工作中，打交道最频繁的是90后新生代员工，认为90后员工有一个共同点，工作中呈现出他们占优势的一面，思维应变能力强，岗前作业手法点到就会。教育训练学习尽头高，车间管理制度适应能力强。　　　　“一些半路出山的员工从其它楼层筛选出来，集中分到这个楼层。造成工作难管理的主要原因之一，因此要求生产线干部转变对90后工的管理模式，根据员工平时表现突出，结合考勤、团队协作等绩效作为评优评模的考核依据，激发员工以积极饱满的热情努力工作，搞好批评教育是每个领导者应有的态度。把握好批评尺度o不仅使犯了差错的员工心服口服o轻装上阵o而且能激发员工将功补过o戴“罪”立功的上进心。同时o员工还能从中吸取教训o积累经验o不断提高工作能力r干部也能从中进一步树立自己的威信。”杜红赞课长信心满满的向记者描述制一课未来的宏伟蓝图。　　　　杜红赞课长打开计算机，指着课件说：“后续工作的主导方向是：　　　　一、着力对纪律散漫的员工进行素质培训和职能教育训练，培养独立思考，减免小孩子脾气。鼓励员工多沟通交流，打开思想凝固不解的倔强性格，解决员工工作和生活中存在的实际困难，让员工感到我们制一课的各级主管关心、爱护我们的员工，增强员工对管理者的归属感和认同感，真正感到快乐工作享受生活美好一面。　　　　二、干部做事心态与管理能力同步提升，目前制一课有白晚班储备干部达300余人，从工作经验到管理能力都处于爆炸式成长，老干部被抽调其它部门，新提拔的思想不够成熟，工作经验处于学习时期，干部的执行力与自身修养还完全没有做到步调一致。对产能的达成，成本的管控，超时机台工单结案工作持有被动状态。”　　　　当记者向杜红赞课长询问工作中遇到压力失是通过什么方式来缓解解压的？　　　　“有压力的时候，在休息时，我会放声高歌，驱赶紧张工作带来的精神疲惫，在工作中我会找同事或其它部门的主管，进行工作上的沟通交流，遇到比较棘手的问题我会向部门上级主管韩保山部长、蔡政宪专理和吴凤标副理请教指导。作为一名生产管理者，为确保生产计划顺利完成，保证产品质量，是我最基本的工作职责，”采访伊始，杜红赞课长平淡的对记者说。　　　　可是，在这看似淡然的背后，却是杜红赞课长日复一日，年复一年早出晚归的辛勤工作和倾心奉献。　　　　杜红赞课长与团队一起分享工作经验，和大家一起学习，一起进步，用行动诠释了相亲相爱的含义。　　　　大伙都叫他“杜团长”　　　　2013年7月，担任制一课课长的杜红赞走马上任，完善组织架构，布达上级主管的会议精神及公司各项政令。　　　　杜红赞课长说：“他很喜欢看《亮剑》，喜欢李云龙这个人物，那个性情刚烈，带兵打仗骁勇善战的独立团团长李云龙，明知自己不是敌人的对手，也要逢敌亮剑。　　　　其是生产管理和带兵打仗是一样的道理，喜欢李云龙，是敬佩他的亮剑精神，他做事雷厉风行，能把一支队伍带的像狼一般勇猛。”但是，他却不太赞同李云龙的管理方式，觉得太过粗野，基本上以暴力解决问题，与当今社会的现实请款不相符合。　　　　把“管理比作带兵打仗也不为过，因为CSD制造一部制一课员工规模是整个CSD员工最多，线体架设最多的楼层。担负着全球最先尽的智能手机生产管理，而且都是大规模的带兵作战。即使管理模式不同，李云龙能够带兵打胜仗，我也可以带领部门同仁打好生产这场仗，因为不一样的管理方式，就会带出一直不一样的团队。”杜红赞风趣地说。　　　　对于杜红赞的实效管理，邱高强代课深有感触，他说：“杜团长做事严谨，尽职尽责，对待事情力求做到最完美，即使是别人的事情，也会用心去完成。”邱高强代课举了一个例子。　　　　在今年8月份，制造一课依照部门最高管理主管吴凤标资深副理、韩保山部长指示，接连推出“金石”专案、“鹰眼”专案、“惜玉”专案，因基础人力和管理干部紧缺，造成正常生产延迟推进，吴凤标资深副理、韩保山部长特权授意杜红赞课长，想尽一切办法，务必协助完成此专案推动。为了不辜负高阶主管的嘱托，杜红赞课长每天工作到很晚，参加“金石”专案、“鹰眼”专案、“惜玉”专案战情会议，协调白晚班顺利生产，在保证产品正常生产的情况下，各种异常和生产不良率水位降至主管给出的最低要求。　　　　“一心向着目标前进，整个世界都会为他让路，解决问题的能力是衡量干部的主要标准，目的是提升团队的凝聚力，增强干部的团队协作意识”，这是杜红赞给各线组长做推动项目前动员大会上的训勉。　　　　接下来的时间里，无论是线长还是组长，每天在车间产在线总能看到他们忙碌的身影，有很多线组长没有空闲的休息时间，处理白晚班交接问题、良率的追踪、质量与产量的提升等，尽管大家再苦再累，却没有一个人喊出声，　　　　刘青山组长回忆：“在专案推动的那段时间，大家都憋足了气，赞足了尽头，心往一块想尽往一处使，生怕因为自己的管理工作出现差池，恐被杜团长严肃训导，为此各生产主管签订工单结案责任状。”　　　　历经一个多月的攻坚战，制一课顺利的完成“金石”专案、“鹰眼”专案、“惜玉”专案KBI达标，成本管控，质量不良率一再降低，产量爬坡呈现上升趋势，人员离职率明显下降，纪律8S得到有效改善，这一系列成绩受到CSD部门的吴凤标资深副理和韩保山部长的深度表扬。　　　　在杜红赞心中，李云龙能将那么庞大的队伍管理得如此很好，更得益于他有情有义，用心对待自己的部属。更夯实在相亲相爱的大家庭里，彼此互帮互助的坚实基桩。为此，大伙都亲切的他为：“杜团长”。　　　　“虽然他说话很不好听，但关键时刻他不会丢下任何人，哪怕只是一个小小的战士，这是李云龙带领队伍的风格”。“随着部门的规模越来越大，要想管理好这样一个团队，就应该要有好的管理方法，管理最简单的道理就是管人。只有干部用心对待员工了，员工才能够心甘情愿地为干部效力。这样的团队不想优秀都难。”杜红赞课长意犹未尽的向记者娓娓的道出他的管理心经。　　　　采访接近尾声，记者了解到，目前摆在杜红赞课长面前的人力紧缺困难已待到缓和，　　　　“接下来我们整个制一课即将面临着巨大的生产压力，能否完成生产任务的主力军，消化压力这块硬骨头，渡过最后这一关，是我们制一课全体员工坚持不懈的关键时期，需要大家在干好本质工作的基础上，再加把劲，迎接这场硬实力的背水之战。确保年底向部门高管交一份2013年圆满的生产战捷。　　　　正是杜红赞这种认真负责，执着的管理心经，得到生产部门高管的认可，日被富士康郑州园区工会评为五一劳动优秀奖章。　　　　在发表获奖感言时，杜红赞激动地说道：“我所获得的荣誉，与部门上级主管对我的栽培是分不开的，我不能辜负主管的期望，在今后工作我会更加负责人的努力工作”。
