50万合伙做生意失败的亲身经历
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呵呵 十次合伙9次完蛋。
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我也是在本地电脑城卖电脑的，开店的时候也是合伙，当初什么都不会，甚至连一台整机都没装过，合伙人拉着我干，我干了，我说这玩意别人能学会，我也照样能学会。
干干的慢慢他接触行里的人有一个想找他合伙去干另一个店，之前也是我们三个人谈的，怎么分成，怎么经营啊，慢慢的这俩人给我甩包了，原因只有一个，我去了三个人，我的合伙人给我甩了他自己去，他们两个人分钱，这很明显，利益的趋势下无所不能，呵呵！ 不过我没抱怨他，这增加了我对这个行业，我想把这个行业干好的决心！ 我即恨，也要谢谢他，呵呵！
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合伙确实要慎重。
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合伙的生意要看人性
全兴堂阿胶系类，阿胶糕
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两兄弟一起凑钱买了一个媳妇~
一开始，大家说好了。一人睡一晚上。
有一天，小媳妇怀孕了。孩子他爹只能是一个人。愿意花钱养孩子的也只有一个人。
最后，只能是另一个人再去找媳妇！
合伙生意不是不可以做。而是开始积累资金和经验，做到后来必须分，分了对大家都有好处！
嘿嘿。。。。。。
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朱朱的个人blog：
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　 落伍法律顾问: ITlaw-庄毅雄两个人合伙做生意，每人出资一半 其中一个人只出钱 不管事！ 另一个人管理生意！请问怎么分股份好_百度知道
两个人合伙做生意，每人出资一半 其中一个人只出钱 不管事！ 另一个人管理生意！请问怎么分股份好
个人合伙做生意？
哪种分法要好呢！请问怎么分股份好？ 做事的要不要开工资
还是多分股份呢！ 另一个人管理生意，每人出资一半
其中一个人只出钱
我有更好的答案
如果是公司，股份一定就是出资的比例，两人出资相同，股份各占50%。另外可以约定分红比例（公司法规定一般情况按出资比例，但经全体股东一致同意也可以考虑其它因素另外约定分红比例）我认为最好是出资归出资，劳务归劳务。因为做生意有亏有盈，分红与股份有关，股份与盈亏有关。盈利分红股份多者分得多，但是如果亏损，出力者同样得不到分红。为了公平，参与管理经营的应该与员工一样发工资，直接进入费用。合伙：合伙，就是两人或者两人以上的群体，发挥各自优势，一同去做一些可以给其带来经济利益的事情。这些事情包含合法的和不合法的。而且它不仅可以应用在生活中，也可以应用在工作上。概念意义：合伙的概念既可以从法律行为的角度给出，也可以从组织形态的角度给出。就法律行为的角度而言，合伙是指两个以上的民事主体共同出资、共同经营、共负盈亏的协议；就组织的角度而言，合伙是指两个以上的民事主体共同出资、共同经营、共负盈亏的企业组织形态。由此可知，无论是从法律行为角度还是从组织形态角度，都强调合伙的主要特征是共同出资、共同经营、共负盈亏、共担风险。我国目前调整合伙的法律规范，一是民法通则中有关个人合伙及法人联营的规定，二是合伙企业法。《中华人民共和国民法通则》第一章 第五节 个人合伙第三十条 个人合伙是指两个以上公民按照协议，各自提供资金、实物、技术等，合伙经营、共同劳动。第三十一条 合伙人应当对出资数额、盈余分配、债务承担、入伙、退伙、合伙终止等事项，订立书面协议。第三十二条 合伙人投入的财产，由合伙人统一管理和使用。合伙经营积累的财产，归合伙人共有。第三十三条 个人合伙可以起字号，依法经核准登记，在核准登记的经营范围内从事经营。第三十四条 个人合伙的经营活动，由合伙人共同决定，合伙人有执行和监督的权利。合伙人可以推举负责人。合伙负责人和其他人员的经营活动，由全体合伙人承担民事责任。第三十五条 合伙的债务，由合伙人按照出资比例或者协议的约定，以各自的财产承担清偿责任。合伙人对合伙的债务承担连带责任，法律另有规定的除外。偿还合伙债务超过自己应当承担数额的合伙人，有权向其他合伙人追偿。《中华人民共和国合伙企业法》颁布于1997年2月，2006年8月进行了修改。本章内容主要是依据修订后的合伙企业法而撰写。合伙企业是指由自然人、法人和其他组织设立的组织体，包括普通合伙企业和有限合伙企业两种类型。普通合伙企业的所有合伙人对合伙企业的债务都承担无限连带责任。有限合伙企业则包括普通合伙人和有限合伙人，前者对合伙企业债务承担无限连带责任，后者则只以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。
因为做生意有亏有盈，但是如果亏损，出力者同样得不到分红，但经全体股东一致同意也可以考虑其它因素另外约定分红比例）我认为最好是出资归出资，股份与盈亏有关，股份各占50%两种方法都行。为了公平，参与管理经营的应该与员工一样发工资，直接进入费用，只要两人协商同意。如果是公司，股份一定就是出资的比例，两人出资相同，分红与股份有关，劳务归劳务。另外可以约定分红比例（公司法规定一般情况按出资比例。盈利分红股份多者分得多
那工资怎么发呢？是不是两个股东各承担一半？就是说，如果说定我一月2000工资 我和合伙人各出一半 他出1000
我出1000？
你们不是已经出资了吗？每人出了50%,这个钱交到公司里，就是公司的钱了，可以用来买材料、买设备（如果是商业就是进货）、发员工工资、支付其它费用等等。参与经营管理的这个股东也和其他员工一起造表发工资，这是他做为企业管理人员应得的劳动报酬。不可能企业每一笔开支都由股东临时出资。
本回答被提问者和网友采纳
好、散伙方案、争议解决方式等众多内容全部写清楚、经营管理方案、员工工资发放方案、双方权利义务、违约责任，建议委托律师帮您起草一份合伙协议，将出资内容、股份分红方案，对于股份分红和工资是两个不同的法律概念。详细可以私信我
一起出资，管理人需要有工资，股份aa分
合伙生意最好别做！
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五个人一人拿4万合伙做生意！突然有两个人退出。钱怎么退还给那两个人！前期花费9万几！现在还没回本，
还差5万回本！我们都是朋友！最惨的是留了一个烂摊子给我们三个人
我有更好的答案
合同没有订好！找些后悔药给他
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最理想的情况是股份怎么退出是需要协商的，你们三个人出钱。但如果没钱，就只能先拖着咯，把那两个人的股份买下来
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【身边的经济第105期】把员工捧上天会有什么效果？大概也就是多赚5000万吧！
作者：之家哥
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通过同乡、同学、亲友关系从对方公司员工的口中获得情报（生间、内间）；2)
派自己公司的员工到对方公司上班，担任刺探情报的工作（生间）；3)
发现竞争对手派人来卧底，收买后为我所用，传送假情报回去（反间）；4)
故意令我方派去的间谍暴露身份，并让他汇露假情报，以误导对方（死间）。情报活动一向以诡谲多变、花样百出，为人们所津津乐道。其实在多数情况下，它并不像侦探电影那样扣人心弦，而是需要人们长时间艰苦乏味的案头劳动，需要开动脑筋，发挥人们的智慧。它在平时，往往以公开合法的方式出现。比如，西方的大公司为了压倒竞争对手，一方面以最快的速度加紧研制新产品，另一方面不惜耗费巨资在世界各地从事工商情报活动，不择手段地窃取和探听到别人的技术机密。他们欲了解某地区的产品销售情况，就在那里委聘有关单位或个人进行专项调查。有时这种普通的情报搜集方式不能满足需要，也尽量争取采用其他不引人注目的方式。在世界著名的法国巴黎时装展示会上，会议保卫人员奉命特别仔细观察那些衣冠楚楚的观众和记者，因为他们中间很可能混有受人雇佣的工业间谍，或是用钢笔照机偷拍。几周之后，一些式样相同的仿制品便会出现在服装厂的车间里，它们甚至比设计师本人的真产品更早进入市场。在这种间谍活动中，并非像“乡间”那样运用本乡本土之人为间谍，但司空见惯的记者在麻痹人们的防谍心理上，所起到作用却是相同的。从一定意义上可以说，寓巧妙的用间手段于平常无奇的形式之中，更能保证情报活动的成功，也更令对手防不胜防。一位德国经理的汽车不小心断了一日本人的右腿。这只是一起意外的交通事故。那名德国经理多次去医院探望被压腿的日本人，看到日本人靠一条腿行走不便，就说：“你有什么需要我帮忙的吗？”“给我一个工作吧，我愿意到你的工厂当门卫。”当门卫的要求被应允了。日本人出院之后，就在工厂当起了门卫。他显得十分和蔼可亲，对每一个职员都十分礼貌。不久，他就获得了大家的好感，不少人下班后还来他的值班室坐一坐，聊聊天。一年后，日本人到期回国了，这很正常，谁也没有在意，倒是有不少人还时常想到那个“善解人意”的中年人。