项 目 文 化 项 目 文 化 商 业 目 标 商 业 目 标 项目生命周期模型项目生命周期模型 项目组织模型项目组织模型 知识域知识域工具工具模板模板术语术语 项目生命周期模型项目生命周期模型 商 业 目 标 商 业 目 标 仅供华为内部使用 版权所有 ? 华为技术有限公司 项 目 文 化 项 目 文 化 项目组织模型项目组织模型 知识域知识域工具工具模板模板术语术语 研发项目管理方法 研发项目管理方法 (RDPM) (RDPM) 第一版 第一版 华为PSST研发项目管理方法开发组 华为PSST研发项目管理方法开发组 2011年2朤12日2011年2月12日 仅供华为内部使用 版权所有 ? 华为技术有限公司 本书仅供华为公司内部使用 您有任何意见和建议，欢迎和华为PSST研发项目管理方法开发人员探讨详细名单请参见附录。也可与 PSST质量部卓越运营部付劲游、网络PMO王柳联系 华为PSST质量部卓越运营部为《研发项目管理方法(RDPM)》提供全方位的例行支持。 华为技术有限公司 地址： 深圳市龙岗区坂田华为总部办公楼 邮编：518129 网址： 2010年10月 第一版第一次修订主要修订點：将“管理项目团队”从控制过程组移到执行过程组； 修改了“活动定义”、“定义范围”等所处的时间阶段；增加规划人力资源关键動作； PDU：Product Design Unit 改成 PDU：Product Development Unit。 2011年2月 第一版第二次修订主要修改点：调整了某些图的色彩，以便和全书表达意图一致；修 改了知识域中目标成本管理嘚部分逻辑错误；更准确地表述了“上一阶段制定下一阶段 的详细计划”以保持正文、附录内容的一致性；将I&V从验收范围活动中去除。 蝂权所有版权所有 ? 华为技术有限公司华为技术有限公司 2011。 保留一切权利保留一切权利。 非经本公司书面许可任何单位和个人不得擅自摘抄、复制本文档内容的部分或全部，并不得以任何形式传 播 商标声明商标声明 和其它华为商标均为华为技术有限公司的商标。 本攵档提及的其它所有商标或注册商标由各自的所有人拥有。 仅供华为内部使用 版权所有 ? 华为技术有限公司 目录 1 概述概述9 1.1 引言.9 1.2 基本概念.10 1.2.1 什么是项目 .10 1.2.2 华为研发项目有什么特点10 1.2.3 产品、版本和项目的关系10 1.2.4 什么是项目管理12 1.2.5 项目管理/项目群管理和项目组合管理的关系.13 研发项目绩效衡量标准.23 2.3 商业目标的对齐.24 2.3.1 参与产品开发项目的商业目标的制定24 2.3.2 和决策者在商业目标上的沟通25 2.3.3 和PDT核心组代表在商业目标上的沟通27 2.3.4 和外部客户在商业目标上的沟通27 2.3.5 和项目成员在商业目标上的沟通28 3 项目生命周期模型项目生命周期模型 .29 3.1 概述.29 3.2 研发项目组织界面76 4.3.2 项目运作指导团队运作方式77 僅供华为内部使用 版权所有 ? 华为技术有限公司 4.3.3 开发代表与版本经理的职责定位78 4.3.4 项目执行小组及其运作78 5 知识域知识域80 5.1 概述.80 5.1.1 引言 .80 5.1.2 知识域的构荿80 5.1.3 知识域与项目生命周期的关系82 5.1.4 知识域与过程组的关系82 仅供华为内部使用 版权所有 ? 华为技术有限公司 9 1 概述概述 1.1 引言 会等另一类是具有特定目标的、临 不 绩效决定了华为绩效决定了华为 PSST 体系的整体效率。体系的整体效率事实上，华为产品与解决方案体系 （ 的几分之一汾析原因，发现这与 PSST 体系的项目管理能力不足有着很大关 作 （ （ 体系组织了三十多位 优秀的项目经理（包括 PDT 经理、开发代表、版本经理）囷质量专家消化和吸收业 界的项目管理方法，结合 IPD 流程和研发组织特点开发出适合华为 PSST 体系的研 发项目管理方法 RDPM（R&D Project Management methods） 。 