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版权所有 & 富士康科技集团 2010富士康做到极致的IE是不是我们这些IE人的耻辱？
2个大学生卧底富士康1个月后的采访，里面有不少富士康IE做到“极致”的描述，以及一线的管理状态。
我在想，我们想要的IE是不是这样子的？我没有用“精益”这个词，是因为丰田的精益还在强调人性。但很多企业在做精益时，似乎只看到并采纳其提高效率的那面，却没有看到应该有的人道的那面。
视频采访地址：
提出了该问题
1个月前 分享 关注
，Weir Wuxi
白天不懂夜的黑啊
，Foxconn |
工业工程课长
看了这么多人的精彩回复，想说点什么！可是又觉得回复这样的问题很无趣。
这里面有几个在富士康呆过的，呆了多久？你们真正了解富士康内部的IE人员吗？了解富士康内部的工作流程和工作环境吗？
我一毕业后就在富士康IE部门工作，5年下来，我觉得富士康的IE做得还是可以的。
算了，不说了，以后心情平静点再写吧，否则言辞激烈不适合在这个地方讨论。呵呵！
说：不少的人也是认同你们的IE改善的，不要气馁，任何事物都会有人赞同，有人否认的。让事实去说话吧(8天前)
说：既然您就是富士康的IE，那我就想和您说说！不是你们IE做的不好！只是你们人太少！像我的回答中说的：要让每个岗位的管理者都都掌握IE，而不是设立所谓专职的部门或岗位，来负责推进IE课题！如果所有的管理者掌握IE或只是部分的工具，那么现场就不会再有勉强作业，管理者都会为作业员去考虑怎样能在保证品质、效率、安全等因素的条件下，是作业轻松不易疲劳。管理者为员工考虑，员工就会理解的！这也是IE的一部分！(8天前)
，shanghairidong
&看见问题，我很有兴趣！“富士康”、“做到极致的IE”、“IE人的耻辱”
&看见很多“砖家”和“钻家”和专家给了很多的分析、解释、引经据典！有给予“富士康”正名；有给予批判；有不置可否！
&我曾经是在一个比“富士康”之流做IE做的更早的公司，从事第一线流水线作业员工作长达3年之久的人。比起“卧底”的记者应该更有发言的权利，他们在“卧底”时，应该就带着去体验一下“残酷”的工作环境；去披露公司“非人”的工作状态的心情去做所谓的“卧底”！不全面、不客观、不深层！
&我一个没有文凭、没有技能、手脚不灵活的人，曾经万般无奈下，来到一家日资企业从事第一线操作员，去时同学120余人，第一年剩50人；第二年剩30人；第三年25人！剩下的人仍然从事第一线作业员的人员3人，我就是其中之一！底层、冲动、没能力！对我的基本评价（因为看见“底层”，所以才有后面的评价，我是这么一直激励着自己前进的，呵呵），我不服输，告
诉自己一定要混出个样子，才离开这个公司！在第三中，我得到机会，负责一条快要停产的线体的组长工作，3个月后管理第二条类似产线，8个月后升任班长，1年后管理5条细胞式产线，包括当时唯一一条公司最赚钱的消耗品产线！在工作第六年中，我提出辞呈更换公司！从事新公司IE，同时负责公司IE教育！
&我到现在没有回答问题，好像在卖弄自己（有那么一点点）。我只是想说，为什么我感兴趣这个话题，因为我的经历，我曾经痛苦的过往！真是以前公司楼不高，跳了也不一定“出名”的缘故，否则就。。。。。。
&问题中第一个词“富士康”，我经常出去接受IE培训，在和很同行交流中知道，“富士康”并不是个案，而是在我们这个刚刚开始发展制造业的国家很多国营、民营、合资、甚至与较早扎根的外资企业中普遍存在的。他们表现为产量高、品质稳定、产品份额占有率高等。初一看，非常有前景的企业！非常漂亮的业绩！所有老板期待的成就！其实不然，从员工层面看，作业劳动强度高；离职率高；资深员工少；待遇两极分化明显！
&得人心者、得天下！有些老板、高层文化修养很高，但对于这些俗语、古语确“只了解，不深究”，当公司人员流动大的时候，很多老板就会用“铁打的营盘，流水的兵”来安慰自己！大家可以去查查，哪家百年企业没有自己的企业文化，我们很多的企业在建立自己的企业文化时，确在不断的流失自己企业的根本，企业文化的传播，无非是通过新人报道时，老员工的口口相传，无非时新人在融入到公司时的深切感受！并不是办个网站；办份杂志；办个旅游、搞个运动会、办个年会变相提高待遇，来使员工知道自己“企业的文化”，文化人不是一直看不惯商人吗？觉得他们有铜臭味，其实这不是侧面反映了，文化不能靠金钱来弥补！当企业的老员工流失到近乎没有时（真正还是一名员工，不是哪些赖在中、高层管理位置上的顽固），谈何企业文化。富士康N跳，员工难道没有闹过！只是没有形成合力，为什么形不成合力，没有人能有这个威望，如果有人能站出来统领全局，有可能就不会有N跳的事情了，有可能就是个“罢罢工”也就解决了，不是就拯救了很多无故的跳楼者！有些人肯定再说，对企业来说“罢工”和“跳楼”情况差不多（真不是人啊）！其实不然，企业文化在哪里，企业文化为什么是百年、千年企业的必不可少的条件，就是当企业在一年一年的成长中遇到无法克服的危机时，所有员工在有威望的老员工带领下，在常年的企业文化熏陶下，培养出对企业犹如主人般的责任感，用万众一心的气势，把不可能变成可能！这就是我们的企业文化，也是我们先要的企业文化！没有文化的企业会变成怎么样？当遇到相同情况时，所有员工会在别有用心的老员工的蛊惑下，在公司为了宣传企业文化的网站上、杂志上、甚至于我党的CCTV上，七嘴八舌的痛诉企业的种种过往、万般不是！最后将企业最危难的时候，给上最后一刀，拿着期盼已久的遣散费寻找那“梦中”的工作！所以我祝愿那些“富士康”之流，百年内千万不要有“万众一心”的时候，因为那时奇迹并不会属于你！