过了不久，日本一家啤酒公司的产品打着“与德国啤酒一样”的宣传口号，与德国的啤酒公司抢占市场，使德国的啤酒业受到重创。而那家日本啤酒公司的经理，恰恰就是当年被压断腿的那个日本人。这难道是巧合吗？不，这是那个日本人精心策划才获得成功的。他到德国的目的就是当间谍，以窃取德国先进的啤酒制造技术，为此，他不惜牺牲自己的一条腿（日本人对自己也是够狠的）。原来，德国啤酒公司的保密系统十分完善，一般人难以进入工厂。这个日本人在啤酒公司的外面转了几天，发现早晚都有一辆黑色轿车开进开出。于是，他便制造了一次交通事故，争取到啤酒公司当门卫的机会，为的是接近那些掌握着制酒技术的工人。他以自己的友善伪装，先博得别人的同情，再获得工人们的信任，使他们放松戒备，随意在他面前谈论工厂里面的事，更以帮忙为由，进到工厂里送吃送喝，一步一步实施着自己的计划，终于得到了啤酒的制造技术。然后，他以正当理由离开德国，没有引起任何人的怀疑。紧接着，他在日本用德国先进的啤酒制造技术造出日本的名牌啤酒，与德国相抗衡，取得了胜利。对敌人的同情，就是对自己的残酷。对于实施者来说，需要有着即使失败也甘心情愿的勇气。要做“内间”就一定要用让敌人难以识破的办法。垃圾伴随着人类生活和生产而产生，垃圾做为一个社会问题，日益尖锐地摆在人们面前。世界各国的***家对垃圾研究发生了极大的兴趣，他们对垃圾进行分析研究，命名垃圾成为获取经济情报信息的重要来源。美国的亚利桑那大学人类学系教授威廉·兹，对该校所在地的陶森市的垃圾随机取样，按重量、成分、种类等200个项目进行分析，得到了一些颇有价值的市场信息。威廉教授认为，垃圾桶绝不会说谎，什么样的消费水平的家庭就扔什么样的垃圾。查看人们丢弃的垃圾有时比正面的市场调查更有效。垃圾的多寡也是经济变化的一个征兆。日本东京**的官员提供了如下数据：1973年爆发第一次石油危机时，东京收集的垃圾量下降了。到1979年第二次石油危机时，垃圾量大幅上升，年增长率达5％。垃圾的增减与经济升降同步的原因不难理解。当人们手中的余钱增多时，购物爽快，包装废物自然增加，新居入住者多，旧家什抛弃的也多。你可能想不到，从垃圾中获取情报历来是间谍工作的一种手段。法国一位名叫蒙塔利社的作家，曾3次化装成拾荒者，混在流浪的团体中。他在巴黎东欧银行商业区的垃圾箱中曾捡到过500多份前苏联驻巴黎银行的文件，其中密件2份，还在国家航空公司的垃圾箱中拾到有关德国原子能站的绝密文件。垃圾箱也引起了法国反间谍总部的重视，该总部的一位成员说：“有时，垃圾中混杂着极有价值的资料。”从垃圾中获取的情报信息，恐怕是最真实的，因为垃圾绝不会说谎。看了这一案例，应该引起有关厂商对垃圾处理的高度重视。对于保密制度较严格的企业，对一些重点部门的垃圾应做专门处理，以防无意中丢失有关资料。待续~《【身边的经济第105期】把员工捧上天会有什么效果？大概也就是多赚5000万吧！》 精选三我听说NBA是个按规矩办事的地方，像篮球球员与舞蹈队员抢夺地盘的行为就不会在这里出现。虽然球员之间偶尔出现一些骂街的情况，不过这都没关系，按规矩来罚钱就是。反正你们球星的工资高，几千美元的罚款谁还交不起啊？当然，除了邓台·琼斯外。所以今天简单说说两支总决赛球队场外的一些“钱”事，或许能多多少少看出勇士为了夺冠，都做了哪些努力。?社会我邓哥，钱少话还多……总决赛刚刚完事，最郁闷当属邓台·琼斯了。结算赛季工资时，他会发现也没多少钱了……本来琼斯加盟骑士时，已经是常规赛的最后一天了，所以按NBA的规矩，他的工资只能有9127美元。本来琼斯只需要管好饮水机就可以了，眼力见儿好点就再给勒布朗递个毛巾，送个水么的，但他不是这么定位自己的，他需要一些热点，他也想上个头条。（所以为了满足琼斯，本篇文章我们第一个介绍他）邓台·琼斯/ 图 by 网络比如东决的第一场，垃圾时间上场的他只要抱着球等比赛结束就好，但他偏偏在完成了一次扣篮后做出挑衅的动作，NBA是个按规矩办事的地方，所以琼斯吃到了两个技术犯规。这还没完，总决赛第四场里，琼斯在替补席上与杜兰特骂街，又拿到了季后赛的第三个技犯，按NBA的规矩，琼斯的累计罚款已达，再次提示，琼斯的工资只有9127美元。?他在勇士上班，但在骑士队领工资时间再推到总决赛的第一场，勇士大胜骑士。但我相信，其实这场比赛真正的胜利是属于骑士队老板吉尔伯特的，因为这只不过是自己的一名员工击败了另一名员工而已。一切从勇士的助理教练布朗在2013年成为骑士队的主教练讲起，那时双方签订了一份五年价值2000的合同，钱不是重点，但这五年是一个**的伏笔。然后14年的时候，布朗就因球队战绩不佳而下课，但是按照NBA的规定，布朗余下四年的薪水依然由骑士照常支付。且五年的截止日，是在18年的夏天。现勇士助教、当年的骑士主教/ 图 by 网络这就导致了这个有趣现象：骑士队老板吉尔伯特1号员工布朗率领勇士球员，击败了2员工带领的骑士队。没错，NBA是有这种操作的。但勇士也不总是占便宜的那一个，比如三个月前的卡尔德隆，就从勇士身上轻松赚了一笔。?卡尔德隆俩小时，躺赚41.5万也可能不是躺赚的，但总的看来，这是一件讲诚信的“出尔反尔”行为，可以载入全美小学的思想品德课程了，一次经典的商业诚信案例。简单说来就是，勇士本来与卡尔德隆达成口头协议，双方说好会在一起。但突然打前锋的杜兰特受伤了，让勇士不得不推行Plan b，于是他们又找到了锋线备胎球员巴恩斯。但勇士依然还是与卡尔德隆进行了合同签约，然后又在1小时59分钟后裁掉了他。因为按这种操作，卡尔德隆就可以得到勇士队提供的补偿41.。卡尔德隆差一点加盟勇士 / 图 byLakersNation事后勇士的主教练科尔出来解释，说这是他们的老板乔-拉克布讲信用，是他们勇士对待球员的方式，是他们处理生意的方式。还说卡尔德隆接受了湖人的买断金后，才有机会签约勇士，勇士不能再让卡尔德隆蒙受损失。在中国，这种现象叫人情味。但在中国的生意场里，讲人情味是不是一个主流现象，有待商榷。但同样的，三个月前的骑士，也吃了像勇士一样的亏。?博古特仅用58秒的时间倒地，换来了38.5万美元不过这与卡尔德隆的“躺赚”还是有些区别的，卡尔德隆是坐等工资就好，博古特可是为骑士出了力的，他有很认真的工作表现：上场58秒，勇夺两次犯规，并换来一次倒地。怎奈这次倒地让博古特伤退离场，并最终被确诊为左腿胫骨骨折，将无限期休战。博古特还没在克利夫兰将屁股坐热，就不得不因伤被解雇。博古特首秀即受伤 / 图 by 腾讯体育所以刚刚与骑士签下老将合同的博古特，与卡尔德隆有类似的烦恼的幸福，仅仅用58秒就赚到了40.7万美元，但也给骑士队留下了两个均价为20.35万美元犯规，以及40.7万/分钟的“史上最贵合同”。再从两队合同工资的情况来看，骑士队才是联盟薪资的第一高，勇士仅仅排在联盟中游。按中超的“规矩”来看，不应该是骑士夺冠吗？所以我才说出标题的那句话：勇士，你凭什么夺冠！！！但别忘了，这可是NBA，NBA的规矩可不是看钱多钱少来决出最后的冠军。NBA的规矩，是看整体实力，是一支球队综合的运营能力，是你这只球队如何把钱花得更合理，这就是NBA为什么设置奢侈税的原因。看似NBA不讲“钱”的规矩，实际上这是更高级的“钱”的博弈。真正的赢家，是最会把玩“钱”这个游戏的。声明：观点仅代表作者本人，不代表立场。最后来个有奖互动：邓台·琼斯剩下的工资乘以618等于多少？我们将从留言区挑选两名答对的同学，继续送狗！点击阅读原文，一起成为最会玩“钱”的球迷！《【身边的经济第105期】把员工捧上天会有什么效果？大概也就是多赚5000万吧！》 精选四原瑞银亚洲投行部主管金弘毅，毕业于英国剑桥大学经济系，获硕士学位。他于 1989 年加入伦敦普华永道，1994 年加入伦敦 SG Warburg（瑞银前身），后于 1996 年移居香港。他曾分别担任瑞银亚洲并购业务及机构主管， 年间为瑞银亚洲投行部主管。作为资深投行人士，他将自己 20 余年的经历记载下来，在财新网开辟，让读者也得以一览投行风云。【投行回忆录（一）】：初入行便遇大风大浪1994 年初，我面临一个重要的选择：留在英国还是回香港发展。我在英国大学毕业后，先是进入会计行业，一方面想打好商业方面的基础，一方面又能取得专业资格，进可攻、退可守。几年后顺利考到英国特许会计师牌照，对未来的道路更加明确，就是要进入金融界的核心——。多轮的接触和面试后，我幸运地被两家公司录取。一家是在伦敦，瑞士银行的前身 SG Warburg，另一家是在香港的外资投行。我在香港长大，对香港自然有深厚的感情。1994 年正好是第一批中国企业来香港上市，各投行开始扩充，聘请中、英文流利并有专业资格的年轻人。但另一方面，纽约、伦敦始终是国际投行的总部，我刚入行若能浸淫几年，一定受益良多，有了扎实的基础再回香港。经过反复思考，我选择留在伦敦加入 SGW。很多有志加入投行的人都有同样的问题：如果有机会在欧美工作，应该先在国外开始，还是尽快回亚洲？我觉得答案因人而异，地点各有千秋。对我而言，伦敦总部将近三年的时间，是我投行生涯一个重要的阶段。伦敦有几百年的金融和投行历史，但在二十世纪 80 和 90 年代经历了重大的变化。1986 年的「Big Bang」允许金融机构之间合并，成为综合性的投行。保守党撒切尔**的国企民营化政策，带来一连串大型的。企业在压力下寻找机会释放价值，老牌化工集团 ICI 在 1993 年分拆医药业务 Zeneca 上市，是个典型例子。面对种种商机，伦敦成为兵家必争之地，各国银行纷纷进驻，八仙过海、各显神通。独立的投行逐步被外国大型商业银行并购，如 1990 年德意志买下 Morgan Granfell、1995 年 Dresdner 买下 Kleinwort。