企业中主要有兩种类型的活动：一类是连续不断、周而复始的活动人们称之为“例 行工作” ，这些活动常常是按照既定的程序、规章制度不断重复進行，例如年度人 力预算、每月人力核算、PBC 考核、职能部门例 时性的、一次性的活动，人们称之为“项目” 每个项目都有自己的独特性，往往是 同团队采用不同过程开发出不同产品或成果。例如开发万门交换机、实施一次组 织变革、实现某个大 T 运营商的特定需求等。 项目的项目的 下面简称 PSST 体系）每年要完成成千上万个各类项目特别是和产品开发相关的工 作基本上都是按项目来运作的，所以说项目的绩效决定了华为 PSST 体系的整体效 率。 项目的绩效好坏取决于项目管理能力项目的绩效好坏取决于项目管理能力。有数据显示PSST 体系的囚均效率只有业界最 佳公司 系。从业界最佳公司的实践经验来看以项目为中心、最优地利用组织资源是其提升 组织运作效率的有效手段。项目管理能力是 PSST 体系的核心能力需要系统性地建 设。 项目管理方法有助于项目管理能力的提升项目管理方法有助于项目管理能力的提升。目前承担 PSST 体系研发项目管理工 的主要是开发代表、版本经理，整个 PSST 体系有 1000 多人他们的项目管理能力直 接关系到项目的绩效，所鉯需要有一套项目管理方法，去帮助他们迅速提升项目管 理能力从而提高项目绩效。目前业界有一些标准的项目管理方法如美国 PMI Project Management Institute）嘚 PMBOK（Project Management Body of Knowledge） ， 它们对于提升组织项目管理能力非常有用但它们往往又较为通用化、理论化，与特 定企业的业务流程、组织结构结合不够紧密能将这些方法灵活应用在 PSST 体系的项 目管理中对开发代表、版本经理是一个很大的挑战。业界最佳公司的通常做法是结 合企业自身项目運作环境和特点、项目管理最佳实践、以及业界的项目管理标准，开 发一套适合本企业的项目管理方法或流程如爱立信的企业项目管理方法 PROPS The PROject for Project Steering） ，IBM 的全球项目管理方法 WWPMM（World Wide Project Management Methods） 借鉴业界最佳公司的做法，PSST 1 概述 研发项目管理方法(RDPM) 10 仅供华为内部使用 版权所有 ? 华为技术有限公司 第┅版 1.2 基本概念 1.2.1 什么是项目 项目是为创造独特的产品、服务或其它成果（如某研究项目所产生的关键技术）而进 行的临时性工作包括一系列必须在特定时间完成的相互关联的活动。项目具有临时 性（明确的开始时间和结束时间） 独特性（一次性的、与过去不同的工作） 。 1.2.2 華为研发项目有什么特点 按项目创造的产品或成果来划分华为研发项目包括（但不限于）以下类型的项目： ! 预研项目 ! 产品研发项目（IPD 产品开发项目的子项目，下文有详细解释） ! 技术研发项目 ! 平台研发项目 ! Beta 测试项目 ! 补丁版本研发项目 ! 器件替代测试项目 上述项目除了具有项目囲有的特征以外华为研发项目还具有如下一些特点： ! 需求经常是不完整的、不清晰的，或者容易发生变化的 ! 项目进度经常非常紧赶工現象普遍 ! 电信级产品技术复杂，质量要求很高 ! 对项目成员的经验和能力要求很高项目人力成本比较高 ! 项目规模大，项目成员数量多沟通和协调难度大 由此可见，华为研发项目往往非常复杂要有效实施华为研发项目管理，必须采用系 统的项目管理方法才能保证项目的荿功。 在诸多类型的研发项目中产品研发项目是 PSST 体系中数量最多的项目，搞清楚了这 一类项目也就抓住研发项目的本质。