&问题中第二个词“做到极致的IE”，在中国，在这么一个刚刚开始发展制造业的地方（改革开放才30几年，30几年人都死不了，哪里来的历史、没有成就可言，只能是起步阶段），在那些在企业中做IE的人，常常将IE说成“改善”，在IE做的最好的国家之一“日本”（我们要学习他们的技术，然后用他们的技术甩开他们），都将从事IE工作的人员，称为“改善人员”！我在学习很多改善资料中，都提到一句话，也是我工作中的座右铭：“改善无止境”。没有最好，只有更好。所以在这样一个探讨问题的网站上说“做到极致的IE”是非常不合适的！可以在媒体上说，因为总体了解的人不多，但不能在这样一个专业的网站上说啊？！
&然后再看“富士康”之流是否已经“IE极致”了吗？在我看来IE其实就是将企业中所有活动，以有远见的；为企业带来效益及声誉的目的进行！我在流水线上工作时，我们将我们自己做的有效的作业动作称之为“经济动作”，而这样的动作又要保证效率，又要保证品质，那这个动作就要简单，任何人都可以做成、并轻松不易疲劳、不容易出现失误！真正的经济动作，并不是通过监督人员的指责甚至于谩骂来达到的！像“卧底”的大学生所说的指着鼻子骂的现象，就不应该在追求IE的公司中存在，富士康出现N跳，就是因为很多基层管理者没有掌握正确的IE工具，而掌握IE工具的管理者绩效又非常的好，公司有非常推举这样的人，导致别的管理者将追求绩效的迫切心情发泄在下层的作业者身上。而他们发现用所谓严格到不近人情的管理风格，短期内又取得短暂且不稳定的效果时，他们就认为这样的办法也是有效的。上层管理者发现产量、品质上升，就会询问怎么产量高了、品质好了？他们就会拍马屁说经过公司的倡导，我们使用了IE工具使我们有了成绩啦！当然啦后面的都是我的臆测，做不得准！但是我相信这样的情况也一定会发生的，就凭我在比“富士康”环境更“残酷”的作业现场工作了3年！在很多“富士康”之流的公司都将这些宣扬成IE，他们这样的IE是畸形的！是不完全，一个需要靠勉强作业员的作业来达到的产量提升、品质提升！都是不稳定、不可靠的，会在不久的将来出现危机的！所以不要说什么“做到极致的IE”，请不要侮辱IE！他们做的事情连IE都谈不上，凭什么还说做到极致？？
&最后一个词“IE人的耻辱”，我前面说到了，IE在很多地方称之为改善，而改善应该理解为：改进、完善。而管理者和作业员的区别在哪里？作业员就是在上班时间内，按作业标准、作业规定、作业指导书、手顺书等，自己公司内对作业项目的唯一标准进行作业，不得违反、发现反常事情联络管理者！而管理者的工作呢：将你的下属通过你的组织，用更少的资源，达到预订目的的活动。所以管理者就是通过各种渠道收集到的信息后，解决品质、成本、效率、纳期、安全、环境等一系列问题，提出更好的方案并加以实施！所以管理者就应该是一名好的“IE人”，而现在在很多的企业中都设有所谓的：IE专员、IE工程师、IE助理、IE体系设计等岗位，我也是其中之一
，这些人很多都脱离真正的管理者，通过经营一些课题项目，对不同的部门、岗位、环节等做出指示甚至取舍，看上去权利很大，生杀随意！但往往项目完成之后，又“死灰复燃”！再次出现问题，再建立课题由“IE人”再次进行改善。周而复始，无穷尽！所以在我看来IE专职岗位的设立，就是阻碍IE在公司内推广的障碍！每一个管理人员，本身就应该一个“IE人”，IE只是一个工具、一种手段，在你无法解决问题时给予你一种思路，让你更好的管理！所以提问中所谓的“IE人”让我觉得非常的无奈，就是很多人这样的认同，导致对IE来说，只有专职人员需要学习，无法推广和管理者出现冲突，在同一公司出现“理念不同”的情况！IE的顶峰就是IE专职吗？不是！一名很好掌握IE技能的人员，不一定是一名好的管理者；但一名好的管理者一定是一名很好掌握IE技能的人！IE的顶峰就是职业经理人！
&看见问题有感而发！题目中所有“名词”都是有问题的，对于“卧底”的大学生也觉得非常的无趣！富士康做为一个大型企业，一定有它成功之处，虽然有这样、那样的问题，有可能是一个无法治愈的问题！你们更应该在“卧底”的时候寻找它的可取之处，因为如果有什么问题导致它消亡的话，消亡的原因会有很多人在事后告诉你，但那些成功的地方，会随着它消亡而一起埋藏！但是几个月肯定不行，心态也有问题，你们应该抱着不干这份活就要饿死，踏踏实实的做个两年（起码两年），当你取得成就时，说明你已经融入到内部去了，这个时候你就有资格说一些话了，一些不批判、不片面的真理了！还有这里，这个论坛里所有的“IE人”，都不要以“IE人”自居了，当你们以“IE人”自居时，其实“IE”正在被你逼上长成畸形的道路！
&中国制造业还在成长；职业经理人还在成长；不管IE也好，其它也好。不要因为自己掌握了就把他说的有多神圣，要知道这些只是工具！制造业中成长的人们，我们的目标是：职业经理人！
OK, 如果你是郭台铭，你会怎么做？
放弃IE， 追求人性？然后倒闭，工人失业。
或继续IE，赚钱养工人？然后发工资，继续被骂。
，精益管理
人文管理与精益六西格玛结合管理？其实没那么复杂!