开放政策让伦敦保持首屈一指的国际金融中心地位，吸引各国人才，但英国本土的投行所剩无几。就如温布尔登网球比赛，它是每年网球赛季最受瞩目的赛事，但长年累月没有英国的本土冠军（2013年穆雷是77年来第一位英国人夺冠）。香港采用同样的开放政策，近年也出现「温布尔登」效应，无论是银行，如永亨、创兴，还是证券行如大福、新鸿基，都纷纷被外资收购。我觉得这是大势所趋，但只要香港继续扮演中国首要金融中心的角色，各国包括中资在内的机构都要在香港发展。1994 年我加入 SGW 时，公司如日中天，人才济济，是投行中最大的上市公司及唯一一家富时指数成分股。对比其他动辄上百年、甚至几百年历史的英国投行，SGW 算是后起之秀，二次大战后由德裔犹太人 Seigmund Warburg 创建，1958 年策划英国第一宗上市公司敌意收购，让一向小圈子里舒服惯了的竞争对手措手不及；1963 年帮助意大利 Autostrade 发行有史以来第一笔，吸引离岸美元，开创了以伦敦为基地的庞大，打下江湖地位，为后人津津乐道。勇于挑战及创新，是投行成功的必备元素。但好景不常，SGW 20 世纪 90 年代发展过急，特别在美国投入大量资源。美国是全球最大的金融市场，但外国投行很难打进，也是很多外国投行的葬身之地。在财务压力下，SGW 先和摩根士丹利探讨合并但不成功，1995 年夏天宣布卖盘给瑞士银行 Swiss Bank Corporation。无独有偶，同一年内另一家英资投行、有两百多年历史的 Barings，因为新加坡交易员出事而破产，被荷兰 ING接手。公司面临大风大浪，一时人心惶惶，不少识时务为俊杰的同事们纷纷跳槽。我这位刚入行的新丁，忙着执行一宗又宗的并购、和上市，没时间多想其他事情。其中我花了特别多的精力在两宗案子上：瑞士 Clariant 特种化工的分拆上市，和利乐包装的家族。Clariant 业务隶属于制药和化工混合的山德士公司，分拆的目的是要简化业务主题。为了深入了解它的经营状况，我拜访了他们在欧洲、北美和日本的分公司。这是我参与的第一单上市项目，从头到尾经历过后，我的基本功如财务模型和分析、撰写文件、统筹客户及其他中介都有良好的操练。利乐包装作为家族企业，上世纪 50 年代初成立，业务发展迅速，足迹遍布全球。到了 90 年代，家族第二、三代面临分家，但又要保持公司业务不受影响。积极主动处理，提早划清界线，合适财务安排，是顺利解决这类问题的前提条件。家族企业在亚洲十分普遍，如何应对换代接班是常见的问题。踏入 1996 年，除了工作以外，我还要忙着筹备人生大事：我的婚礼。很多人认为进了投行便等同签了卖生契，一定忙得六亲不认。我很幸运，能够在差不多加入投行的同时，与女友进入稳定关系，做到了所谓的工作生活平衡。结婚到现在，她给我和家庭极大的支持，使我无后顾之忧。所以我常鼓励同事们要工作不忘家庭，才能恒久持续。我的太太也是香港人，我们都想在中英移交前回到香港，见证历史。正好公司的香港办事处缺人，我便自告奋勇，在 1996 年 10 月回到香港。【投行回忆录（二）】：回归后的金融风暴1997 年初的香港一片歌舞升平，楼市和股市兴旺，对回归的恐惧感已大致消失。资本市场活跃：除了 H 股公司外，红筹如上海实业、中信泰富等上市、注资、大展拳脚。北京控股上市受到股民热烈追捧，申请表一扫而空，听说每张被炒到 100 港币。我的第一单主打项目就是帮助一家国企北京燕化来港上市。中国客户和欧洲客户的明显区别，在这个案子上给我留下深刻的印象。首先，在香港上市，对一家中国企业，特别是国企来说，绝不是单纯的资本市场活动，而是透过上市的契机推动体制、经营和理念的改革。这个过程是漫长的，上市仅是一个开始。其次，投行所带来的价值，不单是在技术或法规层面，而是结合国情与境内外监管部门、者的需求。执行过程中，我和客户的团队打成一片，上至董事长和总裁、下至工作组成员，都建立了深厚的感情，这是很难与欧洲客户实现的。由于语言和兴趣的缘故，回到香港后我积极参与了中国业务的开拓。1997 年初，我们在北京有个小小的办事处和一名秘书，供香港飞去的人有落脚之处，但这样的安排不能紧贴客户和证监会等部委。我和一位也是 SGW 伦敦总部回流的中国同事杨凯一起探讨，他自告奋勇长驻北京。我们一起去游说老板任命他为首任北京首代，对了解情况、收集信息很有帮助。面对的另一个问题，就是如何加深上层关系和影响力。我们当时都只是三十岁出头，从来没在体制内工作过，也没有人脉关系的积累。我们需要一位有声望地位、能结合中外的领军人物。但当时投行在国内仅是起步阶段，很难找到合适的人选。皇天不负有心人，杨凯认识了何迪，游说他加入瑞银成为首位中国投行部负责人。直到现在，何迪还是北京瑞银证券的董事长。我常开玩笑说，下属若成功聘请老板，是很成功的一步棋。经过多年努力，杨凯也一度担任摩根华鑫合资券商的总经理。随着中国发展一日千里，我们的中国团队从当年几个人发展到现在上百人，并成为瑞银投行部亚洲地区收入最高的国家。过去二十年，很多其他投行及企业都有类似的经验。使我自豪的，是我不单见证了这个转变，还从一开始便参与其中、出谋划策。跨国公司新业务发展多半是遵从整体战略，由上至下。但执行时不一定成功，因为可能缺乏当地合适的员工，或无法与本土实际情况结合。有时候情况相反，前线人员看到商机，有了突破点再寻找支持、扩大战果。由下而上，效果取决于前线员工的积极性和总部的支持，我们的中国经验是一个成功案例。在发展中国业务初期，我花了相当多的时间精力，和国家电力公司探讨研究潜在重组和上市。90 年代初英国电力行业经历重大重组：发电、电网输电和配电公司相继民营化上市。英国以外，其他国家又有不同的模式。我们组织多次的会议、研讨会、境外考察等，借鉴国外成功经验、分析中国独特国情。目标是能找到一条合适中国的电网改革道路，可惜最终没有往前推进。我从中学到的功课，就是中国在进行行业改革过程中，迫切希望得到国际经验，是外资投行一个好的切入点。但无论投入多少，最终成事取决于能否找到结合中国实际需求的方案，并得到相关各方面的支持。1997 年 7 月 1 日香港回归中国，7 月 2 日泰国宣布泰铢自由浮动后大幅贬值。亚洲金融风暴几个月内席卷印度尼西亚、韩国、菲律宾等国家。刚开始香港隔岸观火，认为凭着健康的金融体系及雄厚的或能置身事外。但最终还是不能幸免，到了十月份股市大幅下滑，单日下跌 10%，最后由金管局出手救市。这是我投行职业生涯里，第一次经历重大的金融风暴。我体会到越是发展迅速，如当年的东南亚国家，越依赖债务。，无论是楼市或股市持续飙涨，形成泡沫。泡沫一破，其摧毁性不限于企业和经济层面，还能使**倒台，甚至社会秩序崩溃。中国近年整体杠杆不断上升，是经济改革的一个隐忧，近期 A 股的暴涨暴跌只是一个缩影。风暴后善后，考验一个国家和民族。在众多受创的国家里，我对韩国留下深刻的印象：当地民众团结一心，**大刀阔斧进行企业和金融改革，为几年后的复苏奠下基础。我从那时开始与韩国团队合作一些案子，十多年来，首尔的石头饭一直是我的至爱！金融风暴期间，几乎所有进行中的项目都暂停下来。除了外忧，内患也接踵而来。1997 年 12 月，瑞士规模第二的瑞士联合银行和排名第三的 SBC 宣布合并，资产排名全球第二。两家银行的业务模式和领域都很类似，重迭性高。新公司命名为 UBS，虽然宣称是等同合并，其实大部分高管来自 SBC。整合过程采用快刀斩乱麻的策略，尽快任命各部门主管，然后一层层往下推，把双方拼在一起。当时的理念是「宁可错、不要拖」。相比之下，我见过很多其他的银行合并，几年后仍然分开经营，系统不对接，客户无法整合，协同效应发挥不出来。但即使这是一个较为成功的合并个案，对业务仍然造成影响。新的搭配需要时间磨合，人员流失在所难免。几位比我有经验的同事相继离开，我旋即被任命为执行团队的负责人。心里虽然战战兢兢，但想到圣经里保罗鼓励提摩太的话：「不可叫人小看你年轻」（提摩太前书4:12），也就坦然面对。【投行回忆录（三）】 ：「三大战役」踏入千禧年，亚洲金融风暴最坏时刻已过去，经济渐趋稳定。瑞银合并后，内部尘埃落定，发展业务成为首要任务。但在几条主要战线上，我们都落后于主要竞争对手。当时正是科网股如火如荼之际，但我们缺乏美国行业团队的支持。在中国，新的一轮国企改革正在展开，大型集团如三大石油公司上市，我们都榜上无名。我们努力寻求突破，在 2000 年完成和拿到三个项目 ——盈科并购香港电讯、地铁民营化和中银香港重组上市。这「三大战役」对瑞银的亚洲业务影响深远，也是我个人职业生涯的转折点。2000 年初，传出英国大东电报局要出售其持有的香港电讯，并已与新加坡电信接洽。消息泄漏，香港舆论哗然。公众认为如此战略性资产，不应该卖给新加坡**所控的企业。盈科半途杀出，以现金加盈科，按当时市价总值约 360 亿美元，全面收购香港电讯。时间极为紧迫，从项目启动到宣布只是短短数周。我们代表盈科，一边与大东谈判，一边与几家银行安排贷款，还要跟澳洲的Telstra谈合作，动用欧洲、澳洲、亚洲同事将近三十名。从财务角度看，这是典型的，利用香港电讯稳定现金流为支撑。始料不及的是项目完成后盈科股价大幅下跌，最低超过 90%。只能说是赶上了科网热潮尾班车，若项目往后推几个月就可能做不成，历史便要改写了。经过前期硏究和论证，香港**在 2000 年决定将地铁公司上市。民营化上市项目对投行来说一般不是很赚钱，但发行规模大、媒体关注高，有重要的示范效应。港铁作为香港第一家公营企业上市，是兵家必争的项目。瑞银最终被委任为三家牵头行之一，归功于提前做好准备，在两年前便开始与**和港铁交流、了解情况。