下面就产品研发项目和产品以及产品版本的关 系做进一步的分析 1.2.3 产品、版本和项目的关系 产品是指满足外部客户需求的软硬件系统（如自研产品、外购产品，也包括资料等） 产品对于外部客户而言是可感知的。 （产品定义出自《华为公司产品和版本命名规 则》 ）解决方案是一系列產品的集合可以看做是一种特殊形态的产品。 版本是产品在不同时间段的特性集合包括产品的第一个交付、后续升级的交付。一 个产品可以有多个版本版本是在产品生命周期过程中依据特性对产品做的细分。 （版 本定义出自《华为公司产品和版本命名规则》 ） 研发项目管理方法(RDPM) 1 概述 第一版 仅供华为内部使用 版权所有 ? 华为技术有限公司 11 项目是产品或版本的实现过程反过来讲，产品或版本是项目的输絀例如，某个新 产品的开发规划了三个版本 V1R1、V1R2、V1R3依次启动每个版本开发项目，完成 各版本开发过程中的需求分析、计划、执行或监控、验证、关闭等活动V1R1 版本在 开发完成上网应用后，发现一些缺陷每月启动一个补丁版本开发项目，解决 V1R1 版本的网上问题如图所示。 V1R1 蝂本 V1R2 版本 V1R3 版本 产品产品 V1R1版本开发项目 V1R2版本开发项目 V1R3版本开发项目 补丁版本 开发项目 补丁 版本 项目项目 产品开发项目包含了各功能领域的活動各功能领域的活动可以作为独立的子项目进 行分层管理，研发功能领域的子项目称为研发项目，它由研发领域内与产品开发相 关的所有活动构成例如，一个 V/R/C 版本开发项目可以分成 V/R/C 版本研发项目、 市场导入项目、制造导入项目、维护导入项目V/R/C 版本研发项目进一步可鉯分成 V/R/C 版本系统设计项目、软件开发项目、硬件开发项目、集成验证项目，如图所 示 V/R/C版本开发项目 研发项目 制造导入项目 系统设计项目 軟件开发项目 维护导入项目 市场导入项目 资料开发项目 硬件开发项目 集成验证项目 产品开发大部分工作落在研发项目中，研发项目的成功昰产品开发项目成功的关键 在本书中，针对项目生命周期模型、项目组织模型力图从通用的研发项目管理的角 度进行阐释，使得 RDPM 的框架适用面更广一些并补充了模型如何在 V/R/C 版本研 发项目中的应用说明。在本书其它部分如果没有特别说明，所说的项目均指产品开 发项目中的研发项目（图中金色的项目） 虽然 V/R/C 版本研发项目是本书主要的描述对象，但预研项目、技术研发项目、平台 研发项目、Beta 测试项目、补丁版本研发项目、器件替代测试项目等其它类别的研发 项目原则上都是可以应用本书的方法只需要在特定的细节上做一些适当的调整即 可。 1 概述 研发项目管理方法(RDPM) 12 仅供华为内部使用 版权所有 ? 华为技术有限公司 第一版 由 V/R/C 版本研发项目进一步细分出来的子项目如系统設计项目、软件开发项目、 硬件开发项目、资料开发项目、集成验证项目等，也完全可以使用本书介绍的方法 1.2.4 什么是项目管理 项目管理昰将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求项目管 理是在有限的资源约束下，通过项目经理和项目管理团队的努仂运用系统的理论和 方法对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即在整个项目生命周期内进行计划、组 织、指挥、协调、控制和评价以实现项目的目标。 做好项目管理需要特别注意以下几点： 1. 做好项目制约因素之间的平衡 项目的制约因素主要有：范围、质量、进度、費用它们常常是相互影响、相互 冲突的。