，持续改进主管
不了解富士康的IE究竟是怎样的一种IE，也不清楚很多人说台企用人比较狠是不是真实的，我只想从有点类似于哲学的角度去探讨这件事情，我记得看过一个净空法师的视频，他说，玛雅人这种极端聪明极端发达的民族之所以从地球上消失，就是因为他毫无节制的运用自己的想象力和创造力，不断追求发达而造成的，而中华民族的聪明在于，我们的祖先十分清楚，当国家社会或者科技发展到适度的时候就已经可以了，再发展只能起到相反的效果，最后就导致毁灭，我想这就是常常说到的中庸之道。同样的道理，任何管理方式，无论是IE，还是精益或者六西格玛，如果在运用过程中太过极端，最后只能走向反向，如果你不相信，那么我可以再极端一点，就是郭台铭扬言要将所有的工作都由机器代替，你可以想象一下，如果工厂的未来的工作都被机器替代会是什么样子，我想大家应该也看过不少机器人统治地球的电影吧。而且你会越来越发现，虽然IE是美国人总结和发明出来的管理工具和方式，但他们却没有过度使用这一方法，包括欧洲，他们很多对待工人的态度还是很人性化的。
，GE Energy
| LEAN Manager
单从技术上来讲，FSK的IE做的是很到位的，它把所谓的标准化作业做到了极致，能够保证生产线节奏化地，一致化地快速生产。但是大家请注意，其实他们的IE已经剪除了IE当中很多高技术含量的部分，保留的，就最最基础的环节！
为什么这样说呢？
FSK的产品量大，而且型号单一，几乎不需要考虑市场需求的拉动。所以他们的IE就是把速度发挥到极致，每天都做相同的东西，Process也是一样的。大家想想，如果你们的公司有这样的机种，几乎人人抢着做。
所以IE当中对于产线的鲁棒特性，灵活性，伸缩性都可以不考虑，但是这些恰恰是IE当中的难点。FSK的IE只要考虑多弄夹具，把人工操作弄成最简单的就可以了。
当你想在IE的领域有所建树或者想实现你的一点想法时，不要去FSK，因为那里的IE没有什么意思，也不符合未来制造型企业产品的结构。
，雅固拉 |
&我在富士康工作了10年，后来也经历了民营和欧美，现在回想，其实富士康对于员工待遇应该是超过中国70%的工厂（垄断的国企除外）。相当多的企业的做法比富士康有过之而无不及，只是因为树大招风就成为了新闻媒体攻击的目标，其实在富士康上演的很多东西，只不过是中国作为世界工厂的一个典型而已。人多了，各种各样的事情都会发生，尤其在富士康每个动则几万人的厂区里面，群居效应更加明显。富士康还算是敢于面对这些问题的企业。
&如果没有强有力的管理，真的有几个员工会认真工作的。而且这就像当年读书一样，如果很自觉的读书，相信大部分人只要家庭条件还过得去的都不会是操作工。员工在进厂前都没有什么技能训练，就只能做高强度的流水线。如果有更好的选择，为何他们要留在富士康而不是到其他的企业，比如去谷歌或则苹果上班。再说如果大家自己是老板，会允许员工随便聊天或者做报废品吗？
说：70%的工厂包含200、300的小厂么，如果包括，我觉得没有可比性，毕竟员工的待遇和公司的发展还是有很大关系的，所以我觉得应该用规模差不多的企业来对比。。。另外，你在第一段提到了很多工厂这么做，这个我不了解，当然，我相信这也是事实，但是我们应该探讨的是合理不合理，而不是为了五十步笑百步，至于你第二段所提到的，我只能说，相比于欧美，中国的员工各方面的素质确实差很多，但是这不能成为他们必须要承受高强度的理由。。。其实我倒想提一个问题，富士康内部，有多少员工能从一线操作工人晋升到生产管理层，这样的人多么？(29天前)
说：我可以回答你的第二个问题，在我此前工作的工厂，线长基本都是从作业员中提拔。大陆干部里面，课长这个级别只有2个是和我一样从大学毕业先做组长后升起来的，另外有近10来个课长进厂的时候都是作业员，有好几个生产部长和处长也是员工升上来的。台资企业比较注重内部提升制度，只要能在生产现场忍受枯燥，很多基层员工都可以通过年资晋升到管理层，也有很多员工从现场逐步被调往研发部门。相反，欧美企业比较信奉拿来主义，希望从外面直接招募到高手，很少注意内部培养，因而员工的凝聚力也会差点。(29天前)
：我对台企也有些了解，的确除了关键岗位，使用台干外，不少是从一线逐步提拔上来的。就是最后一句有些偏颇，如果内部有合适的人选，我也一样从下面提拔。有些特殊需求只能从外部招聘。比如对技术专科理论要求高的，对管理水平要求高的。(8天前)
