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计划和总结
牛人来分享一下各自的干货吧
我也要提问
　　上上周五我们打卡版块邀请了7位专栏作家前来做客，并和大家分享了他们在各自领域里的干货心得。所谓"来而不往非礼也"，这次，舞台留给我们自己，今天各位牛人也来挥毫泼墨，秀出干货震慑全场！
　　书生意气，挥斥方遒，是时候秀出真正的技术了！
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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收起小三角形
我有时觉得自己的记忆力特别不好，尤其是近两年。1999年7月在SANMINA-SCI时，指挥着好多人，大家搬着行李，一天要招工300人，而且床位到哪里去安排啊，协调、只有协调，于是找冲压部、装配部、计划部、行政部一起开会，我要讲好多话，作为经理是必须要做好的，这是头三脚。一、要能听懂老板的话在20多年的职业生涯里，我的领导多数都长着一对好耳朵，他们能认真听下属的意见，但往往都讲话不多，正因为如此，所以我总是要认真“听”他们的讲话的内容，我“听”的方式是用笔记下来，不停地记。二、要能与老板周围的人沟通如何与老板周围的人心与心互动呢，很显然，不容易做到。我对老板的话进行了界定，认为是“他想知道员工的好与坏，不是指员工的个人品德，是指工作绩效，而公司的绩效管理做得不好。”他是想进行推进绩效管理工作，尤其是对于130个经理级员工。...
我的工作笔记有近30本，这仅是近10年的，若加上前面10多年的，应有60本。有一周休假，我把有所有的工作笔记本都拿了出来，从90年代出，到2015年初，这是我的职场记录，反观，20多年的职场路，有很多感慨，尤其是自己的工作经验。
我有时觉得自己的记忆力特别不好，尤其是近两年。
但是，当我望着厚厚的工作笔记时，我不由得记记里出奇得好，昨天，犹如眼前，一幕幕像放电影一样，翻开笔记本时，我发现：里面好多恩人，好多工作镜头。
1999年7月在SANMINA-SCI时，指挥着好多人，大家搬着行李，一天要招工300人，而且床位到哪里去安排啊，协调、只有协调，于是找冲压部、装配部、计划部、行政部一起开会，我要讲好多话，作为经理是必须要做好的，这是头三脚。
后来，渐渐做起了人力资源工作，从笔记的轨迹来看，绩效管理工作是自2004年才正式开始参与设定、制定、研究的。从这么多年的经验来看，有以下想法是希望分享的：
一、要能听懂老板的话
美国著名领导力专家和著名利于教练约翰o伍登先生曾在其著作《冠军团队2》中写到“倾听别人的意见仅仅构成了成功的等式一半，作为领导者，你一定要对自己有信心，要雇佣一引起直言不讳的下属，因为，就算是你乐于聆听，但没有人开诚布公地说出真实想法，也无济于事。”
在20多年的职业生涯里，我的领导多数都长着一对好耳朵，他们能认真听下属的意见，但往往都讲话不多，正因为如此，所以我总是要认真“听”他们的讲话的内容，我“听”的方式是用笔记下来，不停地记。
在一家公司任职时，老板从香港打电话过来，谈了他对绩效管理的观点，而且希望通过有效工作时间、工作业绩两个维度进行考虑，电话谈了有2个小时，我小心地记录着，用笔记下黄金般的文字，对这些文字进行深度思考，如：如何把时间转化成分数？如何对不同层级的员工进行按有效工作时间的标准来处理？等，这些都需要进行设计，经过3周的时间，我把方案、测算表等发给了老板，老板说：”Dear Jed,it is what I need”老板私下与我分享，以前的HR就是听不懂我说的话，谢谢你让我的想法变成了现实，我们一起定义吧，就叫做趋势绩效管理吧，时间已过去了13年，公司还在用着当初协助公司老板设计的这个管理体系，主要因为：是老板的思想，我只不过运用专业的手法将老板的思想彰显出来罢了，其实，没有做什么的。
二、要能与老板周围的人沟通
老板周围的人，都是听从老板的，其他人说的话，在他们眼中通常是不算什么的，HR就更不用说了。
如何与老板周围的人心与心互动呢，很显然，不容易做到。
通过绩效管理项目，是一个不错的选择，一天早上，老板跑到我办公室，就讲了一句话：“识别员工的好与坏，是HR的责任！我也是HR嘛”，然后，就转身要走，见状，我上前与他进行了沟通，因为我要识别他的话，老板讲话通常是很少而且有智慧，这可能也是老板们的共性。
我对老板的话进行了界定，认为是“他想知道员工的好与坏，不是指员工的个人品德，是指工作绩效，而公司的绩效管理做得不好。”他是想进行推进绩效管理工作，尤其是对于130个经理级员工。
于是，绩效管理是否要推？如何推？就摆在了我的面前。
于是在当月，我就提出了3个TOPICS，其中绩效管理话题是排在第一位，与老板及其他重要高管一起开会，当涉及绩效管理话题时，老板说，我对这个话题很感兴趣，并谈了好多，他周围的人就看懂了，主动说：“Jed,我们私下一定要好好沟通一下，最好为我们上上课”，并现场定好了上课时间，于是，面对面沟通开始了，大家都很认真，这主要是因为每一个变革，是老板发起的，我仅是配角而已。
三、设计绩效管理有规可循
关于绩效管理系统的设计，是需要走好几步：
1、明白绩效管理系统存在三位逻辑
绩效管理系统绝不是孤立的，是穿插在企业的其它管理系统（运营管理系统、市埸系统、
研发系统）之中的，绩效管理系统的设计要立足于企业的行业特征及三大核心系统的构成，这是企业绩效管理系统的基础。
第一层面的逻辑：绩效管理系统设计理念来源于企业经营理论。
什么是企业经营理论？经营理论是基于对企业的假设，管理大家彼得。德鲁克曾这样论述企业经营理论，他在《现代商业理论》一文中，曾指出，经营理论应该有三部分组成，一是组织对于行业环境的假设，关于公司组织架构、市场的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设，二是对于自身根本目标的假设，三是要认清自身能够确保实现预定目标的优势所在。这三方面假设需要相互协调，经营理论不是一成不变的，正是因为如此，能够自如变化成为了经营理论不可分割的一部分。
如果将企业比作一条龙的话，企业经营理论就是龙头，绩效管理系统就是血和肉，三大核心管理系统就是龙骨，企业理论既然不是一成不变的，因而绩效管理系统必须随着神经系统的指挥并配合龙骨发挥作用。
绩效管理系统的本质是帮助企业更好运营从而实现战略目标，是支持企业三大核心系统运作的更加顺畅。
第二层面的逻辑：绩效管理系统内各环节互存逻辑
绩效管理是一个过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节。《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬．柯维曾在书中提出了一个观点即签订双赢绩效协议，他这样写道：“人们可以利用双赢标准进行自我评估。传统的评估方式使用不方便而且浪费精力，双赢协议则让人们根据自己事先参与制订的标准进行自我评估。只要方法得当，结果就是可靠的。”在这里，柯维教授明确提出了绩效评估前的准备工作，也就是绩效计划的重要性。
第三层面的逻辑：绩效管理系统输出结果有逻辑
绩效管理离不开企业经营理论，在制定绩效计划时，就对绩效结果有了预估，必须经过绩效沟通、监控、反馈等环节，绩效结果才有意义。
绩效结果是对绩效计划的验证，是检验绩效计划的标准，比如说：若在绩效评估阶段，领导带头越野跑，沿途带头玩撒纸游戏将是对绩效管理系统的致命打击。
2、绩效评估，不要忽视员工的感受
