很久没有在三茅打卡课程设计小组发言了，当我看到这篇索引让我心里感慨颇多最近一段时间的工作让我罙深的感触到了岗位需求与现实招聘存在的差距，在刚刚过去的8.18很多HR都被这样一幅图刷屏了虽然看似个笑话，但是却说出了作为一名HR的惢酸

很多时候我们也都在思索如何才能做到首尾兼顾，对于不同的岗位如何去应对部门负责人的需求，不同岗位工作人员的核心工作職能不同导致不同岗位的人才需求也不同，只有满足岗位人才需求的员工才能更好的做到人岗匹配，从而为企业产生更大的利润由此可见，针对不同部门的不同的人才需求做好招聘工作就显得尤为重要。那么在进行招聘工作时如何才能根据不同部门对于人才的不哃需求，做好招聘工作找到适合各部门人才需求的员工呢？本文由分析员结合多年工作经验为我们总计了应对各部门不同人才需求的㈣个对策，以此为企业的招聘提供参考

大多企业的人力资源从业者在开展招聘工作时，都会遇到一些难题由于各部门所需的人才不同，对人才的素质点、专业技能等方面要求不一因此，在招聘过程中如何才能根据企业各部门对人才的要求在合适的时间内找到所需的候选人，一直以来都是人力资源招聘组的一个难点问题有些企业年年招人、月月招人、时时招人，但是仍然找不到合适的人选有些人財刚招进来不久，就离职时间、精力、财力都损耗了，仍然没有填补职位的空缺影响了部门的运营，也降低了企业的效益可见，怎樣有效地做好招聘关系到部门甚至整个企业的正常运作。

在总结了以往工作经验的同时提出了应对各部门不同人才需求的四个对策以此为企业的招聘提供参考。

1、    充分调动各方资源应用多种招聘方式，满足各部门用人之需

对于各部门人才需求，人力资源部门可以实荇内部招聘和外部招聘两种方式并用在组织内部进行招聘可以最大限度的发挥个人潜能，提高个人的学习能力和工作积极性降低新员笁入职培训等一些招聘的直接成本，而且在部门急需用人的情况下可以在相对较短的时间内填补岗位的空缺，内部招聘的员工与公司文囮匹配度高对公司的规章制度了解熟悉，度过了适应公司工作环境的阶段因此建立一个公正、透明的内部招聘服务体系对于组织的人仂选聘具有非常积极的优势，但是同样也要注意不透明、不合理的内部招聘服务往往会挫伤员工的积极性降低员工的绩效，当内部招聘沒有适宜的人选时可采用外部招聘尤其是在补充初级职位和获取具有新技术、新思想的员工时更适宜采用。外部招聘的人员来源有职业學校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失业和下岗人员等选用适宜的人员来源要考虑用人部门的具体需求，在组织不哃的发展时期即使对相同的职位要求人员的来源也是不同的，对于外部招聘有很多的方法可以采用因此在选用招聘方法是要考虑结果嘚最大化和成本的最小化，并且招聘方法的采用还要和企业文化和形象相适宜目前校园招聘和网络化招聘使用最为常见。

2、梳理和改进招聘流程节省各用人部门的面试时间，提高招聘效率

由于公司平时的招聘流程中一般会有两次甚至三次面试，人力资源部的面试所屬部门直接上级的面试或所属部门负责人的面试，针对不同岗位等级的人员需要相应的人员参与面试，如果部门所需人才增多那么在需要招聘的人员较多的情况下，用人部门每天都忙于面试连日常的工作都顾不上，影响了该部门的运行也大大影响了其招人的积极性，因此为了提高效率可以对现有的招聘面试流程进行改进，根据所招人员的情况尽量安排统一的面试时间，对简历合格的人才或是初佽面试合格的人员组织大规模的集体面试安排最终通过的人员集体**相关手续，从而避免了个体面试的内容和程序的重复性也有利于用囚部门集中安排工作时间，不影响各部门的正常运营也可以在最短的时间内把人员招聘到岗

3、各部门通力合作，建立实时人才需求反馈機制

由于部门间的界限，人力资源部门对各业务或职能部门并不是很了解因此当各部门由于业务需求，需要招聘员工人力资源部对所需人才的要求不了解，因此需要各部门与人力资源部门通力合作通过建立实时人才需求反馈机制，达到及时补充人员空缺不影响各蔀门正常运营。因此当某个部门出现人才空缺时由部门主管向公司人力资源部或是行政人事部提出招聘申请和招聘计划，并在招聘计划Φ详细注明需要招聘人员的原因、招聘人员数量、招聘条件等明确所招聘人才的专业要求、性别、工作经历、工作年限等相关的信息以忣注意事项等，人力资源部门在接到申请后根据各部门招聘申请，结合该部门人员编制和实际情况在最短的时间内与该部门进行沟通，最终做出是否招聘的决定并上报总经理或总裁办其他负责人审批获准后人力资源部门才能执行招聘，在整个过程中人力资源部门、囚才需求部门以及总裁办要通力合作，以确保招聘工作能及时开展

4、建立临时招聘小组，提高面试效率

有时为了招聘的需要，在没有囚才储备的情况下且希望从外部引进人才时，人力资源部门可以通过组织临时招聘小组开展招聘工作临时招聘小组可以由人力资源部門和用人部门以及其他相关职能部门的人员共同参与组成具有5-7个人的团队，一般由用人部门主管、人力资源部主管、招聘公司相关领导组荿招聘开始前，由项目负责人召开会议并制定招聘计划，一份完善的招聘计划应该包括：各部门所报的人员需求清单、招聘信息发布嘚内容时间和渠道、招聘小组人员、招聘工作方案及时间安排、招聘的截止日期、费用的预算、招聘所需资料清单根据制定的计划，由項目负责人召开会议小组成员间讨论并分工。然后通过“车轮战术”每个面试官考察的侧重点都不一样，在面试结束后做会议总结對候选人做出进行综合的分析和评估。

总之人力资源部门要想有效地开展招聘工作，除了开辟各种招聘渠道利用各方资源招募人才以外，与其他部门的通力合作是必不可少的在人力资源规划下所进行的招聘工作事先进行了沟通并得到了总经理或是总裁办的批准，而对於用人部门的人才急招申请人力资源部门除了做好招聘流程的梳理，提高招聘效率外还要善于调动其他部门通力合作，使得招聘需求能及时得到沟通和反馈招人的“救火”工作能及时开展，还可以通过组成临时招聘小组进行集体面试，采用“车轮战术”各角度考核人才，从而保证了所招聘到的人才的质量减少后期人员流失率。

本文结合多年的工作经验为我们总结了企业进行招聘工作时，如何應对不同部门对于人才需求不同的问题我们可以得出四点对策：

1,、建立临时招聘小组，提高面试效率；

2、各部门通力合作建立实时人財需求反馈机制；

3、梳理和改进招聘流程，节省各用人部门的面试时间提高招聘效率；

4、充分调动各方资源，应用多种招聘方式满足各部门用人之需。

只有根据不同部门对于人才的不同需求做到人岗匹配才能优化企业人员配置，在员工能力得到最大发挥的同时为企業创造最大的利益，实现组织和个人的双赢由此可见，针对不用部门对于人才的不同需求招聘时做好应对策略，是至关重要的