我们也充分利用我们的行业组，发挥在英国和全球各地累积的经验。港铁与民生息息相关，从上市到现在争议不断。港铁得益于香港独特的地理条件，结合交通和土地供应，有评论家称其为「有轮子的地产公司」。做到平衡其社会功能、一定程度上的自然垄断，又能达到高效和不依靠**补贴，谈何容易。环观全球，没有一个十全十美的模式。过去十五年，港铁票价水平保持低于大多数可比国际大都会水平，而且网络进一步扩大完善，股价涨到上市时的四倍，很多国家都来港取经。纵然近期受高铁项目延误困扰，我认为港铁整体的成就，仍然值得香港人自豪。2000 年下半年，我们开始积极筹备中银香港的重组上市。从一开始，我们就意识到这不只是香港的重大案子，而是中国金融业改革的前哨。当接到任命通知时，整个团队心情激动，有人甚至落泪：经过多年努力，我们在总算跻身第一梯队的投行了！虽然大家有心理准备执行工作将十分繁重，但实际的难度远超过。重组前的中银香港，由十二间关系松散的姊妹行组成。我们与其他中介团队，花了一年半时间，处理方方面面的问题，包括整合十二间行、设计公司治理框架、规划未来战略、优化风险管理流程、等。为了促成合并，香港立法会要为中银立法。其间又遇上安达信会计师行因安然事件倒闭，而被迫更换审计师。项目能够往前推进，有赖于中行董事长刘明康亲自挂帅，并有熟悉国际情况的朱民博士领导日常上市工作。而中央领导人也对项目高度关注，我们要到北京向*****汇报工作进展。中银香港上市案子由瑞银、中银国际和高盛三家投行共同牵头。在一些问题上我们和高盛各持己见、辩论激烈，上市地点是其中一个焦点。高盛建议中银香港跟从当时已上市的大国企，如中石油和中石化，在香港、纽约两地上市。我们认为香港作为国际金融中心，上市标准被国际投资者认可，足以支持中银香港的成功发行，去纽约上市还需要花费额外成本和投入。经过反复论证，中银香港最终采纳了我们的方案。上市时，我伴随中银香港总裁刘金宝。他不喜欢背熟材料，经常不按照准备好的标准答案作答。我想反正他说中文，我翻译成英语时就帮他补充矫正。没想到在纽约碰上一位懂中文的外籍，指责我的翻译和原话不吻合，十分尴尬。刘金宝长袖善舞、酒量惊人，但上市后不久后便出事了。2002 年 6 月，中银香港成功上市，成为当年亚洲资本市场的一大盛事。上市迄今虽然经历过风风雨雨，但按步就班推进战略转型和提升、稳健经营，股价上升了几倍。近年来更在中举足轻重。刘明康和朱民在接下来的中国金融改革和中国银行重组上市中，皆扮演重要的角色。2011 年，朱民被任命为副董事总经理，是首位中国人在 IMF 担任此要职，代表中国的国际地位上升，也反映了他个人在国内外的声望。而中银香港以后，除了科技和互联网企业，越来越少中资公司选择两地上市，香港成为无可争议的中国境外资本市场首选。2000 年的经验让我的业务能力得到突破，也考验了我的管理水平。我负责一支十多人的执行团队，在短短几个月内，有些去科网公司创业，有些去竞争对手的公司，几乎全部离职。当时正好几个重要项目同时进行，压力特别大，只好立即招兵买马。能聘请到优秀合适人才对所有企业都是挑战，对投行来说更加如此。猎头公司水平参差不齐，光靠面试很难深入了解，口碑重要但不一定准确。高兴的是我当年聘请的同事们，好几位现在都在各投行、及其他机构事业有成，位高权重。2002 年初，我被提升为董事总经理，进入一个新的阶段。【投行回忆录（四）】：搭建中国平台中银香港上市完成几个月后，董事长刘明康便被调职，筹备建立中国银行业监督管理委员会，并在 2003 年担任第一任**。银监会的成立，**提高中国银行业的监管水平，对于推动整个行业改革功不可没。其实在 20 世纪 90 年代末，中国已经成立，进行，但不能根本上改变格局。当时很多国际评论家对中国银行业看法极为悲观，甚至预言整个系统将要崩溃。从 2003 年开始执行的一系列措施，使银行业走上新的台阶，为中国经济持续增长奠定了基础。除了注入金和剥离，完善公司治理结构、独立和加强风险管理、和上市，其中很多工作和中银香港的经历性质相似。当然，在全国范围内规模更庞大，牵涉问题更复杂。其中中国银行经过两年的努力，在 2005 年底完成了和引入的工作。基于和中行长年的合作关系，瑞银成为其上市前的投资者之一。这是瑞银在全球罕有地投资另一家商业银行，我有幸全程参与。前期的准备和谈判工作很顺利，但临门一脚却差点出问题。当时瑞银内部已正式通过 2.5 亿美元的投资额，但在离签约前很短时间，中行要求我们增加到 5 亿美元。瑞银董事会在伦敦开会，我们十分担心内部无法仓促作决定。幸好中投汪建熙正好在伦敦，可以安排他与我们的高层当面解释。最后顺利通过 的，大家都捏一把冷汗。除了中国银行项目，我花了不少时间参与瑞银中国平台的搭建。在全球和亚洲，和研究一直是瑞银的长项。国内 A 股市场由散户主导，容易大起大落。我们建议让外国进入 A 股，帮助市场进一步向成熟发展。但相关部门对亚洲金融风暴记忆犹新，担心涌进涌出的冲击。我们投入不少功夫和时间介绍「合资格」（QFII）机制，以及资本开放在亚洲其他国家地区的成功案例。重点就是能受惠于外资进入，但同时让中央银行有效控制总量及防止短炒行为。经过反覆论证，中国正式启动 QFII，瑞银在 2003 年成为第一家拿到牌照的券商，并长期保持最大的额度，奠定我们业务的基础。在改革进程当中，外资若能了解国情、耐心投入，找到结合中国需要与境外做法，便可能抓住商机。瑞银 QFII 是个典型成功案例。中国境内市场的重要性，对业务也越来越明显。很多优质的企业选择只在 A 股上市，或想境内外两地上市。要全方位服务中国客户，我们必须有境内平台，才能两条腿走路。这段期间，中国证监会开始允许国际投行以合资方式进行境内业务，所以我们积极筹备。找什么样的合资伙伴最有利？当时内部有不同的看法：有人认为要找强大的中方伙伴，才能利用对方的网络和客户基础；有人认为控制权最关键，所以要找个较弱的伙伴才会有话语权。这是很多外资企业在中国合资时，同样面对的问题。我们和其中一家主要中资券商探讨将近一年，始终没谈拢。但所花的时间和精力并没白费，因为不久之后有个更好的机会出现了。随着中国企业的壮大，海外并购案子在 2003 年左右陆续增加，开始时集中在天然资源行业。中国无论是能源或矿产都有大量需求，为了确保供应稳定，并对冲步步上升的大宗商品价格，并购上源是必走的道路。那段期间，我负责瑞银亚洲的并购业务。除了协助天然资源行业的并购，我们也在其他行业积极探讨、寻求机会。其中成功帮助一家工业公司，收购海外一家同行，希望利用目标公司提升自身的技术。可惜事与愿违，几年后经济不景气导致需求下跌，文化隔阂使管理困难，加上复杂的工会和**问题，该海外公司最终宣布破产。跨境并购对所有公司都是一个挑战，需要面对各种各样的风险，不少外国公司在中国也经历过全军覆没的惨况。近年来，中国公司海外并购活动越趋活跃，行业多元化、规模也更大。「走出去」有成功也会有失败的案例，中方必须冷静慬慎地作综合评估。这段期间，我们中国以外的亚洲业务也取得不错的进展。2003 年上半年发生「非典」疫情，很多出差飞行被禁止，整个区域内的资本市场变成一潭死水。但负面影响短短几个月便过去：我们五月份完成新加坡邮政的上市、七月份完成台湾中华电信的配售、十月份完成马来西亚 Astro 和印尼 BRI 银行的上市。透过一连串成功的发行，我们明显感觉到亚洲走出了金融风暴的阴影，国际机构重新回到区内。而我们在每个国家或地区的投入，都开始见到成效。业务不景气时，国际投行都难免面对来自总部的降低成本的压力。常见的一个处理方法，就是关闭一些国家的办事处。我总会尽量避免这种做法，因为这会给当地的客户、员工和监管部门会留下不良印象。团队人数再少也保留办事处：离开一个市场容易，但要再重新进入该市场就很难了。在我所参与的众多项目里，2004 年中国电信的注资及 2005 年的中国远洋上市令我印象深刻。中国电信 2002 年底上市时股市波动，必须将减半。2004 年启动十个省份业务的注资及配套。4 月下旬我陪着周德强董事长带领的高管团队全球路演。本来计划立即完成股票发行，但 5 月初市场环境不理想，当时真担心历史要重演，我们只好建议公司暂缓发行。好在窗口很快来到，5 月 19 号早上我们和公司开电话会议，达成共识后中午，下午完成 17 亿美元的股票发行。电信科技发展一日千里，回想当年要跟国际投资者花费口舌解释的小灵通业务，今天己经绝迹。不知十年后会是什么景况？如同其他国企集团，中远上市前要处理复杂的重组，包括如何处理上世纪 90 年代已经在香港上市的中远太平洋。我们建议将其包含在中国远洋以下，但这在集团内备受争议。当时仍是中远副总裁的李建红牵头上市工作，作风大刀阔斧，问题一一克服。他仔细研究不同方案的利弊后，支持我们的建议，并在最后得到集团采纳。很高兴见到他在 2014 年被任命为招商局董事长。中远上市路演将近结束时碰上一个难题。当时候很多分析师认为船运周期在接着一年将会转弱，使公司盈利下降。中远董事长魏家福一向热情高调、敢说敢做，大家习惯叫他 Captain Wei（魏船长）。他不同意分析师的观点，在记者会上宣称「春江水暖鸭先知」，觉得下一年盈利会上升。联交所立即回应，认为这言论等同于盈利预测，需要审计师确认并加进，意味着无法按原定时间表上市。我们想到一个补救办法，就是董事会发出正式公告，澄清董事长的讲话不代表公司。这样的公告十分罕见，当时我们在路演的最后一站纽约，我硬着头皮到「魏船长」的酒店房间里跟他反复解释、分析利弊。为了及时完成上巿，他最终同意这个安排。我学到的教训是，必须不断提醒领导们公开场合发言务必小心。