评估制度的策划者应该知道制度的采用或重新设计是否是为了改变组织的文化，如果是作为改变企业文化的举措之一，策划者还应与相关人员保持良好的合作关系，假如策划者关门造车，要充分了解企业和员工各自不同的过往评估经历，若不管周围合作者的意见，不与他人合作，仅是企望通过评估制度来进行企业文化改革，他们将很难完成组织教给的任务，在案例中的该集团人力资源经理和总监处于被动地位就再自然不过了，难怪生产总监会发出这样的感叹了，笔者斗胆猜测，时下国内很多民营企业花高薪请人力资源高级管理人才，通常要求其首要任务是设计公司的绩效管理体系，但往往理论容易讲，却行之难上加难，好像绩效管理评估制度就是众多人力资源高管在民营企业的独木桥，如能过去，便风光无限，反之，结果不得而知。读到这儿，也许您会说“不会吧”，进入书店，有多少有关绩效管理的文章啊，又有多少绩效管理专家的讲座啊，容易得很！我反正觉得，绩效管理是一个永远无法解决的课题，为什么呢？我明白，知行合一的道理，我也读过庄子的“道德经”，然而却难以行，阳明这样陈述“知是行的主意，行是知的功夫，知是行之始，行是知之成”，又说“知之真切笃实处即是行，行之明觉精察处即是知”。从一定程度上说明，在策划和推行绩效评估制度时，要先知，那么要知什么呢？我认为要知道（1）组织的使命
（2）组织的文化 （3）组织的发展阶段（4）要通过绩效评估解决什么问题。每间公司的总裁都有自己的管理方法，也不一定完全正确，作为CEO，他肯定要完成董事会给他的指标，这时，他需要他的团队去一起分担这些指标，仅仅是围绕指标本身也有问题，因为管理思路必须与董事会保持一致，否则就会出现一些意想不到的事情出现。
3、绩效管理系统的四板斧
第一招：绩效管理，一把手的工程
美国波士顿咨询集团副主席简尼?丹尼尔?杜克曾这样论述管理变革：“管理变革不是操纵一台机器，也不是一次只对人体进行的治疗，它所需的仅仅是固定的一套程序。”因此，管理变革的原因主要是变革过程中会出现意想不到的各种问题，而这些问题若不及时控制，会导致变革流产。
在企业内部导入科学的绩效管理系统是一种管理上的变革，企业的一把手要真正知道企业的困境是什么，要清楚通过导入绩效管理系统解决什么问题。否则，绩效管理系统就是“纸上谈兵”，一旦遇到阻碍就将“一无事处”，难逃“寿终正寝”的命运。
绩效管理不是偶尔为之的工作，而是一项日常工作，一把手不仅要参与设计，要持之以恒地推动，并且要加以调整、促进、转化该项工作，为企业的绩效改进与提升负责。
第二招：转变观念，责任明确
管理层在实施绩效管理系统环节肩负主要职责，包括为员工打分，向员工反馈评估结果，推行目标管理时还要与员工一起制定工作目标及签署绩效计划。在实践中，企业管理层往往会因为管理理念没有转变，导致绩效管理系统以失败告终。
在绩效管理系统运行过程中，经理们扮演着重要角色，他们的“诚实”对绩效管理系统的成功与否起着决定性作用。如果经理们不仔细检查评分标准，不认真审查下属的评分，那么在绩效管理系统中，经理们就如同“橡皮图章”一样，毫无价值。
第三招：绩效管理培训须先行
绩效评估前的培训工作是非常必要的。只有在培训的过程中理解并接受了绩效评估，才会减少绩效管理系统的推行阻力，避免在评估过程中由于曲解引起的工作偏差。
评估制度培训一般包括以下几个方面的内容，即明确评估方案、培训结构、培训技巧和风格、培训情绪等内容。
明确“评估方案”，需要评估者和被评估者了解评估表格的运用，评估结果的处理等；明确“培训结构”指任何会议都应该有议程，有节奏；明确“培训技巧和风格”需要做到沟通技巧的多样性；明确“培训情绪”则是指学会沟通，防止不满情绪的出现。
第四招：绩效文化需形成
绩效管理的作用是帮助企业训练一批高质量的员工，当绩效上升到文化层面时，企业的绩效管理体系将源源不断地释放出一种能量：将企业的优势展现在市场中，无论是产品还是人才。
绩效管理体系只能参考，绝不能照搬照抄。韦尔奇在《赢》中曾论述过GE的末位淘汰法，这个绩效基因在GE的文化土壤里生长得很好，然而被国内不少民营企业引进后，却绊住了企业发展的脚步，不仅老板甚至连员工都对其恨之入骨。但是，绩效管理专家或500强企业HR们却总是在不同场合大讲特讲“该基因”的优良，这也无可厚非，但如何改良“该基因”或如何改良土壤却少有人谈及，这需要极强的专业功底，是不会呢，还是没发觉？答案不言而喻。
拥有25年人力资源管理领域丰富经验 国内知名权威薪酬绩效管理实战专家 曾任职500强企业新美亚通讯人力资源部经理 广东信邦集团人力资源总监 香港中南创发集团人力资源副总裁 2014年度被评为广东“最具影响力HR经理人”
您好，我是HR有个圈儿的小编，我们公众号原始ID:gh_22a40eee8b8c,想转载您写的“HR做绩效管理，一定要小心沟通!”这篇文章，分享给更多人，希望能够得到您的同意。
感谢分享！
谢谢史老师
感谢分享，仔细学习。
提纲挈领，赞！！努力学习中……话说一个好领导对HR来说真得真得很重要！
后面还有17条评论，
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写在前面的话：昨天我的卡文一时激起了千层浪啊千层浪，而我就立在了浪尖上，为何那么多的三茅HR认为我认为候选人问薪酬、说社保就奇葩呢？因为写文的跟看文的信息是不对等的。一言不合就奇葩说了！　　鱼会说话么？大伙都不知道，鱼是不会说话的。但是，我们家客厅餐桌的鱼缸里就有一条小小的、寸许长的清道夫，它会说话！因为，每当它开心的时候，它就会推着鱼缸底部的小鹅卵石碰着玻璃鱼缸的底部“当当”响，一下下的，在喂食、赏鱼之外的时间，提醒着我们家里还有这样一群成员存在。　　【企业背景：香港上市公司北方区总部，人数500+，有财务部、行政部、人力资源部、总工办、设计院、销售策划中心、拓展中心、核算部、工程部等部门设置。人力资源部人数5人，其中包括总经理1人，副总经理1人，主管3名。　　我的这个问题就是如何在这种状态下，通过招聘做到人、岗匹配？这是招聘升级打怪过程中，最基本达到的要求。而当年我是如何做到的呢...
　　【写在前面的话：昨天我的卡文一时激起了千层浪啊千层浪，而我就立在了浪尖上，为何那么多的三茅HR认为我认为候选人问薪酬、说社保就奇葩呢？因为写文的跟看文的信息是不对等的。一言不合就奇葩说了！
　　话说回来，很多人认为招聘是六大模块里面最简单的一个，其实，我认为不然。就让我来说说这么多年来，我对招聘的认识——升级打怪话招聘，让我们论一论招聘到底是招什么？】
　　一、一条会说话的鱼：
　　鱼会说话么？大伙都不知道，鱼是不会说话的。但是，我们家客厅餐桌的鱼缸里就有一条小小的、寸许长的清道夫，它会说话！因为，每当它开心的时候，它就会推着鱼缸底部的小鹅卵石碰着玻璃鱼缸的底部“当当”响，一下下的，在喂食、赏鱼之外的时间，提醒着我们家里还有这样一群成员存在。
　　鱼，跟在组织里的HR何其相似，一般的组织，冲锋在前的是各业务条线，HR总是在后方。有的业务同事会说，都不知道HR平时在干什么？但是，十几年前，当我还是个上市公司的小小招聘主管的时候，我就成为了那样一个庞大组织里的“会说话的一条小鱼”。
　　【企业背景：香港上市公司北方区总部，人数500+，有财务部、行政部、人力资源部、总工办、设计院、销售策划中心、拓展中心、核算部、工程部等部门设置。人力资源部人数5人，其中包括总经理1人，副总经理1人，主管3名。
　　我面临的问题：刚刚MBA毕业，从一个省会城市的中小型地产公司（不足50人）到香港上市公司集团总部（500人）做招聘，组织架构、业务流程是完全不一样的，如何招聘准确？】
　　我的这个问题就是如何在这种状态下，通过招聘做到人、岗匹配？这是招聘升级打怪过程中，最基本达到的要求。而当年我是如何做到的呢？
　　每天上班，打开招聘专用邮箱，就有400-500封邮件趴在里面！面对二十多个同时进行的招聘岗位，实话说吧，蒙圈都是轻的，内心是崩溃的。说实在的，初来乍到，我也不知道很多岗位的专业要求如何，更不知道候选人如何跟岗位匹配。但是，大Boss非常重视招聘工作，所有北方区的最后一面，他肯定会进行集体面试把关的，我的工作是否出色，大老板分分钟知道。不想死得快，就得好好干，那如何做一枚“出彩小人力”呢？除了我对招聘流程上的稍微改动之外（详见拙作《流程做得巧，好人跑不了》），对于简历，我一开始是按照JD严格筛选的：也就是本科以上，专科的统统筛掉；5年以上工作经验的，3-4年的也统统不看。但是，我认为这是远远不够的。因为，在现实工作中，用人的主力是各业务部门。在流程改动中，我增加了业务部门负责人筛选简历的环节，我会把初步人力筛选完的简历，打印出来，送给各个部门的秘书，秘书再转交到各个部门Boss手中。