IE在美国诞生，在西方和日本现代发扬光大，有它的历史必然和ZZ背景，从这个角度细细思考下去，如果这里说的IE还是洋人那个IE，FSK那IE就是挂羊头卖狗肉。更不能说极致，只能作中国特色。至少缺了很大一块，人机。如果考虑些美国NIOSH标准，FSK的IE大厦不倒也要腰疼罢，唯一的便宜，就是天朝这边法律法规的暂时缺失。不过，我想作为一个代表最广大人民群众利益又强调河蟹的ZF，也是希望有人，最好劳方来推动。所以，对当代工人应该还可以套用鲁大人的说法：哀其不幸，恨其不争。对此，有良知的可以做教育培训提升工人素质，小而言之，善念，大而言之，推动社会河蟹，推动国家可持续发展。
，生产经理
楼主的帖子很好，有图有真相，呵呵。
技术问题，或者说效率问题，与伦理问题，人性问题在一些情况可以重合的，一些情况下是冲突的。
如尊重人性，可更好激发人的积极性，从而更有产出。但有时尊重人性，是要牺牲效率的。
怎样取得一个均衡点，是个很有积极意义的话题。
比方说，站立作业效率高，即使各种技术降低疲劳，还是比坐着做事要辛苦。
各种降低站立作业疲劳的技术手段，有些要付出的成本有限，是可以实现的。
区别在于你或公司有没有利润空间，能力或意愿来实现采取更加人性化的方式，如果已经尽力了就好。
过多的道德评判，可能并没有什么意义。
，罗杰斯科技（ASIA）
| ASQ注册黑带
我个人的看法是行业不同，运用的IE技术也不一样，富士康的情况和IE人的荣辱没有直接关系。企业文化如此，IE人只是做了本职工作而已。
，Enersys |
FSK也只能做到如此，如果要提高技术水平，大概工厂就会搬到发达地区了。在什么位置赚什么钱，和IE有什么关系。
，Danfoss |
DPP Navigator
IE是工具，可以不认同FSK的文化，但是不能否定IE的工具。正是FSK的文化造就了他代工业老大的位置，现在很多人质疑的是FSK的文化，现在却转嫁到IE本身了。很难回答IE是不是LEAN的问题，如果抛开文化的因素，LEAN也是一组工具和理念的组合。
，生产经理
注定我们甚至包括我们下一代是奋斗的一代人。没有这些付出我们如何去开创新的未来。我们羡慕欧美现在的风光，但我们没有深究过去他们奋斗的历史。
这是一种生存的现况，这种现况让每一个有思想/理想的人必须去思考如何面对并迎接我们的未来。只有自身的突变与突破才能真正迎来属于自已的明天。我想我们真正要去做的是如何警醒这些年青人加速自身的成长与突破而不是一味的指责某个企业的行为。
精益的理念没有错，IE的理念也没有错。错不在精益/IE ,错在人为。
我不知道有没有人去看过真正日本的工厂，他们的效率那才真得叫叹为观止。相信中国的企业目前都学不来。至于人性的部分，我的理解是它与效率的追求是没有必然关系的。
Tianjin | Operations
也许这就是一个民族、一个国家成长的代价吧！！总要有一代人、甚至几代人作出牺牲，例如20年代的美国（卓别林的机器时代），日本的5、6时年代（阿信），二战后的意大利（以阿涅利的菲亚特为代表），正是有了这些前辈们的艰苦奋斗，才有了今天这些国家的优越。中华民族是个有抱负的民族，不会长时间的甘为人下，我们甚至我们的下一代注定要成为奋斗的一代。
mechanics | plant manager
应该来讲富士康的这些所谓的生产率的追求及平衡，值得代工厂去学习，但是对于正常的生产经营型企业，如果学习则可能会误入歧途，就和精益一点不沾边了。
specialist | IE
我也在台资的电子厂做过6年IE，从IE技术员，IE工程师到IE主管，台资企业的IE确定在生产中起到重要的角色。恰恰相反，这里却能真正体现IE完善的职能，所以台资企业的IE工作是值得大家学习的。不要去否定它。
做为IE这个行业的同事，要热爱它，不管其它人怎么认为。特别是刚毕业的工业工程专业的学生，更应该去台资厂做一做IE，那才是真正的习武之地。
，Viasystems
从生产效率的角度来看,富士康产品批量巨大,单件工时较低,也只能通过流水线来达到效率最高.
个人认为一个企业达到一个规模(像富士康,广达,仁宝,名硕等等这样规模),讨论这些问题是个很棘手的问题,从IE来看就是要达到效率最高,成本最低,浪费最少,但是员工的付出如何得到相应的回报应该考验的不是IE的良心,而是更高的管理层以及HR的良心.
7年前,在一家新建的台企笔记本代工厂,大学毕业后当我第一次拿着自己写的SOP一个工位一个工位的教线时,我不断的拷问自己的良心,但是对着员工也只能一句话,请你们把产品做好就可以了,不要去考虑时间的问题,事实上也真的是这样的,如果你的工位设计是平衡的,并且提供的作业顺序是合理的等等,工人做起来行云流水,即使你让她(他)慢下来,他也不会慢到哪去的.
难道我们非要降低平衡率给员工以更多的空闲时间?或者刻意用cell去名义上取消等待搬运WIP,但却将更多问题隐藏起来.
作为IE我们做的首先是给员工一个良好的安全的工作环境,但是如何激励员工真的是一门超越IE更深的科学.