基于我比较多参与金融机构相关的业务，我在 2005 年被任命为亚洲金融行业负责人。【投行回忆录（五）】 ：亚洲投行的巅峰时代2006 年，我们完成了中国银行和招商银行的香港上市，融资金额总数超过 150 亿美元。在此之前交通银行和建设银行已经上市，而之后工商银行和其他国有、股份制银行陆续上市。中行和招行各有特色，两位领导人的风格也很不一样。肖钢接替刘明康掌管中行时才 45 岁，是五大行里最年轻的董事长。中行在中资银行里国际化程度最高，他上任后百忙中抽空苦练英文。到上市路演时，他操着一口流利的英语和，令人刮目相看。2013 年担任中国证监会**后，他通过重启上市活动、推动注册制、整顿两融业务、开启等一系列措施改善中国证券市场。但近期 A 股的大起大落，相信对他个人及证监会都是极大的挑战。招行多年以来被视为中国最佳的商业银行，我认为和它的总部地点、、领导人有密切关系。招商局历史悠久，是晚清洋务运动，官督商办企业之一。虽然是大型国有企业，但总部一直设在香港，熟悉国际市场情况。而招行又植根在全国最具创新性、充满活力的深圳，既有国企的规范，又有民企的冲劲。早年便引进当时台湾同行较先进的系统、软件和经营团队，使招行夺得先机。董事长秦晓具有宏观、高层面的洞悉，与银行经验丰富的马蔚华行长是最佳配撘。中国在那几年间，受到投资者热烈追捧，股价节节上升，估值远高于国际水平。金融风暴来到后，欧美大行严重受创，过去的「师父」一个个倒下，「徒弟」却继续稳步增长。回头看，中国银行业在那几年间，一方面得益于自身改善和极小的欧美资产比重，另一方面，中国四万亿刺激经济措施和保护，让银行业能享受较高的增长和回报。但到了 2012 年前后，以上因素的负面效果开始显现，包括地方**债务偏高、经济增长放慢和房地产在某些区域发展失衡的问题。银行业股价下跌，H股平均估值长期低于，到最近才有所回升。在可预见的未来，中国整体融资中，大部分仍然会通过银行贷款。无论是看好或看淡银行业，它都将扮演举足轻重的角色。上文提到我们积极寻找机会，进入中国 A 股市场。在 2005 年左右，北京市为大股东的北京证券面对财务压力。当时的北京市市长王岐山是金融业权威，与外资合作经验丰富。早在 1995 年他担任建设银行行长时，便主导成立了与摩根士丹利合资的中金公司。在他指引下，北京市**愿意新尝试，引入外资投行成为北京证券。经过反覆讨论和谈判，我们和由我们引入的伙伴注入新资本金，享有经营权，并把公司更名为瑞银证券。王岐山作风开明，事实求是，1997 年和 2003 年北京非典等棘手难题，都空降他去处理。有一次我们和他会面，因北京交通堵塞迟到，我们自然向他道歉。他回答说应该是他道歉才对，因为北京交通问题严重，是市长的工作没做好！这几年来他负责远比北京市交通棘手百倍的反腐工作，我想也只有他能胜任。签定协议只是第一步，接下来要把一家原本纯国内券商，提升水平并与瑞银对接，牵涉到所有的前、中、后台部门。如何开展业务、规划战略也是重要的工作，因为我们此前并没有 A 股实战的经验。另外还要处理大量人事调整，整项工作十分复杂和繁琐。我们经常为其他企业提供并购财务顾问服务，但一般不用或甚少参与整合过程。而瑞银证券提供了宝贵的经验。筹备工作用了将近两年，幸运的是，与此同时，国内资本市场进行，融资活动停顿下来。2007 年一季度，瑞银证券完成重组和审批，一正式开张便赶上融资活动重启和 A 股。当年我们牵头完成了中石油、等大型国内上市项目。从此我们便有完整的中国境内、外平台，累积了宝贵的营运经验和客户资源。相比之下，很多其他国际投行境内业务起步较迟，或是受到境内合资伙伴的限制，不能和境外业务对接。瑞银证券是我们一个重要的竞争优势。2007 是亚洲投行业巅峰的一年，区内几乎所有国家地区的并购融资活动都极为活跃。其中我们作为财务顾问，帮助印度的 Hindalco 及 Essar Steel，分别收购加拿大的 Novelis 及 Algoma Steel。那几年间，印度公司海外并购的步伐甚急，比中国公司有过之而无不及。如 2008 年 Tata 买下英国的 Jaguar 汽车，2006 年 Mittal 与 Arcelor 合并，成为全球最大的钢铁企业。印度和英国独特的历史渊源，令英语广泛被使用，国际化更容易。印度往外走的趋势主要由民企主导，国企和**支持的力量远远不如中国。两国不同的模式各有千秋，在跨境并购领域里也反映出不一样的结果。作为金融行业亚洲区负责人，这段期间我参与了不少金融机构的并购，如中国银行收购新加坡飞机租赁、招商银行收购香港永隆银行等，其中我特别关注台湾的金融市场。台湾整体市场规模不大，但在当时有五十多家银行，**控股或参股的公股银行占比庞大，激烈竞争导致盈利和回报偏低。促使银行间整合、**减少参与、让外资更大程度进入，是明显的金融改革路径。民进党陈水扁**主导「二次金改」，就是朝这个方向推动。我们积极配合，参与了渣打银行收购新竹商银、建华与台北商银合并等主要案子。可惜改革时阻力重重，执行上弊案累累，到 2008 年政党轮换加上，台湾二次金改寿终正寝。2007 年底开始的全球金融危机，对整个金融系统特别是投资银行，带来几乎致命的打击，也彻底改变了瑞银。美国破灭，触发次贷危机及巨额亏损，流动资金市场恐慌和萎缩。在不到一年之间，独立投行如贝尔斯登、、美林相继消失。过去的行业龙头如高盛和摩根斯坦利也需要**出手救助。投行以外，如综合性商业银行花旗、巨头 AIG、政策性公司房利美和房地美等都在不同程度上被国有化。欧洲情况有过之而无不及——不同国家的多家银行需要**接手，而接着引发的财政赤字、衰退等问题，到今天仍然持续困扰欧洲。瑞银是金融危机里受打击最大的银行之一，在
期间，总共亏损大约 300 亿瑞郎，被迫向原有及东（包括瑞士**）大规模融集新资本金。等同于一个原本健康的人，一次重大意外后失掉了所有原本的血液，但在抢救并输入全新的血液后总算活过来。为什么创伤如此重？瑞银是瑞士为总部的百年老店，过去无论是或投行业务都经营稳健，即使是内部同事们都十分惊讶。原因自然很多，但最基本的就是
年，在美国大举扩充固息业务，而集团最高层不了解其中风险，不能有效防范。SG Warburg的经历差不多十年后在瑞银历史重演。我觉得金融机构管理风险，必须始于决策者了解自身业务和潜在风险，再配上适当的管理体系和员工文化。耶稣在《圣经》的比喻「家主若知道几更天有贼来，就必警醒，不容人挖透房屋」（马太福音24:43），值得所有银行管理层紧记。【投行回忆录（六）】： 亚洲投行部的重任踏入 2009 年，得益于各主要中央银行及**协调救助，全球金融市场渐趋稳定。但刚经历了外部的大动荡，随之而来是内部的变动。我的顶头上司——亚洲投行部主管，宣布离职。其实我几年前已向当时的总部高层表达意愿，希望能更上一层楼，但一直需要耐心等待。机会终于来到，我和另一位同事被任命为联席亚洲投行部主管，开启了在这个岗位上六年的职业生涯。回顾这次升职，一方面是基于我在中国地区和金融行业等领域的经验。随着中国市场重要性日益增加，中国和相关团队在内部的影响力也相应提升。另一方面，我也受益于当时在瑞银已经工作 15 年，建立了良好的内部人脉网落。投行有时候给外人的印象是靠个人魅力，其实十分讲求整体团队和平台的发挥。但在亚洲区，员工隔几年便跳槽乃司空见惯。我觉得过于急功近利，在一个机构里缺乏积累，很多时候对个人的中、长期事业发展反而不利。为了刺激经济，美国联储局从 2008 年末开始了持续几年的量化宽松政策，大规模。实体经济复苏需要时间，但金融市场却反应迅速。香港恒生指数从 2009 年 3 月份的低位 12,000 点反弹，至年底涨到 22,000 点左右，升幅比 2007 年有过之而无不及。顺应有利的市场窗口，2009 年下半年发行特别活跃，由瑞银牵头完成、规模超过十亿美元的香港上市项目包括国药集团、永利澳门、龙湖地产、民生银行、龙源电力等。当年的股票发行规模打破纪录，让我上任第一年便有个好的开始。众多项目中，我印象最深刻的是年初美洲银行大宗配售建设银行股权，及年底的太平洋保险H股上市。 2005 年入股建银，两行合作密切，美银甚至将美银亚洲卖给建银，让建银的国际化迈出重要一步。金融危机来临，美银原本可以避开一刧，但 2008 年并购 Countrywide，继承了巨额房贷亏损，接着又拯救濒临倒闭的美林，使财务状况雪上加霜，必需接受美国**救助。庞大压力下，美国银行只好建设银行股份，发行规模 28 亿美元，是当时H股有史以来最大宗配售。瑞银独家包销，不小，虽然经过精心准备，大家心情依然忐忐忑忑。2009 年 1 月 7 日香港时间早上 5 点开始簿记，看到亚、美、欧三个地区上百家踊跃参与，定单滚滚而进才松一口气。8 点左右簿记顺利完成，当天早上建行正常开盘交易，堪称一次成功的发行。我从 2006 年初便开始统筹太保的上市，既要克服内部重组的障碍，又受到上市政策变化的影响，从原本「先 H 后 A」方案，变成「A+H」，再改为「先 A 后 H」。2007 年底完成上海 A 股上市后就等待境外的窗口。2009 年香港发行条件成熟，但部分不愿意承担减持。我们想到一个创新方案，就是让凯雷参与减持，记忆中应该是外资第一次减持。太保虽然经过几年的折磨，总算在境内和境外分别捕捉到市场高点发行。在坚强的资本金支持下发展良好，多年来被视为最稳健而专注的公司之一。凯雷虽然付出代价，但H股上市后能盘活其股权，最终获利丰厚，是全球回报率最高的单一项目。塞翁失马、焉知非福，资本市场上也是如此！香港上市项目中，中资企业无论是在过去或可预见的未来，都是主要客户来源。