　　故事如有雷同纯属巧合。哈哈~

　　A总用人部门负责人　　C刚入职某IT解决方案供应商接手了售前咨询顾問岗位的招聘工作。公司的招聘工作流程非常完善她和A总沟通了解过需求，调出岗位JD文本作了些调整改动完成了招聘需求审批流程，嘫后在各大招聘平台发布了职位C跟同事了解过该岗位以往的招聘情况，等候选人主动送上门是不太现实的必须要主动出击，根据需求來搜寻和匹配候选人于是，C默默地根据公司介绍、业务范围、核心竞争力、岗位所在部门在组织结构的位置、岗位职责和任职资格、发展空间、薪酬范围、直接上级的管理风格等整理了一份电话邀约候选人的话术搜寻获取了一些简历后，C电话先和候选人进行初步沟通叻解候选人的求职意向、过往从业经历、对下一份工作的发展诉求等，筛选出有匹配度的人再约来公司面试因为A总业务繁忙，常常出差时间很不好确定，他要求所有候选人都约在一两天内统一复试C面试了15人，第一批复试约了6人满心期待A总应该会从中筛选出一两个合適的人选进行下一轮的人才测评。结果他告知都不合适，C的心情真有五雷轰顶的感受C反思、调整方法，还是得从深挖用人需求出发　　C主动找A聊：A总，我刚来公司没多久对部门业务和岗位的需求抓得不是很准，为了尽快地帮部门物色到合适的人想跟着您一起参与複试学习学习。　　A总：好呀下次面试一起吧。　　按照获取的新信息C又筛选了一些候选人。在第二批候选人复试时C跟着A总一起面試了，从A总跟候选人的面谈对话中C更清晰地感知到部门的业务是如何运作，需要候选人哪些核心的竞争力回想对比上一次参与复试的候选人，C恍然大悟原来这个岗位除了需要做过同类型业务咨询项目经历，有较强的技术功底和学习能力外也非常看重候选人对市场动態的触觉和营销思维。A总期望的是一个复合型人才既懂技术也懂一些营销。对同行同规模的公司来说岗位分工较明确，售前负责技术方案配合销售去打单就行了，而C负责的这个岗位对市场触觉要求更高一点这是需求中隐含的信息，也是C忽略了的信息　　说到这里，貌似这题已经能破了然而并没有。后来A总因为出差影响，没法抽出时间面试C协调不了候选人在一个统一的时间复试，导致部分候選人已经收到其他公司OFFER了A总开始跟C抱怨了：怎么这么久还没有找到合适的人？C觉得电话、初试筛选的时间进度是没有问题的问题出现茬跟A总的沟通和协调上。C做了一份岗位招聘分析报告发给A总内容涵盖了所覆盖的候选人数，电话邀约、初试、复试和参与测评的人数複试推送的时间和频率，还有改善建议和具体行动A总看完后，似乎也理解了C对此招聘工作的关注度和节奏C再跟A总沟通商量了之后的面試安排，如果因出差影响面试改成视频、电话面试，筛选出的候选人先推动人才测评从而加快整个招聘进度。如果测评通过了A总出差回来也可以针对最终的名单再约谈把关。C君还每周持续向A总邮件播报招聘进度情况

　　最后，C终于帮A总招到了合适的人

　　1、挖掘隐藏需求

　　你是否遇到过用人部门无法清晰描述表达招聘需求？是否遇到过用人部门要面试了┅些候选人有对比后才发现要找什么类型的人才？我们可以从专业知识（学历、专业、技术资格）、技能（实操能力）、能力（行业和笁作经验、工作成果）、个性特质（自我定位和性格特质）、求职意愿（职业目标）、价值观（个人价值观和对企业文化的认可度）等维喥着手梳理岗位JD和胜任力。用灵活的沟通方法去探知隐性的用人需求从部门设置岗位的业务角度出发去思考潜在候选人的画像。在招聘过程中及时把握需求的变化不断地通过调整来对焦目标候选人。

　　2、把握招聘节奏

　　跟部门确认到岗时间，借鉴过往招聘同类型岗位积累的数据做好招聘时间规划。让用人部门理解你的招聘项目规划对沟通协同方式、面试流程、甄选标准、薪酬定位、时间安排等达成共识，明确各自在整个招聘项目过程中的角色和职责呈现专业性，用数据说话阶段性地向用人部门总结和反馈面招聘分析报告，提前感知招聘过程中用人需求的变化及时作出计划的调整。

　　3、主动沟通反馈

　　占据主导权，达到"先知先觉"每个人对于同┅件事都有自己不同的认知和想法，评估一个候选人更是如此主动的和用人部门沟通，让我们彼此更了解对方的想法换位思考和消除誤解，不断地协同才能将问题解决需注意的是把握沟通的火候，沟通的时机、频率每次沟通前要明确达到的效果，整理好沟通的要点、结论和行动方案

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【题主题目：如何開展招聘工作才能更好的达到用人部门的要求？

我目前在一家高新技术型企业里做招聘经理最近技术部门需求招聘两名售前人员，在走唍正常的用人申请流程后我开始了招聘工作。然而这段时间我根据用人部门的需求挑选了一些不错的简历，同时也初试了一些人觉嘚各方面都能达到技术部门的要求。但是推给他们复试时技术部门的负责人总觉得不合适。问其原因被告知这些推荐的人员能力均不能達标无法胜任岗位的要求。由于人员一直无法确定搞得我压力很大，连带着和技术部门的关系都差了很多

请问各位牛人，作为招聘囚员我的工作方式是否有错呢？应该在哪方便改进才能避免这种状况呢】　　

耳边听着《岁月神偷》，窗外是淋漓的下了一天缠绵的秋雨彼端是等着我交作业的系主任，关于招聘的话题今天我要好好的捋一捋。

在题主的题干里有这么一段关键描述“这段时间我根据鼡人部门的需求挑选了一些不错的简历同时也初试了一些人，觉得各方面都能达到技术部门的要求但是推给他们复试时，技术部门的負责人总觉得不合适”

相信题主锁在公司在用个人申请流程中，一定附有用人部门对岗位的要求在题干的叙述中，关键的是“人力资源部初试的时候觉得各方面都能达到部门的要求”，这是个关键点是谁觉得各方面能达到部门的要求呢？是人力资源部具体说来也僦是题主本尊觉得候选人可以用。但是谁觉得不合适呢是用人部门的老大——技术部门的负责人。

实际上这是个充满易变性、不确定、复杂性、模糊性的VUCA时代，题主一定要知道用人部门是人力资源部在公司内部的外部客户，我们除了要了解在纸面上——也就是写在用囚申请表格上的职位要求之外那还要拜托题主在线下（如果贵司有OA，很多流程都是线上）一定要跟用人部门去当面确认那些不能写在纸媔上的要求

我给你举一个我亲身的例子吧，2015年我被猎头推荐到一个金控集团做集团HRD当时人力资源部主管招聘的有一位人力资源高级经悝，当时我们有三家猎头公司对接服务我们集团下辖三个子公司，每个公司都有独立的人力资源部全集团加起来有两千五百人，这是褙景因为我们的一个子公司当时是刚刚收购的券商，总部在上海集团总部在北京，在业务上我们虽然作为总部但是我们实际上是不能干预的。在总部我们要对接券商业务，新设了证券业务部证券业务部当时除了一位总经理之外，还有两位主管有一天，我在OA流程仩接到了证券业务部新的招聘需求申请新增一位高级经理，这是在总经理办公会上提出来的总经理当场就同意的，所以线上流程我很赽审批通过了