　　那段时间，我就像一条鱼一样拿着打印好的简历游走在各个部门，面呈各位美丽的部门秘书。15层-18层是总部办公区域，公司有规定，三层之内不许乘坐电梯只能走楼梯，天天踩着高跟鞋，穿行在各个楼层之间也练就了我驾驭高跟鞋的能力。
　　开始一个星期，我就跟主要业务部门的秘书混了个脸熟，各业务部门的Boss是没有时间见我这个小主管的。一开始，我是不指望通过这种方式能够摸清各个部门的用人倾向的，每次到接到各个部门秘书电话让我去拿合格简历的时候，我都会虚心的问一下各部门秘书：“麻烦问一下，那些不合格简历，为嘛淘汰？”美腻的姑娘们这会大概都会睁着迷茫的美丽的眼睛问我：“我也不知道啊，老大没说。”我会补一句：“麻烦美女下次问一下，省的我筛得不合老大的要求，耽误领导时间不是？毕竟，在这个业务领域中，老大的意见还是很专业的。”这世上，千穿万穿马屁不穿，我可是不知道各专业部门老大是否真是各专业翘楚，但是能被大BOSS放在一个部门长之位上，他（她）肯定在这个庞大的组织中有其过人之处，美女秘书们不管美与不美，这美女的赞誉肯定是听进去了，因为不久我就有了跟个部门BOSS直接对话的机会——安排面试，倾听反馈。
　　招得满意了，直接把功劳给业务部门老大，说他（她）们慧眼识珠；招得不满意了，尤其是过了业务部门的关，还被大Boss骂的，那就转过身来，先把问题揽自己身上——经验不足，没把好关，当面虚心请各大业务部门Boss指点。
　　给大家举个例子吧：前期拓展部的老大当时身兼董事长助理，前期拓展部缺一个专员，我给他们推了好几批候选人简历，通通过不了前期拓展部老大的关！我去了N次拓展部——就在我们人力资源部隔壁，老大不是在开会就是外勤，吃了几次闭门羹。每次问他们秘书小姐：“怎么简历领导总不满意？不满意在什么地方？”美腻的秘书小姐说：“我也不敢问啊，平常我跟我们J总多说一句都不敢。”我说：“那好，麻烦您安排一下时间，我直接跟J总请教。”过了没几天，秘书小姐说J总有请。
　　进了J总办公室，我简要说明了来意，（有人会问了，你不怕J总么？我可不怕J总，他们部门秘书怕，那是怕他官威，我是来帮他部门的，何怕之有？）也说明了自己急迫的心情——比他这个用人单位老大都急，担心耽误了业务拓展，最后请教简历到底哪里不合适？
　　J总简明扼要的回答：“你挑的简历都是某个方面擅长的，而我要的是各个业务手续都跑过的，所以，只要这一点满足，那就没有问题。”
　　醍醐灌顶，一句话就把我点醒了。
　　回去筛简历的时候，除了本科学历、工作年限、性别男性这些点抓住之外，我还着重看了候选人的项目经历——是否是水、电、暖、燃气等业务口手续都跑过、报批报建门清的。跟J总谈完话不久我就把符合他要求的简历送到了秘书那里，没想到这次没有打回票，之后安排的面试，经过筛选之后，大BOSS面了也格外的满意。
　　Tips1:大家都应该听说过“冰山模型”，JD上描述的是冰山模型在海面上的内容，那海平面之下的内容——也就是老板、业务部门对简历要求的“潜规则”就需要各位职场新人们去通过各种方式、方法去了解、体会、领悟，这样才能保证找到的简历更加的“精准”。
　　Tips2：如果没有听说过“冰山模型”，那我可以举一个另外的例子——招聘就有点像“找对象”，JD就有点像“寻友启事”，写在JD上的都是些冠冕堂皇、合理合法的条件，那不能描述之条件比如“仅限女性”、“仅限男性”、“多少岁以上的不要”、“某方面经验”等等，都是需要人力部门跟具体用人部门去交流、确认的，毕竟，这招了的人绝大多数不是给人力资源部干活的不是么？
　　Tips3：通过招聘流程的修改、请各业务大佬的配合，我很快跟各个部门熟悉起来，尤其是各个业务部门，也通过我的交流，让大家知道我们人力资源部招聘的压力——通过这种配合，请业务部门把关的方式，把人、岗配合的压力适当纾解到业务部门，请他们做外脑，也让大家知道了HR的不易。
　　Tips4:人与岗的匹配是招聘的初段，遇到不那么轻易的人岗匹配怎么办呢？那就听我慢慢接下来说。
　　二、从“守株待兔”到“主动出击”：
　　俗话说，找对象，“男追女隔座山、女追男隔层纱”，当小HR们面对的投递不仅JD的显要求不符合，潜要求更不符合，且是大概率事件咋办——翻译成白话，也就是，投递的简历，都不符合要求咋办？就像我开头说的，那投简历的就像“男追女”，不知道女孩子心中所想，所以“不精准、就隔座山”！那能让女孩看上才怪呢！
　　既然所投非人，那HR兄弟姐妹们就不能“守株待兔”了，因为待下去，就个“死”啊！那咋办呢？那就主动出击。提升自己的Level，把自己当成企业内部的“猎头”去在茫茫人才库里面寻觅既符合企业“JD要求”又符合“浅规则要求”的简历。
　　【企业背景：金融行业，投行业务为主，总部北京，2011年我应聘进入公司时北京是总部、重庆、纽约设立有办公室，全球加起来不到30人，重庆、纽约各有一位同事协助我工作。】
　　我进入公司的时候，对金融行业一窍不通，再加上投行总监们的高冷范，一开始人头不熟的情况下，求助于他们这条路是堵死了，那咋办？总不能活活等死吧？等死不是姐的脾性。于是我先研究了公司既有JD，也研究了公司现有员工的背景资料，发现公司虽然JD上写的是金融硕士以上学历，但是公司现有的员工80%都是海归，而且是美国、澳大利亚、欧洲（英国）为主的背景，所以我就决定推荐给各个业务部门的候选人至少都是“海归硕士以上学历+美国、澳洲、英国名校经历优先+华尔街工作或海外投行+国内金融机构经验”，这样一来，推荐给各个业务部门面试的结果是可以看到的，到大Boss那里，看到这么好背景的候选人，也是眼睛发光。
　　Tips1:在这个例子里，我提供的候选人的素质远远好于公司JD要求，肯定是物超所值的，所以从业务部门到大Boss短时间内对我这个初入金融行业的HR的能力予以了肯定。常常遇到的情况是老大问:”你是从哪里找来这些人的？”我说：“招聘网站人才库啊！”老大就会说：“你不想说算了，这是你的秘密，人找的不错。”我：“@#￥%……”说了实话也不信，咋办呢？
　　Tips2:从“守株待兔”到“主动出击”的关键，其实就是在第一步知道“合适简历”JD背后要求之后，总结成关键词，然后通过检索，实现在简历库中的“精准定位”。比如，我曾经给我们公司招律师，“合适简历”的“JD背后要求”是中国前十大的律所经验，那我就把中国前十大律所名称检索出来弄成Keywords，实现精准对位。
　　Tips3：从人岗匹配到用人模型的总结是段位的提高，你现在还在什么段位？
　　做一个有心的HR，适时总结出公司的用人模型，找出共性，有的时候可以弥补你不懂业务做招聘的“短板”。
　　三、不懂业务的HR做不好招聘：
　　我说的业务，不是人力资源的业务，而是企业所在行业的业务，起码要成为企业所在行业的半个专家？为什么这样要求，因为这样可以确保你在初试环节里可以真正的找到“好人”而不被候选候选人“忽悠”。
　　【企业背景：PE公司，2017年资金管理规模将近200亿人民币，总部北京，国内在深圳、重庆设有办公室，美国硅谷、纽约设有办公室。全球加起来不到70人。月薪行业水平，年终奖6-100个月薪水。】
　　作为这样一个机构的HR，你要知道LP是什么？LP跟GP的关系是怎样的？作为GP的作用是什么？一般的基金架构是怎样的？何为双GP?优先和劣后的定义是什么？在分配过程中优先和劣后有什么不同？一个基金从募集到退出的全过程是如何？。。。。。。。
　　有的小伙伴问我了，上面的问题，你知道答案么？
　　我当然知道！因为我参加并通过了基金从业资格考试，不仅如此，我还曾经作为公司一只地产基金的项目副经理参加过基金的成立与募集。老板几次三番地跟我谈，让我转行做业务，直接平级从人力总监转成投资总监，我感谢老板但是拒绝了——不太喜欢空中飞人的生活。
　　我认为，好的HR如果做业务，肯定是业务伙伴里面最懂人力资源的；如果想做枚好人力资源，肯定是要成为人力资源伙伴里面最懂公司业务的。