但在那几年间，我们开始向国际公司讲解和推动其来港上市，见到一些效果。譬如 2010 年，我们成功帮助 LOccitane 化妆品公司在香港上市。它从法国起家并作为生产基地，业务遍布全球，其中最大的市场是法国、美国和日本。2011 年我们再接再厉，牵头完成新秀丽的香港上市。作为全球旅游行李箱行业的领头羊，新秀丽业务在欧洲、美洲和亚洲三个区域大致均等。全球市场的扁平化不只影响生产行业，也同样影响国际金融行业。LOccitane 和新秀丽有众多上市地点可以考虑，包括伦敦、纽约、新加坡等。他们最终选择香港，一方面是看重亚洲及中国市场对其未来业务增长贡献的重要性，另一方面认可香港这个上市平台，可以享受高流通量、低成本交易，并吸引到全球投资者。总而言之，在亚洲各巿场中，香港占有很大的优势。虽然股票发行业务 2009 年表现强劲，而且该业务一直是瑞银的强项，但我们不能将所有鸡蛋放在一个篮子里。激烈竞争导致费率下降，而参与一个项目的投行数目又上升，僧多粥少。我开始推动其他金融产品业务发展，其中特别看好及结构性。在亚洲，传统上远少于股票相关的收入，但我觉得市场在发生重大变化。首先，随着中资企业加速海外发展，它们的长期需求量也相应增加，外管局对国企外债发行逐步放开。其次，中国的民企，特别是地产公司资金需求庞大，但国内融资渠道不畅通，境外发债成为重要的途径。此外，全球主要央行减息，推行货币宽松政策，投资者迫切需要有良好回报的投资工具。亚洲投资者熟悉中国企业，欢迎它们的。事实证明，从 2009 至 2014 年间，中国企业总规模急升 45 倍，而在同一时期，中国境外股票发行规模上升不到两倍。我们趁机团队力量。也带来商机，香港发行的点心债发展迅速。2010 年 12 月我们牵头完成瑞安房地产 30 亿人民币点心债，是第一笔地产行业的债。我不禁想起将近 50 年前 SGW 帮助意大利 Autostrade 发行第一笔欧洲美元债，创下了庞大的离岸市场。化路途遥远但目标明确，我相信增长空间巨大。作为部门负责人，有两样我不喜欢却必须处理的事——裁员和花红。金融危机之后几年，国际投行经历一轮又一轮的裁员。一般都是总部设定减员总数，并按级别再设目标。谈数目很容易，但落实到个人就头痛了。而且裁员同时又要保业务，所以必须有取舍，不能一刀切处理不同团队。每年的奖金分配，对很多投行员工是首要大事，也像一面照妖镜，把各样性格反映出来。有人高调争取、有人默默耕耘；有人关注与别人的对比、也有坚持绝对金额。个人满意与否，又取决于实际数和预期的差距，所以管理预期成为管理者的重要任务。我觉得这不是我的长项，只能如《圣经》所说「因此自己勉励，对神、对人常存无愧的良心。」【投行回忆录（七）】：投行的风险与文化2011 年 9 月 15 日，我在北京出差。黑莓手机突然传来一个公司电邮，指内部发现一位在伦敦的交易员涉及重大违规欺诈交易，导致亏损约达 20 亿美元。讽刺的是，我当时正在参加一个风险管理的硏讨会！担任瑞银仅两年多的 CEO 几天后引咎辞职，当时真有些沮丧。金融危机后好不容易喘一口气，又要面临改朝换代。Sergio Ermotti 被任命为新 CEO，并在 2012 年 10 月宣布重要战略调整，大幅度削减投行占用的资本金和员工数目，关闭大部份固息业务，集团重心转移到财富管理，金融时报形容为投行中最彻底的重组改革。孙子兵法云：「置之死地而后生」，瑞银这几年表现大有起色，股价从新战略宣布前的约 12 瑞郎，上升到现在的21瑞郎，升幅超越大部分同行。过去几个月内，瑞士信贷、德银、巴克莱、渣打等，不约而同地因为业绩和股价未如理想而更换 CEO。相信接下来陆续宣布的新战略，具体细节因人而异，但重点内容不外乎简化业务重心、降低成本、提升资本金回报和充足率。有些媒体评论认为「瑞银模式」值得同行学习，真是此一时、彼一时也。投行广泛被视为金融危机的罪魁祸首，而且在欧美众多地方需要**出手救助。所以，各国纷纷推出不同的监管政策与措施，并加大力度处理不当行为，罚款动辄数十亿美元。投行顿时成为过街老鼠、人人喊打。正因如此，改善文化、防范风险一直是瑞银内部这几年来的首要任务，重要性不亚于赚钱。团队人数，是众部门中增长最快的。除了本地法规，美国的海外反贪污法「长臂」伸进亚洲。偏偏区内经常需要与国企和**打交道，不单中国如此，其他国家也一样。请客吃饭等应酬行为必须小心处理，事先要得到合规部的批准，并严格遵守个人最高消费金额。我们加大内部教育力度和推广，但难免仍会有同事误踩地雷。幸好近年国内推动“八项规定”后，应酬活动大幅减少。我觉得投行防范风险很重要的一环，是建立自身的文化。公司最重要的价值是什么？和竞争对手区别在哪里？风险与盈利如何平衡？听起来像是老生常谈，但对金融危机过后的投行十分关键。文化建设不能立竿见影，必须长期投入，并贯彻到公司每一个环节。瑞银 2012 年底宣布新战略，当时一般评论员并不看好，但 2013 年靓丽的业绩令市场刮目相看，其中亚洲投行部作出重要贡献。我们在股本、债券、并购等各产品线都有卓越的表现，业绩创历史新高，被主要金融杂志如 IFR、Finance Asia、The Asset
一致评为当年亚洲最佳投行。传统业务领域里，我们帮助光大银行、、中石化工程等上市，并牵头蒙牛/雅士利、越秀/创兴银行等并购案。在创新领域，我们提供结构性融资安排，使泰国正大集团顺利以 94 亿美元从汇丰买下约 16% 股权。2013 年的一大特色是东南亚业务表现突出：我们在泰国完成当地第一宗基础设施基金 BTS 的 21 亿美元发行、印度尼西亚 Matahari 百货 15 亿美元发行、及菲律宾有史以来最大规模 LT 集团的 9 亿美元上市。东南亚国家各有特色，其中我最看好印度尼西亚：2.5 亿人口全球排名第四；28 岁以下的占总人口一半、十分年轻化；天然资源丰富、政局相对稳定。虽然面对很多发展过程中常见的问题，如基建追不上需求、官僚腐败，但我相信假以时日必能改善。东南亚的一大特色，是华人在当地商界举足轻重。以上提到的公司和背后大股东，如正大谢国民、力宝李文正、LT 集团陈永栽、BTS 黄创山等都是其中佼佼者。即使他们可能已经移居海外几代，但对中国仍有浓厚的感情。我去印度尼西亚经常拜访的一位客户，是第三代华侨，他说印度尼西亚语及普通话，我们两人对话用普通话。他的下属和我的同事们说英语和印度尼西亚语，所以开会时普通话、印度尼西亚语、英文三语并用，很有意思。瑞银投行的成功，得益于和私人银行的合作。瑞银是全球最大的私人银行，有庞大的平台和客户基础。过去十几年，亚洲区的财富积累快速上升，是瑞银所管理的资产增量最大来源。亚洲很多有钱人是第一代企业家，投行能帮助他们的公司上市、融资和并购，而上市后的财富管理和家族投资，可以交给私人银行，所以，投行和私人银行间能产生协同效应。好处显而易见，操作上却难免会有障碍，不同部门员工不时出现磨擦。好在我和私人银行负责人合作多年，有互信的基础。我们一起推动部门间的交流，增加对内和对外的活动，近年来见到成效。每一家公司可能都有不同程度的内部**，如何克服并鼓励协同，对大型金融机构是个重要的挑战。2014 年，当时为瑞银投行部中国区**的赵驹告诉我他将离任，加盟招商银行。我一方面极力挽留他，但另一方面又替他高兴。赵驹为人豪爽，认真可靠，深得客户信赖，是近几年中国投行业务的支柱。从 1997 年起，我和历任中国区负责人合作紧密，其中何迪、蔡洪平和赵驹最为突出，在不同的年代为公司立下汗马功劳，是瑞银中国的三大功臣。他们性格迥异，与他们共事使我获益良多。赵驹加入招行，我相信对他们的投行及国际业务帮助很大。中资行有广大客户，手段灵活，在境外的市场占比近年逐步上升。我觉得无论是中国的个人、企业、或资金走出去，都会给中资行带来商机。近年来我有机会服务海通、华泰、光大等券商，它们不约而同在境外大展拳脚。但在发展之余，我相信中国众多的银行与券商必会走整合的道路，整个金融行业在未来 5-10 年内将有翻天覆地的变化。【投行回忆录（八）】投行光环已失？1998 年秋天，我第一次被派到美国，大学毕业生和 MBA 学生。我们在纽约市一间酒店的会议室举行介绍会，当时瑞银在美国知名度不高，预计顶多 50 人参加，结果来了将近 100 人。房间里挤得水泄不通，很多站在外面走廊上，其中大部分是亚洲留学生。亚洲投行业方兴未艾却遇上金融危机，大家都关心行业走势、招聘计划及晋升前景。众多的学生中，有一位高大的马来西亚籍华人 MBA 学生特别踊跃，有强烈兴趣回亚洲加入投行，给我留下深刻的印象。我们后来保持联系，他在 2000 年得偿所愿加入瑞银亚洲，今天已是一名高级主管。从那时起，我连续多年到海外帮亚洲投行部进行招聘活动。很多公司和行业都宣称「以人为本」，投行更是如此。怎样才能拥有优秀的人才？吸引顶尖的大学毕业生和 MBA 学生是关键的第一步。他们是投行团队里的基层骨干，大部分的执行工作都由他们操刀。我觉得所学的科目是其次，重要的是分析、学习和表达能力，加上积极进取的态度。过去有人以为外资投行只从欧美名牌大学招聘，其实这是不正确的，起码瑞银不是如此。我们的招聘对象包括亚洲区内顶尖的学校，如中国内地、香港、澳大利亚等。招聘过程需经过多轮筛选，有笔试也有面试。但无论多么严谨，几个小时内很难全面了解一个人的能力。正因如此，大学毕业前一年的暑期实习工作十分重要。一般六到八周的实习计划，既能让学生了解投行工作的实况，也能让学生展示能力和适应力，是一个知己知彼的良机。现在一年的全职招聘生中，起码一半是上一年的暑期实习生。投行基层给人的印象是工作时间长、压力大，我加入 SGW 不久后便第一次通宵工作。