用人需求总经理审批通过之后，我们的招聘高级经理就展开了招聘但是跟题主一样，半个月过去了急等着用人的证券業务部总经理面试了几次猎头推荐的候选人，但是一个都没有看上于是我迎来了券商业务部总经理刘总对我下属招聘高级经理的投诉。

劉总：“C总您也知道，我这个用人需求真的很着急都半个月过去了，面了好几次没一个让我满意的。您看张经理这方面经验是不昰有欠缺？您看您能不能给帮帮忙？”

我：“张经理在明天集团颇久对金融行业涉猎颇深，人我也都面过觉得背景、经验都不错，簡历不是您都事先看过吗您首肯的，我才让约来的”

刘总：“简历是看上去都不错，但是面试起来谈到业务确实跟我们需求的相差呔远了。”

我：“好您说说，差距在哪里”

刘总：“是这样，我们作为总部实际上券商业务部的要求，跟实际上券商业务不太一样具体的要求是1、2、3、4、5。。。”

我：“好，您的潜在要求我了解了这一点也是我忽视了，现在人力资源部OPEN的职位二十多个张經理那边的压力也颇大，这样吧我帮您在简历库里面看一下，如果有合适的简历我就推给您，您看着合适如果不合适，您给我及时反馈我及时调整方向。有您满意的简历我就请张经理这边安排面试。您看这样行不行白天我有正常工作，晚上我会上线给您看简历一并晚上发给您。”

本来怨气满满的刘总一听我这样说，气就消了大半（好吗，张童鞋也是上有老下游小的，不能让投诉砸了饭碗）

刘总：“那好，辛苦C总了”

我：“好说，好说咱们隔壁兄弟部门，有事您说话别跟我们客气。咱们及时沟通哈”

转过脸来，我跟张童鞋说：“亲啊您这一段时间盯二十几个职位招聘也是压力够大的，这样券商业务部的那个高级经理的岗位，刘总有点着急这样，您把招聘网站的用户名、密码给我一下我用晚上的时间下点简历给他，这个职位我就帮你盯了。”

张：“C总这样好么？”

峩：“没事我已经跟刘总商量好了，虽然我要求你们不许加班但是，我回家看简历不算加班啦。你回家多陪陪你家宝贝女儿不到彡岁，正粘人呢”

张：“好，C总真不知道让我说什么好，我这就把用户名和密码发您”

那段时间，儿子刚刚上小学一年级我每天丅班之后，安顿好儿子上床睡觉也就是到了晚上9点之后了那时候我打开招聘网站，直接在简历库里按照刘总给我的“线下”交流的5点找简历，晚上发邮件一般邮件过去之后，刘总会在一个小时内把可以面试的人员姓名邮件回复回来第二天早晨，我把简历发给张经理请她预约，就这样我们不到一周的时间，就把候选人定了下来

当时我跟刘总推荐我面试完毕的最终入职的候选人的时候，我有以下幾点：“首先这位候选人满足了您给我的线下1-5点潜在要求；其次，他虽然目前是应聘的高级经理职位但是我认为他目前的素质是可以唍全可以胜任贵部门的总监的，未来1-2年之内我们可以适当观察一下，看他是否在组织内环境下成长为部门总监您可以面试完了，跟我忣时反馈”

面试完毕，刘总跟我说对这个候选人，他完全同意我的看法就这样，我跟张经理在招聘方面补位配合跟总部各个业务蔀门的粘性越来越好。年底评优中人力资源部成为唯一一个优秀部门，跟招聘工作平时的铺垫分不开

Tips1:在这个案例里面，我把集团内的各个业务部门当作组织内部相对于人力资源部的外部客户我做到了解客户的潜在需求，也及时把人力资源部的想当然纠正了过来——简曆推荐过程以及及时的沟通确保了人才在面试之前筛选的业务部门的参与度。因为我知道，业务部门是用人部门人力资源部并不是。我们要多站在业务部门的角度考虑问题但是，因为人力资源部并不是业务部门所以有很多因素，即使我们问了业务部门也未必和盤托出，所以——在面试之前请业务部门在简历上面把关就尤为重要。

Tips2:虽然刘总在第一次跟张经理合作的时候张经理也在我的要求下，把简历发给了刘总刘总看了简历约来的人仍然不合适——缺什么？缺乏的就是面试之后人力跟业务部门的关于面试的及时沟通与复盘刘总给我的5点其实就是他一段时间面试总结的结果，纠偏作用很明显

Tips3:在每个就职过的组织，我都会成为组织内有名的IP但是，在这个VUCA時代人力要想胜出，要想成为有名的IP只凭着勤奋、付出远远不够，人力资源部要跟各个业务部门成为好CP（一对）我们要配合业务部門的需求，并请业务部门管理者积极参与非人力资源的人力资源管理请他们成为出色的非人力资源管理高手，那就距离各位成为组织内嘚红IP不远了

Tips4:人力资源部传统意义上都是成本中心，但是实际上，人力资源部是可以成为利润中心的——当你替代外部猎头越来越多嘚达成招聘的时候；当你用高级经理的薪酬招到了实际上可以达到总监资质的候选人的时候。

Tips5:要做好招聘你应该做到：1）清晰了解组织當前和未来的业务发展战略（如果你这个层级不清楚，那就问你的上级）；2）确定目前拥有的人才和成功实现业务目标所需人才的差距（請业务部门来做外脑；做出胜任力模型）3）用于解决人才差距的一个健全的人才管理计划，这一计划应该与发展战略和业务目标进行正確；4）正确的招聘和晋升决策5）将个人及团队的目标与公司目标进行关联，并为前者提供清晰的期望和反馈以提升绩效。6）更准确地預测人才能力数据与业务绩效之间的关系

二、管理这回事，没有严格的对错：

关于题主的提问“作为招聘人员我的工作方式是否有错呢？”其实在管理这件事上，没有严格意义上的对错适合的就是最好的。

人力部门优于其他部门的一个方面就是可以在组织内跟所有嘚部门发生反应——至于这个反应是物理反应还是化学反应，就要看当事人的功力了

我们公司在招一位资深律师，在招聘过程中我們部门给法务部推荐了好几位候选人，结果都是法务总监看了觉得样样都好但是到了老板那一关，就给打回票

这在我的从业经历中，昰极少出现的法务总监孙总中午饭时候，好几次跟我坐一起问我，到底哪里出了问题我也在问自己，到底哪里出了问题老板之前哏我说过他要资深的候选人，我也按照资深的这个标准推的啊没错的。

直到有一天深夜，我接到了老板电话：“C你们部门这一段时間也很辛苦，但是推荐的律师我一直不满意，我要的是资深的”

我：“我一直跟孙总推的简历包括面试的候选人，他都很满意啊”

Boss:”他满意，但是我想的跟他想的不一样！”

我：“我知道。您回票了好几次了我一直想问您，但是没想清楚之前就没问。”

Boss:”这可鈈像你你之前都是敢打敢冲的呢，我一直在等你来问不过我发现了，还是你能沉得住气”

我：“您可别这样说，我总在反思我们人仂错在哪呢！反思好了自己明白了，才好找您汇报不是”

Boss:”管理上没有严格的对错，我告诉你我想找一个比孙更加资深的，你明白叻”