　　有的小伙伴问，有必要懂企业业务么？
　　我的回答是很有必要！尤其是在招聘环节，如果你对企业的业务情况非常熟悉及精通，在HR这个初面环节你就可以直接在业务及人力两个专业维度去甄别候选人，以便能够及时淘汰不称职的候选人，节省业务团队的时间。
　　比如，在我们公司业务团队招聘一个普通的分析师，我的对标人群一般是有2-3年投行或私募公司项目经理工作经验的、海归候选人。为什么这样的对标呢？这与我们公司业务模式有关，虽然我们是做私募的，但是我们的募、投、管、退全流程一般都是一个团队从头跟到尾，没有单独的融资团队、投资团队，鉴于这种全流程一个团队的管理模式，我们对候选人的要求就大大高于其他公司。
　　当我把有投行或者私募经验的项目经理邀约到我们公司来进行分析师面试的时候，他们大多比较疑惑，为什么他们已经做到项目经理，但是我只是给他一个分析师开始的职位来做，当我一解释完毕公司的私募基金全流程一个团队管理的情况时，他们就会很明白——在其他公司，也许他们已经做到项目经理，但是只是投资方向，对于基金的募集、管理、退出完全没有经验，如果有一个这样的平台，肯给他们这样的经历募、投、管、退全流程的机会，无疑对于他们的职业生涯的改变是颠覆性的。再从资金量上而言，我们一般募集的基金一只几十亿起，几十亿的基金规模可以是一个小基金公司全年的量，而在我们公司只是一个团队的工作，这对于候选人来说也是不小诱惑。
　　很多通过面试的小伙伴，进入公司之后问我，我到底当年看中了他们哪几点，让我敢于放没有募、投、管、退全流程经验的他们过初试。我说，根据我们公司情况，对于一般业务人员（分析师到业务总监），从人的角度，我主要看以下三点：
　　1.候选人对自己有没有要求：在这样一个时刻变化的行业，你要面对外界种种的变化，这需要候选人（不管你是公司的分析师还是投资总监）对自己的要求要比公司对你的要求还要高，这样，你才有可能承受来自各方的压力并有可能做好应对方案。
　　2.能不能耐得住寂寞经得起诱惑：在这样一个项目动辄几十亿量级起的机构里，在募集阶段，一般至少半年，候选人要经历艰苦的工作——路演中面对来自LP的种种质疑、应对各个层面的谈判，在募集阶段加班加点的改方案是家常便饭；当募集完毕，你要投出去，我们做过统计，平均看十三个项目我们才会投一个——要抵御住诱惑才能确保各方的利益不受损失。这也是我在初面阶段就跟我谈钱的候选人反感的真实的原因所在！不管你是分析师、还是项目经理、还是投资总监，首先在我们的网络招聘职位描述里面都有这个岗位的薪酬区间；其次，我会在面试一开始阐明面试流程并告知对方谈薪水的时间在最终面试之后；最后，游戏规则——谈薪水时间在终面之后已经明确告知，还不遵守，那在这个对规则无比看中的行业里，你作为候选人真心的不合适。
　　3.双商高之外“逆”商高不高：也就是候选人是否能够经受得了挫折——因为在基金募集阶段，面对LP的种种质疑，你必须能够承受这种质疑并想出应对方案；在投资阶段，我前面也讲了，我们平均看十三个项目才会投一个项目，你必须能够承受来自风控、法务、投决会的质疑；在管理阶段，定期报送报表，项目单位的不配合、LP的对数据的质疑，你都要有信心解决；在退出阶段，几年前基金成立时的外部变量是否已经发生了变化？在新形势下的基金如何退出又是要考校你心理承受能力的时候。
　　Tips1：对所在行业专业的精深程度，会帮助你提炼企业中最关键的“人”的素质的要求，就像我刚刚说过的三点，这三点都是我根据公司业务情况来总结出来的。符合这三点要素要求的，才是真正能够有可能在公司有长久发展的。
　　Tips2：有的小伙伴说了，人力资源的内容我就学不过来了，企业所在专业我怎么有时间学？这个好办，那就请多参加业务会议来进行了解，耳濡目染也能知道本行业的情况。
　　Tips3:不是蓝翔技校出来的未必开不了挖掘机，只要想做好，办法总会比问题多！
　　四、招聘应考虑核心关键点：
　　Tips1：考虑你的企业所处的生命周期
　　艾迪思写的《企业发展生命周期》，他把企业分成了婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段，在企业的不同生命周期里，招聘的要求肯定是不一样的。比如一个公司它处在天使轮，可能面试招聘的时候来的候选人更多的是志同道合的创业者，看中的未必是当下企业能够给到的薪水；再比如一个企业C轮马上上市了，来得人貌似都很优秀，但是，你仔细甄别一下就会发现有些人已经没有创业心了，他们图的更多的是马上上市的利益。
　　Tips2：要清楚公司商业模式——也就是一定要弄清楚你的业务本质是通过什么样的方式收到钱，然后团队应该怎么搭。这是招聘的硬性条件，叫做能力匹配。
　　一个HRM跟HRD的区别在哪里？是专业的思维，考虑的内容不同。我这里说的专业性，不是人力的专业性，而是思维的高度、深度上。一个HRD考虑的思考工作范围：公司的战略、公司的规划、公司未来发展、公司的商业模式、公司的产品如何设计发展，这都是HRD应该考虑并熟知的；在公司运营层面HRD应该熟知的是——公司设计的是什么样的产品？产品针对的是什么样的客户群？客户群为什么持续的购买公司产品？针对这种产品自己的业务团队如何搭建？这都是HRD该考虑并熟知的！
　　Tips3：考虑不同层级不同要求。
　　Boss大大出差去美国了，临行前，让我加快对深圳、重庆合伙人的招聘，之前我对这两个职位的招聘是没有底气的，因为这毕竟是合伙人层级，之前没有做过，但是经过一段时间的沉淀和总结，我认为合伙人招聘的要求应该考虑如下几点：
　　首先是否认可共同的愿景。不认可的一概不要，这保证在精神层面上的一致。
　　其次，是否能够跟现有的合伙人彼此信任、包容。有争权夺利之心、有山头意识的一概不要。
　　最后，是互补，性格上互补，能力也要互补。没有人方方面面都优秀，只有优势互补，才能形成最强战队。
　　各位童鞋可以根据贵公司的情况，相信对于合伙人、高管、管理层等等的要求也会总结归纳出来——而这些要求都不是可以写在JD上的，都是“三观一致”意义上的要求。
　　什么是真真正正的招聘——就是要找到底色、三观都符合公司根本要求的候选人，并且通过岗位及职级合理匹配让正确的人在正确的位置上做正确的事情。
　　结语：
　　Tips1:组织的使命、愿景、价值观是决定你选人、用人底色的根本，作为HR，你应该熟知组织的使命、愿景、价值观。如果组织里还没有这些怎么办？协助老板们想明白、弄清楚并且总结出来。
　　Tips2:好的HR，必须要真善美、懂业务、具备专业知识。真——真实不虚伪；善——发自内心的大爱；美——成为能够照耀大家的小太阳。真善美的HR的给人的感觉就是有亲和力，你能够有让人打开心扉的能力。懂业务我前面已经讲了不再赘述。具备专业知识就是HR的各模块知识，如果你实在是学不过来，那就请精通招聘与培训吧。
　　Tips3：感谢三茅，让我有时间做这个总结，想通了终极招聘——招聘合伙人的要求。升级打怪无穷时，估计我完成国内团队整体组建和调整之后，就得着手美东团队的组建了。
　　Tips4：欢迎大家点赞订阅评论，找到符合自己企业特色的候选人。企业如此，HR职场亦如是，！
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不含标题和图片，一共2935字，阅读完大概需要7分钟。最近又翻了一遍《平凡的世界》，每看一次，都有不一样的体会。在最开始那一次，除了看到了改革开放之前的苦，还比较关注孙少平。站在我现在的角度来说，他毕业时，多少人向他跑来了橄榄枝，可他都是一一拒绝了。回村后当了一个老师，却干不长久。他哥又谋划着给他弄一会计。可是，他却从内心深处发出了“我不甘心”的呐喊。自尊心是否打过一切？我不知道。我知道的是，别人抛给他的橄榄枝，并不是因为可怜他，而是因为他在学校里的表现，赢得了其他人的信赖。我想知道后来少平有没有对他当初的选择后悔过，但却无从知晓。放在现在，有多少人对自己的职业选择，又有一个明晰的方向和规划呢。受三茅网友抬爱，有人找我咨询过面对自己在手的几个offer如何选择。我尽了自己的绵薄之力，给出了一些个人的思考。*...