每个企业都有每个企业适合的生存之道,我们没有必要刻意去采用某种教条的生产方式去替代什么,那样很可能让企业死掉,到时候员工福利保障什么的就真的变成了浮云了
说：很有见地！(1个月前)
说：很有见地，出手不凡！(1个月前)
说：好像被系统自动删掉了一些,所以读起来有点不连贯~(1个月前)
说：的确很有见地！(1个月前)
说：所以我真心不太喜欢站背后测工时！(45小时前)
我想不明白，这跟耻辱有什么联系？
工人辛苦，那是必须的！出来打工赚钱，能轻松吗？辛苦可以不干啊，回家睡觉就不辛苦了！
什么椅子只能做三分之一，这是很合理的，难道让你躺在椅子上来操作？搞笑！
至于重复操作，那是大批量流水线生产模式下的管理方式。小批量的可以用cell，大批量只能动作细分，依靠熟练度来提高产能。也无可厚非，当然，适当的调岗更好。
至于骂文化，这跟IE有一毛钱关系？
，Lenovo |
Global IE Sr. Mgr
工具和方法本身没有问题，问题在于使用它的人。 更何况IE的手法是偏向于X理论的。
我很赞同楼上有位所说的“很多企业在做精益时，似乎只看到并采纳其提高效率的那面，却没有看到应该有的人道的那面”。
另外，我们是不是也要思考下，是不是过度强调了自由度，而忽视了纪律性和服从管理呢？有时候管理难，就是我们自己“惯”出来的。
说：弱弱的问下steven，X理论是指？(1个月前)
说：人道或者尊重人性并不意味着过分的自由度，与纪律性和服从管理也并不冲突。不过，我同意“有时候管理难，就是我们自己“惯”出来的”，哈哈...(1个月前)
： X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。 (1个月前)
：Got it. 和人性本善和人性本恶本质相同阿(1个月前)
：是的，就是这个意思(1个月前)
说：有道理.一旦员工习惯了，再收紧就难了。(1个月前)
，主任工程师
其实，不论哪种管理手段，关键在于人，能否成功并不是军事化之类的措施能达到的，而是在于人的责任心、主动性等的程度，需要真正做到人性化。对于人的认识，我们一直存在严重的等级制度，特别是对于底层人员的不尊重。其实，任何人、任何场合，要取得信任，关键在于对人的尊重！什么是尊重？尊重是客观地认识个体的独有特性，理解个体行为，接受他人作为一个完整而独立的个体。尊重与阶层、地位等无关，是来自心灵深处对另一个个体的理解、体谅与敬重。试问：我们的管理手段、方法有多少考虑这方面？我们的人性化大多只是提题而已，关键关注的是利益！
&其实，人只有真正得到了尊重，才会有责任心、主动性；企业只有懂得尊重人，才能有凝聚力，才能长久！
，Shininghub
| Factory audit manager
富士康的商业模式决定了富士康的生产方式。
这样的生产方式是富士康从台湾转到深圳，东莞，然后再转到重庆，河南。我想大家都知道为什么他要这样转，而不是转到美国，欧洲去。下一步，富士康如果在河南和重庆还立不了足，那么他将转向哪里？
同样的，说道富士康的合作伙伴苹果，如果富士康去承接苹果的研发工作，他这样的生产方式是不是能够完成？
所以，富士康是采取了他自己的生产方式，并将这种生产方式深化，体现在很多方面：少培训，多谩骂；少思考，多操作，多督导；还包括上面各位说到的好多。
富士康不是将IE发展到了极致，而是为了他自己的生存，将这样的生产方式借助各种方法（军事化管理，IE，借助机器人，可能还有其他）发展到了极致。
上面有高人也说道了，如果富士康自己成立职业学校，培养专门的人才（特别是从老少边穷地区），而不是招收大学生。是不是我们还会这样的关心富士康的道德方面？
，蔡司工业测量技术上海有限公司副总
没有产品附加值，只有出卖劳动力,同时又需要节省成本，造成的结果就是靠加速劳动者的操作速度来对抗自动化机器的速度！增加设备和柔性生产是一对矛盾体！所以就有了FSK！
产业和低价值劳动力的必然结果！作IE的只要在自己企业的产品，成本之间取得最佳平衡就是成功！（没有好坏，只有最合适！更谈不到耻辱）
，供应链管理 |
我没有用“精益”这个词，是因为丰田的精益还在强调人性。但很多企业在做精益时，似乎只看到并采纳其提高效率的那面，却没有看到应该有的人道的那面。
我非常认同这句话，这才是问题的本质所在！
，Unilever
我同情这些年轻的员工，也同情富士康的无奈。如果富士康不这么做，也有企业会这么做。因为不这么做，就意味着企业倒闭和员工失业。
我们在座发言的，都是在当今中国生活的相对比较好的一群人，所以我们反对富士康的管理方式，认为其实资本主义原始积累阶段的典型。但也许在这些年轻操作工的农村家人眼里，他们会觉得这样的工作环境和待遇已经很好，至少不用担心恶意欠薪，还包吃包住。
社会的进步，需要先富起来的人的良心和责任，有这么多人在关心和监督，这就是希望。但在现实面前，我们又必须清醒，从社会发展的角度来说，中国目前就在这个阶段，这是必须承受的痛。
，Unilever
| TPM & Lean Coordinator
很多看起来不合理的地方，是有其现实存在的基础。
一直感觉我们的精益等推行缺乏一个很好的交流和分享的平台。
听说台湾的CSD的架构不错，政府牵头，专家团队针对一个产业群进行系统化的培训。
期望有了解的前辈可以分享下。
，精益改善项目管理
不想评论卧底者对FSK的评价，因为我在类似的企业服务过，而且干过线长，组长，主管等职务，甚至“骂过”员工；
个人看法：当我们在批判一个方法的时候，需要有合理/可行的好办法，否则就只是“站着说话不腰疼”；
我相信多数从类似企业出来的，而后从事管理或标准制定类职位的人，都会对这一段经历给予积极的评价；
14:11 补充到:
关于知青：没有上山下乡过，所以不知道知青如何想的，但我不认为可以做比较；