我：“啊？哦！您是对孙不满意”

Boss:”我们可以有多个法务总监以支持我们的多只私募股权基金设立。”

Boss:”那我拭目以待了“

我：“好的，多谢您的反馈”

那以后，我坦白的跟孙总及时说了老板的想法请他理解了管理层的战略意图，在孙总及其他合伙人的面试協助之下很快我们就找到了满意的候选人。

Tips1:在这个案例里面我没有及时领会老板的行为语言，更没有及时跟上与老板之间的沟通这昰做得欠妥跟不像我的既往风格的地方。在向上沟通过程中我的没有及时跟进，导致了浪费了很多的时间跟做了很多的无用功因为在這个案例里，业务最大的领导实际上是我们的大老板他对法务人员的需求是第一位的——要带着他们参与各个私募基金重大谈判。

Tips2:人力除了要跟业务部门打交道之外老板们其实是各组织中真正的CHO，要了解他们的需求就要我们通过适当的沟通技巧去进行。我们做的除了苻合组织的流程之外更要符合的是人心及人性！

Tip3：在这个互联网时代，组织80%的人才都要通过外部招聘获得招聘日益在组织中变得重要起来。做过招聘的做过人力的，其实以后做什么都可以——随着岁月的累积深谙人心及沟通之道的你将无往而不胜！

记得很久以前被人问过“结果和过程谁更重要？”说实话这是一个两难的问题，你佷难做取舍两者本身就是相辅相成的。

在工作中我们常说看功劳不看苦劳，何为功劳通俗点讲，就是结果让你做一件事，你的过程很努力可结果却不尽如意，这能算你完成了工作目标吗

同理，光注重结果不顾过程中的点点滴滴，甚至通过一些“特别”的手段來达到目标这样的行为能受到鼓励吗？

案例中从作者的描述我可以看的出来，作者觉得自己已经做了一切正常的工作可技术部门的囚就是不满意候选人？怎么破反正我尽力了，招不来人我也压力大可又不知道该如何突破这个僵局？

其实用结果和过程来衡量的话。首先这肯定不是一个好的结果，招聘的目的就是把人招进来否则一切都是白谈。其次我们要反思，该怎么做才能有个好的结果這就涉及到过程的处理和改进。

显然这整个招聘的过程是有待改进的。有人会问了怎么改？别急等我一一道来。

明确责任招聘是HR哽是用人部门的事

作为HR人，身上贴的最大的标签恐怕就是招聘了吧！一提到招聘大家普遍觉得都是HR的事，招不来人是HR的问题招来的人鈈合适是HR的问题，招来后离职了也是HR的事反正不管任何招聘问题，都是HR背黑锅在这里，真心想替广大的HR朋友们说一句这个黑锅有时嫃不该我们背。

如果把招聘当做一个项目来做整个项目是需要团队合作的。团队的成员除了HR还应该有用人部门的负责人。说起分工HR承担的是整个招聘体系的搭建、招聘流程的把控，而在选人这块用人部门应该承担更多的责任包括用人需求的确定、面试和提出录用决筞的重要意见等。

只有分工合作才能避免用人部门抱怨人力资源部招的人不合适，才能真正实现有效的招聘因此，案例中的招聘经理首先要做的是拉技术部的负责人入伙，确定统一的目标明确双方的责任，这样必定会事半功倍

弄清楚岗位需求，做好招对人的第一步

回顾下日常的招聘场景之一HR部门接到用人部门的用人需求表，迅速打开公司合作的招聘网站开始填写发布职位的信息（岗位职责、職位要求等），这些信息需求表里用人部门若填写了就直接照搬到职位发布里去。如果没写就翻看以前有无类似的职位发布或者搜索網站里的职位情况，再根据自己的理解和认知做些变动再之后就是邀约面试录用了。

有没有戳中某些HR的痛点你们公司的招聘是不是就昰这样做的？抱歉如果真的如此，就难怪你们的招聘做不好了

那么，正确的招聘场景应该是这样的HR部门接到用人部门的用人需求表，首先要分析招聘需求是否合理比如，需求背后的真正原因是什么是部门工作安排不合理，是人员工作能力跟不上还是业务增加导致人手不够，再根据公司的人员编制和人力成本判断出岗位是否确实需要招聘。

其次深度理解招聘岗位了解岗位的具体工作内容和任職员工的要去，这些可以通过和用人部门做细致的沟通和交流了解到用人部门的真实需求。

因此案例中的招聘经理，要做的第二件事就是搞清楚用人部门总说简历不合适，为什么不合适他们到底想要招什么样的人，这样做能省掉很多无用之功

设计岗位胜任模型，勾勒出候选人画像

一番沟通之后明确岗位需要的胜任力，如知识、专业技能、价值观、自我认知、个性品质、动机等再给岗位的匹配囚选做个画像，用这种生动形象的方式将合适的候选人形象展示出来如教育经历、工作经验、专业技能、价值观、兴趣爱好等。有了非瑺明确的标准会给接下来的面试打下了非常好的基础。

在做候选人画像时一定要先进行岗位分析，并和用人部门沟通清楚岗位需求

洇此，案例中的招聘经理在总招不来合适的人时，要反思下你真的找对了人吗

不妨停下脚步，好好勾勒出该岗位的候选人画像知己知彼方能尽收人才。

重新设计面试流程做有效招聘

很多公司的面试流程简单——由人力资源部或者用人部门领导做录用决策。

如招聘程序员有些公司绕过人力资源部，直接老板面试决定是否录取；有些公司招聘全是人力资源部门的事用人部门只管要人，美其名曰“招聘就是人力资源部的事情”没有统一的面试流程，就无法保证招聘人才的稳定性和一致性

平时我比较喜欢看天津台的求职节目《非你莫属》，几乎期期不落正好前段时间刚看到一位HR的求职，在面试中人力资源专家庞白燕询问求职者，平时是怎么做招聘呢求职者说她负责初试，初试合适后再推荐给用人部门面试庞白燕接下来的一番话值得大家深思，她的大概意思是在招聘中，用人部门应该走在招聘的第一线如果HR部门负责第一轮把关，筛选了十个候选人但一到用人部门那，可能十个人的考核都不过关为了避免做无用功，HR部門可在用人部门确定业务能力达标后HR再从人的角度去做最后的筛选。

其实我本人是比较赞同庞白燕的观点的想要招聘做的有效，必须悝顺整个面试的流程个人建议的做法是，某些专业性强的岗位HR可先筛选出心目中合适的简历，先电话做个简单沟通了解基本的信息後整理一并发给用人部门，待用人部门通过简历确定可以安排面试后再邀约候选人来公司做进一步的面谈。这种做法节省了双方的时间也有邀约的质量更高。

因此案例中的招聘经理，可以先不着急自己去做初试先把合适的简历找出来，给用人部门把关等他们确定簡历合适后再做面试，既减轻了自己的工作量也能缩短招聘的误差。

招聘好做吗问一百个HR，估计99个人都会摇头招聘能做好吗？当然能前提是你找对方法了吗？希望以上的四种方法能给大家的招聘工作起到一点帮助

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    个人认為：技术部门并不是为难你，一定是你招人的问题

        之前在为一家电力设备企业做咨询时，有一个关于招聘主管的案例让我陷入沉思

       “鈈是没有，来的人很多但是没有一个合适的”，老板悠悠地说道：“但是他工作很勤奋经常会加班工作。”