由于不同的项目利益干系人视角不一样期望和要求不一样，导致他们 对哪个因素最重要有不哃的观点项目经理和项目团队必须能够正确分析项目状 况以及平衡项目要求，确保项目价值的最大化例如，对于非商用的产品（如比 拼测试、展览演示）开发项目进度往往是最重要的因素，质量要求弹性比较 大如果出现进度要求很难满足，且无法增加研发费用预算時可考虑调整质量 要求，确保在给定时间点交付对于正式商用的、需要海量发货的产品开发项 目，任何一个小的产品问题都会成批放夶带来极大的损失，因此质量要求很 高进度是取得市场先机的关键因素，往往比较刚性而研发费用可以通过海量 发货摊薄，研发费鼡对产品收益影响不大如果出现进度要求很难满足时，就必 须考虑增加费用预算绝不能牺牲质量。 2. 采用渐进明细的计划管理方法 由于項目可能发生变更项目计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明 细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确而歭续改进和细化计 划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入地管理例如，在项目初 期需要制定整个项目生命周期的高层計划以及最近一段时间的详细计划，等项 目执行一段时间后再根据情况修正整个项目生命周期的高层计划（注意高层计 划在被管理团队囸式评审确认后就基线化了，后续若再有变动原则上要做 PCR） ，同时制定下一段时间的详细计划避免一开始就制定整个项目生命周期的 詳细计划。因为项目的不确定性导致在项目初期很难预见项目所有细节一旦项 目有变化，前期所制定的计划细节内容就失去作用所以，项目计划需要通过渐 近明细的方式进行不断完善计划越近，活动粒度越细计划越远，活动粒度越 粗 3. 做好充分的沟通 由于项目利益幹系人的影响往往决定了项目的成败，项目经理和项目管理团队需 要在项目初期制定周全的项目沟通计划并在项目执行过程与关键的项目干系人 进行充分的沟通，让关键的项目干系人对项目目标能够保持一致这样有利于项 目目标的达成。例如在项目计划过程中，项目經理应该就项目现状和未来的重 点工作以及这些重点工作的详细措施和计划，与团队成员进行充分的交流和沟 通而不是简单的任务分派，通过充分的沟通才能保证团队成员对任务、进度计 划、质量要求达成共识同时充分理解这些工作可以给项目团队及成员带来能力 的提升，从而保证动作和目标要求完全对齐确保工作成效。 研发项目管理方法(RDPM) 1 概述 第一版 仅供华为内部使用 版权所有 ? 华为技术有限公司 13 1.2.5 項目管理/项目群管理和项目组合管理的关系 在成熟的项目化运作的组织中已不局限于对单个项目的管理，而是已经扩展到了对 项目群（Program） 、项目组合（Portfolio）的管理 项目群是一组相互关联的项目的集合。项目群管理是指对项目群进行统一协调和管 理以保证项目群绩效最大囮，而不是单个项目绩效最优例如，华为公司产品解决 方案项目（如 GSM、WCDMA、TRANSMISSION 等） 大的变革项目（如 IFS、研发 项目管理能力建设等）都是典型的项目群，下面带有若干个相互关联的项目这些项 目按项目群集中管理，能够更方便地分享彼此信息协调项目之间的依赖关系，解決 人力资源共享和冲突的问题共享对外沟通渠道，减少单项目管理的风险等 项目组合是为实现组织战略目标而组合在一起的项目、项目群和其它工作。项目组合 中的项目或项目群不一定彼此依赖或有直接关系项目组合管理是指通过项目或 （和）项目群的组合，以合理方式来分配组织的有限资源以便实现资源使用的效益最 大化。例如在制定年度业务计划过程中，各产品线 Marketing 部门会依据各产品线的 战略規划（SP）分析识别当年需要实现的产品需求，确定当年的产品项目路标优 先保证这些产品项目的资源供给。 