俄罗斯红场阅兵了？说说俄国人为啥那么爱阅兵
昨天，俄罗斯首都莫斯科红场举行阅兵式，庆祝卫国战争胜利72周年。俄罗斯总统普京发表其第十四次阅兵式讲话。很多朋友在看新闻的同时，不禁发出了这样的疑问，似乎这个红场阅兵每年都搞啊？为啥俄罗斯人那么喜欢阅兵？
其实，自从人类文明出现在大地之上不久，战争与掠夺出现在了。有了战争，那么自然而然就有军队出现。如何管理好军队，如何能够让自己的军队更加富有战斗力，一直都是所有的国家与地区所思考的问题。所以阅兵作为一种古老的仪式，不约而同的出现在了多个文明，并且伴随着人类文明的发展逐渐发展并被赋予了不同的含义。
▲远古人类的战争
▲红场阅兵
阅兵传统早在俄罗斯的帝俄世代便已经出现，在苏沃洛夫血洗了波兰的民族起义者之后，这位名将就在女皇叶卡捷琳娜大帝授意下举行了盛大的阅兵典礼，以此向欧洲各国展现俄国的强大军事力量。至此，无论是拿破仑战争还是后来一系列大战，阅兵一直被帝俄政府以及后来的苏联政府当做是鼓舞士气的重要手段。
▲苏沃洛夫
在帝俄时代最负盛名的阅兵莫过于1911年，沙皇尼古拉二世在彼得格勒所举行的大阅兵。此时欧陆形式动荡不安，革命、腐败无数恶疾正在折磨着这个古老而且已显颓势的帝国，不过正是如此，在这样艰难的时刻为了向世人展现此时帝俄政府的军事力量，沙皇尼古拉二世在彼得格勒进行了比以往都更加盛大的阅兵典礼。无数的年轻的贵族甚至是儿童身着军装参加了这次盛大的阅兵，他们朝气蓬发，丝毫没有如同这个王朝一样老秋横秋的样子。然而事与愿违，在二月革命的浪潮中，古老的罗曼诺夫王朝烟消云散，这些曾经帝国的精英也在十月革命的风暴中被吹的灰飞烟灭。
苏联时代同样保留了帝俄时代阅兵的传统，不过阅兵的地点已经从曾经的彼得格勒（苏联称列宁格勒）搬到了首都莫斯科。红色饰带举行的第一场阅兵是日，为了庆祝前线红军的胜利以及十月革命胜利1周年所进行的。苏联时代的阅兵在规模上远比帝俄时代要盛大的多，其中最为著名的莫过于1941年红场大阅兵。
▲帝俄阅兵
1941年，德国撕毁《苏德互不侵犯条约》大举进攻苏联。没有做好战争准备的苏联红军立刻在前线受到了巨大的打击，在不到一年的时间里苏联大片国土丧于敌手。
在南北两路都已经遭遇德军重创的苏联，唯一剩下能够抵挡德军进攻的只剩下了古老的莫斯科城。然而德军对这座古老的城市也同样势在必得，希特勒更是希望能够在莫斯科红场检阅自己的纳粹军队。在这个人心惶惶的时刻，斯大林做出了一个重大的决定——大阅兵如期举行！
▲1941年红场大阅兵
日早上八点，斯大林以及苏联留守在莫斯科的高级官员们登上了列宁墓，这场在战火与硝烟笼罩下的红场阅兵正式开始。在莫斯科军区司令帕维尔·阿尔捷米耶夫、苏联元帅谢苗·布琼尼的指挥之下苏联红军们冒着大血走过莫斯科红场。此时，每一个士兵所背负的武器无不是装填了弹药，他们慷慨激昂，因为每个人都明白，在他们离开红场之后，他们就要立刻奔赴战场，与入侵自己祖国的敌人进行殊死战斗。
斯大林在演讲中向红军将士们列举了曾经俄罗斯大地上的英烈名将，并且向着全世界发表了著名的演说：“红军和红海军的战士、指挥员和政工人员、男女游击队员，全世界都注视着你们，把你们看作是能够消灭德国侵略者的主要力量。处在法西斯奴役下的欧洲各国人民都注视着你们，把你们看作是他们的解放者。伟大的使命已经落在你们的肩上。你们不要辜负这个使命！你们进行的战争是正义的解放战争。”
▲演讲中的斯大林
1945年，苏联红军攻入了纳粹德国的心脏柏林，德意志第三帝国和一手缔造他的元首希特勒一起化作了历史的尘埃。为了庆祝这个史诗般的伟大胜利，斯大林决定再次举行红场大阅兵来纪念这次伟大的胜利。由于不再有之前战事逼人的紧迫，这次大阅兵从容的按照俄国的古老习俗，由首长骑着白马检阅部队。不过骑马这件事对于斯大林来说简直是个不可能完成的苦差，斯大林的右手由于各种原因患有萎缩，因此他尝试了几次之后，最终决定将骑白马检阅的殊荣交给了朱可夫将军。
▲身骑白马的朱可夫将军
日，红场之上举行了这场人们期待依旧的大阅兵，在朱可夫将军骑着白马检阅部队之后苏联红军几乎每个军种都在大阅兵中亮相，同是向人们展示的，还有苏联红军缴获的200多面纳粹德国的旗帜，以及大量的战俘，之后为了庆祝苏联获得第二次卫国战争的伟大胜利。
▲苏联红军展示缴获的纳粹旗帜
伴随着冷战的爆发，红场的每一次阅兵都被越来越多的贴上了对抗的标签，苏联高层从来不会放过任何一次阅兵的机会来向美国人大秀肌肉。到了勃列日涅夫上台之后，美苏对抗在这位苏维埃政治强人的带领下达到了高潮。1968年，红场举办了与十月革命胜利大阅兵等级不相上下的五一劳动节大阅兵，这次苏联展示了被他们称之为骄傲的T—62坦克。不过讽刺的是，第二年中苏之间珍宝岛冲突爆发，装备精良的苏军不仅没能占到便宜，甚至连新锐的T—62坦克也被中国解放军缴获了一辆，感觉颜面尽失的勃列日涅夫下令停止了五一劳动节阅兵，因此苏联时代的阅兵只剩下了十月革命胜利大阅兵。勃列日涅夫在位期间不断扩大十月革命大阅兵的规模和时间，不过对于苏联寒冷的冬季来说，在寒冬中长时间进行阅兵并不是什么有利于健康的点子，尤其是像勃列日涅夫书记这样还必须长时间站在列宁墓的寒风中一动不动的人来说。日，在进行了长时间的阅兵仪式之后，饱受寒冷之苦的勃列日涅夫一病不起，几天之后与世长辞。到了1990年，由于戈尔巴乔夫所主张的“新思维”，再举行了最后一场十月革命胜利阅兵之后，苏联只剩下了卫国战争胜利日阅兵。不过这场阅兵却也并不安祥，由于此时苏联政局已经动荡不安，在反对人士的不断阻扰之下这次阅兵险些夭折。
▲冷战时期的红场阅兵
1991年苏联解体，由于阅兵这种仪式被新的俄罗斯政府认为是一种红色时代的遗产，加之财政紧张，红场阅兵一度停止多年未在进行举行。日，俄罗斯联邦正式恢复了苏联时代极具荣耀的红场大阅兵仪式，为了以表对曾经第二次卫国战争的纪念，俄罗斯联邦正式在每年的5月9日进行阅兵仪式，这之后无论是俄格冲突亦或是08年经融危机，阅兵从未停止。红场大阅兵作为一种隆重的，唤醒国民爱国情怀的仪式，在苏联70年的时间之中举行了多达200次，而俄罗斯对于这种传统的继承，又或许对于我们今天是一个重要的启示呢？
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IASK Corporation, All Right Reserved&主题：是时候谈谈德国了
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　　文/李国卿
　　也许德国模式没有那么多玄妙。套用时下流行的表述，无非是“回到常识”，尊重规律，该走的路不能少走，该等的时间一定要等。不然，出来混迟早会还。
　　提起德国，人们会立即联想到诸如“严谨”“精良”，甚至“刻板”这样的词汇。但这只是抽象的概念。对于那些亲身游历德国的人来说，第一感受恐怕只是一个字——“笨”。是的，有那么一点儿，尤其是刚开始的时候。
　　2006年，人民日报记者赵亚辉到德国进行了一次自驾游。他开车在德国乡间漫游，心旷神怡地驰骋在异国景致中。没一会儿，令他瞠目结舌的一幕出现了。前方高速的一个车道关闭，指示牌上声明：“此处修至2012年!”什么状况需要修６年呢？随着车流从邻近车道经过时，他特意看了一下，现场有两个工人给路面打“补丁”，这在国内也是常见的情形，然而那个深坑以及因此显露出来的路面厚度还是给他留下了深刻的印象。不过尽管如此，以常识来说，这样的工程工期也不应该超过一个月。“两个人”“6年”，在接下来的很长一段路里，赵亚辉在心中一直反复嘀咕着这两组“数据”。“德国人！”他摇了摇头，这个词汇变得有点儿不可理解。
　　与此类似的疑惑经历，几年前我还读到过一则。一个中国人出差到柏林，他经过市内一个建筑工地——显然是在盖一座楼——还没起来，所以看不出多高。周围防护严密，多条喷水管一直在洒水压尘，所以周围环境整洁。这让他感觉惊奇但愉快，心想国内的工地如果能有这样的管理水平就好了。一年后他又出差经过原地，这回让他惊奇的是，与第一次相比，整个工地几乎没有多大变化。他忍不住上前去问：“这楼是要盖几层？”
　　“4层。”对方回答。
　　“要建多久？”
　　“4年。”
　　“这么久？”
　　“建好后能用400年。”
　　这种状况尽管属实，但却极端地像个笑话。尤其是我们越来越多地看到甚至能够理解另一种极端：我曾经看到新闻说杭州一个居民区被拆迁重建，而它刚刚建好5年。不知道这个小区建了多久，但这还有意义吗？这回我们需要摇头不解的是另一个词：GDP。
　　哪个聪明，或者说，谁更笨？如果我们了解世上的房子分两种——一种要使用 400年，还有一种5年后就要拆掉——这就不是一个那么容易回答的问题。
　　这其实是两种发展模式的差别。
　　冉珊鹤（Ulrike Reisach）2008年提出英美“商人文化”与德国“手工文化”的差异，在她看来，美国模式代表着急功近利，而德国模式在传统上则是具有长远眼光的手工业文化。她警告德国企业，如果继续沿着美国的商业模式，遗忘了自己原有的商业传统，它们将会迎来无法承受的商业危机。很快，她的警告被来势汹涌的经济危机所证实。
　　但我们仍然不能就此得出一个简单的答案，因为两种模式其实是互相渗透的。正如最近伦敦因为欧债危机发生骚乱，德国同样也发生骚乱，遭受危机之苦；冉珊鹤对两种发展模式的批判分析，直接灵感并非来自于美国，而恰恰是基于她自己在西门子供职17年的经历。
　　当然在过去的二三十年，美国模式成为世界的通用做法，并且大有给我们带来第二次经济危机之势，但我们仍然愿意把这看成是一个硬币的两面。借用另一位出生于德国汉堡的科学家——迈尔医生最早发现的著名理论来做一个比喻可能更为妥当：人们总是钟爱于“能量转化”带来的惊喜，却往往忽视“能量守恒”这个前提，其实它们两个属于同一个物理学基本定律。
　　所以谈德国并不是要否定美国，那是另一种偏颇。但当这世界偏颇既久，连美国人都主张反思借鉴，就真的是时候谈谈德国了。
　　德国不仅制造机器，影响当今世界的主要思想也大都发源于德国，梁文道认为这与容克地主制度有很大的关系，他们世代积累的财富和无所事事的儿子成为思想家产生的主要模式；德国还曾经流行一种说法：银行家的女儿应当嫁给城里最有才华的穷小子，这样，金钱才算是物尽其用。