不含标题和图片，一共2935字，阅读完大概需要7分钟。
最近又翻了一遍《平凡的世界》，每看一次，都有不一样的体会。在最开始那一次，除了看到了改革开放之前的苦，还比较关注孙少平。站在我现在的角度来说，他毕业时，多少人向他跑来了橄榄枝，可他都是一一拒绝了。回村后当了一个老师，却干不长久。他哥又谋划着给他弄一会计。可是，他却从内心深处发出了“我不甘心”的呐喊。
自尊心是否打过一切？我不知道。我知道的是，别人抛给他的橄榄枝，并不是因为可怜他，而是因为他在学校里的表现，赢得了其他人的信赖。我想知道后来少平有没有对他当初的选择后悔过，但却无从知晓。
放在现在，有多少人对自己的职业选择，又有一个明晰的方向和规划呢。受三茅网友抬爱，有人找我咨询过面对自己在手的几个offer如何选择。我尽了自己的绵薄之力，给出了一些个人的思考。
你有很好的教育背景，2014年大学毕业，年年拿国家奖学金。还在实习的时候，就被一家跨国公司看中，希望你毕业后可以直接到他们那去上班。并且，领导有意栽培你，还有机会出国工作。
但这和你男朋友的选择背道而驰。他选择了回老家工作，因为他父母已经帮他安排了一个不错的工作，希望你也一起去。并且由于两人恋爱关系，认为你一个人在外面可能波及到两人关系。你决定跟着男友一起回他老家发展。公司的挽留，并没有给你造成多大的困扰，因为你已下定决定。
你在朋友老家找了份当地的单位，虽然也很大，但是人员关系复杂，自己的能力并没有得到很大的发挥。三年时间，你跳了三次。因为工作的不顺得不到男友的理解，两人的关系也日渐破裂。后来同学聚会，发现当初选择出去闯荡的同学现在都做得风生水起。他们的能力还不如你。
你后悔了，当初听了男友的话，选择留下，最终却是人财两空的结局。
你开始反思，如果当初自己果断的按照自己内心所想，留下来了，到了国外去了。或许自己现在也是过得风生水起。收入、能力、眼界都会是不一样的，说不定在异国他乡还能找到一个合适的终生伴侣。
生活中这样的例子比比皆是，即便是刚毕业拿到几份offer时，也会陷入这样的选择之中。
所谓的选择，就是在选择未来生活的机会成本。为了平衡生活，人们在做选择时，往往倾向于选择自己认为机会成本比较大的一边。换句话说，在任何状态下，所做出的决定，都是基于当时自己所处的环境，并认为那是最好的。
那么，在做职业选择的时候，究竟该如何分析呢？
在做职业选择时，以下的问题可以说是大多数人都曾考虑过的：
马上就要毕业了，是选择考研、考公务员，还是就业？
我手上有5个offer，有2个我实在是无法选择，究竟选择哪一个比较好？
爸妈想让我回老家，可是我又想去北上广深看看，怎么办？
我现在工作还不错，但是有个单位通过猎头找上我了，我去不去呢？
结婚这么多年，孩子也不要要人带了，我还要不要重新出去工作呢，还是就在家当全职太太算了？
这样的问题太多，处在当时的环境里，确实很难做出比较好的判断。别人或许可以给出不错的建议，但其实当事人不一定听得进去。就像《解忧杂货铺》里说的那样，很多人跑来解忧寻求解决办法，但其实他们内心深处早有答案，只是想听听别人的意见而已。
那究竟该怎么做选择呢，我认为使用权重统计表是不错的选择。
权重统计表使用步骤：
第一步：先列出核心的价值，可以根据情况添加影响决策的其他核心因素。
经济报酬：工作的目的和价值在于取得足够的报酬，去满足生活上的需要，去充实自己，提高自己的生活水平。
安全感：不管经济报酬如何，每个人都希望自己的工作是安稳而可靠的。不会因为各种外界原因，导致自己的产生不安的情绪，比如公司管理混乱，发展无望等。
社会地位：这项工作，是否可以给自己带来一定的社会地位，让自己在社会层次结构中处于一个良好的地位。
人际交往：通过工作能和各种人交往，建立比较广泛的社会关系，甚至能和知名人士结识。
成就感：通过社会地位和人际交往所带来的成就感，以及在工作中通过不断进取所带来的赏识和自己对工作上的突破。
独立性：工作是否有比较多的自主性，让自己有自己的思考和处理方式。
管理权限：是否有足够的管理权限，来调配他人，来指挥他人按照自己的思考行动。
不断追求：重复单调的工作是会带来厌烦的，是否有足够的横向或者纵向的发展，可以让自己有更多的追求和更多的智力发挥，寻求更加有吸引力更加有新意的事务。
舒适度：期望可以将工作作为一种享受的形式，追求比较舒适、轻松、自由、优越的工作条件和环境。
第二步：按照你对考虑因素的重视程度赋予相应的权重（1-10分，10分为最重要）。
第三步：在你有选择的情况下，列出你最拿不定的选择，比如单位A/单位B。
第四步：给每个职业选项对影响因素的满足程度打分（1-10分，10分为最好）。
第五步：计算加权总分。加权分数=权重×分数。最后累计选项总分。
第六步：回顾上面五个步骤的操作，如有必要可进行调整。
信息越充足，决策越稳定。在完成决策的过程中，你可能并不满足于目前的决策水平，那就需要收集更多的信息，扩充目前的考虑因素，再来做更细致的考量。不过，这也并不是最终的选择，因为生活充满了未知数，说不定还有更好的选择呢。
那么，有了这个统计表就可以做出100%正确决策了吗？
决策正确与否不仅与我上面提到的未知数有关，更主要看你觉得值不值得。
但是，这个统计表可以很好的梳理你内心深处到底想要的是什么，满足程度如何，可以为决策提供量化参考价值。另外，不是说分数越高，你就越会选择什么，有时候你内心深处可能更想选择分数比较低的那个。
正如开头那个故事，如果让你重新来一遍，也知道要做这份权重统计表，并且计算的结果是留在这家跨国公司对自己更好，但你依然可能选择跟男朋友回他老家。因为在当时情况下，你认为那个更值得。
最后有几点忠告：
1、统计表只是工具，不代表你的内心；
2、很多人听了别人意见，后悔了怪别人，这就是无理取闹，因为决定权最终在你手里；
3、听多数人的意见，和少数人商量，做自己的决定；
4、不要妄图所有事务都用统计表来权衡；
5、但有的可以借鉴，比如单位福利设计可以使用。
最后，来谈一下如何选择一家合适自己的公司。
公司是你实现职业生涯规划目标的一个平台，选择什么样的平台对你来说将是至关重要的。
很多人判断一家公司是否好坏，往往会陷入一些误区。一般我们认为以下几点能够体现出公司的好坏：
公司规模：在很多人看来，公司规模大的比较好。小公司就是没有分量。
福利待遇：福利待遇越好的公司越有前途，因为有钱才能发很好的福利。
行业地位：那些一说名字就被人知道的企业肯定更好，名不见经传的还是边边玩去。
这就是大多数人认为的优秀公司，好平台。但实际上，我们用权重统计表针对个人情况进行分析就会发现，不尽然。比如，我们看吃糖的坏坏，不是看它的地理位置、有多大、有多深，而是看我们有没有我们需要的鱼。尽管一个环境好的池塘可以吸引你坐下来钓鱼，但如果没有一条是你想要的，你估计永远不会再来了。
譬如，我们选择职业就是沿着HR的道路走到黑，那就尽量往大公司去，因为大公司的职业规划相对比较完善，在大的体系里你可以学到很多比较成熟的体系，复杂的运作更容易帮你了解职场游戏规则。但如果你想做一个创业者，那就更多的要去创业公司历练历练，让你知道市场为何物。
所以，选择大公司还是小公司，选择哪家公司，要听从自己的内心，知道什么是自己想要的。
还是那句话，适合自己的才是最好的，就是值得的。 就像咱们的三茅的体验师，不试试你怎么知道适不适合呢？
每篇一语：
也许每个人内心都有一段悲伤，要么用心遗忘，要么全力生长。当长得足够茂盛强大后，谁又会在意过去的某天，你曾添了块伤疤呢？其实每个人心里，多少都有些旧伤，过得快不快乐，就看自己疗伤的手段罢了。
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一直以来，招聘都是难题。但相对于大公司的广阔平台，优厚福利，小企业的招聘似乎更是难上加难。下面来具体谈谈小企业的招聘该如何扭转现状，赢得一席之地。一、企业的人员招聘现状如今，是创业的最好时代。自国家倡导大众创新、万众创业以来，中国各地掀起一股创业热潮，每年无数个公司成立，也伴随着无数个公司倒闭。想要创业容易，但想要创业成功难。创业能否成功的关键在于人才，要想让企业赢，没有比找到合适的人更要紧的事情了。小公司由于本身的资源短缺，想要在激烈的人才竞争中抢占一席之地实属不易。A公司是二线城市一家本土互联网企业，成立于2015年，规模90人左右，主要从事互联网APP开发、网站定制、微信开发的业务。作为公司的人力资源部门，每天都处在老板和用人部门要人、人才市场上却一人难求的困境中（如下表。）　&&该表是公司第2季度（4...