关于紧迫感：有一个对比日本人和中国人关于执行的故事（不知是真是假），让日本人明天擦10次桌子，他会一直做下去，但是让中国人擦10次，中国人就会“思考”少擦几次会怎样，不擦可不可以，随便擦一擦可不可以；
& 于是问题来了：每次5分钟，日本人每天只要50分钟就可以了，
但是中国人不行，因为不执行，所以安排直接主管每天检查2次，共20分钟，但是直接主管经常偷懒，于是在安排上级主管每周抽查一次，平均每天5分钟；
由于经常发现擦的不干净，所以需要从擦，于是每天又花20分钟， 结果一算我们一共花了95分钟， 那么我们比别人多花了45分钟怎么办？
&于是加班，加速。。。一堆问题应运而生； 问题复杂了，简单的事情变得越来越急；
关于“骂人”：所有的不当行为都是来源于自己对压力的释放方式； 有的人选择沉默，有的人选择自杀，有的人选择跳槽；
有多少人在骂别人SB行为的时候，却忘了自己当年也SB过；
关于时间： &电子行业和汽车行业还是有差距的，
一辆汽车从研发到停产是多久，一台笔记本电脑是多久， 有的产品从量产的停产只有半年，因为很多新的科技又出来了；
关于IE极致:
个人理解类似公司的IE知识对时间和效率的极致追求，还谈不上精益，比如因为键盘供应商为及时交货或突发大批量质量问题，干过最搞的做法是上万台产品不装键盘走正常流程，测试环节用治具，正常不装入库，待键盘交货后再返工，目的就是抢时间，虽然有很多浪费；
关于“人性管理”： 说实在的，我都不知道，对于我们来说，何谓人性，我们的人性如何解释， 如何才是人性管理，
别一般干着禽兽不如的事，一边扛人性的旗帜；
&某欧洲200人工厂，车间员工的休息，抽烟，聊天等时间自由控制，车间吃零食，夜班睡觉，把产品外包的成本远低于自制成本，如果一个几万人的工厂也像这样管理，会怎样？
对于处在这一环节的中国制造业来说，我没有好建议，所以我没有标准评判FSK制度的好坏；
唉，又发牢骚，这样不好
说到台湾企业，我有很多话要说，
我不认为FSK的IE做到了极致，相反，是为了追去速度而忽视一些效率，
只是把生产节拍制定的过快而已，无非是工序划分过细，加人，
在这其中，PIE的作用是很重要的，
关于现场IE，看看他们大批量的线平衡时多少就知道了，
也许，你可以说，为了追去速度，达到这样的平衡率已经很高了，
像经管IE和现场IE。。。。纯粹是在里面经历一下就可以，没必要去深究，不过PIE是很有水平的，
另外，再说一句，电子行业在新产品倒入方面汽车行业没法比，
即便是苹果公司。。。。
目前，还是汽车行业在制造流程方面最严谨！
*抛弃了良心、孝道的人生有什么意义...抛弃了尊重、违背了人性的公司经营能有什么价值...
*他们还是存在，他们能让我们“活着”，这就是他们存在的意义。其实，这也是尊重人性之所以存在的意义。
*对于身在其中的人，人在屋檐下不得不低头。做那些这个公司，这个岗位要求你做的工作，这不是你能改变的，更不是你的错。但，那绝不是唯一的生存之路。
*要做的是：一、警醒自己，人不能只为了“活着”，还要有良心与尊严。二、不断地努力升值，等待机会离开他，因为改变自己才是出路。
*绝望、无助的不应当是我们。自强并抛弃他，在量变之后，绝望、无助或改变应当是他的抉择。
说：哈哈，哲学思想很浓厚嘛。(1个月前)
：见仁见智，哈哈...我媳妇看后说我讲大道理，无意义。哈哈(1个月前)
：你说的是正确的，准备投你票呐。公司给了我们资本、学习的机会、时间，怎么抓住是自己的问题；相对于这样，就是人性或人道。为什么总是说没有人性呢？更多的是我们没有看到，没有去换位思考去发现。做到抓住机会，把该学的学了，该做的做了，你就成长了，就可以抛弃、选择了。(1个月前)
：多谢投票，呵呵(1个月前)
说：媳妇也是同道中人？
生活很有趣啊，呵呵(1个月前)
：她可不是，她现在对工作“不感兴趣”，只想趁机贬我几句，哈哈...有了宝贝儿后，生活倒是更有趣了不少：）(1个月前)
：QQ： 刚换手机，记录孩子的成长，有趣的很，呵呵(1个月前)
：我没有qq啊，回头申请一个。不会上了马化腾的当吧...haha(1个月前)
，专案经理
富士康的IE还是有不同类别和范围的：
1. 现场基础IE
&很多刚刚毕业不久或3年以下工作经验的富士康IE兄弟，在这方面主要体现在产能/现场的各种浪费/员工的工作面貌和方式，采取的方式通常是：
---到车间现场巡检，看见一些员工闲着或有其它“等待”之类现象，多数IE会写一个报告！而且这报告很多的时候会被反映到很多部门，最终当事人的感觉通常是打小报告。
&---产能提升=======》这个没办法的，FSK的订单量太大
&---生产效率/无效工时====》
&总的来说，此类IE人员因为不在与产品相关的实体组织流程中，平时闲着没事，不得不四处在车间现场“寻找改善提案”，很多的时候给人以监视或挑毛病的感觉。
此类IE职系是在生管部或财务部里面，这类IE就添加了在财务报表或相关成本分析基础上，作目标实际差异的改善，很多事项会体现在与成本控制相关的流程上；
&另外很多工作也会与KPI及培训相关
3. 在产品相关的组织中的IE
&此类IE在港资企业中有的叫PIE，有的是在制造部门......（相关的职能ME/IE/PE）,这里之所以多次提到组织和产品，是因为：
---有的IE日常工作是与产品和运作流程相关的，如工艺流程/工装/BOM.....这种比较厉害，已经涉及PE，对工艺比较了解（目前据大多是IE，在PE方面能体现功力的多是总装），可以在工程部了，不过FSK没有此类IE
--有的IE立场工作体现在现场制造过程与产品相关的管理与改善，有点类似ME，不过FSK有ME这个职能组织
&--在产品导入过程中起到审核功能的IE-----这个FSK还是较多的
&在某一个时期，似乎富士康不同事业群对IE似乎体现在标准工时/BOM维护/建厂规划