　　不仅是对于金钱的理解，德国人对生活的许多基本观念也和我们不一样。中德科学中心德方副主任赵妙根博士接触过不少去德国留学的学者，他们经常会说，在德国不用那么长时间待在实验室；而在中国，早上8点进去半夜不到12点不出来的。如果你出来早，导师会有意见，就说你这个人不努力等等；到了德国的话，早上9点钟进实验室，下午5、6点钟就要下班回家，你不能在实验室待更多的时间，甚至不能晚上加班，因为他要保证你的一个基本生活所需要的时间。但在这种情况下，这些学者在德国的科研成果却远胜于国内，赵妙根认为这个问题非常值得思考。
　　人们总是偏好诸如快与慢、笨与精明谁更好之类的辩论，也许德国模式没有那么多玄妙。套用时下流行的表述，无非是“回到常识”，尊重规律，该走的路不能少走，该等的时间一定要等。不然，出来混迟早会还。
　　正如前面提到的那个一体两面的能量守恒和转化定律，它的典型经验性表述其实只是：永动机是不可能造成的。可惜这个简单的真理总是被人们选择性遗忘—不仅仅作为物理规律，更多是作为经济规律—所以需要时不时地提起。
　　赵亚辉的德国自驾游到达科隆，在这里他见到了举世闻名的天主教科隆主教座堂。这座德国第二、世界第三的教堂自13世纪中期起建，工程时断时续，直到1880年才由德皇威廉一世宣告完工，耗时超过600年。但它直到今日仍然修缮工程不断。听人介绍这座宏伟的建筑从来未曾完全拆除脚手架，顺着指引望向高耸的钟楼，赵亚辉此前在德国高速公路上遭遇的疑惑，顿时释然。
　　向德国企业学什么？
　　文/曹可臻
　　德国企业往往偏安一隅，像是个稳重又充满活力的中年人，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。
　　透过罗兰贝格咨询公司的落地窗，汉堡港一览无余。高高低低的起重机在海港一字排开，色彩斑斓的集装箱有规律地叠放在海港两岸。每天这座德国第一深水良港吞吐着几百万吨的货物。在海港的游览区，游人如织，一座歌剧院正拔地而起，这里将成为世界第二大音乐剧院。
　　繁忙的汉堡港是德国经济繁荣的缩影。2008年全球金融危机爆发以来，欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机，唯有德国率先走出泥潭，一枝独秀。2010年，德国GDP增长3.6%，在七大工业强国中位列第一，失业率也由2007年的8.6%下降至6.9%。
　　然而就在10年前，西班牙、英国和爱尔兰等国在国际金融领域大展拳脚，风光一时无两；德国却被滞涨所困扰，被讥讽为“古板的阿伯”跟不上新时代。
　　一场金融风暴后，形势逆转。西班牙和爱尔兰等国纷纷陷入债务危机，稳健的德国一跃成为欧洲经济火车头。2010年，德国占整个欧元区GDP增长份额的60%，在2000年时这个数字仅为10%。
　　德国企业在经济复苏中发挥了重要作用。当伦敦和华尔街沉迷于次级债和抵押债时，德国企业专注于制造业。不仅仅对诸如宝马和西门子这样拥有国际知名度的大公司而言如此，对成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。尽管德国产品的劳动力成本很高，但是因为发货期有保证、产品性能高以及良好的售后服务，客户还是源源不断。2010年，德国出口增长14.29%，依然傲视其他发达国家。
　　德国企业的强竞争力引起了我们的兴趣。多年来，人们一直关注和学习美国企业，而忽略了德国企业。究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出？中国企业又能从德国企业的经验中学习些什么？
　　带着疑问，我们历时三个星期，走访了德国五个城市、数家企业，探寻问题的答案。
　　01产品
　　专注创新，打造高附加值
　　还没出发，朋友们的代购清单就已到达：双立人的刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的净水器。虽然这些德国产品在价格上是中国同类产品的好多倍，但“德国制造”的高质量保障仍令生活在制造大国的中国人渴望拥有。
　　“这就是德国企业成功的重要原因。德国人根深蒂固的实业观念造就了德国企业超强的制造能力。”杨佩昌说，他在德国生活了20多年，现在是北京大学精细化学管理研究中心副主任，在课堂上，他常会和学生们讲起德国制造与中国制造的区别：中国制造依靠的是低劳力成本，德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。
　　汽车制造业是德国高附加值制造的典范。无论是奥迪、奔驰，还是宝马、保时捷，一台德国车的价格都要比普通车高出5到10倍。
　　在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂外，一群幸福的德国人正等着去提刚刚下线的新车。那里有一条绵延一公里的生产线，每周6天、每天生产2500辆车。“2010年是我们有史以来最好的一年。别的企业想要超过我们或许很难。”酒店里的电视每天反复播放着奥迪总裁施耐德的话。
　　在威斯巴登州的陶努斯施泰因，净水器生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币。在西北部小镇固特斯洛，美诺出品的洗衣机，一台售价接近万元，是普通洗衣机的3倍多。
　　在慕尼黑机场里，几乎每个返程的中国游客都提着一套“双立人”牌锅具。这种锅具的价格是中国生产锅具的几十倍，但它优异的性能让擅长制造日用品的中国人都自叹弗如。
　　很多人不知道，“德国制造”曾经就像今天的“中国制造”是廉价、低质的代名词。为了与德国商品做出区别，英国还特地要求德国产品在出口时打上“德国制造”的标签。但如今的“德国制造”已成为高品质的代言词。
　　强势的货币政策是德国企业创造高附加值产品的一个重要原因。但在罗兰贝格监事委员会主席施万克看来，德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化。他援引德国学者冉珊鹤（Ulrike Reisach）做的一项研究说：美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化；而德国则代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。
　　德国商业的手工业文化发源于德国企业的创始人们。如同西门子的创始人维尔纳·冯·西门子，德国企业的创始人大多是科学家或发明家出身，他们对于科学和创新有极大的热情。“从一开始，他们追求的就是科学的实际应用，而不仅仅是财富。”施万克说。
　　在慕尼黑市中心的西门子总部，西门子家族的第六代成员娜塔莉·冯·西门子热情地接待了我们。她说：“西门子公司依旧保持着我高曾祖父的性格特征，那就是对于创新的激情。他总是说他对于科学有着绝对的热情，但是对于他来说最重要的事情是把科学与实际应用相结合。”
　　手工业文化使得德国企业能够保持一种长远的眼光，专注于企业最初的目标，并一以贯之，即使在艰难的时刻，也不会忘记既定的方针。正如德国工商总会执行理事，北京分会总代表亚历山德拉·沃斯（Alexandra Voss）女士所说：“德国企业之所以成功，在于他们致力于创造长期的产品差别，专注于创新，而非资本市场。”
　　02员工
　　培养技能，要求忠诚
　　风雨之中，我们抵达汉堡。在中心火车站附近的中餐馆，我们见到了通过微博认识的杜丹和寇莉。她们都是在德国生活已久的老华侨了。她们说，德国企业成功的另一个重要原因在于拥有一批高素质的员工，而打下这一基础的是德国职业教育系统一直沿袭的“学徒制”。
　　寇莉在汉堡附近一所学院任教务主任，她告诉我们，在“学徒制”下，选择职业教育的16岁学生必须当3至4年的学徒。在此期间，一半时间在工厂“做工”，另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也强制规定：劳工必须通过学徒制才能被公司聘用。因为训练完整、实际、专业，德国蓝领工人平均每小时的薪资也远高于英、法、美、日等国。
　　位于柏林市中心的KPM陶瓷厂由腓特烈大帝命名，已有250年的历史。在现代化厂房里，工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器都价值不菲，且至少要经过9道制作程序。只要一环出错，就要重头来过。所以，每个工匠都要从学徒开始，没有5年以上的经验是无法直接在产品线上工作的。
　　第二天，杜丹带我们参观了她所在的公司—Vision Tool。这是一家不到30人的小企业，主营演出设备租赁、销售和发行。老板斯蒂芬·史路特（Stephan Schlueter）从学徒做起，白手起家，已经成功创立了两家企业。
　　在史路特的口中，我们第一次听到了“Know-How”这个词。之后，每一位我们走访的德国企业雇主都向我们提到了这个词。“Know-How”的意思是专有的技术或技术诀窍。在德国企业主眼里，这些具有“know-how”的员工极其珍贵，掌握着企业重要的无形资产。
　　对于美国的企业来说，“有需要就招人，有负担就裁员”稀松平常，但在德国这并不是传统的做法。在金融危机来临之时，与美国不同，大多数德国企业都通过减少工作时间或减少利润来保住多余的劳力。
　　在金融风暴期间，演出市场萧条，Vision Tool受到了巨大的影响。但在最困难的2009年，史路特不但没有裁员，也没有降薪。那一年整个公司的人赚得都没有少，只有他的利润下降了。但他并不后悔：“让员工走，你会损失很多经验。”
　　因为对“know-how”的重视，“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。史路特以及之后我们采访的每一位企业主，都毫不犹豫地将“忠诚”列为最好员工应具备的第一条素质。他们都希望在艰难的岁月里，员工也能和企业不离不弃。事实上，在德国也不难发现在一家企业工作了一辈子的员工。
　　03管理
　　扁平化思维，双委员会制度保险