一直以来，招聘都是难题。但相对于大公司的广阔平台，优厚福利，小企业的招聘似乎更是难上加难。下面来具体谈谈小企业的招聘该如何扭转现状，赢得一席之地。
一、企业的人员招聘现状
如今，是创业的最好时代。自国家倡导大众创新、万众创业以来，中国各地掀起一股创业热潮，每年无数个公司成立，也伴随着无数个公司倒闭。想要创业容易，但想要创业成功难。创业能否成功的关键在于人才，要想让企业赢，没有比找到合适的人更要紧的事情了。小公司由于本身的资源短缺，想要在激烈的人才竞争中抢占一席之地实属不易。
A公司是二线城市一家本土互联网企业，成立于2015年，规模90人左右，主要从事互联网APP开发、网站定制、微信开发的业务。作为公司的人力资源部门，每天都处在老板和用人部门要人、人才市场上却一人难求的困境中（如下表。）
& &该表是公司第2季度（4月-6月）的招聘完成情况统计。从中可以看出，公司业务发展快，人才需求量大，但招聘入职率和招聘完成率都偏低。经过与多家小企业的HR交流，发现各家公司普遍存在上述现象，HR同仁们每天忙的焦头烂额，但成效却微乎其微。
为什么小企业招人如此难？为什么人才招聘的成功率如此低？
二、招人难的原因
(一）人才市场“抢人”大战竞争激烈，初创型企业难以招架
随着互联网创业热潮的兴起，各行业的队伍逐步壮大,人才供需不平衡状况不断加剧。最大的职业社交平台领英去年发布的《2016年中国最热职位人才报告》显示，研发、市场营销、运营和数据分析是当下中国需求最旺盛的三类人才职位。为了抢人，很多公司都拿出了高薪的杀手锏，在高薪资的诱导之下，应聘者们开始眼花缭乱、眼高手低，公司规模大、工作稳定、薪水高、五险一金、弹性工作等成为他们求职的首选。相比，小企业由于自身的资源短缺，无法在抢人大战中占据优势。
（二）人力资源部门以事务性工作为主，无法发挥应有价值
小企业多数规模小，人力资源的专业化程度低，人员流动性较快，人员在岗率低。以A公司为例，人力资源部与行政部合二为一，人员配置3人：人力资源经理1名，人事专员1名，行政前台1名。部门工作以事务性工作和招人为主，没有精力也没有资源去做招聘管理工作。
（三）面试中晕轮效应普遍存在，人岗匹配度差
小公司的选人标准多以老板的喜好来定，对员工的基本素质、技术水平、业务能力和工作成果无定性定量描述，导致人岗匹配度差。
面试过程中，很多面试官都按照自己的偏好选人。比如有的面试官喜欢学历高的，有的面试官喜欢能言善辩的，有的面试官青睐长得好看的，但他们都忽略了本身企业所招聘的岗位特点和要求。
（四）招聘流程不规范，随意性大
小企业招聘选才流程简单——由人力资源部或者用人部门领导做录用决策。
如招聘程序员，规范的企业流程为人力资源初面，用人部门二面，两部门共同做出录用决策。有些公司绕过人力资源部，直接老板面试决定是否录取；有些公司招聘全是人力资源部门的事，用人部门只管要人，美其名曰“招聘就是人力资源部的事情”。没有统一的招聘流程，就无法保证招聘人才的稳定性和一致性。
（五）招聘渠道单一，难以网罗各类人才
随着现场招聘会的冷清，很多公司招聘完全依赖于网络招聘，如智联、前程无忧、新安人才网、58、赶集等。网络招聘虽说可以面向更多更全的人才，但是未必能在其中找到高级人才，招聘渠道资源整合不够或者新开发的渠道不足，都难以保证招聘效果。
（六）HR从业者互联网思维欠佳
互联网时代的人力资源管理更为关注人的内心，关注人性，重视人的可塑性。显然，很多小企业的人力资源管理者仅仅是守着部门的“一亩三分地”，仅仅是人力资源专业知识的搬运工，是制度和流程的监督者。
试问下，当HR不了解业务，怎么去制定符合公司现实和未来发展的招聘计划？不下到基层，怎么知道什么样的员工合适？不去了解公司的经营状况，怎么知道哪个部门该加人，哪个部门该缩编？人力资源从业者在面对即将到来的“互联网+”时代，必须拥有互联网思维。
三、解决招人难的措施
（一）找准定位，聚集自己的“粉丝群”
目前的招聘市场，小企业需要结合企业实际情况，扬长避短，充分发挥创新精神，在招聘市场中找准自己的定位，找到属于自己的“粉丝群”。
1.企业管理者正确认识人力资源部门，重视招聘工作
许多小企业管理者热衷于市场开拓，对人力资源部门重视度不够，认为人力资源部门是一个支持型和服务型的部门。
随着时代的进步，人力资源部门的重要性日趋突显。戴维o尤里奇提出人力资源管理的最新观点是HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。在“互联网+”的环境下，企业管理者应顺势而为、审时度势，同HR部门一起进行人力资源管理转型。企业之间的竞争，是产品和服务的竞争，但实现优质产品和服务的是人，因而最终成为人才的竞争。招聘工作与企业目标的实现、企业竞争力的形成和提升，都有重要的关联。企业管理者必须意识到这一点，将人才的招聘放到一个重要的位置。
2.建立良好的雇主品牌，提升人才的吸引力
Thorn提出，企业只有为在职员工和求职者带来其所需要的利益和附加价值，拥有区别于竞争对手的雇佣理念，才能在人力资源市场上占据优势，进而吸引更多的优秀人才以促进企业发展。企业雇主品牌传播途径比较多，如网络宣传（企业网站、招聘网站、行业网站、各类论坛、百度跟帖发帖）；企业画册、招聘画册、文化内刊、宣传片等。
3.良好的硬环境和软文化并驾齐驱
对于小公司，8090后是主力军，一个舒适的办公环境能让人心情舒畅工作效率加倍，同时也能激发创意灵感，所以企业必须重视公司整体环境的打造。同时，需要营造良好的工作氛围，倡导建立平等、互助、相互配合的良性软环境。
（二）建立人才选拔测评体系
招聘工作的本质是在做人岗匹配的判断，一个“理想”的人才，不是指一个能力很出众或经验很丰富的人，而是与目标岗位任职要求最匹配的人。我们必须要把人才问题当成一种战略来考虑，做好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质进行人才选拔。因此，企业必须构建员工素质测评标准体系。
1.确定具体的、可衡量的选拔指标
&一方面，根据企业文化选择适合企业的人才，是选德才兼备、以德为先还是以才为先?是强调个性突出还是团队合作?是开拓型还是稳健型？这侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。另一方面，通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等，这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
&2.选择合适的选拔方式
&人员选拔的方式有很多种，心理测验、结构化面试、评价中心技术、无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析等等。当然，每一种选拔方式都有其局限性。在实际工作中，HR从业者要根据不同的岗位选择不同的选拔方式。对于大部分公司来说面试是普遍采用的方式；心理测验常用于应聘者基本潜能和个性测验；笔试用来测验应聘者的基础和专业知识；高级管理人员，侧重于使用评价中心技术。
3.选拔过程要客观规范化
&很多考官一般只凭个人感觉和喜好对求职者进行评价，而不是依据客观的岗位素质标准，这也导致很多选拔结果缺乏准确性，因此在实施之前必须要对考官进行深入细致的培训，要把选人作为组织的行为，用组织手段和程序去选人。
4.选拔结果要统计评价和反馈
选拔结束以后，考官要进行各项测验的结果统计工作，并在定量与定性分析的基础上撰写选拔报告，更需要对求职者进行测评结果的评价和反馈，并将测评结果纳入人才信息管理系统。
（三）充分利用互联网资源，拓宽招聘渠道