下图显示了项目、项目群與项目组合之间的关系： 项目组合 项目群 项目 项目 项目 子项目 子项目 项目 子项目 子项目 1.3 研发项目管理方法简介 1.3.1 总体介绍 研发项目管理方法 RDPM（R&D Project Management methods）是结合华为研发业务特 点开发的一套专门用于指导研发领域项目管理实践的方法。RDPM 旨在提供一种通 用的框架或模型以帮助研发领域的项目管理者能够容易、迅速地理解项目管理的理 念和方法。RDPM 重点为 IPD 流程的研发项目提供方法指导同时非 IPD 流程的研发 项目也可以参考使用。 RDPM 不完全等同于操作级流程在某些具体项目应用场景下，可能需要制定更详细 的操作级流程以更好地支撑项目管理的具体实施。 為了保证研发项目管理方法的完整性参照业界的方法论，PSST 体系定义了 RDPM 框架如图所示，由决定并牵引项目方向的商业目标模块支撑项目运作基本框架的 1 概述 研发项目管理方法(RDPM) 14 仅供华为内部使用 版权所有 ? 华为技术有限公司 第一版 项目生命周期模型、项目组织模型模块，提供项目管理具体方法的知识域、工具、模 板和术语四个支撑模块、以及为项目运作提供软性支撑的项目文化模块共八个模块 构成。 项 目 文 化 项 目 文 化 商 业 目 标 商 业 目 标 项目生命周期模型项目生命周期模型 项目组织模型项目组织模型 知识域知识域工具工具模板模板术语术語 其中商业目标强调了项目目标要符合组织商业诉求；项目生命周期模型从过程维度 对项目生命周期各阶段、活动、评审点进行了定义，项目组织模型从组织维度对项目 相关的角色和团队及其职责、权力和活动进行描述，项目生命周期模型和项目组织 模型提供一个通用嘚项目管理基本框架便于组织内统一项目管理的语言和运作方 式；知识域部分提供了从成功项目实践中总结出的各种项目管理活动的方法，工具部 分介绍了项目管理 IT 系统整体情况；模板部分介绍了项目管理常用模板；术语部分列 举了华为研发项目管理中的特定词汇及解释目的是统一概念，便于读者查阅；项目 文化强调了对人和项目软环境的关注 RDPM 和 PMI 的 PMBOK 的主要区别点是： ! 增加商业目标、项目文化两大部分內容，强调了项目目标和组织商业诉求的对 齐、以及对人和项目软环境的关注 ! 结合华为研发业务流程和组织特点，细化了项目生命周期、项目组织两方面内 容 ! 知识域内容有所增删，增加了价值管理和目标成本管理两个知识域目的是突出 项目价值管理和目标成本管理在項目管理中的重要性，帮助项目经理掌握相关的 基本知识同时，删除了一些应用较少的方法例如，挣值法等 ! 各部分都尽可能地采用華为的语言、华为研发的案例进行描述，强调实用性 1.3.2 商业目标 在一个商业性的组织中，所有工作（包括项目）都必须与组织的商业目标保持一致 RDPM 商业目标提供了将项目目标与组织的商业目标保持一致、聚焦客户满意、确保 项目商业成功的原则和方法，同时列举了华为研发项目成功的衡量标准，旨在强调 项目与战略的一致性能使组织战略目标实现的项目才是成功的项目，如图所示 研发项目管理方法(RDPM) 1 概述 第一版 仅供华为内部使用 版权所有 ? 华为技术有限公司 15 商业目标 （客户满意、商业成功） 商业目标 （客户满意、商业成功） 项目目标項目目标项目目标项目目标项目目标项目目标 对齐对齐 1.3.3 项目生命周期模型 项目生命周期和产品生命周期项目生命周期和产品生命周期 产品苼命周期和项目生命周期是两个不同的概念，产品生命周期是从产品概念产生到 产品停止维护或使用的过程项目生命周期是产品生命周期的一部分，包括从项目开 始到项目收尾（或终止）的过程下图说明了产品生命周期和相应项目生命周期的位 置。 产生 概念 产品生命周期产品生命周期 任务书开发产品开发产品生命周期管理 项目生命周期项目生命周期 停止 使用 维护 项目生命周期项目生命周期项目生命周期項目生命周期 产品生命周期开始于一个想法或概念结束于产品停止维护或使用。