　　德国人守旧是出了名的。二战期间纽伦堡被炸得面目全非。战后，德国人没有像其他人一样在废墟上建立起一片新城，而是用旧砖瓦重新将老城一模一样地建了起来。
　　在企业管理上，德国人也一直坚守着双委员会制度的老规矩。德国企业法规定，公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。进入德国企业之前，我们一度以为双重管理制下的企业必定等级森严，管理不灵活；然而在进入企业后，我们发现事实并不如此。
　　在德国西南部厄尔兰根西门子医疗总部，正当我们和公关总监马蒂亚斯·克雷默（Matthias Kramer）先生沟通时，总裁突然进入，对克雷默说：“你有时间吗？我要和你谈谈。”克雷默告诉我们，即使是在德国大型跨国企业里，等级制度也并不明显，德国人务实、注重效率，喜欢用最简单的方式解决问题。德国企业更倾向于一种扁平化的管理模式。
　　慕尼黑北部奥林匹克中心边上屹立着慕尼黑市标志性建筑—宝马总部大楼。从1973年筹建开始，宝马就把“沟通结构”放在办公室建筑规划首位。在这座由四个圆柱组成的大厦内除了财务和总裁办公室外，没有单独办公室，员工们都在敞开环境下工作。“目的在于通过缩短距离，提高员工间交流与沟通的效率。”宝马博物馆的介绍上这么解释。
　　这座世界上最先进的企业博物馆以很大篇幅介绍了宝马扁平化管理理念。从宝马的经验里，可以看出扁平化的思维方式不仅使得企业高效，也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离，增强了彼此间信任。
　　1959年当宝马遇到历史上最大的财务困难时，是股东、经销商和员工在年度大会上表现出的信任，使得公司放弃了奔驰公司的收购，坚持自主经营，最终渡过难关。
　　宝马历史上销售最好的车—3系Touring引擎也是由一位普通员工在自家车库里研发出来的。
　　“相互之间的信任是宝马公司成功的重要原因。”这是展厅介绍的开篇。
　　在德国媒体上，很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。克雷默告诉我们：这可能是因为德国曾经出现过像希特勒一样的集权领导者，人们对太过耀眼的领导人总是十分警惕。
　　相较于“领导力”，德国企业家们更关注“管理力”。这是两种完全不同的思维方式。施万克说，德国人更认同彼得·德鲁克的说法：“好的管理者首先问自己：这对公司有什么好处？而不是这对我有什么好处。而且他们总是说‘我们’而不是‘我’。”
　　威权并非德国企业领导者的荣耀，引领团队协作才值得骄傲。润滑油制造企业卡尔倍可技术总监乌夫说：“我的成功在于创造团队，不是作为领导，而是团队中的一员。”卡尔倍可在世界7个国家有业务，到哪里，乌夫都会被夹道欢迎。但他享受的并不是一种“巨人”的感觉，而是一种和团队在一起的幸福。
　　十几年前，德国国内曾对德国特有的双委员会制度有过激烈争论，很多人都认为相较于美国单一的企业制度，这种制度在处理问题上反应较慢，内耗较大。但施万克却很庆幸德国人“因循守旧”地保留了它，他认为监事会起到的作用不可忽视。虽然，有时候它的存在会使管理层反应速度减慢，但这种减速能让决策者更清醒地认识到要执行的政策是否真正与公司长远利益相一致。
　　施万克说，双委员会体制的存在对德国家族企业的基业长青也至关重要。目前，在许多德国家族企业中，家族成员都已离开了实际管理层，但在监事会中的席位确保了他们对企业的影响力，使企业不偏离最初的目标。
　　04服务
　　以客户为中心，为消费者带来更大的利益
　　在汉堡市区的西部坐落着奥托集团总部。这家德国著名家族企业是世界邮购业泰斗，在全世界20个国家拥有123个企业，年营业额超114亿欧元。今年3月刚就任奥托中国总裁的邹果庆正在这里熟悉新公司的商业理念和运作方式。
　　短短3个月的工作就有一件事令他震撼。有人问公司创始人奥托先生：你的公司做得那么大，又很赚钱，为什么不上市呢？奥托回答：我不愿意我的员工为利润打工。“这句话的内涵非常深刻。”邹果庆说，“他是希望员工能为消费者带来更大的利益。因为这个公司把员工和客户都放在第一，所以它能够长久。”
　　以客户为中心也是德国企业成功的原因之一。德国著名企业管理学者赫尔曼·西蒙说：“以客户为中心比以竞争为中心更重要。和客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处，这甚至比强大的技术竞争力更有价值。”
　　位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可是一家有177年历史的润滑油制造企业。在竞争激烈的行业内，卡尔倍可一直保持着每年15%至20%的稳定增长。CEO汉斯－奥托·弗朗兹（Hans－Otto Franz）说，在成熟的润滑油领域，各家产品性能都不错，卡尔倍可能够胜出在于服务。
　　卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍。一旦客户遇到问题，一个电话、一封邮件，工程师就会马上飞到现场帮助解决。这种为客户提供的“一对一”服务是BP、Shell等国际大型企业做不到的。“它们太大了。”弗朗兹说，“今天这个负责跟进，明天又换另一个，流动率很高。我们的客服人员都是20多年的老员工，和客户是熟人，当他们提出建议或者新的需要时，沟通理解会容易很多。”每三年，卡尔倍可还会组织一次大型研讨会，邀请所有的客户、合作伙伴一起联谊、交流。
　　在弗朗兹看来，接近客户甚至比营销更为重要。他告诉我们，卡尔倍可的兴趣在于细分市场，而非BP、贝壳等大石油公司引领的原油市场。所以寻找特殊的润滑油解决方案是卡尔倍可的专长，而要做到这些就必须了解客户的需求，与客户建立长久的合作关系。
　　卡尔倍可为满足客户的不同需要，已经研发出800种产品，每一种产品的小小变化就可以有150种应用。为了生产出能满足特殊要求的润滑油，卡尔倍可每一条生产线都是自己研发、自己制造。
　　像卡尔倍可如此与客户紧密合作的企业在德国并不是少数。这令施万克对德国经济的未来充满信心：“我们不仅有超强的制造能力，我们还有能力把制造和服务结合起来寻求新的解决方案。”他认为，许多专家所期望的建立在网络之上的虚拟型知识社会并没有实现，高价值的服务只存在于工业中心，而非世界的任何一个角落。工业与服务之间的重叠在不断增长，德国企业在未来会有更大的发展空间。
　　05环境：
　　植根于社区，全球地方化
　　很多德国企业建立在远离市区的小镇，比如西门子医疗器械公司位于纽伦堡附近的厄尔兰根，奥迪总部在巴伐利亚名不见经传的城市英戈尔斯塔特，卡尔倍可在鲁尔区的边缘小镇哈根。这并非偶然。
　　相比在大都市，员工在这里找到另一个工作岗位的可能性要小；另一方面小镇优质劳动力有限，所以企业也更依赖它的员工。这种情况创造了雇员和雇主之间的相互依赖，造就了相互认同，避免了对立关系。
　　对于当地社区来说，企业通常是最大纳税人，所以居民也很关心企业状况。“如果西门子咳嗽了，那整个厄尔兰根都不会好过。”一位西门子员工说。当地一半以上的居民都是西门子员工。社区尽力让这位“纳税人”心情舒畅，而作为回报它向许多协会、博物馆和文化活动提供赞助。施万克告诉我们，在经济危机期间，各地政府对企业都给予了很有力的帮助。
　　驻扎在小镇的另一个好处是可以避免干扰和精力分散。大城市对人的干扰实在太多，要创造出高品质的产品，人需要聚精会神，在安静的环境里更容易做到这一点。
　　伴随着全球化的进程，德国企业将植根于社区的理念发挥在海外拓展上。根据罗兰贝格咨询公司统计，包括德国在内的欧洲企业在海外市场的开发上要明显优于美国、日本企业。2010年，欧洲企业产品的40％销往欧洲以外国家；超过美国或日本企业30％。
　　任职奥托前，邹果庆是美国新蛋网的中国区总裁，帮助新蛋网开辟中国市场。在进入德国企业后，美国和德国企业不同的全球化方式令他感触颇多。
　　“美国公司进入中国时使用的是核心式的管理方式。他们的逻辑是我在美国已经有了成功的经验，你在中国刚开始，没有经验，就必须照我的做。所以一般美国企业到中国还是由美国总部说了算。而德国企业—至少奥托集团—就不同。他们会很谦虚地问你认为在中国应该怎么做？经营理念是什么？”
　　以前邹果庆对德国企业的印象是一板一眼，现在他发现并非如此，在适应国际市场上，德国企业非常灵活。他说：“在德国，奥托有相当多的子公司，其中大多数都由集团直接控制，小部分也是集团占大股权。但在中国，管理层已经表态有一些公司我们没有办法做大股东，可以拥有小股权。这种做法让我觉得公司非常了解他们不能依照德国的做法，必须适应当地的习惯来做事。这样成功的几率会更高。”
　　中国企业向德国学什么？
　　在过去的几十年里，德国企业的经验很少被提及。一是因为美国几乎主宰了企业管理方面的研究和规则制定。另一个重要的原因在于德国企业故事大都平淡，没有惊心动魄的大起大落，不太受媒体欢迎。
　　德国考察一圈回来，德国企业的性格逐渐明晰。它就像是个稳重又充满活力的中年人，有长远目标、专业技能、精益求精的做事方式以及谦卑态度。
　　在罗兰贝格汉堡办公室里，我们问施万克：“中国企业能像德国企业学些什么？”
　　他说：“我不相信一个国家的成功因素可以简单地复制到另一个国家。学习也要适应当地情况。”
　　的确如此，在不同历史阶段、不同环境下，要照搬某国经验很难。我们不敢说，中国直接引进“学徒制”就能解决专业技能人员缺乏问题；或者直接复制双委员会管理系统，就能让中国企业少走弯路。德国企业之所以成功有它的历史和环境原因，而这些经验在中国稍有变形可能就不会奏效，甚至适得其反。然而，这并不意味着德国经验就不值得借鉴。那么中国企业究竟能向德国学习什么呢？
　　我们的答案是：德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观。过去几十年，中国企业受美国商业文化影响较深，成功变得简单粗暴，似乎上市就是成功，进入全球企业500强就是伟大。在急功近利的社会大环境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的时间获得最大的利益。近期出现的许多社会和商业事件就是这种思维方式造成的后果。企业要追求短期利益、追求暴利，所以出现了三聚氰胺事件、瘦肉精事件、达芬奇事件；政府要追求短期政绩和利益，所以接连出现了桥梁倒塌、城市积水、高铁事故。