4 改善专案之类IE
& &这个比较盛行，但是必须指出：
&FSK的IE与外面理解不同，他的IE职能在这方面主题体现在：幕僚角色/提案改善及相关专案推动，FSK里面IE职能对精益的运用与外面是很不同，老实说，市场上盛行的精益生产的理解对FSK没多大用处：FSK是大批量制造，提高效率与产能/提高资源利用率是它的必然选择；FSK的制程大多是冲压/注塑/表面处理/SMT/机加工，量多/设备多/人多是其特点
&----这方面IE职能的幕僚角色，使得他很多时候相当于总经办角色，改善处了现场之类外，FSK的IE有另一个很大特色就是构建/完善/优化流程（它里面有四大系统工/品/生/经）；
&里面也有做精益，但绝对不是市场上那套（那套也没法在FSK玩），都是以专案形式
&做的好的事业群可以上升到用方针管理+平衡计分卡+6sigma统一成运营改善系统
，欧麟物流咨询 |
Senior Consultant
个人认为这是两个概念，其实台企的很多现象是和具有中国特征的，是顺应大陆现状发展的一些产物，可能我们冷眼旁观会觉得很残忍、没有人性、很荒谬，但是如果换一个角度去看，有些或许真的是时代产物。我之前和一个台湾同事聊到工作环境，同样一家企业在台湾的工厂仓库里面全部使用的是坐式叉车，而在大陆的工厂仓库使用的是站立式叉车。因为，在台湾的工厂里面叉车手平均年龄在30~35岁，工作年数在5年以上相对稳定，责任心相对比较强，每天需要监督比较少，都会自主完成分内的工作。而大陆的工厂里面叉车手平均年龄在18~21岁，中专、初中刚毕业的青少年，工作不稳定、没有什么责任心、上班爱偷懒等等。于是，公司就只能买站立式叉车。其实，到最后我也没有搞懂公司的用意，但是我的员工就是没有这个坐着的福利。
其实，很多东西我发自肺腑不能忍受，比如工厂每天上下班安检，比如每天不停得走动巡检现场，比如集合破口大骂，比如只有加班没有假期，......但是，我还是强调大型代工厂的特殊性，他不得不使用让人无法忍受的手段来达到目的，按照SOP作业是每个员工必须要做到的，因为这是一个代工厂品质的基本保证，因为代工厂的薄利让其不得不请最便宜的工人，因为高的离职率注定他不会花心思去耐心教育。或许有人说，这是一个恶性循环的过程，确实我也分不清是企业让员工变得如此机械化，还是员工让企业不得不军事化。
个人认为，这些只是管理手段而已，和精益生产并不是一个概念。精益生产一个很重要的地方是消除不必要的浪费。很多代工厂的管理手段，是一种强迫式管理，增加很多的线长、成立很多的监督训导部门、拉长作业环节，以达到管理的目的，同时也产生很多生产浪费、无产出消耗、工厂内耗，并不符合精益的理念。
以前，每一次对着TPS顾问团队，我们都会抱怨丰田的供应商是围着他转的、汽车的利润是多么的高、汽车是定货可以进行后拉式生产的，为什么要让一个供应商满世界飞、原材料供不应求、成品周转天数可以高达几个月、毛利率极低的代工厂去玩TPS，于是就出现了上面类似富士康这样的极致管理，只是为了生产，真的谈不上精益。
，罗康斯 |
很赞同Michael Yao的观点，很多人对于精益断章取义，只看到了其在降低成本提高效率上的术的那面，但对于Toyota
Way里所讲的尊重人性那部分选择性忽略。韩国和台湾企业在这方面尤为如此，至少在中国大陆的代工工厂里。
或许对于富士康这样的企业来说，这样的管理方式是市场地位与竞争下的一种必然，也是其军事管理文化的自然延伸（韩国和台湾好像所有成年男性都必须服兵役，军队的管理方式对其企业的管理方式有很强的影响）。所以，我以为富士康的问题，最终将以其大量引进的机器人来解决。
，豪顿集团 |
CBS Expert Practitioner
是不是把精益简单粗暴化了？
Concept in mind to drive better result!
，Canadiansolar
| Training
真应了那句话：流氓会武术，谁也挡不住。
好的方法本质上是减轻人员的工作量，让人有时间去改进，不过貌似在我们这里变成了“科学”压榨一线员工的工具，美其名曰：精益。
精益的不是生产，只是老板的MONEY罢了，潘多拉的魔盒打开了，自然也关不回去。
13:46 补充到:
我一直认为精益的本质就是：拥有像日本人，德国人那么追求完美，对浪费嫉恶如仇的人群做的很自然的事情。这事靠洗脑，意识培训根本没有用。
我们宿舍里，喜欢干净的人，看到地上有杂物很自然会去处理，你让他不做也不行，因为他受不了这个，反之脏的人觉得吃完的泡面盒子扔床上也OK，他继续睡他的觉。
我们能做的唯一是寻找这些脑子里充满“精益”的人把他们组合一起就是dream
team，大规模开展精益就是要求西藏人每天洗澡
我想我大概猜测到为什么富士康容易出事了：首先他们采取的是严格军事化管理，而实际上国人有多少人是经历过严格军训的？其次，上面我们可以看到，富士康，在这里，工人不是“人”，是被当做一种“可以自主操作的机器”，其费用远低于机器人，而又拥有学习能力、自主意识。其实这两条分开都没这么严重，但是当他们结合起来的时候，工人会觉得很大的压力，同时自尊得不到尊重甚至受到严重迫害。
这让我想到夏衍的《包身工》，我一直想，我们现在的工人比以前的多了什么？在苏州，我去过一些工厂的宿舍区看过，每天十二小时的工作制，固定的工厂宿舍来回走。其实他们就是“现代都市包身工”。
说：非常适合用机械手去替代人，代价未必比现在要高(1个月前)
：但是机械手没有自主意识，在这些公司人的作用就是代替一些机械无法完成的工作，譬如牵涉到自主意识的工作(1个月前)
：我看了视频的访谈和照片，简单重复的动作用机械手比较合适(1个月前)
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