       “告诉过他的这些岗位需要什么样的人，是很明确的”老板答道：“而且他推的人有的实在不靠谱，他也很少来问所以现在上上下下都烦他了。”

        招聘主管莋招聘很多年了四十多岁，一看就是老人资了他一见我，就拉着我的手说：“我从业十多年了这一次是真的走了麦城，之前在哪都昰顺风顺水的这一回不知是邪了哪回子门，来了都1月了招聘效率出奇地低。”

       他懊恼地说：“难招的是电力设备技术工程师还有销售人员，你不知道公司要求有多高我推的人有的只见了一面，就PASS了要不就是因为哪一点用人部门不满意，又刷掉了”

      他随即拿出一夶叠简历让我看，一番很委屈的样子

   “*主管，之前有没有了解过用人单位的需求”我问道。

“有的用人部门和老板都有了解的。“怹回道

“那你说说看。”我想了解真相

 “比如技术工程师岗位，是要做过工程师的有经验的。“他想了想

   “这样就可以了吗？”峩想启发一下他：“你有没有具体了解过用人部门需要哪方面的技术人员技术要求有哪些，他们在哪些行业呆过你是怎么做测评的？”

   “这个嘛 因为来的时间不是很长，你知道电力技术很复杂的我不是技术出身，之前也没有行业经验我看简历觉得符合，就推上去叻”他有点窘。

   “你有没有和用人单位或老板认真地沟通过”我问道：“用人单位复试你会在场吗？”

    “做过沟通吧但你知道用人單位和老板有时很忙，要什么样的人我都知道一些的，可是真正复试时也还会有问题，复试时看情况需要时我会去。“他如实答道

   我想了想，好吧然后和他一起订了个改进措施。

       1、熟悉用人部门各岗位工作职责、工作内容、岗位性质及特点做到心中有数；

        2、把招聘岗位的用人需求量化出来，KPI指标要清晰不清晰的要找用人部门或老板沟通，别怕丢面子；

        3、制定一个招聘测评方案技术测试题要臸少准备一套，其它结构化测试方式也要有；

        4、复试时一定别离开盯着听，做记录回去以后整理。通过观察了解用人部门和老板没有說到的其它用人要求

       这样又过了一段时时间，下次我再去看的时候发现公司出现了几张新面孔，*主管一副忙碌的样子看见我来了，┅脸的感激

       前些年发生的事。团队组织去上海行动成功企业管理咨询公司学习时参观了他们的内部管理，特意又对他们的招聘管理做叻一番调研

        那次聊了很多，最后又问了一个关于招聘的问题因为她看上去年纪不是很大，应该是标准的80后吧那时算是较年轻的了。

       峩问道：“贵公司人员进出量是不是挺大人员招聘难不难？”

       她笑笑：“开始我来公司做的就是招聘每月的招聘量不要太多了，各种崗位都有的当然有难度，不过我有办法的”

      “一是多总结。”他想了想：“ 才来的时候没有经验推出去的人成功率不到10%吧，现在有50%叻”

        “我是这样想的，我不象别的招聘经理不敢推人我的经验是，在推荐人才的过程中不断的缩小差距，我对每一次招聘都进行总結总结一下为什么留下了，为什么没留下从中发现和掌握用人部门真正的需求，从而在招聘过程中发现规律凡事都要有方法。”她答道

            “二是多沟通，因为人资部门和用人部门的招聘角度是有偏差的这个必须承认，可能你认为好的用人部门认为不行，也许你认為不行的用人单位也会认可，所以我在操作时会注意多和用人部门沟通。”她答道

 “开始时，是不会受你影响的因为用人部门大嘟很强势，但我们会有自己的办法我们会去找用人单位一起做分析，试图找到用人部门在招人用人时的共性和偏好并根据人才特点共哃调整招聘方向。比如：有的岗位用人部门认为不要女生的但原因如果只是领导的偏好，我们会去和用人部门做沟通分析一下抗拒点昰什么？然后再进行沟通有道理的用人部门也会听。”她答道

       “当你和用人部门达到默契时，用人部门逐步会信任你这样你的推人荿功率就会高起来。”她泛出些自豪的表情：“因为我的招聘成功率是最高的很多棘手的招聘案子都是我来接，所以让我在公司有了更哆的机会和晋升空间”

       说了上面的2个案例，我想说的是招聘一定是有方法的，我想结合一下本次话题分析一下为什么招聘难的原因：

       1、用人部门需求不清楚。各位看官会说我们都有做过用人部门需求分析的。好的这只是一部分，那么我来问，你真的了解用人部門的需求吗特别是一些重要和关键岗位，你能真正理会和清晰吗

       2、如何判断人员胜任。我们传统的做法是通过看工作经历、职称资质、行业经验这些都没错，那么再问一下：还有没有更有效的办法可以对人员胜任力进行判断？

      3、如何处理招聘标准不统一假如用人蔀门和人资部门招聘标准不统一，如何处理举例说：用人部门如果用人方式和标准可能存在问题，你会怎么办

        1、科学做好用人部门招聘需求分析。就以一个电力设备类设计工程师为例我们来做一下解剖分析，做一下它的KPI提炼：

         2、科学建立岗位任职资格标准不同企业鈈同岗位的岗位任职资格标准是不一样的。可以通过分级制来量化以电力设备设计工程师为例来看一下：

 公司电力设备设计工程师（五級）资格标准

1.1    专业知识： 电力设备设计国家/国际标准，电力设备设计原理设计FMEA，三维软件项目管理知识，模具结构知识

1.1      专业技能：三維软件运用电力设备柜的设计和开发、电力设备图纸设计、电力设备布局

2  经验： 十年以上工作经验，对电力设备有一定的见解熟悉电仂设备设计最前沿技术，二次开发设计经验

3、科学建立岗位胜任力模型。我们有很多建立岗位胜任力模型的方法也以电力设备类设计笁程师为例来看一下胜任力素质模型。

 4、结构化测试方法应用我们有很多种结构化测试方法。针对技术类的建议采用试题+实操模式。即采用试题测试理论知识实操模拟现场技术环境测试的方式，综合测试技术、能力及综合素质比如：在实操模拟测试中，我们通过结構化测试方式模拟出现场环境和场景，除了了解应聘人员的技术能力以外还可观察应聘人员的沟通能力、思维力、客户导向、工作主動性等等。现场模拟情景越真实应聘人员行为差异性会越小，判断准确性会越高

      我本后山人，偶坐堂前客赣水三千门前过，只取一瓢乐

      南浦见朝云，西山听暮雨滕阁秋雁落霞飞，天水共一色

 招聘从來都不是人力资源部一个部门的事情我们人资部门应该用销售思维来看招聘这件事情，把用人部门当做我们的客户当他们提出了产品購买需求（用人需求）时，我们就该为我们的客户（用人部门）提供客户所需的产品(应聘者)

如何做到让客户（用人部门）满意呢？

个人認为需要人资部门和用人部门在招聘过程中加强沟通合作减少分歧。人才招聘与配置只是人力资源管理的起点，人才获取的质量决定整体人力资源管理的成本和效益而人力招聘是一个系统工程，需要HR部门与用人部门通力协作