　　回头看看很多成功的德国企业，它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富，也不像微软、GE那样富可敌国。它们往往偏安一隅，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。
　　“西门子的孩子”
　　文/曹可臻
　　在西门子，从十几岁开始学徒、完全由公司培养的员工被称为“西门子的孩子”。对西门子的实地探访让我们感受到员工对企业的高度忠诚、企业对员工的友爱，这构成了硬件之外德国企业重要的核心能力。
　　西门子是我们此次德国之行的重要一站。出发前，国内正流行的一则关于西门子的新闻让我们加深了对探访西门子的期待：青岛原德国租借区的下水道在高效率地使用了百余年后，一些零件需要更换，市政部门找到了当时参与建设的西门子公司。西门子很快回复说，根据德国企业的施工标准，在老化零件周边3米范围内，可以找到存放备件的小仓库。城建公司在下水道里找到了小仓库，里面全是用油布包好的备用件，依旧光亮如新。虽然后来这则“新闻”被辟谣，但它的热传还是说明西门子的严谨风格给中国人留下的印象之深。
　　要认识西门子，就必须到埃尔朗根（Erlangen）。这座被称为“西门子城”的小城是西门子三大部门—医疗器械、工业以及能源的总部所在地，城中一半以上的居民都是西门子员工。
　　6月的埃尔朗根是一年中最美的季节，四处是鲜艳的小花、翠绿的古藤、郁郁葱葱的乔木和灌木。之前在德国旅行的经验令我们对找路充满信心，然而在这里我们却遭遇了“不测”。埃尔朗根没有地铁，公交地图上到处都标有“西门子”，即使是德国人在这里也很容易迷路。就在我们焦急地寻找正确方位时，一个身着职业套装的德国女孩也在焦头烂额地四处询问西门子工业总部的方位。听身旁一对老夫妻说，半个小时后她要在那里参加面试。
　　几番折腾之后，我们终于在当地司机帮助下到达了位于市中心的西门子医疗器械总部。它对面便是我们此行目的地—西门子核磁共振生产基地。
　　对于这座占地3万平方米的生产基地我们早有耳闻，西门子在深圳建了一座一模一样的生产基地。两座厂房的不同在于，深圳基地只负责生产图像质量较低的核磁共振设备，而埃尔朗根基地是全世界质量最高、图像最清晰的核磁共振成像系统的生产中心。
　　在这里，我们将和西门子蓝领工人见面，希望从他们的角度理解并找到一些西门子百年成功的奥秘。探访中，我们感受到西门子员工对企业的高度忠诚和企业对员工的友爱，这构成了硬件之外德国企业重要的核心能力。
　　德国蓝领印象
　　到达西门子十几分钟后，44岁、结实魁梧的马丁·恺撒先生出现在我们面前。他身高1米8左右，在普遍高大的德国人中只属于中等身材。他戴眼镜，眼神柔和，棕色的头发里夹杂着些灰白，这和他依旧年轻的脸显得有些不搭。
　　和很多弗兰肯人一样，马丁含蓄少言。了解德国的人知道，与巴伐利亚人浮夸的贵族风格相比，弗兰肯人更务实、勤奋和内敛。弗兰肯是厄尔兰根所在区域的统称，包括巴伐利亚的北部、图林根州南部的一小部分以及巴登－符腾堡州东北部的一部分。这里是德国众多 “隐形冠军”的故乡。
　　“他们总是说得少，做得多。从某种程度上来看，这很好；但对于沟通来说，和他们交流简直可以说是个噩梦。”之前，西门子医疗器械部门公关总监克雷默（Kraemer）先生曾“警告”我们。
　　他特地为我们配备了一位中文翻译，和四个陪同人员。但过多的陪同人员非但没有令马丁打开话匣子，却使气氛显得有些紧张。
　　“你的姓和著名的恺撒大帝一样，不知道你和他有什么渊源呢？”我问。马丁笑了，身体轻轻地靠向椅背，“可惜我没有贵族头衔，我只是碰巧姓恺撒而已。”
　　马丁的愿望简单。他最大的心愿就是拥有一幢自己建造的房子，和一个美满的家庭。现在，他已经拥有了这一切。
　　他说自己是“西门子的孩子”，15岁便进入西门子做学徒，从未想过离开。他为此感到骄傲。在西门子只有像他这样完全由公司培养、“血统纯正”的员工才被称为是“西门子的孩子”。
　　每个上早班的日子，马丁都会在凌晨3点半起床，洗漱准备，然后从25公里外的家开车到位于埃尔朗根的工厂。4点半时，他已经开始了一天的工作。他是一名普通蓝领工人，负责核磁共振仪的产品检测和部件生产。他工作时间规律、内容重复：4点半开始检查机器；7点到8点，和材料部门沟通，向经理汇报预计产量；之后，在机器上工作，生产部件直到下午2点放工。晚班和早班的工作内容一致，只不过时间从清晨4：30到下午2点，换成了下午2点到晚上10点。
　　29年来，日复一日，年复一年，马丁重复着这样的程序，但他并不觉得枯燥和单调。“我们有很多机器，技术在不断地发展，公司经常会让我尝试新的技术。”
　　在他眼里，西门子最大特点就在于技术领先。他说，这也是他一直留在西门子的原因。
　　“为什么技术领先就要留在西门子呢？”我问。
　　他回答得很简单：“因为公司的成功就是我的成功。”
　　就谈话本身而言，马丁不是个很好的对话者，这或许是弗兰肯人的通病。他吝啬于情感的表达，说话时总是斟词酌句。他不喜欢讲故事，不喜欢描述，与其让他描述自己的工作，他更乐意演示给你看。
　　我们坐在厂房中间一个半封闭的会议区。所谓半封闭，就是简单地用两块板隔出了一个长方形区域，其中有两面仍是敞开的。经常会有路过的工人投来好奇的目光，这似乎也让他感到些许尴尬。
　　在后半段采访过程中，我们试图找到马丁忠诚度的来源，反复地问为什么。然而，对于马丁，这种高度的主人翁精神如同与生俱来一般，没有道理，没有原因。
　　他告诉我们，在西门子没有价值观培训，没有企业文化培训，甚至没有企业历史的传授。他并不知道创始人西门子的事迹，也不知道西门子的价值观体系，但是西门子的价值观—创新、质量、责任就如同血液一样融在他的身体里。
　　友爱的公司
　　没有培训，没有大力宣传，为什么普通员工的思想和企业的价值观能有如此之高的契合度？
　　玛丽恩·布鲁兹威特（Marion Bludszuweit）女士是传统的拥护者。她已经在西门子工作了21年，目前仍是医疗部门的公关助理。她的个子很高，嗓音厚重，说起话来一板一眼，虽然年龄不算很大，但看起来有些古板。“我们在这里的时间很长了。从公司成立第一天起，创新和质量就是我们的核心。一些理念被一代又一代地传了下来。做什么和不做什么大家都很清楚。”
　　布鲁兹威特曾是通讯部门的员工，亲历了公司的战略调整。因为通讯部门被撤，她从慕尼黑调到了埃尔朗根。5年多来，她一直在两地奔波，只有周末才能与家人团聚，但她并不介意。
　　“从思维方式上来看，德国人更倾向于完美主义。他们不接受没有做到100%的工作。这是一种文化。”她告诉我们，今年春天，一位在德国受训的中国软件工程师曾对来访的媒体比较过中德之间的差异。“他说，在中国，时间和纪律最重要。你必须在规定的时间完成。而在德国不同，你必须提供高质量，时间是第二位的。”
　　“在德语里，有一种表达方式：Siemensiana，它的意思是西门子人。”克雷默说。他不是个典型的德国人。虽然他看起来很德国，身高1米 9，棕色头发，眼睛大而凹陷，但在性格上，他比大多数德国人都要外向、健谈。
　　“当你还是学徒的时候，你可能会觉得这个词代表的是那些老古板们，但当你到了40岁时，你会为成为西门子人而感到骄傲，因为你就是先锋、品质、责任的代表，假如任何人令公司丢脸、贬值，就是令我个人丢脸，令我贬值，就会伤我的自尊心。”
　　克雷默说，这就是为什么在公司遇到危机时，会看到人们为此而痛哭。他指的是西门子在2007年遇到的“贿赂门”。他告诉我们，在柏林市中心有西门子最老的涡轮机工厂，四代人曾在那里工作。危机发生时，经常会有老工人，见到厂长而忍不住哭泣。“因为他们的骄傲被粉碎了，对他们的打击很大。”
　　就像马斯洛的理论，克雷默认为，作为一个企业人首先要获得足够的生存资本，有足够的钱养家；然后要做自己喜欢的工作；之后还需要为所做的事业感到骄傲。
　　“这是一种非常强的促进力。”他说，“假如我们不能满足客户所要求的质量或交货时间，这关乎自尊，我们会自动在周末来加班。”
　　克雷默说，在一个已经形成的氛围里，一个人想要鹤立鸡群很难。“大家都重视品质，你不同于他人，就不会在团队待很久。这就像是一种社会压力，让你自我约束。”
　　克雷默的说法在德国经济管理学家冉珊鹤女士那里得到了印证。她曾在西门子工作17年，虽然现在离开，但对西门子仍保留着很强的忠诚度。“我的母亲在西门子工作，我就是这么长大的。”
　　“德国企业给员工家的感觉。公司就像一个扩大化的家，让人们愿意去。”她说。
　　很多研究都显示，德国人的工作时间并不长；但当问具体的人时，很多人就会说他们会“回家”继续工作。这并不算钱，他们这么做只是因为知道是为了什么而工作。
　　“公司照顾员工，员工也关心它的成功。员工能够自觉为它加班，仅仅因为他知道这对公司有好处。这很重要。”冉珊鹤说。要创造这样的氛围，她认为管理方式起到至关重要的作用。“要让你的员工工作，必须获得他们的心。”
　　每年西门子都会为员工提供各种各样的提升培训，这已经成为西门子的传统特点。“通过培训，员工就会和公司有一个更紧密良好的关系。他们可以建立起自己的社交网络并且获得很多知识。”娜塔莉·冯·西门子说，她是西门子家族第六代成员，目前在公司负责高级人才的培训。她认为，提供教育是一种拉近企业和员工的好方式。
　　一些并不昂贵的做法也能起到作用。在克雷默先生的办公室，一张可电动调节高低的桌子引起了我们的注意。克雷默先生一边向我们演示一边说：“这也是我孩子们最喜欢的。”他告诉我们，这件“大玩具”让他能和孩子们一起在周末加班。
　　告别埃尔朗根前，克雷默先生带着我们从他位于16层的办公室参观了一下小城。他指着正前方一座郁郁葱葱的小山告诉我们，在那座山里隐藏着许多非常美的别墅，售价不菲，大多数都是西门子前任董事会成员的家。
　　“他们退了休，还住在那里望着你们、监督你们？”我打趣说。
　　“没错，这里就是他们的家。”克雷默笑着说。