当时我们和一个主要客户商讨一宗潜在并购，我负责财务模型和分析。约好早上十点和客户开会，前一天下午我的上司突然提出一堆额外的要求。我花了十几个小时才完成工作，把开会材料预备妥当、打印整齐，刚好赶上。我相信所有经历过投行基层的人，必有类似的经验。分析背后原因，一方面固然是无论时间多么紧迫，都必须满足客户的要求；但另一方面，大家对这种工作方式习以为常，不会思考如何改善、提高效率。久而久之，捱更抵夜成为投行文化的一部分。2013 年美林伦敦办事处的一位暑期实习生，连续 72 小时工作后暴猝身亡，对这种工作习惯敲起警钟。社会的变化使很多 80 后和 90 后对工作态度改观，与此同时科技网络发展推动了创业和投资热潮。对比下投行吸引力今不如昔，加上金融危机对行业声誉的打击，导致投行员工，特别是基层流失率大幅上升。面对当前情况，投行业急忙作出相应调整。有一家美资行规定所有基层员工，从每周五晚上九点到星期天早上九点，不准回办公室或登入公司系统，所有例外必须得到部门负责人特殊批准。瑞银和其他投行也推行了类似的办法，目的就是迫使员工更有效地编排工作，确保大家有适当的休息时间。除此以外还有一系列配套措施，如鼓励团队内的社交和公益活动，为年轻员工提供更多职业辅导、岗位调换的机会等。有资深同事抱怨年轻人不好伺候，我的回应是社会环境变化，现在的婆婆不能用当年作媳妇时的经验来对待现在的媳妇！文化改变不可能一朝一夕达到，但我相信这些努力会使投行职业生涯更具持续性。每年年初宣布的董事总经理提升名单，银行内部万众瞩目。进入这个重要的阶层，不单只要有优秀的工作能力，其全面的素质，如领导能力、个人操守也要被广泛认可。我今年特别高兴见到几位新任命的 MD，都是大学毕业后就加入瑞银，十多年从分析员一路走过来。其中一位，是我当年去美国招聘过程中，面试并聘请的。而另一位女士，过去几年不单忙于工作，还成为两个孩子的母亲。他们为年轻的同事们，树立了良好的榜样。在这个后金融危机时代，媒体上充斥着「投行工作光环已失」的评论。我觉得有所谓光环其实就不健康，它意味着泡沫存在，意味着人云亦云。投行如此，科网创业也一样，就像 90 年代末那一波，现在可能又再重覆。从薪酬回报的角度看，有其他职业比投行更高；论工作时间和压力，很多职业比投行轻松。投行适合一些人，不适合很多其他人，年轻人要走自己的路。但我觉得以下几点，令投行工作经验（特别是在亚洲）十分宝贵。首先，可以接触各行各业、民企国企、中资外资，并且与客户高层沟通对话；其次，可以参与不同类型的项目；并购、股权和等需要不同的知识与技术；第三，中国经济改革是历史上千载难逢的机遇，行业需要进一步重组、整合、改制和发展。投行不但参与其中，更能牵头引领，引进国际案例；最后，投行是人才集中的地方，一个团队能共同合作、各展所长，克服困难而达到目标，所得的成就感不是金钱可以衡量。我觉得投行仍是值得年轻人考虑的职业选择。【投行回忆录（九）】 亚洲企业的收购兼并并购业务是投行的一项主要业务。除了咨询费本身，还可能需要融资和安排，可以带动其他业务。大型并购多半是由公司最高层拍板定案，在讨论过程当中，能和决策者频繁沟通、增进了解。但对比一般融资业务，并购不确定性较大：买方可能研究很多目标后也找不到适合出手的；卖方可能因为时间环境的变化而改变主意。如果有多家有兴趣者参与竞标，作为买方成功的机会便相应减少。对比欧洲和美国，在亚洲的投行业务中，并购收入占总收入的比重在过去一般较少。这反映出亚洲市场经济发展阶段和公司结构的区别。亚洲经济整体来说仍在成长期，企业主要依靠自身发展。亚洲的公司中，家族企业和国企所占比重大，他们对并购的心态，和一家由职业管理人及机构主导的西方企业截然不同。我曾经和一间家族企业洽谈出售，家族成员总是有不同的想法，有些对业务没有感情、要尽快套现；有些想发奋图强、大干一场；有些只想稳稳当当、保持现状。前后花费了六七年的时间，家族成员最终才达成共识。幸好出售时赶上好时机，获得一个好的价格。所以并购既要有耐心，也需要一些运气。2006 年秋天，我为了一个特别议题参与了中国银行的董事会，讨论一宗海外并购项目。中国银行传统上在中资银行里最国际化，几年前我们便开始探讨海外并购的可能性。但当时忙着重组和上市，所以时机尚未成熟。上市完成后，资本金充足，股价表现稳定，我们介绍了不同的潜在目标。其中，新加坡飞机租赁公司符合很多条件：公司经营良好并有一定规模、新买家可以拥有控股权、业务有互补性、中国飞机租赁市场潜力巨大。我们于是协助中行与原有股东洽谈。董事会上大家都很谨慎，提了很多问题。未来如何管理？如何保留管理团队并确保他们的积极性？什么是合理的估值水平？其他潜在买家的出价水平有多高？我们一一作答，最后得到了董事会批准。2006 年 12 月，中行成功以 32 亿美元企业值全面收购新加坡飞机租赁公司，并在次年更名为中银飞机租赁。此后几年公司表现良好，拥有的飞机数目从收购时的 63 架上升至现在的 229 架，盈利相应增长，客户遍布全球，为最大的飞机租赁公司之一。每一宗个案背后，都有它独特的因素，很难一概而论，但时间证明这是中国金融机构「走出去」比较成功的一宗案例。私募基金（PE）活跃于亚洲的并购活动。随着全球财富增加，配置在亚洲 PE 的金额不断上升。过去几年，KKR、CVC、TPG 等不约而同募集新一轮专注于投资亚洲的资金，规模动辄几十亿美元，触发更多的大型并购活动。譬如 2013 年，原本在美国上市的分众传媒在几家 PE 支持下，以 37 亿美元下市，是当年最大的并购?之一。PE 开宗明义就是要低买高卖，寻找和创造价值，在市场经济里发挥有意义的作用。但过程中可能涉及重组裁员或高度融资，经常引起争议。纪实文学《Barbarians at the Gate》中描述了 1988 年 RJR Nabisco 250 亿美金 PE 杠杆收购战，已经成为商业书籍里的经典。2005 年德国一位资深的**家形容 PE 为「蝗虫」，社会上议论纷纷。2012 年美国**大选，共和党候选人 Mitt Romney 曾是 Bain 私募基金的 CEO，PE 究竟是增加还是减少就业，成为大选的一个话题。我所参与的 PE 并购案中，雅士利是个成功的案例。2008 年中国乳制品行业经历了三聚氰胺事件，很多主要企业都被波及，其中包括婴儿配方奶粉生产商雅士利。在低迷的气氛下，凯雷投资 29% 股权，帮助公司扭转局势。其最主要的两项措施，就是将所有原料奶改为从外国进口，并建立严谨的产品质量保证流程。2010 年，雅士利赢得国际投资者的信任，成功在香港上市。2013 年，瑞银作为财务顾问，帮助中粮下属企业蒙牛以大约 16 亿美元的估值，向雅士利的股东发出，凯雷功成身退。2004 年底，中石化宣布将旗下的上市子公司北京燕化下市。前文提过，北京燕化1997年的上市，是我职业生涯中的第一宗H股上市项目。感情上虽然有些不舍得，但从资本市场角度看，减少一个上市子公司是个合理的重组。因为中石化 2000 年整体上市后，精简管理结构、促进上中下游融合、优化产能利用率等成为明确的目标。「分久必合、合久必分」，从此我与国企的整合并购结下不解之缘。仅是中石化，我们就在过去两年分别牵头中石化工程的上市及中石化仪征的。随着未来几年中国经济转型，我相信国企改革必然是重要的一环，并将引发不少合并重组活动。从事铁路机车车辆生产的中国北车，2014 年 5 月才在香港H股上市，到年底就宣布与同行业的南车合并成为中国中车，创下了 H 股有史以来上市最短的纪录。有些评论员丈二和尚摸不着头脑，而熟悉国企运作的人见怪不怪。投行自然欢迎这类项目，韩信将兵、多多益善。我认为合并重组的确能带来潜在的经济效益，但中国要达到经济转型的目标，国企改革必须更全面，包括行业里引入更多竞争、改善管理层激励、允许管理上使用更灵活的市场行为等。最近国务院完布国企改革方案，多家国企宣布正在研究合并重组，最终效果如何我们拭目以待。【投行回忆录（十）】球队管理 vs 投行管理金融杂志经常刊登各种关于投行的排名及奖项，可能是投行家们虚荣心及好胜心强吧。2010 年 4 月份的欧元杂志将主要国际投行的亚洲业务，作了一个综合实力比较，瑞银名列第三。文章所用的一些衡量指标很主观，不值一哂。但有趣的是，作者把各投行比喻为英国足球超级联赛的球队，瑞银被评为亚洲投行界的切尔西，高盛是曼联，摩根大通和摩根士丹利分别为曼城和阿森纳。英超联赛在亚洲备受追捧，各主要球队支持者众多，这倒不失为茶余饭后的好话题。欧元杂志假设投行的 11 个主要部门为不同位置的球员：如股票资本市场部及并购部为左右中坚、中国团队为中锋等，让我产生共鸣。我所负责的投行部虽然有几百位同事，但最核心的大概是 20 来位资深董事总经理，人数和一支正选加后备球员的足球队差不多。他们各有自己风格：既有个人主义的，也有开放包容的；既有自信满满的，也有谦卑好学的。管理者就像教练，对球员们有影响力，但最终不能亲自入场比赛，比赛结果取决于他们的发挥，每年的业绩靠他们打拼出来。其实优秀的运动员如何在竞争压力下发挥水平、教练如何管理顶尖球队，这些经验在很多方面都值得商界和管理人员去广泛运用。随手拈来今年 5 月份《金融时报》上的一篇长文，中心论点就是明星足球员各有自己的脾气、个性和自傲，顶尖教练穆里尼奥、弗格森等如何栽培督促他们，使球队拿到最佳成绩。文章总结了十多条教训，很多我都有切身体会。譬如，教训一：越优秀的人才可能越自我，管理者必须容忍。这跟现在一般机构大力提倡的团队精神既矛盾又不矛盾。弗格森皇朝的开国功臣坎通纳性格孤僻，26 岁加入曼联时已效力过七个球会，每次都不欢而散。弗格森对他绝对支持、让他发挥，帮助曼联在