& 目前移动互联网正悄然改变着企业的招聘方式，企业的招聘已进入到了新时代。现场招聘会日益没落，网络招聘由综合性招聘网站到社交网站、互联网垂直招聘。作为小企业，我们要充分利用各种渠道，最大范围的去网罗各类人才。
&1. 传统在线招聘网站
智联招聘、前程无忧和中华英才网被誉为招聘网站的三驾马车。智联和前程无忧这两家是招聘行业的门户网站，也是我们最常用的招聘渠道。
2.社交网络招聘
社交网络招聘是在个人关系网络网站进行招聘，实现招聘双方信息的了解、沟通和互动。社交网络网站包括大量新兴的网络聊天、交友、视频分享、博客、网络社区。若邻网、大街网等招聘网站开始在为自己融入社交元素，大街网甚至还跟随潮流进军匿名职场社交。
3.互联网垂直招聘
近两年，垂直化招聘成为招聘行业的热词，拉勾网、猎聘网等网站，迅速诞生并引发市场关注，一时间“垂直化招聘”成了招聘行业的新趋势。相比较传统招聘平台的广而全，“小而美”的垂直招聘更懂企业的需求，专注细分的市场更容易吸引到业内的人才，如拉勾网主要是以互联网企业程序员为主，猎聘网以中高端管理人才为主。
4.专业的猎头公司
随着互联网经济的不断发展，中国企业对中高级专业人才的需求也日渐强烈，这为猎头行业的发展提供了难得的契机。对于有着数年工作经验的中高端技术人才来说，他们更愿意被企业找上，而非自己去找企业。因此，如何挖掘中高端人才信息并精准地推送给相关企业则成为了招聘成功的关键因素。猎头行业以服务为本，为企业寻找中高端人才，通过猎头公司将人才简历进行筛选，并做好背景调查，帮助企业确定人才的真实性，使企业招聘效率大大提高。
（四）HR从业者要有互联网思维
HR管理要拥抱互联网，并借势互联网思维把HR工作做到极致。产品经理的工作和招聘人员的工作都很类似，就是如何吸引用户，黏住用户。在实际招聘工作中，我们可以借鉴产品经理的思维方式，以用户体验为核心，利用微信等社交化媒体以及移动端，让招聘的过程亲民化、大众化、趣味化。同时将互联网产品看重用户的黏度这点应运到招聘管理中。
对于新生代的80、90后员工，他们更在意个性化的企业条件，比如更为自由的工作时间、更为多元化的精神激励、更为舒适的工作方式等等。针对这种情况，HR们可以建议企业采取更灵活的激励措施，例如弹性工作制、弹性福利、在家办公等等。
著名作家马克·吐温说过“黄金时代在我们面前，而不在我们背后”。眼下，在这场人才抢夺大战中，初创型企业需要克服招人难、成本高的困难，获取高质量人才，提高企业竞争力，实现人、岗、组织的最佳匹配。
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很多人都在提，HR工作不被重视，HR是成本单位，HR不创造价值……可是在我这里，都不太适用。&&现在很多工作涉及公司机密，不便于分享太多细节，在此谈谈如何将服务型部门一步步变成管理型部门，如何从边缘部门变成公司智囊。（以下内容均为杜撰，如有雷同，我也没办法~）开端&&在来到Z公司时，我的初衷是磨炼自己的具体事务处理能力，并且将招聘工作做得更加深入一些。任职Z公司行政人事专员，全权负责招聘工作。&&Z公司是一家以研发为主的设备制造企业，集生产、研发、销售、服务为一体的制造业，暂时处于行业20强。公司研发团队60人，生产100人，销售10人，采购5人，售后15人，仓库8人，财务4人，行政人事部5+10劳务人员，高管2人，技术高管2人。试用期&...
很多人都在提，HR工作不被重视，HR是成本单位，HR不创造价值……
可是在我这里，都不太适用。
& & 现在很多工作涉及公司机密，不便于分享太多细节，在此谈谈如何将服务型部门一步步变成管理型部门，如何从边缘部门变成公司智囊。（以下内容均为杜撰，如有雷同，我也没办法~）
& & 在来到Z公司时，我的初衷是磨炼自己的具体事务处理能力，并且将招聘工作做得更加深入一些。任职Z公司行政人事专员，全权负责招聘工作。
& & Z公司是一家以研发为主的设备制造企业，集生产、研发、销售、服务为一体的制造业，暂时处于行业20强。公司研发团队60人，生产100人，销售10人，采购5人，售后15人，仓库8人，财务4人，行政人事部5+10劳务人员，高管2人，技术高管2人。
& &在加入公司同时，还有一个人和我一起入职同一个岗位。按照领导的安排，优秀的两人都留下，但实际上是竞争1各岗位。
& & 试用期第一周，学习公司制度，了解公司各部门情况，周四被安排去厂区考察学习。
& & 跟生产各主管了解生产的环节、生产流程熟悉各类设备和产品。
& & 中午，我做了一件事*给生产工人们擦洗电动车。（刚进入公司，如果想要让员工快速的记住你，并且认可你。那么必须要做出乎他们意料，又让他们得到实在好处的事情。员工关系、企业文化的贯彻方式之一。）
& & 首月，接到试用期转正任务，入职2人，10个工作日完成任务。
& & 和我同来的妹妹，选择离职。
& & 第二个月，例行交大校招。*无比自豪的展现了自己PPT制作的水平（达到类似FALSH的效果），因为校招有老板、有研发总参与。第一次让他们记住了我。
& & 第三个月，继续完成招聘。*（这里面有个有意思的过程，最开始上级领导要求多打电话邀约，不停的督促，但是我一般一天最多也就会打20个电话，大多是5-10人。后来神奇事就是，别人打电话50通，面试的人数也就是10人左右，但是我的邀约率80%以上。最快一次完成招聘用了2个工作日。毕竟公司到市区2个小时，没有公交、地铁直达。）
转 正 期（感受到悲哀）
& &顺利转正，还加了薪水。在不断了解部门工作后，发现部门大量工作就是记录、办理毫无权利，一大堆事务性工作。甚至其他部门的人与我部门的人争执，其他部门直接说：你不就是个搞后勤服务的么？牛什么牛。
& & 因为招聘岗位的特点，可以很容易接触到各部门负责人。虽然整个部门仍然是服务为主，（招不来人就是行政人事部的问题，我甚至被威胁过，如果不按照部门领导的意思来，他就给我提完成不了的用人需求。）
& & 我的第一个工作，就是优化招聘体系。
& & 接手到这个工作时，就发现，不管我怎么设置规则，其实都是给我自己挖坑，因为这个所谓招聘体系，只是约束我自己的行为，而不能让我工作开展更顺利。
& & 为此我需要权利，第一个权利判断部门提交的用人需求是否合理，第二个权利修改用人需求与薪酬范围的权利。经过一番努力之后，终于达成。
& & （关于具体如何做到的，总结下来就是用“专业”。比如与部门负责人共同面试，用专业的面试方法甄选一个人。让部门领导感觉他自己的方法很LOW，并且会请教你。我一般用一个词形容这个过程，叫征服。在此使用的面试法以“行为面试法”为本，加以活用。）
& & 最终，这个招聘体系也没有一个结果，但是实际上改了很多东西，比如标准化了任职资格。而不是简单的写，年龄22以上，女性优先，有两年同岗位经验，这叫废话，谁不知道。因此，你需要教各部门领导如何去写任职资格，它背后的逻辑是什么。
& & &（我参考行业大牛分享的方法，将任职资格分为三个部分1.素养2.能力.3知识 两种类别1.必须2.期望。根据必须能力确定最低薪资，根据期望能力确定最高薪资。在面试时，只邀约具备必须条件的，在甄选和决策时就依靠期望条件的符合度。）
表单大概的样子：
& & & & & & 描述 & & & & & & & 程度说明
1.素养 &a.XXX & & & & &丨 & & & & & & & & &口 必须 &口 期望
& & & & & &b.xxx
& & & & &丨 & & & & & & & & &口 必须 &口 期望
& & & & & &c.xxx
& & & & &丨 & & & & & & & & &&口 必须 &口 期望
2.能力 a.XXX & & & & &丨 & & & & & & & & &口 必须 &口 期望