　　每当10月的啤酒节，这些老董事会成员们就会出来，坐在广场上，拿着啤酒，和年轻人讲过去辉煌的日子，给他们忠告和建议。
　　我们不把企业文化贴在墙上
　　专访西门子家族成员娜塔莉·冯·西门子
　　文/曹可臻
　　西门子家族已不是西门子主要股东，但家族的精神气质仍在这个国际化的现代企业中传承。“我并不相信你仅仅通过阅读一本书就可以认同并接受一个价值。它就像体育运动一样，你需要不断地去训练去练习。”娜塔莉说。
　　出身名门，有贵族头衔，又是“富六代”，但在认识的人口中，娜塔莉·冯·西门子是个热情、勤奋，毫无骄奢之气的普通人。“你一定会喜欢上她的。”西门子医疗器械部门公关总监克雷默先生对我们说。
　　6月27日，在慕尼黑市中心西门子总部，我们终于见到了这位西门子家族第六代传人。和人们的描述差不多，她看起来的确招人喜欢。身材均匀，面容精致，一身灰色洋装，节制而不失风韵地配饰着项链和手链，棕色的头发整齐地扎在脑后，她热情地招呼我们：“房间的温度还可以吗？”“来喝点水吧！”就像好久没见的老朋友。
　　交谈一会儿，我们还是能够感受到她身上一种与众不同的气质。娜塔莉拥有哲学博士的头衔，她的博士论文《亚里士多德的友谊论》还曾在德国古希腊哲学界引起关注。
　　娜塔莉是西门子家族中少数几个仍在西门子公司工作的成员。虽然她的高曾祖父，西门子的创始人维尔纳·冯·西门子曾希望家族成员能在公司的重要岗位中就职，但随着西门子的发展、股权结构的改变，是否在西门子工作已成为家族成员的自由选择。
　　“我们没有获得公司职位的权利，也没有义务要成为公司的一员。”娜塔莉说。她选择进入西门子完全出于自己的意愿。她把在这里工作当做是一种享受，“因为在这里能遇到精彩的人，做精彩的事，学到很多东西。”
　　娜塔莉在西门子总部负责顶尖人才计划，她希望同事们像对待普通人一样对待她。她很少提及自己的家庭。每当我们提出涉及家族的问题时，她总会找到方法绕开，并报以一种精致但“拒人以千里之外”的笑容。
　　因为低调，很多人不知道，娜塔莉的另一位高曾祖父也是个重要人物—19世纪最后的几位博学家之一以及德国洪堡大学的杰出校长赫尔曼·冯·亥姆霍兹。维尔纳和赫尔曼都是那个时代德国重要的科学家，只是维尔纳选择进入商业领域将科学付诸实践，而赫尔曼选择了教育。因为他们之间的友谊，他们的孩子共结连理。家族的科学传统使娜塔莉从小就对科学充满热情，对新技术充满好奇。“我绝不会在一个没有创新的公司里工作。”她说，这也是她选择在西门子工作的原因之一。
　　娜塔莉是家中的独女。说起自己的祖辈，她满是感恩：“我很幸运能生活在这样的家庭。我也希望我的父母为我感到骄傲。但我永远都不可能像我的高曾祖父们那样成功。”
　　其实，在很多同事眼里，她已经在西门子发挥着极其重要且不可替代的作用。冉珊鹤博士在西门子工作了17年，曾是娜塔莉的同事。她说，娜塔莉的到来为西门子重新注入了被遗忘的家族精神。
　　1997年西门子搭上手机起飞的风潮，推出第一款手机，从此与摩托罗拉、诺基亚展开数年缠斗。2004年西门子手机排名全球第四。然而当时手机规格面临技术升级的关卡，尽管西门子的软件研发规模堪称业界之最，却已流露出力不从心之态，几次赶不上新品推出的脚步，账面连连亏损。到了2005年，当时的CEO决定停止相关产品的创新，还以赔售5亿欧元的打包手法，连卖带送将手机业务切割给明基电通。
　　正当西门子在通讯业遭遇滑铁卢之时，2007年，公司又爆出“贿赂门”丑闻。公司内多个业务部门像多米诺骨牌效应一样一一陷入官司，成为德国历史上最大的企业贿赂丑闻。舆论的谴责使西门子的名誉受到很大的影响。
　　此时，娜塔莉加入了西门子。2008年，西门子正式宣布从通讯行业中淡出，转而专注于能源、工业、医疗等传统优势项目。“娜塔莉清楚西门子在这些传统领域更具优势。她知道公司必须要做的是适时而变，但仍保留个性。”在冉珊鹤看来，她用个人的表达方式向员工、客户传达了公司愿景，让西门子在传统的家族精神中重新找到了立足点。
　　娜塔莉很忙，办公室是她待得最多的地方，也是她最喜欢的地方。当采访因为一个临时会议不得不结束，她在送我们出门时激动地说：“这是我第一次接受中国媒体采访。真不敢想象我就要上中国的杂志了！”
　　企业文化的基因
　　Q：您认为是什么造就了西门子的成功？
　　A：我认为有三个因素。第一、致力于充满激情的创新；第二、优质的教育。我们为员工提供诸多内部培训。通过培训，我们培养了许多有能力的人才；最后一个因素，我认为并不是典型德国公司的特征，即西门子很早就走向了国际市场。我们的公司于1847年创立，而在年，我们就已经在英国及俄罗斯拓展业务。这构成了我们国际化的背景。我认为这一点非常独特。所以对于创新和教育的热情以及一个出色的国际化背景，促成了我们的成功。
　　Q：您觉得西门子是一个什么样的公司？
　　A：西门子是一家上市公司，但我认为现在公司文化中还保留了许多西门子作为家族企业时的特征与元素。一个很重要的因素就是我们的公司文化起源于公司的创始人—维尔纳·冯·西门子，也就是我的高曾祖父。
　　首先是对于创新的激情。他对于科学有着绝对的热情，但对于他来说最重要的事情是把科学与实际应用相结合。同时，他也有着极强的社会责任感。当他创立公司时，他的父母刚去世，还要担负起照顾八个弟弟妹妹的职责。他对于家庭的关怀驱动着他力争经济上的成功。早在德国出台第一份社保体系的法律很久之前，他就创办了一套社会福利体系。我认为这很重要。现在“勇担责任”依旧是我们公司中不可分割的一部分。
　　此外，我们还拥有一个国际化的背景，就像我刚刚和你解释过的一样。并不是很多公司都像我们一样在创立之初就能够走向国际。
　　西门子公司文化的第四个元素在于对未来的长期规划。我们想要做可持续发展的事业。这些都在我高曾祖父的所作所为中有所体现。他的一句名言就是：“我决不会为了短期利润而牺牲未来！”这表明他总是站在一个可持续发展的立场。
　　我认为我的高曾祖父一直是个先锋，而我们公司也始终保持着领先地位。我的高曾祖父是电气技术的先锋，西门子则既是提高能源效率及工业生产力的先锋，也是经济型个人健康护理及智能基础设施解决方案的领头羊。如今，这些元素仍然保留在我们公司里。所以我认为我们的创立者极大地影响了我们的企业文化。
　　Q：西门子的文化是如何从一代人传递到下一代人的？
　　A：我认为这很大程度上取决于领导才能。公司高层的态度往往影响着企业文化。如果领导团队忠诚于我们的价值观，他们就会通过他们的领导风格让年轻员工学习这些价值。当你选择加入西门子时，你就决定了接受这一套价值体系。因为我们的集体是基于一套共同价值观的，即勇担责任、追求卓越及矢志创新。加入西门子意味着你愿意加入一个以这些价值观为基础的集体。领导团队就是员工的榜样。
　　Q：为什么西门子内部没有关于企业价值观的培训？
　　A：我们有很多有关我们价值观及发展史的材料。但是我认为最重要的是：你是通过行动去领会价值观，而并不是通过阅读。你需要有一个榜样。我认为这还是与领导才能有关，如果你有一个基于共同价值观的领导团队，那么你就拥有了诸多榜样。这就是员工适应理解公司文化的方式。我并不相信你仅仅通过阅读一本书就可以认同并接受一个价值，它就像体育运动一样，你需要不断地去训练、去练习。仅仅读一本有关足球的书并不能教会你怎么踢足球，你必须要付诸实际行动。同样的，当你有一个范例的时候，你就会模仿着去做并最终接受这一价值观念。
　　Q：中国工厂里会张贴巨大标语写明企业的价值观，如创新、质量、可持续发展等等。在西门子的工厂里为什么没有这样的标语提示？
　　A：我觉得员工现在已经真正理解了我们的价值观，当然我们也在价值观上和员工有很多沟通。对于价值观的沟通是我们所有培训的一部分。但是我认为最重要的还是领袖的榜样力量。
　　基业长青的奥秘
　　Q：在世界上最古老的公司中有很多德国及日本的公司。您认为是什么特殊元素孕育了西门子这样的公司？
　　A：我认为有两点。首先，我们拥有一个超越了市场周期的企业文化，即这是一个拥有长期愿景的企业文化。其次，西门子拥有理解社会思维转换的能力。当我回顾公司创立之初，我的高曾祖父发现如何把电流转化为能量的时候，我们就经历了一个思维转换的过程，因为它开启了一个新的电力时代，一个电气技术的时代。能够理解并应对社会上发生的思维转换让你得以与一个长期的公司文化相联系，从而使西门子获得长足的发展。每当我们巧妙应对思维转换的时候，我们就取得了成功。
　　Q：西门子是如何保证创新的呢？
　　A：从一方面来说，矢志创新是我们的价值观之一，也是我们企业文化的一部分。我们把5%的收入投资于研究与开发。在欧洲我们在专利拥有量上排名第二。在我们的组织机构里，创新已经融入我们的血液里。即使在金融危机的阶段，我们也从未削减过在研究与开发方面的投资。但是单靠研发投资而没有相对应的企业文化和有能力的人才也是不够的。我还认为你需要有足够的勇气来进行创新。调查显示只有6%的研发创意能够变成试点项目，而仅仅有2%的创意能够获得市场成功。所以我们需要一个能鼓励员工在面对研发失败风险时仍能勇于创新的文化。
　　家族与企业
　　Q：现在，西门子家族已经不是公司的主要股东。您如何看待西门子家族在公司中的作用？
　　A：我认为我们拥有正式的和情感上的双重角色。正式的角色就是说，我们虽然并不是最主要的股东，但是我们还是最大的单一股东和唯一的战略投资者。这是一个很重要的角色。每一个德国上市公司都要有理事会和监事会。现在，我的一个叔叔是我们的家族领导，他是监事会的成员。
　　西门子家族另一个很重要的角色就是情感上的，这并不是一个姓氏不明的企业。拥有这个公司名字的人就在这个公司里工作。我觉得我们就是大使，我们的名字象征着公司的整体性，而我们的投资显示出我们拥有长期愿景。这些都为西门子增加了个人情感上的元素。
　　Q：您如何看待您在西门家族中的角色？
　　A：我非常开心。我很自豪我能够为这一拥有悠久历史的家族做出贡献，而这个企业对于我来说是一个巨大的文化成就，我认为能够为它的先驱精神做出贡献并保持这个传统十分重要。这是我的动力。
　　Q：在西门子家族中有不变的价值观吗？它们和公司的价值观一样吗？