年间四次联赛夺冠。每位管理者都会遇到很难管理的人，而投行里有一些独行侠，我会尽量从旁支持。当然，这是有底线的。在今天的监管合规环境下，若有任何员工，作出等同坎通纳飞脚踢球迷的事件，管理层不可能保得住他。教训二：管理者不要尝试去支配最优秀的人才。球队教练常被视为军队的指挥官，其实更像一位导演，用尽办法促使男女天王巨星拍好一部电影。强如弗格森，在 2010 年面对鲁尼公开耍脾气宣布跳槽，也只好屈服而给其大幅加薪。一位资深投行家在某个市场、产品或行业必定有他独到之处，管理者帮不上太多忙。但若创造合适内部环境、扫除障碍，便能让他更好开展业务。教训三：管理者要帮助能干的人更上一层楼，因为越优秀的人越有上进心。在穆里尼奥的指导下，兰帕德从一个不错的球员变成英国中场巨星。瓜迪奥拉在 2009 年将梅西从翼锋位置转为「置后中锋」而响誉全球。去年我将一名行业组的同事转去另一个更大的行业组，因为我相信假以时日，他在更大的平台上可以有更好地发挥，为公司创造更多收入。教训四：对外招募合适的资深人才非常困难，管理者要懂得说「不」。每一赛季，重金购入的球星货不对办者比比皆是。去年利物浦以 1600 引入的意大利前锋巴洛特利，全球季只进了四球成为国际笑柄。难道利物浦高层眼光如此不济吗？其实投行请人也如此，猎头公司向管理者推荐的人选很多都不适合。人不是机器，在不同的平台、环境、团队、时点会有不同的表现。我从小爱看英超，是一位阿森纳球迷。经历过振奋人心的高潮，如
年球季最后一场作客利物浦在最后一分钟进球，以得失球赢得联赛冠军； 年联赛和足总杯双料冠军；和
年「无敌之师」全球季不输一场下夺冠，也经历了 2006 年欧冠决赛 10 人应战险败给巴塞，和 2005 年后连续八个赛季奖项空白的失落。教练温格 1996 年上任，引进欧洲球员和先进的培训方法，不单改变阿森纳，对整个英国足球界也贡献良多。我对他一向十分爱戴，但自从金融危机和担任投行主管后，有了一些更深的体会。首先，我觉得他一手推动建造并于 2006 年搬到新球场（Emirates Stadium)的做法，影响深远。6 万座位比老球场大了将近一倍，但建筑费使阿森纳背负 3.9 债务。没有油王、大亨的支持，温格勒紧裤带过日子，以至于阵中巨星一度相继跳槽，又无法和曼城、切尔西等竞投新球员。近年债务压力下降，雨过天晴，每周门票收入丰厚，球会财政立于不败之地。金融危机后瑞银咬紧牙关，实施重大战略改革，现在初见成效。无论是球会、银行还是经济体，转型须要时间并要付出代价，领导人的眼光和决心至关重要。其次，在温格带领下阿森纳连续 18 届英超联保持前 4 名进入欧冠杯，是英国球队之最。很多评论员对这项纪录嗤之以鼻，觉得不能和赢锦标相比。其实欧冠杯席位是重要的收入来源，对吸引球星加盟也有很大帮助。现在的金融业讲求稳定性，美国富国银行和瑞银的远高于投行业务偏重的同行，因为市场更看好他们业务模式的可持续性。亚洲投行业也同样道理，阿里巴巴上市这类的大项目可遇而不可求，要持续盈利不能光靠上市大单。第三，上面提到外聘好球员难，温格却眼光独到，栽培名不经传的维埃拉、范佩西，并令他们成为一代巨星。将亨利由翼锋改为中锋，共射入 226 球，这成为阿森纳历来之最，亦是最得意之作。千里马还需伯乐，成功的管理者要赏识、栽培人才。我很自豪瑞银亚洲的投行资深团队，很多同事是自身多年培养。当然新血液也同样重要，去年我们外聘了新的中国区业务主管，立竿见影。我开玩笑形容为云加去年购入的桑切斯。最后，无论球队人员如何变化，在温格领导下的阿森纳风格鲜明、流畅悦目。有评论家认为温格太天真，应该多向穆里尼奥学习，一切讲求结果、成绩至上，即使使用沉闷的「泊巴士」防守策略都在所不惜。金融危机后，银行纷纷强调文化建立，将合法合规放于盈利之上。清晰正确的文化，是所有机构成功长远发展的必备元素。【投行回忆录（十一）】投行与信仰投行家常给外界负面的印象，不是好胜心极强、「与人斗其乐无穷」，就是以自我为中心、一切金钱至上。好莱坞电影里有正派的律师和医生，但投行或金融相关的角色几乎必定是负面人物。1987 年的经典电影《华尔街》，迈克尔o道格拉斯将那位不择手段的投行家 Gekko 演得淋漓尽至。戏中名言「贪婪是好事」（Greed is good）更被视为投行的座右铭。在 2011 年上映的续集中，Gekko 的性格不再是一面倒，也展示了爱心的一面，但叫座率远不如第一集。看来投行家的负面形象，在一般人心目中已经根深蒂固。现实生活中，我周围的投行家们奉公守法，也有很多热心公益、回馈社会。***鼻祖亚当o斯密的《国富论》，强调自我利益是自由市场的主要驱动力，但在另一本主要著作《道德情操论》中，他却重点讨论个人侧隐之心。我认为两者不但不矛盾，反而是市场经济健康发展的两个必备元素，就如一双筷子，不可缺一。历史学家 Niall Ferguson 在《文化》一书里讲述西方文明的六大「杀手级程序」，花了很多篇幅讨论基督教，因为个人信仰为社会提供道德基础。我念中学时决志信主，成为一名基督徒转眼便三十多年。很惭愧，无论是为主作见证、传福音或投入公益活动，都有待改善。但信仰是我生命不可或缺的一部份，也是我投行工作上的精神支柱。高盛 CEO Lloyd Blankfein 曾说过他在投行为上帝工作 (doing Gods work)，引来舆论一片非议，我更不敢说我每一天在为上帝工作，但我深信中国的改革开放是有上帝的旨意在其中。就如《圣经》所说，上帝的「筹算必立定，凡我所喜悦的必成就」(以赛亚书 46:10)。在这个历史大洪流里，我虽然是个微不足道的角色，但有幸能够亲身参与及见证。我相信我的工作不是偶然，而是有目的、有价值的。天生我材必有用，耶稣也有类似的教导。他的一个著名比喻，就是有一位主人外游前按三个仆人的才干，各分五千、两千和一千银子（马太福音 25:14-30)。前两位赚回五千和两千，主人**赞赏。最后一位不思进取，一千银子原封不动，被主人重罚。在工作岗位上发挥才干、做到最好，为客户精益求精，既是投行的文化，也符合圣经的教导。投行工作要面对来自四面八方的压力，既有外部如客户、竞争对手和监管机构，也要应付内部部门和同事间的问题。有时候真觉得喘不过气来，就想起圣经里，上帝安慰备受逼迫的使徒保罗：「我的恩典够你用的；因为我的能力，是在人的软弱上显得完全。」（哥林多后书 12:9）即使我的能力有限，我能面对每天的挑战。仆人和领袖表面上是对立的角色，但现代管理学里有「仆人领袖」(Servant Leadership) 的学说，认为领?的角色就是鼓励、支持、允许下属发挥。这样的环境里，领导才能有效把权力和责任下放，使员工享受更大程度的话语权和归属感。瑞银和很多企业都会定期举行员工反馈调查，归属感被视为最重要的指标之一。过去几年我作为一个管理者，深切体会到服务好下属的重要性。耶稣是历史上仆人领袖的表表者，他来世上「不是要受人的服事，乃是要服事人」，并教导门徒：「谁愿为首，就必做你们的仆人。」(马太福音 20:27-28)金融危机后，各投行都强调建立新的文化，注重个人操守、以客户为中心、以长线利益为重，很多方面与基督教信仰不谋而合。但或许有人会说，投行不是金钱的化身吗？耶稣不是说过一个人不能事奉二主，所以不能又事奉神、又事奉金钱吗？投行工作和信仰能共存吗？我觉得两者是不矛盾的，投行家处理金钱和金融相关业务，但不代表内心一定以金钱挂帅。相反，一个不在金融界工作的人，却可以成为金钱的奴隶。我的一位伦敦 SGW 老同事 Ken Costa 是英国著名资深投行家，多年来推动 Alpha 课程，使全球上千万人能接触学习基督教信仰。汇丰前任**葛林是位圣公会按立的牧者，经常趁出差旅途中准备他的讲道。我所参加的教会，植根香港的金融中心中环，教友当中很多从事投行和金融界。他们不单服事香港各区，也在周边国家和地区侍奉。投行工作有时会碰到意想不到的事件。2003 年，瑞银牵头执行出售中银香港上市前剥离的。非典疫症对香港的负面影响，当年下半年逐渐消失，投资者开始看好前景。其中对表达强烈兴趣的，包括美林特殊基金。其负责人表现积极，和我们开会讨论、紧密跟踪。11 月份，出售项目进入关键阶段，快要最后一轮邀标时，美林特殊基金和负责人却突然音讯杳然。正准备和他们跟进时，突然看到新闻报道，该负责人 Henry Kissel 被谋杀了！更令人吃惊的，是几天后他的妻子被警方拘捕，怀疑谋杀亲夫。2005 年妻子谋杀罪名成立，被判终身监禁；2011 年上诉被驳回，维持原判。派驻到香港的美国银行家，表面上生活风光，住在高档屋苑，生活奓华。但不为人知的背后，婚姻频临破裂，妻子竟然利用六岁的小女儿，将含有安眠药的奶昔给丈夫喝，然后将他杀死，用地毡把尸体裹着放在大厦地下储物室。这宗被传媒称为「奶昔谋杀?」的家庭悲剧，轰动香港和国际。不禁想起圣经里耶稣所说的：「人若赚得全世界，却丧了自己、赔上自己，有什么益处呢？」（路加福音 9:25）我在此衷心祝福投行及金融界的同仁们，在个人心灵路上能寻到正确的方向！文章来源：财新网免责声明：转载内容仅供读者参考。如您认为本公众号的内容对您的知识产权造成了侵权，请立即告知，我们将在第一时间核实并处理。《【身边的经济第105期】把员工捧上天会有什么效果？大概也就是多赚5000万吧！》 精选五○在中国VC史上，有不少充满血和泪的案例，如亿唐、博客网等。创业者和VC们都从中吸取哪些教训？对创业者有什么借鉴和启示？01真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。跟公司名字一样，2009年8月，