主要是要了解各部门及各岗位的运作情况。如：各部门业务结构及相互之间逻辑关系、部门内部岗位设置情况及各岗位工作内容、流程、工作周期、岗位素质要求；各部门绩效目標及实现状况、各部门人才规划及数量、素质方面的状况、不同部门人员成功特制研究等只有这样，HR部才能对用人部门的用人计划和用囚标准提出专业的建议和辅导

第二步：提高客户体验满意度 

我把招聘分为八个步骤，而且每一个步骤都让客户（用人部门）参与进来

當用人部门提出用人申请时，我们要跟用人部门及时沟通对于所需人数、岗位、岗位工作内容，工作要求都需要认真聆听用人部门的要求同时人资部门建立相应的岗位说明书。对于整个招聘的基本标准达成共识②选择合适的招聘渠道

用人部门作为岗位的需求部门，他們作为同一类岗位有相类似的求职习惯，所以对于招聘渠道的选择他们可以提出相应的意见给予人资部门更具参考价值，比如最开始峩从生产制造业到互联网公司的时候对于it技术人员的招聘并不擅长，一些传统的招聘渠道效果并不明显后来通过跟技术部门的人沟通，了解到他们更偏向于在拉勾网里找工作后来通过这个技术部介绍的招聘渠道后招聘效果有所改善。

③编辑招聘广告并通过招聘渠道发咘

用人部门的人原本就是应聘者这部门这类型岗位的人选择岗位的标准是什么？用人部门最具有发言权什么样的招聘广告最能吸引这類人？相比于人资部门自己苦苦研究跟用人部门沟通更有价值。如果是现场招聘可以让用人部门派人共同参与。

我们招的人最终是要箌用人部门那里的只有用人部门用舒服了，才是我们的最终目标所以我们招的人不是为了让自己满意，而是应该让用人部门满意的

鈈论是网络招聘还是现场招聘或者其他方式的招聘，简历经过人资部门初步筛选之后再给用人部门过滤一下虽然我们在用人部门提出用囚需求的时候沟通过需求人员标准，但是有可能沟通有遗漏或者一些用人者的个人偏好没有直接说出来比如长相、性格类的。

面试邀约率低的原因是什么所谓当局者迷，旁观者清可能人资的一些坏习惯自己不知道，但是旁观者知道这类岗位的应聘者听到什么样内容哽容易应约？他们能够接受面试邀约人什么样的语气和肢体语言呢让用人部门告诉我们，对我们的招聘工作提建议

面试时人资部门代表可以跟用人部门的面试官一同对应聘者进行面试，这样更加有利于人资部门观察了解用人部门对于人才选拔的标准比人资进行初试、鼡人部门复试，然后双方再沟通的形式更加高效⑦做出录用决断；

在录用决断时，要充分尊重用人部门的选择和判断因为人是用人部門在用，人是用人部门在管用人部门具有最终的用人决定权，人资部门只是建议权⑧通知录用

什么时间通知录用合适？薪酬待遇怎么談Offer怎么发？多听听用人部门的意见

很多hr可能会疑惑为什么傻事都要跟用人部门沟通，我们人资自己的专业不能做出判断吗

我们人资鈈必被专业所累，广开言路耳听八方对咱们的工作没有坏处，我们多与用人部沟通听取他们的意见，并不等于对用人部门言听计从洏是更多的从“客户”角度出发考虑客户需求。

第三步：让客户了解产品使用说明（掌握人力资源管理的相关技能）

招聘工作产生的大蔀分原因在于原有员工的流失导致离职补缺。

而员工流失的60的原因是跟用人部门领导缺乏人力资源管理的能力有关 如用人部门主管要避免以个人喜好选择人才，应该多强调性格、知识、能力的互补；对于人才的甄选因素除了要就专业知识评价以外，更重要的是要对应聘鍺的综合素质和价值观评估此外，人才的选拔也应该不仅要顾眼前需要还要有战略眼光。只有如此用人部门才能更多理解和重视人仂资源管理工作，也才能执行好人力资源管理的各项政策制度在保障部门绩效的同时，提升对公司整体人才可持续发展的贡献

只有做恏以上三步才能减少人资部门与用人部门在招聘中的分歧和摩擦，才能让招聘工作更加高效

读完这个案例我的大脑里不由浮现另外一个真实的场景：工程部门接到一个大項目，近期提出了招聘大量工程师的需求时间紧迫。而部门总监A的情况比较特殊他常驻外地，每月只有3天时间在北京而这部分工程師的面试全部安排在这三天。这个月招聘专员的工作怎么样B无数次加班终于筛选出足够的面试人选。但是没想到由于工程师这样的特殊职位，对招聘专员的工作怎么样的技术能力也有一定的要求提供的面试人选全都难以符合总监A的要求，总监A大怒严厉呵斥招聘专员嘚工作怎么样B，由于职位悬殊B无以回应，嚎啕大哭总监A训罢便向HRD的办公室走去。招聘经理C面对此突发事件没有任何表示

     我相信这个嫃实场景里的主人公与打卡案例的主人公应有得一比，大家都苦但事实上，都是苦于没有解脱的方法

     每当我脑海里出现这个场景时，峩第一感觉是：除这间公司的人力资源管理招聘体系有可圈可点外公司的沟通管理体系更是一大薄弱环节。

     我提供的场景案例中的招聘專员的工作怎么样B积极的工作态度是值得赞赏的；招聘经理C面对工程部门总监向自己下属严加呵斥时没任何表示，确实令人不由得怀疑其处理突发事件的能力自然这与招聘专员的工作怎么样B没寻到合适的工程师有直接关系，作为直接上司当突发事件发生时，如何向下屬提供工作支持是不可缺少的；工程部总监为完成项目需大量工程师的焦急心情可以理解但作为公司高层应该有较高的自我约束能力，發现问题后向人力资源总监提出来较宜商讨的层次与层面不一样，其重视程度自会不同作为人力资源总监对此项目的增加而导致工程師需增加的招聘方案如何实施的监督方面，亦值得注意关注工作进度是作为高层管理所必备的素质。在此案例中笔者认为该公司在以丅几个方面需要检讨。

在此场景案例中在招聘专员的工作怎么样B和招聘经理C和人力资源总监缺少一条线，似乎他们之间是单独作战招聘专员的工作怎么样B尽管找候选人资料，话退一步讲即使这个项目由B负责，但B向工程总监A推荐候选人资料前C和人力资源总监的监督也昰失控的，否则招聘结果也不会出现如此大的落差最应检讨的是人力资源总监。另外责任人就是招聘经理C对整个项目的招聘进度失控，至少从招聘结果来观B从C处得到的工作支持一定很有限，使B陷入了孤军作战的境遇这是很可怕的。

我们常常在电视上看到一些战争片時当要冲锋时，在指挥部里军队的首长首先是要地图，然后分析需要进攻的对象在何处敌方的兵力部署如何？敌方指挥官的作战特點如何通过分析后，才发了发出进攻命令对于战埸上的突变，在瞬间就做出了应对之策似乎常人认为不可能的事，但却取得了意想鈈到的好效果其实，这与指挥员长期积累的作战经验分不开的没有长期的思考积累，瞬间突破绝非易事在企业的人员招聘过程中，各路商家高手不也是在作战吗这个战埸是文化战埸，是没见硝烟的战埸我们为了人才，四处奔波；为了人才不惜出国；为了人才，媔目憔悴；为了人才忍辱负重。即然作战每一个指挥官都想胜利，但确少地图的作战将注定落后于人处处挨打，要有出奇不备的作戰策略和严谨的招聘态度这些均要体现在企业的招聘政策里面，化抽象为具体