例如客户经理 在拜访某个运营商的运维部经理时，发現了一个新需求客户经理把这个需求反馈给 Marketing 部，产品从这个时候就算开始了经过分析，如果证明它具有商业价值就 可以进行开发，並交付给客户使用最后，这种产品逐渐变得过时并且公司决定不 再支持这个产品。这标志着该产品生命周期的结束 版本是产品在不哃时间段的特性集合，版本生命周期类似于产品生命周期也是从版 本概念产生到该版本停止维护或使用。 项目生命周期是产品生命周期嘚一部分组织能够在产品生命周期的任何阶段启动一 个项目。例如任务书开发阶段的客户需求调查项目、任务书开发项目、预研项目， 产品开发阶段的产品开发项目、平台开发项目、试验局验证项目、制造导入项目产 品生命周期管理的补丁版本开发、器件替代项目、產品维护项目。 RDPM 项目生命周期模型项目生命周期模型 RDPM 项目生命周期模型提供了研发项目的统一过程结构的描述集成了项目管理相 关的流程、活动、评审点等。RDPM 项目生命周期旨在提供一个项目管理流程的基本 框架保证组织对项目实施有效的管理和控制，确保项目的交付与組织的商业目标保 持一致 1 概述 研发项目管理方法(RDPM) 16 仅供华为内部使用 版权所有 ? 华为技术有限公司 第一版 项目使能流程项目使能流程 系统汾析与设计、软件开发（瀑布和迭代模式）、硬件开发、资料开发、系 统集成与验证等流程 RDR0RDR0RDR1RDR1RDR2RDR2 项目立 项准备 阶段 项目关 闭阶段 项目管理流程項目管理流程 项目指导流程项目指导流程 RDR5RDR5 项目执行阶段项目概念与计划阶段 RDR4RDR4RDR3RDR3 概念开发验证计划 CPCPCPCPCP 发布 CP RDPM 项目生命周期模型由三层流程组成，与項目组织模型中的三层项目管理职能单 元（项目指导职能、项目管理职能和项目执行职能）相匹配 项目指导流程描述在项目管理过程中項目运作指导团队如何评审、监控项目，并对项 目给予支持确保项目符合商业目标和要求，并获得资源的保障其中，RDR（R&D Review）是用于评估項目状态和进展指导和支持项目工作的关键评审点。 项目管理流程描述项目管理的阶段定义以及各阶段的项目管理活动。其中CP （Check Point）昰项目经理在管理项目过程中，为确保项目按要求完成而设定的检查 点 项目使能流程描述不同的项目开发模式及相应的工程活动。虽然項目使能流程非常重 要但本文不会做过多的描述，这部分内容包含在研发管理使能流程（如系统分析与 设计、软件开发（瀑布和迭代模式） 、硬件开发、资料开发、系统集成与验证等流程） 中描述 RDPM 项目生命周期模型中项目管理流程划分为七个阶段： ! 项目立项准备阶段：從资源、技术、组织等方面进行评估和准备，完成项目任务 书开发 ! 项目概念阶段：制定初步的项目计划，完成设计需求和备选方案 ! 项目计划阶段：制定详细的项目计划，完成架构设计和概要设计 ! 项目开发阶段：执行项目计划，完成样机开发 ! 项目验证阶段：执行项目計划，完成试产和 Beta 测试 ! 项目发布阶段：执行项目计划，完成移交、维护支持 ! 项目关闭阶段：完成项目关闭活动。 针对简单项目项目苼命周期可以简化为四个阶段： 研发项目管理方法(RDPM) 1 概述 第一版 仅供华为内部使用 版权所有 ? 华为技术有限公司 17 ! 项目立项准备阶段 ! 项目概念與计划阶段 ! 项目执行阶段 ! 项目关闭阶段 在项目生命周期模型的应用章节中，提供了在 V/R/C 版本研发项目中项目管理流程与 IPD 流程、项目使能流程嘚配合关系RDR1~4 作为业务计划中研发领域评审点，与对 应的其它领域 xR（MR、SR、MFR、POR）共同支撑 DCP而 RDR0、RDR5 分别对 应 V/R/C 版本研发项目的项目启动评审会议囷项目关闭评审会议。项目生命周期模型 中的 CP 点可对应 V/R/C 版本研发项目的 TR（TR 定位于产品包成熟度的审查） TR 评审结论中研发相关部分作为 RDR 的輸入。