　　A：就像我提到过的，我们的企业文化很大程度上受到了企业创始人的影响，而我们的公司创始人也是我们家族的创始人，所以他也同样塑造了我们的家族。同一个人塑造了公司及家族的文化。从那个时候开始，我们家族就有了两大传统。其一就是对于创新及科学的热情。我的家族成员都很喜爱科学。其二，我们拥有强烈的社会责任感，家族里所有的成员都以此为荣。
　　Q：您的高曾祖父是个什么样的人？
　　A：一个先驱，一个有远见卓识的人，一个真正的企业家。他是一个把科学与实际应用相结合的人。作为一个企业家，他可以承担战略风险，同时又有很强的社会责任感。有这样一个例子。在19世纪的时候，他在做一个为西门子员工设立的住房项目。在那个时代，人们刚刚从乡村迁移到城市里，在成为西门子的员工之前，他们都是农民。所以这个住房计划中的房屋都包含了花园，让这些农民依旧可以在家里耕种。他们可以在小花园里种植植物，保留他们耕种的传统。
　　所以，我的高曾祖父是一个很细心的人。我同时认为他也是领袖的典范。他知识渊博，能承担战略风险并执行计划。当他架设从欧洲通往美洲的海底电缆时，船必须要以一定的速度运行，否则电缆自身的重量将会使其折断，他们就将前功尽弃。这是一个风险极大的业务。我的高曾祖父亲自计算了航行速度以及项目相关的其他物理必需条件。这向我们展示了他有效结合知识与企业家精神的能力，他也借此引领着员工完成了这一项目。
　　Q：我们走访了几家德国企业，有一些也是家族企业，发现某种程度上家族精神的传承比私有股权结构可以更好地实现长远战略规划。在这一层面上，您是否觉得您的家族影响了西门子公司？
　　A：我认为我们家族的长期愿景塑造了我们公司的文化。家族是一代人对一代人的传承，所以你的成功必将在某一天交付于你的后代。从我们公司创始人开始，拥有长期愿景就是我们家族传统的一部分。可持续发展一直是我们公司的一大原则。
　　像小贩一样卖东西
　　文/张卓
　　“我们看上去像是小贩，但在润滑剂细分市场中，又是绝对领军者。”卡尔倍可公司的CEO汉斯-奥托·弗朗兹说。在德国，类似卡尔倍可这样的中小企业有三百多万，它们是德国经济真正的支柱。
　　我们乘火车从柏林前往多特蒙德，拜访一家专门生产润滑剂的德国公司—卡尔倍可润滑剂公司。
　　出多特蒙德火车站，卡尔倍可润滑剂公司的拉夫·哈格曼（Ralf Hagemann）先生迎面走来。他善意地看了看表，示意我们迟到了，这趟德国DB火车，少见地晚点了。
　　抵达多特蒙德前，我和拉夫先生通过十几封邮件和五通电话。他唯一的要求是让我们提供在德国境内的详细行程和抵达多特蒙德的准确火车班次—这是我第一次和一家德国中小企业有直接接触，感受到他们沟通中特有的“严谨”。
　　卡尔倍可润滑剂公司所在的小城哈根相距多特蒙德20公里。天下起小雨，6月的德国气候总是变幻莫测。柏油路盘旋在山脉间，大片的绿色植被散发出泥土的清香味，路边栽植的成排花丛使得这里看上去更像一个国家公园。
　　多特蒙德连接波鸿、杜伊斯堡构成了德国传统的工业区鲁尔区。实际上，鲁尔区并不是一个地理概念。人们最早使用鲁尔这个概念是由于这个地区的共同经济结构。早在14世纪，德国人就已经在鲁尔—里泊—埃姆舍河一带发现了煤炭资源。在19世纪的工业革命中，鲁尔区是重要的原料输出地，为德国成为世界工业强国提供了有力保障。
　　卡尔倍可润滑剂公司技术总监乌夫是本地人，在他的回忆中，50年前的鲁尔区可不这样：空气中布满尘埃，一下雨满街都是泥点，冬天时，人们走过雪地会留下密密麻麻的黑点。1975年—1990年，这个欧洲人口最稠密的工业区面临“钢铁危机”，裁员45%。当外界以为“鲁尔区已死”时，它却在德国政府主导下，迅速转型为以汽车制造、电子、环境保护，通讯技术为主的新兴工业区，也是德国中小企业最为密集的区域。
　　乌夫说：“20年前，这里有大约50个煤矿企业。再后来的8年，德国的煤炭业彻底消失了，年轻人去南部投奔大公司。我们都以为这里完蛋了。后来政府给予了很多扶持，再加上这里有河，有铁路，交通便利，小企业很容易生存，城市也变得更漂亮了。”
　　隐形冠军
　　在哈根郊区，卡尔倍可公司的厂房和办公区域连为一体，22.3万平方米土地上分布着研发中心、采购部、办公室、实验室和工厂。远处，身着黄色工服的操作员正在调度原料入库，将原油倒入油罐车。
　　如果按照“隐形冠军”的定义（“隐形”指企业几乎不为外界所关注；“冠军”是指这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，占有着很高市场份额，有着独特的竞争策略，通常在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘），卡尔倍可名副其实：他们生产的润滑剂用于各种机械设备和汽车零件，有600多个产品。2010年年收入在200至300万欧元上下。近三年，全球润滑油年产量稳定在3700万吨左右，卡尔倍可为之贡献了3.5万吨。在35个国家，卡尔倍可都开设了业务，大客户包括宝钢、中石油、梅赛德斯·奔驰等企业。
　　但和壳牌等大公司不同，这些大客户并不是卡尔倍可最关注的业务，他们的重心放在“小客户”的需求上，每年都会为小客户推出3至5种新品。所以，即使在受金融危机影响，润滑油行业的全球需求下滑12%时，卡尔倍可依靠小客户在一些精准细分市场最多仍然占到过40%的市场份额。
　　“我们经常会接到客户这样的电话：‘喂，你们可否帮我们订制一批特殊的润滑油？’”乌夫说：“很多时候，大企业并不接受这样的订单。所以，如果你睁开眼睛看一些润滑油的细分市场，你只会看到卡尔倍可，但我们不愿意说自己是第一。卡尔倍可是一个小的公司，要低调。在德国境内，我们的对手有壳牌这类的大公司，公司间的竞争很激烈，我们也很少向外界透露具体的年产值。”
　　卡尔倍可公司现在的CEO弗朗兹拥有经济学硕士学位。他说：“我们没有兴趣跟壳牌和BP、Sinopec这些公司对抗。他们只在乎大宗订单，而我们更关注小客户。只要客户有需求，我们就会研发新的产品。今年，我们又开设了一条新的生产线。这一切也许让卡尔倍可看上去像个小贩，一担一担地卖东西；但在润滑油的一些细分市场中，我们又是绝对领军者。”
　　这是一家有着200年历史的家族企业，在煤矿时代，创业者从坚果中榨油；第二代，在钢铁工业的崛起中，他们找到机会；二战后，工厂被炸成废墟，这是卡尔倍可百年历史中唯一一次停产；如今到了家族第六代，生意也交付给专业经理人去操作。
　　在欧洲，“德国制造”往往按照最高标准制定。这样能保证德国企业在最尖端领域保持竞争力。而这种竞争往往是良性的。人们很少能够在德国买到便宜的东西，因为德国资源不发达，人口密度大，制造业必须通过高尖端技术产生更高的附加值，才能保证竞争力。
　　据美国《幸福》杂志报道，德国大约30%的出口商品在国际市场上是没有竞争对手的独家产品，其价格由德国厂家说了算。尤其是在一些细分市场领域，德国制造更能显示出它的优势。
　　事实上，德国经济真正的支柱就是像卡尔倍可这样富有活力的中小企业。据联邦经济与劳动部的统计，德国目前共有企业约340多万家，其中，中小企业占99%以上。
　　卡尔倍可公司看上去很简陋，30年了，它一直这样。开始时也许更小，因为家族股东希望每挣到一笔钱都将之再投入生产。就这样，一罐罐300克的润滑油从小城哈根源源不断地运往世界各地。“在质量上，至今没有出过任何问题。”CEO弗朗兹告诉我们。“我想这就是为什么公司可以经营百年的原因。我为此自豪。”乌夫说。
　　德国工人为什么如此简单
　　德国传记作家艾米尔·路德维希在《德国人》一书中曾分析过“德国工人为什么如此简单”：“黑格尔‘国家至上’的哲学理念让德国人相信服从的力量。而出于日耳曼人的责任心，他们能够坚守自己的岗位，即使油罐大火熊熊，也不会逃脱。通过德国的工业发展可以看出，他们想的并不是为了祖国，而是认为自己优越、习惯遵守秩序。服从、责任感、朴素的生活方式，保证了德国人能够迅速地发展工业。”
　　为了留住员工，卡尔倍可每年为员工提供8次高质量的职业培训；公司利润的10%作为奖金，返还给员工。负责销售的拉夫为卡尔倍可公司工作9年，算是资历比较浅的员工。据说在德国，在一家企业工作5年以上的才会得到同事真正的信任。
　　7月，卡尔倍可为一个59岁员工开了一个Party，他在这里工作了40年：“我的很多同事都有长达20年的工龄，我们在这里结婚生子，有些同事的家人也在工厂工作。”
　　德国家族企业的管理方式就是“把员工当家人”。CEO弗朗兹称自己为“特瑞莎嬷嬷”，他的大门随时敞开：“我的任务是照顾好大家，给大家更多动力。为什么员工们要为我们工作？我总是在想这个问题。就像父母照顾小孩，这是很多德国中小企业的文化。”
　　在公司内部，弗朗兹的大门确实永远敞开。他最常说的话：“来，坐下来，你有什么问题？”公司任何一个员工都有权提出意见，如果意见得到采纳，还会得到奖励。德国企业最强调“社会伙伴”关系：雇员在企业中有权参与抉择。
　　7年前，卡尔倍可公司在沈阳本溪开了一家分公司。很快，弗朗兹就发现，在劳动密集型的制造业中，中国工人的流动性太频繁了。他对中国公司提出了一项要求：在招募新职员时，一定要考量他们是不是能为公司工作很久。弗朗兹解释说：“我的目标是把德国的信任系统带到中国。我们不喜欢解雇别人。中国人喜欢来这里一两年再去跳槽。我不能阻止这样的事情。我只能说，任何事情是开放的，我要和员工，跟管理层，跟销售人员去交流我们的理念，这很重要。这里是一个大家庭。”
　　在经济危机期间，卡尔倍可公司也面临困难，比如销售额下降，降薪。但他们绝不裁员，因为“裁员不是家族企业的策略”；同样，也少有人离开，每个人都怀念曾经的美好。乌夫说：“这就像一个家庭，当男人失意时，女人总不能选择离开。”就像19世纪德国作家荷尔德林评价德国人的一句话：他们喜欢死盯着一件事情去做，直到做完为止。
　　本杰明·普利兹（Benjamin Preetz,昵称为班尼）是技术总监乌夫最得意的徒弟。这个从东德来的年轻人跟了乌夫11年。他28岁，个子很高，胖胖的。
　　2000年，17岁的班尼来到卡尔倍可。白天工作8小时，晚上上学，花了三年时间，成为一名合格的化学技师；而后四年，他在维修部、机械部等不同的生产线上工作，尝试找到合适的位置；七年后，他通过了师傅乌夫的审核，最终留了下来。