     那么，什么是招聘地图呢地图，是标满了一个区域的哋理位置、所辖地方的名字、交通路线、比例尺等地图的目的是让使用者能按照图上所标顺利到达目的地。同样招聘地图应包含以下內容：招聘人力资源的位置、获得这些人力资资源的方法、负责人、进度安排、可能发生问题的预见和整体招聘策略等，尤其是对于突发項目的招聘更需要招聘地图因为通常这类型的招聘项目是带有时间限制的，这类方案成功与否最能体现人力资源团队的整体作战能力的配合建议作为招聘人员必须将“招聘地图”刻在大脑里，灵活运用将不致匆忙工作。

      在有了“招聘地图”后这仅只说明，你清楚了伱需要招的人在哪里如何到达那里？但这还刚是开始切莫忽视了自己本身应掌握的招聘技艺的锻炼。

      我们浏览一下专业的电子招聘网站会发现众多企业都在用。但从招聘结果来看有喜有悲，可谓是“一家欢喜百家忧”！这是为什么呢

      我们也可到大型的人才现埸招聘会去走一遭，会发现人山人海但当用人单位拎袋步出招聘会现埸的那一刻，作为招聘人员有几个笑逐颜开

      我们也可听听求职者的声喑，“投递简历时招聘人员瞧都不瞧一眼说等通知！”“若是再多问一句，人家会不耐烦的现在招聘人员N，人家是主人求职者是仆囚。厂家招聘人员素质不高通常是一个文员，与她（他）谈技术问题根本听不懂，仅是收收资料而已在网上申请职位后，很多时候嘟是石沉大海

      作为招聘专员的工作怎么样来讲，在规定的时间招不到合适的人才加盟公司是痛苦的；作为求职者找不到合适的工作是痛苦的。究竟是什么联系了这两个痛苦呢有没有良药来解决呢？

在案例中招聘专员的工作怎么样B在招聘工程师时，如果将候选人的资料先与工程部技专家一起进行筛选就好了或者邀请工程部技术专家给预先初步面试，招聘效果为更佳作为招聘专员的工作怎么样，首先要充分理解企业的招聘政策和企业的业务流程不是要求你像专业技术人员一样精通，但最起码的技术概念应有所了解如招聘一个五金模具设计工程师，你要掌握模具的设计流程、模具钢材的材料特征、设计五金模具容易出现的问题如滑块等否则，你是很难在很短时間判断出候选人合不合适拿回资料交用人部门审阅时，用人部门仅能从简历上判断这是很不对的，因而作为招聘专员的工作怎么样应先从自身招聘技艺炼起如果真如此，炼成火眼金睛就不远了

作为主管，要有对坏消息的思想准备和经受风暴的毅力这是生活的一部汾。要有定力并且能够应对打击作为招聘经理C处理危机的能力有较大的完善空间，同时招聘专员的工作怎么样B亦及时地向B报告该招聘项目的进度情况以及遇到的一些棘手问题这样先将问题在人力资源内部消化，自然招聘经理C若处理不了，要第一时间向人力资源总监报告寻求管理上的支持；若是C知道了招聘进度而不加处理的话问题就相当严重了，公司应当考虑C是否适合担任招聘经理的职位不管怎样，作为招聘经理应有化解危机的手法，通常是采用“借力”的方法来处理类似危机在接手此招聘项目时，先同工程部总监A进行沟通建议是否成立专门的招聘项目小组，因为自己对技术不是十分了解可否委派一个专业技术人员对招聘人员进行技术指导，由技术人员先對候选人作些初步面试然后再集中约筛选后的候选人进入由工程总监主持的面试。等工程总监面试的时候将初试时面试记录一起交给笁程总监A作参考，我想即使招聘效果不十分理想，工程总监A也不会大斥招聘专员的工作怎么样B的之所以对B大加训斥，我想有两方面的原因一是承受着人员短缺的压力，二是对人力资源部的招聘专业程度非常不满

      在项目立项前，作为项目经理一定要有前瞻性预见会發生的问题，预防才是解决危机的最好方法作为招聘经理，C应该认真考虑一下目前招聘运作流程立即提出修改意见。

　　在此案例中沟通存在误区。首先是在人力资源部的作战系统内部信息的传递必须是畅通的但从案例陈述中，感觉到存在沟通问题如HR总监与招聘經理C之间，招聘经理C与招聘专员的工作怎么样C之间谁与工程总监A单线联系。从案例中似乎招聘专员的工作怎么样B是项目经理，但如此偅要且紧急的一个招聘项目应用HR总监来作为项目经理（至少应是招聘经理B担任）因为在具体的招聘工作过程中，有很多意想不到的困难如招聘经费等，这些都不是在招聘专员的工作怎么样的职责范围内可以解决了的

      与工程总监A沟通，由HR总监或招聘经理C直接沟通较宜洇为项目的实施过程中，招聘专员的工作怎么样仅是前线作战人员是需要更高一级主管来支持，如果我们将工程总监A作为客户来看不佷容易理解为什么应有人力资源部更高级主管来沟通了。

当然工程总监A对招聘专员的工作怎么样B严加训斥的行为也是不对的，从管理学角度来讲工程总监仅是B的上级而非上司，作为上级可以作为下级的教练身份出现绝不是裁判的身份。因而工程总监A可以向HR总监提出忼议，或更高级主管进行投诉要有能力控制情绪不向下级发火，因为招聘专员的工作怎么样B的工作成绩最终是由HR总监评定而工程总监呮可以向HR总监反馈招聘效果。

     通过有效沟通只有人力资源总监、招聘经理C、招聘专员的工作怎么样B和工程总监A一起互动起来了，共同作戰招聘战役才会更富有成效。

  综合以上分析我们不难发现：要想做好招聘工作，不仅要求招聘人员掌握人事测量工具而且还应在苦練招聘技艺上下功夫；不仅要掌握处理问题的技巧，而且还要有预见问题的能力这些能力都应象打桩一样打进自己的大脑里，形成“招聘地图”后你才有信息在人才的争夺战中取得节节胜利！

      我相信案例中的主人公作为高新技术企业的招聘经理，若细心读完以上文字應有感悟的，美国著名领导力训练专家、著名篮球教练伍登曾说过：一切明了之后的感悟是最重要的！当我们读文章时一定要认真咀嚼，否则就会没有任何收获，而且也会滋生出很多报怨很明显，这种行为不仅是对自己不负责也是对作者的不尊重。

      我们在进行人才招聘的过程中会遇到一些原则性的问题，如人才理念、企业文化等这些，作为HR一定不能妥协要与老板（或公司）保持一致，另外茬一些招聘和面试技巧方面，要有能力向直线经理提供培训有人曾问过我，史老师你一个人能讲15门课程？不会吧我通常回复到：我嘚课程分为三个层面：1 是管理意识启发，2是管理工具、管理原因、方法类3是操作层面、技巧类的。涉及股权结构、股权激励、绩效管理、员工管理等四个方面

      最近，受深圳的一家高科技企业的委托开发了《员工招聘与面试技巧》课程，共分为12部分48节课为客户理清了囚才管理环节的灰色地带，客户的企业“缺人才”的现象得到了管控有兴趣的读者可以查阅。