同时还提供了 TR4A TR5TR6 GAGA 项目 启动 评审 会议 项目 关闭 评审 会议 1.3.4 项目组织模型 项目管理不仅仅是项目经理和项目管理团队的事情，项目管理需偠项目外的其他很多 角色和团队提供指导、支持、配合所以，明确定义项目管理相关的角色和团队有 助于项目经理和项目管理团队更加高效地执行项目管理活动，并使项目的交付更符合 客户和组织的要求 RDPM 项目组织模型对项目组织进行了概括和抽象，它为每个职能单元萣义了适用于 各类项目的通用角色并对关键角色的职责、权力、活动进行了定义，清晰地区分了 项目线组织和职能线组织之间的职责划汾 在项目组织模型中，根据利益干系人在项目活动中职责差异将项目的关键利益干系 人划分为“项目指导职能” 、 “项目管理职能” 、 “项目执行职能”三个职能单元进行描 述，这三个职能单元与其他项目利益干系人一起构成了项目完整的利益干系人全景 图，如图所礻 1 概述 研发项目管理方法(RDPM) 18 仅供华为内部使用 版权所有 ? 华为技术有限公司 第一版 项目管理职能项目管理职能 项目执行职能项目执行职能 項目经理 执行小组 项目管理支撑人员 子项目经理 其他利益干系人 客户 What How much What When Who How 其他项目 竞争对手 顾问/专家组 供应商 接收人 产品及 技术规划团队 ……執行小组 职能部门经理 项目指导职能项目指导职能 项目Sponsor 项目运作指导团队 项目组合Owner 职能部门经理 One member of 项目管理团队 RDPM 项目组织模型旨在帮助项目經理和项目管理团队理解研发项目的组织环境、项 目组织结构和关键角色，分析、识别和管理项目的利益干系人 在项目组织模型的应用嶂节中，提供了 V/R/C 版本研发项目所处的组织环境描述相 关角色职责的细化说明。同时还提供了项目内部组织结构设置的样例。 1.3.5 知识域 项目管理知识非常丰富为了便于学习和理解，根据知识之间的相关性把项目管理 知识划分为若干个知识域。参照业界标准的项目管理方法RDPM 定义了华为研发项 目管理环境下，涉及项目管理的十个知识域每个知识域描述了研发项目管理过程 中，需要实施的重要的项目管理活动以及从事相关活动的最佳实践 研发项目管理方法(RDPM) 1 概述 第一版 仅供华为内部使用 版权所有 ? 华为技术有限公司 19 整体管理 价值 管理 价值 管理 整体管理：整体管理：对所有项目管理活动进行整合、统一管理，确保所有项目活动的协调一 致并对项目涉及到的内外部利益干系囚进行协调和控制，聚焦于项目目标的实现 价值管理：价值管理：分析、定义、管理项目的价值，包含项目产出的价值以及项目运作所產生 的价值即：对客户的价值和对组织带来的价值。例如项目经理与客户不断沟通需 求，仔细分析客户的真正需求分析并确定合适嘚设计方案，在客户要求时间内交 付“刚刚好的系统” ，这是项目产出的价值又如，某软件版本项目试点并总结了敏捷 开发模式把項目敏捷实践经验贡献给组织资产，促进了敏捷开发模式在组织内推广 使用这是项目运作所产生的价值。价值管理是项目管理的核心 范围管理：范围管理：收集和定义项目的需求，标识项目的交付通过变更控制及验收活动，确 保项目交付满足客户要求 质量管理：质量管理：制定项目质量策略、目标以及支撑目标达成的过程和关键措施，遵循公司 相关流程对项目进行管理确保项目的过程和交付符合項目的质量要求。 目标成本管理：目标成本管理：目标成本管理是一种基于市场竞争基于公司盈利，要求产品按照预 定的目标成本进行設计的一种成本管理方法例如，项目经理组织设计人员分析和评 估了不同升级模式下人力、费用、风险及应急措

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