　　30年前，乌夫也通过了这样的职业考试，然后进入实验室做研发，一步步升到了现在这个位置。在任何一家德国工厂，工人都需要经历漫长的职业培训，这是德国制造业的传统。
　　对现在的工作，班尼很满意，他说：“我需要灵活、需要坚强、需要对工作充满兴趣。要了解产品，生产过程中所有的环节都要知道。如果想改善系统或者流程，我要学更多知识。”
　　他计划为卡尔倍可工作一辈子，因为“工作很有趣，有一个好的老师，可以学到很多东西”，公司还许诺派他去印度待一阵。班尼的父母也为儿子感到自豪，起初，他们担心儿子所从事的化学工作有些危险，但现在他们满意班尼能够自食其力。班尼的很多朋友也是技工。“在德国上大学很贵，也并不是所有人都有兴趣，很多人会选择去职业学校。在我的朋友里，上大学和工作的比例大概是1:1。”班尼说，“而且，我们赚的有可能比白领多”。
　　乌夫带了四个徒弟，其中一个去德国东部担任生产经理。师徒关系更像是没有血缘关系的父子—班尼敬畏乌夫，说话时，眼睛会不自觉地望一眼师傅。工休时，师徒躲在吸烟室，抽一盒乌夫从中国带来的中华烟。
　　乌夫说：“9年后，我会退休，班尼会代替我进入管理层。但是他还有很多东西要学，150种产品就意味着150种不同的配方，可能需要10年才能完全掌握。”
　　班尼最大的梦想是攒一些钱，让现在的女友变成老婆，买一栋房子，生儿育女，每天回家，儿子会步履蹒跚地跑过来，喊爸爸。大部分德国男人的梦想都这样简单实际。正如我们在大部分德国工厂里所看到的：一个工人一天做一份很简单的工作，拧一个螺丝帽或将一个螺钉打磨到完美的程度。一辈子都在做同样的事情，他的爷爷、爸爸也是如此。
　　德国工人的逻辑很简单：只需要认真做好工作，面包牛奶都会有的。
　　用时间创造不朽
　　文/曹可臻
　　在这个注重效率的世界，还有像海斯、罗瑟这样的工匠能够不计时间成本，专注于创造永恒和经典，这实在令人羡慕。
　　“对，你刻得很好。不要犹豫，要一刀完工。”海斯女士（Martina Hess）站在我的身旁一边鼓励我，一边向我传授着雕刻的诀窍。海斯是柏林KPM（德国皇家陶瓷厂）的雕刻工匠，眼下她是我的师傅。
　　海斯50岁上下，穿着白大褂，戴着眼镜。刚见到她时，她正聚精会神地雕刻，神情严肃，看起来像是个深度沉浸于自我世界的研究者。但一聊起来，你很快就会发现她是个热心的人，喜欢和人分享自己的感受。她的英语不很流利，却很健谈。
　　海斯正在指导我雕刻的是一个圆形陶瓷烛台的胚胎。我的任务是根据烛台表面的纹路，将叶片形的装饰纹路镂空。这是制作陶瓷烛台的第三道程序。在此之前，先要将高岭土混合的溶液倒入模具内凝固，再将成型的器皿拿出保持湿润。在雕刻完成后，还要再经过以下程序：检查裂痕、上釉、第一次高炉烧制、圆口处理、第二次烧制圆口、上色、绘画以及最后一次的入炉烧制。
　　我试图集中精力，一刀完工。但手还是不停地抖动，一刀下去，不是超出了纹路的界限，就是歪歪扭扭、凹凸不平。这令我有些懊恼。小刀在海斯女士的手里看起来很轻巧、很灵活，为什么到了我的手中却那么的不听使唤？
　　但海斯女士并不觉得我做得很糟糕，仍然不停鼓励着我：“对于新手来说，你已经做得很不错了。” 有这样的师傅带，我感到庆幸。
　　相比于我，海斯女士自己可没有那么幸运。30年前，当她在巴伐利亚入行时，她的师傅是出了名的严厉。“他是个有名望的老人。每次去见他，我的肚子里都像是有一千只蝴蝶在飞，害怕自己有什么没做好。”海斯回忆起学徒时光的青涩，不由得咯咯笑了起来。
　　2007年，海斯原本所在的那家巴伐利亚陶瓷厂因为经营无法维持而倒闭，随后她来到KPM。
　　KPM是德国四大陶瓷厂之一，1751年在腓特烈大帝的授意下成立。1763年，这位热爱陶瓷的普鲁士帝王又将KPM收购。260年来，KPM从来没有停止过经营。尽管有了大规模生产的条件，但直到现在，它依然保持着传统的原料、配方，坚守着传统的制作技艺。
　　“与几百年前相比，只有烧陶的方法改变了—以前窑是烧柴的，现在改成了天然气，并且由电脑控制。怎样拉坯、怎样上色、怎样造型都是没有变过的。”KPM的公共关系总监克莉丝汀·曼戈尔德（Christine Mangold）说。
　　这是KPM的特别之处—每一件作品都是孤品，因为件件都是手工制作。KPM是世界上少数仍坚持全手工制作的工厂之一：从制模、塑型到绘彩。它也是世界上唯一一家所有产品都可以以纯白色销售、同时又能提供种类繁多的装饰图案的手工瓷器工厂。
　　如今，印有宝石蓝君主节杖标志的KPM瓷器已是世界顶级瓷器奢侈品之一。一件KPM瓷器的均价在500－1000欧元之间，最贵的KPM瓷器甚至达到上百万欧元。即使是我正在制作的简单烛台，如果完工后的质量能达到标准，价格也会在200欧元左右。
　　要进入KPM做工匠可不容易。每年都会有100至200个人申请成为KPM的学徒，但最终只有2到3人能入选。克莉丝汀坦率地说：“如果我们教会了太多的人，就会有人带着技能离开。技能是我们最宝贵的东西，所以我们并不希望有特别多的人来我们这里学习怎样做瓷器。所有的学徒都会被我们雇佣。”
　　成为KPM的学徒工后，还必须进行为期3年到5年的培训。只有在成为正式工匠后，才能上手制作一些重要的陶瓷作品。像海斯女士一样一来就能成为正式工匠的情况在KPM并不多见，大多数工匠都由KPM自己培养。
　　有机会和KPM的工匠学艺是许多人梦寐以求的机会，我决定按照海斯女士所说的要领继续尝试—我小心翼翼地沿着烛台表面的一条纹理轻轻划过，在最后的节点稍稍用力将陶土抠出。可是，任凭我如何专心、注意手法，还是达不到海斯女士干净利落的水平。
　　“不要着急，要静静地感受，就像和陶土对话一样。”海斯女士对我说，“这就像是一种冥想”。
　　冥想？听起来有点玄，但试试无妨，周围的环境也很适宜。
　　我们所在的工作室很大，是KPM博物馆的一部分。KPM位于柏林市中心，虽离著名的旅游胜地波茨坦广场只有两站地铁的距离，但这块区域闹中取静，并不喧嚣。整个KPM厂房是一个U字形的设计。左翼和中间区域是生产和办公区，不对外开放；右翼于2009年建成了一座博物馆和一间咖啡厅。这两座对外开放的建筑很好地体现了KPM的皇室风范，咖啡厅里使用的餐具都是KPM产品。博物馆不大，但功能清晰，设计现代。博物馆的前几个展厅主要用于介绍KPM的作品、历史和生产工艺，后面的工作室则用于展示制作陶器的细节。每个星期KPM现有的52个工匠们就会轮流从左翼的生产区域到工作室工作，与参观者交流。
　　此刻，工作室里很安静。除了海斯女士，还有两位瓷器画师正在专心致志地工作，没有其他来访者，很适合冥想。
　　我一边按纹路刻着，一边放松心情，全神贯注地盯着陶胚，想象整个世界就只剩下我和它。手上的感觉慢慢好了起来，小刀顺利地划过一片片叶子花纹的边。但正当我感到得心应手时，一个不小心，我又将刀锋划过了叶片的边缘。
　　“您30年做这个工作就从来没有想过要放弃吗？”我问。“有些时候我也感到十分无聊。”海斯女士依然微笑，“有时候我也想毁掉一切。做一件作品遇到很多挑战，会灰心丧气，想要倒掉所有的东西，或者干脆不干了。但总是能克服的，慢慢地做下去，会赢得挑战。”
　　工作室靠窗的位置，罗瑟女士（Annett Rother）正在一个白色陶磁盘上描绘一朵花，桌上摆着一列盛满五颜六色矿物颜料的玻璃小碗。盘上的花已初具模型，她正用极细的画笔勾勒着花瓣，每画一笔，她就会蘸一下桌上的一种油，再蘸一下颜料。
　　“这是熏衣草油。它能使颜色在最后一次高炉烤制的过程中更好地被吸收，也可以使颜色看起来更柔和。”见我好奇地望着那盘油，罗瑟主动解答。
　　她的手很纤细，握着画笔画花瓣时一笔一顿的样子，很有大师的范儿。
　　罗瑟看起来很年轻，但她已经做了24年，是KPM自己培养的画师。花鸟和风景是她的绘瓷专长。这两个主题也是KPM瓷器最经常使用的装饰。
　　我静静地坐在她的桌旁，看她一笔一笔地描绘花的细节，就像刚入行的学徒一样。
　　和镂空雕刻相比，瓷器彩绘是个更难的专业，要成为一名KPM的画师也比其他工匠更难。首先，你需要具备一定的油彩绘画基础。在被选中成为学徒后，你要跟随KPM内部的教学老师进行三年的学习。第一年所画的瓷具不会被出售，第二和第三年，你画的产品有可能在公司的纪念品商店出现，但这是极少数，绝不可能是常规的产品。三年后，你还要花上三到六个月的时间，坐在一名有经验的画师旁，看他如何绘画，与他交流，收集他的想法。“但这并不是一对一的师徒关系，你必须具有足够的悟性和理解力，才能从老工匠身上学习到绘瓷的精髓。”罗瑟一边画一边说。
　　她的进展很慢，接近半个小时，还没有描完一朵花。她告诉我，即使是为一只中型陶瓷盘描边（根据盘子边缘的纹路着色），也需要花上两个小时左右的时间。这是件精细的活：首先，必须保证绘制花纹的毛笔毛发坚挺；其次要注意上色，因为现在绘制上去的颜色，经过烧制之后会发生很大的变化，成品的色泽和亮度要出窑之后才能显现出来。所以，她的工作需要耐心和时间，追求的是精致与细节，而非效率和产量。
　　罗瑟的话令我想起在KPM博物馆前厅看到的一句英文：Taking the Time to Create the Timeless，即“用时间创造不朽”。这句英文的句式很美，意境也很美。在这个注重效率的世界，还有像罗瑟这样的工匠能够不计时间成本，专注于创造永恒和经典，这实在令人羡慕。
　　罗瑟对自己的工作很自豪。她说：“这是份特殊的工作，不是大多数德国人都能做的。能进入KPM这样历史悠久的公司，也是一件特别受德国人尊重的事。”不过，谈到收入，罗瑟也直言不讳：这份工作并不能使她赚很多钱。虽然温饱没有问题，但她仍希望生活能更好一点。
　　上世纪90年代以来，KPM几度濒临倒闭。罗瑟和另一位画师都曾一度离开KPM，直到2007年又重新回来。
　　社会变了。当今的时代已不再是瓷器最辉煌的时代。曾经的传统在欧洲流失，欧洲不再流行家庭宴会、下午茶会，精致的餐具、茶具也不再是身份和地位的象征。对高端陶瓷用具的需求越来越少。
　　“每个工厂都面临着同样的问题。”克莉丝汀告诉我们，“即使是麦森—欧洲历史最悠久的陶瓷厂也一样。每个工厂都在想办法找新路子，把瓷器做得更吸引人，扩大销路”。
　　2006年，不堪重负的柏林市政府将KPM转让给了私人银行家约尔·沃尔特曼（Joer Woltmann），情况才开始慢慢好转。