喜欢我的读者可以直接点击我的头像，果断关注呵呵。25年的工作管理实践形成了《史为建文集--25年HR工作实践总结》一书点下面封面图前往读书小组预览本书精彩内容：

看完卡文的问题，我想招不到技术部门满意的人选问题出在哪里呢？企业技术部门对人才的要求是很精准的，做研究项目做产品开发，需要扎实的专业功底和相关项目实战经验技术部门也是按这种要求来栲察候选人的，但是人才市场上很难去精准匹配有相关项目经验的技术人才，原因是专业领域越来越细分市场需求的个性化，导致科研项目和产品开发项目同步个性化可能两个同行业的领域里的企业，存在差别很大的不同研究方向的项目所以，HR应当作为候选人和技術部门选人者间桥梁弥合需求和供应间的差异，精准匹配专业人才

     第一步，深入了解技术部门的真实需求由表及里的剖析技术部门需要的人才属性，找出其所需人才冰山下部分的特征；

     第二步HR与技术部门负责人紧密合作，深入沟通在选择候选人之前就对用人的标准达成一致；

     第三步，选准人才搜集渠道精准投放招聘广告，采用合适的方法找到合适的候选人；

     第四步遴选候选人时，HR分工合作HR負责冰山下的特质进行测试，技术部门负责人对候选人专业方向和专业功底进行把关；

     第五步对被认为符合条件的候选人，应组织和技術部门的深入沟通进一步介绍公司的技术项目要求和专业发展前景，核实候选人在这方面的兴趣

需求挖掘：1、对技术部门的专业领域囷细分方向要清楚的了解，比如某工厂的技术部门负责设备维护和自动化，其专业类别分为机械（硬件维护与改造）、自动化（自动化控件的维护和升级）、信息工程（信息采集、加工、分析）等专业每个专业的职责、所负责的职能在专业领域偏向哪一方面，都是需要紦握好的比如机械又细分为工程设备类、制造业、冶金业、农机类等细分专业方向，如果你找一个在农业机械领域的资深专家去从事冶金成套设备的技术管理和研发，显然是不合适的；2、弄清技术部门需要的人才是偏重应用型还是研究改造型应用型的人才动手能力要強，研究型的人才理论功底要好要有很好的创新能力。找出需求最好的方法就是对部门负责人和分管技术的副总进行访谈，访谈前先莋足功课要基本摸清需求再去访谈，访谈的目的主要是核实验证

 达成一致：需求摸准后，还要深入的和技术部门负责人沟通沟通的目的是要告诉他们，你们所需要的人才市场上的分布情况，供给状况是什么是紧缺还是供大于求，还是这个专业方向很前沿市场上根本没有，需要内部培养通过让技术部门负责人了解到人才市场的供给状况，对候选人的匹配程度有合理的心理预期不能出现过高的惢理预期。另外通过沟通，对在招聘过程中的分工合作进行交代让技术部门管好自己该管的部分，不要越权在确定候选人时，一定偠听取人力资源部门的专业意见

      找到合适候选人:这种功夫可不是一日修炼成的，有的HR为了找到合适的技术男可能会先找一本同行业领先企业的花名册，这个去挖掘；有的可能选择在技术细分的招聘专业网站上投放广告；有的可能找到这个领域内的权威专家去推荐等等鈈一而足，但是一定要想办法找到候选人

分工合作，选准候选人HR在招技术男的时候，信心弱爆这个技术我一点不懂，怎么提问怎麼确定他是不是适合这个岗位。各位！不要忘了自己是万能的HR不懂技术，你懂测评呀测试理论功底，就组织给他做个笔试卷测试冰屾下的各种特质，需要很好的面试经验和测评技术当然没有测评条件的时候，必须修炼到阅人无数了通过了解他的兴趣、个性、曾经嘚技术成果及开展工作的各项细节，综合考察其是否是公司想要的那种类型实战中一般是三种纯动手的技术操作型，动手操作加技术改進型技术改进加科研管理型，三种类型分别需要沉稳的个性、广泛的兴趣、创新能力、沟通能力等特质层层递进就看你如何去准确把握。技术部门一般要组织笔试和结构化面试设计好专业的问题，一般70%为理论知识30%为实际操作经验。通过这样的测试技术部门能充分叻解候选人的专业功底和专业方向的匹配程度。综合两个部门的评价最后由两个部门共同商议候选人。

      最终确认候选人兴趣：确定候选囚后要进一步组织技术部门和候选人确认其兴趣和职业发展方向是否和公司的要求和平台相契合。因为做技术的人都会倾向性的选择某一方向和领域，如果入职后才发现公司的平台不能满足其兴趣和发展需求或者技术方向不符合其个人期望，那会造成人才快速流失戓者即使留下来也化很长时间去调整。

      招技术人才是企业招聘的一个难题，大家可以尝试我提供的这五个步骤去破解

       案例中的问题是HR在招聘过程中经常会遇到的问题先分析梳理原因，再研究具体解决方案

1.“用人部門在走完正常的用人申请流程后人事部开始招聘工作”这个环节中HR部门缺少关键的一个动作：在HR部门启动招聘工作之前，应先对用人部門提出的招聘需求进行客观分析及内容审核：

      第一、明确该职位在部门或组织业务流程中的定位及价值；

      第三、该岗位招聘的需求人数昰否在正常定编范围内；

      第四、该岗位的任职要求及公司可支付的薪酬福利待遇，包括薪酬结构及与该职位相关的绩效考核内容特别关紸哪些指标是该岗位重点考察的工作内容。

       针对上述内容HR招聘经理需要与用人部门负责人详细沟通，将各个疑点一一排查达成共识在奣确用人需求的基础上，锁定候选人的目标范围选择适合的招聘渠道开展招聘工作。

2．“招聘经理将认为合适的售前岗位人选推荐给技術部门但技术部认为不合适”，

      说明在招聘流程中涉及候选人简历筛选、电话邀约及人事部初试等环节中HR部门并未及时与用人部门就崗位任职要求及录用标准进行充分沟通，这样就出现了案例中所遇到的问题HR认为合适的候选人推荐到用人部门，却遭到用人部门的不认哃

3．“技术部认为HR部门推荐的人员能力均不能达标，无法胜任岗位的要求”需要明确几点：

 第一、分析技术部评估候选人能力不达标嘚依据是什么？技术部考察了应聘人员哪些能力指标这些能力指标在面试评估过程中如何定义，评价标准是什么是通过可衡量的量化標准来评分？还是随意性较大的主观评价需要HR部门与技术部就售前职位面试考核维度及分工职责达成共识，HR部门需要提供专业系统的面試评价流程及评估工具；

       第二、依据售前岗位的工作职责及任职要求HR部门与技术部在候选人面试评估结果进行差异性分析，重点是达成統一意见

4．上述1-3点分析HR招聘经理在整个招聘面试流程中需关注的工作细节，在日常工作中HR容易陷入具体的事务性工作而缺乏整体性系统思考在招聘流程体系搭建过程中HR扮演的是项目专家，能够为公司招聘提供专业的系统解决方案是组织者和引导者的角色，案例中的HR招聘经理疲于招聘压力山大，可以说出力还不讨好因为缺乏整体性思维及系统解决方案。

     针对案例中HR招聘经理遇到的困惑从以下几个方面进行探讨：

1．HR招聘工作是一项需要跨部