　　沃尔特曼是个土生土长的柏林人，对于KPM有深厚的感情。“KPM的瓷器很昂贵也很独特。因为独特所以重要。我们想要把这种工艺一直保留下来，现在到处都是工业化，但传统工艺是一种文化，也很重要。”他曾说。
　　在沃尔特曼的经营下，KPM开始尝试新的方法，在柏林建起了博物馆、展示商店、咖啡馆。2010年，KPM还尝试与大自然保护协会（WWF）合作，设计制造了以虎为造型的陶瓷装饰品，在虎年宣传对野生老虎的保护。
　　今年年初，德国柏林动物园的明星北极熊“克努特”猝死。KPM又与柏林动物园合作，制作了限量版的北极熊陶瓷摆设，在动物园售卖。
　　这些尝试都收到了很好的效果。现在，KPM又与法国跑车制造商布加蒂合作，制造了世界上第一款由薄瓷作为部分内饰和外饰的汽车。这款最高时速能达到400公里/小时，售价在1.65万欧元的高级跑车被布加蒂命名为“白色黄金”。在欧洲，“白色黄金”也曾是人们对价值连城的高级瓷器的别称。7月的亮相会上，沃尔特曼不无自豪地说：“KPM是世界上最快的瓷器。”KPM与布加蒂的合作并未就此结束，两个公司还在继续研究陶瓷在汽车领域的运用。
　　在新市场拓展方面，KPM也很积极。目前它已经在俄罗斯、美国成功分得一杯羹，在未来的两年内还准备进入日本、中国。
　　克莉丝汀对未来充满信心，“目前我们虽然还没有完全达到收支平衡，但总的来说还不错。”
　　冉珊鹤
　　美国模式并非唯一路径
　　文/曹可臻
　　“美国模式成为了世界的通用做法。”冉珊鹤说，“我可以看到那些德国公司的传统美德已经在一个偏爱短期思考和短期结果的全球商业环境中被逐渐废弃。”金融危机后，人们在她的指引下，开始重新思考这种传统的诚实、可持续的商业理念的价值。
　　2008年一本商业书在德国企业界引起轰动。作者冉珊鹤女士（Ulrike Reisach）在书中提出：美国模式代表的是一种急功近利的商业文化，而德国模式在传统上则是具有长远眼光的手工业文化。她警告德国企业，如果继续沿着美国的商业模式，遗忘了自己原有的传统，它们将会迎来无法承受的商业危机。很快，她的警告被来势汹涌的经济危机所证实。
　　冉珊鹤有丰富的企业工作经验，她曾在企业界供职20年，并在西门子股份公司战略部担任过高级职务，亲身经历了德国企业的转变。“美国模式成为了世界的通用做法。”冉珊鹤无奈地说，“我可以看到那些德国公司的传统美德已经在一个偏爱短期思考和短期结果的全球商业环境中被逐渐废弃。”
　　冉珊鹤把唤起人们对渐逝的商业美德的重视当做自己的使命。她说，虽然这种转变是形势所逼，我们不能指责任何人，但对于客户、员工来说这很不幸。这种转变可能使我的孩子们在未来不能够拥有像我们曾拥有的那样好的雇佣者。
　　幸运的是，在经济危机后，冉珊鹤的呼吁得到了德国企业的重视。她的研究被德国媒体大幅报道，也引起了德国经济部的关注。人们在她的指引下，意识到传统的诚实、可持续的商业理念正在消退。不少企业请冉珊鹤到内部进行讲座，德国家族企业联合协会还将冉珊鹤的书发给会员作为学习资料。他们说：“这本书很好地解释了德国企业的立足之本。不要相信复制美国经验就可以获得成功，我们应该与时俱进，但同时需要保留有利的商业传统。”
　　如今，冉珊鹤是德国新乌尔姆（Neu-Ulm）大学跨文化经济管理的全职教授。除了美国以外，中国的商业文化也是她的研究重点之一。她认为同美国文化相比，中国文化与德国文化更为相近。“在历史上，中国更倾向于可持续的发展，以及对于利益相关方的重视。但在近十年来，中国受美国的影响很深，产生了许多和美国模式相似的商业文化，比如对快速获得利益的渴望。”
　　冉珊鹤并不赞同生搬硬套某种商业模式，也不想极端看待德、美两种商业模式。在她看来，两种模式各有其优劣势。但她希望中国人也同样能思考她向德国人提出的一个问题：美国模式是否是一个对所有企业都有效的商业模式？
　　Q : 您是如何得出结论说，美国企业代表着商人文化而德国企业代表着手工业文化？
　　A:核心的区别在于企业家。在德国，企业家更像是一名工程师，一个想要把他（她）创造出的东西做到完美再投入市场的发明家。他们这样做就是为了改善产品，比如说一台机器，让它运转得更快、更有效，对环境更友好。他们对于自己的产品充满激情，在达到技术领先和完美之前不会停止这样的追求，产品通过最优的质量在市场中取胜是他们最根本的信仰。他们基于某一项产品或技术创立公司，投入最好的机器、最先进的技术，还有那些和他们拥有共同激情的最高端的专业人才。这就是德国中小型企业的传统开端。它们一般由一个家庭掌管，员工一生都在这些公司里工作，并把自己的孩子送到那里工作。他们的专业技能和知识都在一代一代的成长中增长。许多德国大型企业也是这样起家，比如博世、戴姆勒、西门子。同时，这些公司获得的极大认同，带来了公司的长期成功和责任感。公司被看做是一个大家庭，其中的每一份子都要为其他人负责。这一传统随着上世纪80及90年代的生产外包和强势的并购重组而渐渐淡去，但是德国人依旧认为公司是生产优秀产品的大雇主，他们很自豪能够在公司里工作。
　　美国商人则更像是个经理人，他们用任何可以牟利的生意赚钱。他们做好了承担风险的准备，他们围绕着顾客的欲望而设计他们的产品和服务。顾客得到的恰恰是他们想要的，不多也不少。如果新业务看上去比旧业务更有吸引力，他们可以灵活地转换到那些新机会中。所以，美国公司的投资组合、组织结构和管理处于不断的变化中。这就是为什么正确定义过程对于他们这么重要：每一个新来的人都要快速地明白他（她）要怎么做好一份工作。企业家是灵活的，员工也是。在美国，一个雇员为同一间公司工作的平均时间大约是3－7年。美国人是流动的，他们可以在整个美国迁移以寻找最高薪最有前途的工作。美国公司在市场推广上是专家，他们知道怎么样让自己的产品和公司看上去不错，他们在自己的品牌上投资，消费者和股票市场都被此吸引。大部分美国民众把公司看做是消费品牌或有利可图的投资。
　　Q：美国模式和传统德国模式之间的关键性不同是什么？
　　A:在德国，人们清晰地记得两次世界大战之后的经济崩溃和19世纪20年代早期的恶性通货膨胀。他们学会了谨慎处事，甚至有时对经济数据保持怀疑。德国人依旧有着世界上最高的存款率，你经常能听到老人们的警告：“最好在你的床垫底下留点儿钱。”德国人在政治和经济问题上是不愿承担风险的。他们在决定做一件影响他们未来的事情之前都要三思，比如说投资、换公司。
　　这是公司争取可持续发展的社会根源：公司不想危及他们的未来。他们为了自己、为了员工的孩子，想把公司保持在一个良好的状态。一般来说，德国人更偏向于缓慢但稳健的增长，而投机就像赌博一样不被众人看好。在德国，只有小部分人（少于10%，在美国则多于25%）活跃在股票市场上。直至本世纪初，大批德国公司在纽约股票交易市场上市后，许多德国人的观念才有所改变。为了从美国资本市场获益，德国公司不得不接受美国的相关标准，如美国通用会计准则（GAAP）及以投资者角度为重点的季度报告。那些拥有较高市值的美国竞争对手的做法也成为它们模仿的对象。
　　喜欢比拼的美国人就更偏向于高利润—比同产业内其他竞争者都高的利润。他们只关注于资本市场和股东价值，只对那些在一个季度之内就可产生回报的事物投资。他们会把其他任何公司都当做竞争对手，为了争取领先的技术而竞争。
　　这种怀着“赢家获得一切”的毁灭性心态的竞争者，不是德国企业和德国人所欣赏的。这种文化的入侵会使德国著名的工业基地和上世纪80年代所谓的德国公司的合作精神岌岌可危。
　　Q：美、德两种管理方式的优劣势何在？
　　A:两种管理风格都有他们的优势。美国风格让人们可以快速地行动，公司可以快速决断并抓住商业机会。他们也很灵活，知道如何即兴创作，采取了一种在失败中不断尝试的方式，虽然很危险但也可能快速地赚取巨大利润。他们以非常规的方式思考，他们创立公司，如果倒闭了，就再尝试第二次。失败是一种学习经验，在破产倒闭之后重新开始是很常见的。
　　德国人有一种更加全面的方式：他们试图把握机会及风险的全景。一般他们会有长期的愿景和战略，并事先计划好一切，有时甚至具体到细节。这就使得他们可以有周全策划和协调的过程来应对那些复杂的任务和所有潜在的风险，从而避免意外和不可预见的伤害及损失。这让德国公司在他们活跃的领域和社会上看起来更可靠—对于商业伙伴（供应商、顾客、消费者）和雇员来讲都是如此。你可以信任这些公司，他们是可预测的，他们和他们的伙伴构建长期的合作关系。
　　举个例子：如果一个德国公司要裁掉几千人，他们一般都会有一个2－3年的计划使得这一过程越平缓越好—通过提早退休，自愿离职的奖金激励以及对于员工在新领域觅职的特别培训。他们甚至与咨询公司和猎头公司合作，确保他们的前员工能够找到适合的新职位。这令经济循环中的风险系数降低，人们知道并且期望公司和国家可以依赖，因此德国也可以达到高度的社会和谐。
　　Q：为什么美国模式对于德国公司这么有吸引力？
　　A:2007年中之前，美国公司一直高居全球大型成功公司榜首，他们在股票市场上享有最高的评分和最大的成功。美国公司得益于他们长久以来良好的声誉和投资者基于历史表现赋予美国经济的乐观信心。不幸的是，这样的正面形象已经被经济危机大大削弱。几年之前，我们也注意到日本公司有着类似的影响。在他们出现问题之前，日本的商业模式也被世界所欣赏，并成为一种潮流趋势。现在，越来越多的人开始质疑美国模式的可持续性。
　　Q：您对美国和德国管理模式未来的关系有什么看法？
　　A:没有任何一个商业文化或管理模式能够在所有情况下取胜。你需要谨慎地为每一个个体选择恰当的方式和风格。通过观察消费者、员工以及供应商的特点和期望，选择适当的方法把这些管理模式应用到特定情况中。在德国，人们会发现很多强劲的活跃于全球的中小型企业还在延续着家族企业的管理模式，并且获得成功。他们不需要去采用那些不适合他们的方法。巴菲特是最初清楚地认识到这一点的投资人之一，他是中小型企业完美的投资人，更关注长期成功而不过多干涉企业的日常运营。
　　我希望看到一种协同效应。实际上，如果两种模式互相吸取各自的长处，企业会很成功。比如说，美国企业可以用它们的灵活性来适应当地的环境和期望。有几家美国公司是这一领域的优秀案例：汽车制造商Opel（通