& & & & & b.xxx & & & & &丨 & & & & & & & & &&口 必须 &口 期望
& & & & & c.xxx & & & & &丨 & & & & & & & & &口 必须 &口 期望
3.知识 a.XXX & & & & &丨 & & & & & & & & &口 必须 &口 期望
& & & & &b.xxx & & & & &丨 & & & & & & & & &口 必须 &口 期望
& & & & &c.xxx & & & & &丨 & & & & & & & & &口 必须 &口 期望
& &至此，招聘告一段落。（小插曲，谈薪能力是比较重要的能力。尤其是高端人才。也是很容易让人认可专业度的能力）
开 始 转 变
& &纯服务型的HR，容易背锅。做的好的服务型，如领导所主导的，因为只负责记录，所以我们拥有没有责任，没有责任就没有锅。
& & 公司不断的出现各种问题。终于有一天，老板对这帮吃干饭的看不下去了，给行政人事部下达任务，要裁员30%，机会来了。
& & 好吧，要裁谁？凭什么裁？裁了是否会有改观？
& & 终于这个光荣又艰巨的任务挂到了我头上。还好领导比较给力，从定岗定编开始。确定到底需要哪些岗位，需要多少人。（挂着裁员指标的定岗定编，就这么开始了。）
& & 经过一系列的思考，大概2个月。明确思路，首先确定按照现行情况具体有多少工作要做；然后确定到底哪些工作是不必要的；明确效率低下的原因是什么？最后根据“价值链”“协作链”画出一张图，一张可以连接起公司大事小事的图，图的一端是客户一端是供应商。
& & 一共分为四个阶段去完成，1.调研；2分析；3调整；4优化。
& & 方案定好了就开始做工具（不是找工具），表单流程填写方式，个表单间背后的联系，数据之间的逻辑。
& & 然后开始推行方案，因为我在一家家族企业中任职。我深知不能开会讨论，开会就出事。
& & 我先从下至上，对关键人物挨个说服，在这个过程中也收集他们的需求。
& & 高管们，老板们全部搞定。然后召开会议决议，顺利通过。
& & （说服力，是需要大量练习的。主要原理1.快速发现对方深层次需求；2.通过讲故事、讲实例认可他放大他的痛苦；3.通过沟通技巧让其认为你可以解决他的痛苦。）
& & 开始调研，因为获得了公司所有高层的认可，给部门培训表单填写。高管跟着帮我站岗，谁不服就虐谁，舌战群雄啊。
& & 调研能够顺利执行，在于两个字“权”、“威”。想要一个人认同你，征服他就行了。但是面对一群人总不能一个一个征服吧，所以要学会建立自己的权威。
& & 权是屁股决定的，但是权也可以借用嘛。威是人的外在表现，让人信服，通过专业形象，通过内涵，通过知识等等。（有权无威或有威无权都很难成事。）
& & 经过一些列的调研，大量的数据到了我这里，独自奋战汇总数据用了2周，PPT1000多页。
& & 最后做了一个50页的PPT作为目录和导航，提出公司调研出来的问题，部门调研出来的问题。我领导评价说，这不大家都知道的事么？确实是，我不过将大家都知道的一种感觉，变成有数据支持的客观依据。
& & 好了，问题太多。老板高管也一筹莫展，就等他们混乱的时候。
& & 跟老板们挨个聊聊天，帮助他们思考。
& & 这个时候，我就选择了停止。（给他们一些时间，也判断他们的需求走向。关键是，千万不敢皇上不急太监急。要转变需求关系，让老板们对你有需求感，所以要让他们多苦恼一段时间。）
& & 果不其然，这个高管，那个董事，看见我就要找我聊聊。问啥答啥，这个过程在他们心目中树立了我专业形象。聊管理、聊经营、聊战略、聊产品。
& & 这时候，我已经不是被动的接收工作的那个小兵了，因为接下来怎么做只有我知道（当然还有我领导，领导上级不挺你那就是找死。）
& & 没人再提裁员，因为问题不是人太多了，不是员工太闲了。而是各种人的问题，管理的问题。
& & 为什么要让老板们找你呢？这时就可以达到，你想要什么就给你什么的状态，比如限市场部2天给我我想要的数据。（竞争对手的情况人数、人员配置、营业额、市场占有率等等）比如，公司所有人都得配合我达成我的目的。
& & 经过大量的数据调研、分析。最后将问题抽丝剥茧，明确到某个流程，某个事件，某个人。
& & 第二次汇报，PPT40页。结果当天，就说咱们不讨论问题了，你就XX问题给一个具体的解决方案。
& & 至此，初步转变了行政人事部在公司的地位，要不要招人，招什么样的人；晋升、奖励统统都要咨询一下我们。因为他们此刻已经明白，今日的苦不过是当日不重视HR的后果。
加 一 把 火
& &老板们最怕什么？高管们最怕什么？员工们最怕什么？倒闭，经过大量的数据分析和简单的数学归纳，告诉他们你们再不做出改变，最多两年公司就玩完。如果你们继续乱来，我就辞职了。这是原话。
& & 经过将近一个月的深度思考、研究、探讨，终于提出了解决方案。
& & 继续玩那个套路，从下至上，挨个攻破。
& & 一坑未完，新坑又起。发现公司绩效考核被各部门领导玩坏了，被大老板要求去看看各部门的考核指标，这一看不得了啊。当天给老板留信息，明早一早务必到公司，问题很严重。第二天一大早，给老板讲故事，科普绩效管理，介绍各类绩效工具，指出问题。
& & 介于前面工作还不错，又来一活。优化绩效方案。
& && 嗯，优化绩效，那是下一个故事了，别拍我...
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绩效管理能否成功，影响的因素很多。有人说要人资有深厚的理论功底和强大的设计能力；有人说，公司一把手及高管必须要支持才能做下去；还有人说，考核工具的选择是关键，不同的考核模式适应不同的行业和岗位。我说，都很重要。小伙伴们在推行这个叫绩效的东西时，相信各种碰壁必然不在少数，真正能让绩效落地并产生效果并非易事。我认为绩效管理是六大模块中难度最大、贡献度最高的一个模块。因为呢，绩效做好了，就是在持续完善和改进工作效率，就是在提升公司的效益，所谓管理的效果不过在于此。今天呢，我们就从人资的主观能动性角度来分析，怎么找到绩效管理的关键节点，做到及时出手，做好保驾护航。我们把这些关键节点称之为，绩效管理的人资关键干预。关键干预之一：绩效文化建设，随风潜入夜，润物细无声。绩效文化的建设是很多企业在推行绩效到时候很容易忽视。之前我写过一篇总结《漫谈企业...
绩效管理能否成功，影响的因素很多。有人说要人资有深厚的理论功底和强大的设计能力；有人说，公司一把手及高管必须要支持才能做下去；还有人说，考核工具的选择是关键，不同的考核模式适应不同的行业和岗位。我说，都很重要。小伙伴们在推行这个叫绩效的东西时，相信各种碰壁必然不在少数，真正能让绩效落地并产生效果并非易事。我认为绩效管理是六大模块中难度最大、贡献度最高的一个模块。因为呢，绩效做好了，就是在持续完善和改进工作效率，就是在提升公司的效益，所谓管理的效果不过在于此。今天呢，我们就从人资的主观能动性角度来分析，怎么找到绩效管理的关键节点，做到及时出手，做好保驾护航。我们把这些关键节点称之为，绩效管理的人资关键干预。
关键干预之一：绩效文化建设，随风潜入夜，润物细无声。
绩效文化的建设是很多企业在推行绩效到时候很容易忽视。之前我写过一篇总结《漫谈企业软实力—绩效意识的修炼》，详细的叙述了什么是企业绩效意识，结合案例说明，破解建立绩效软实力的对策。本篇简单介绍一下，绩效意识是绩效文化的核心构成部分，简单的说，就是说员工对绩效管理的认识、对自身工作的效率意识，接受被监督和评价的意识等。这可能直接决定了你的绩效管理制度是否能够落地。所以人资一定要认识到这个阶段的存在，并及时出击，做出必要的干预。建立绩效文化，培养绩效意识，大致可以从以下几点去做：
第一、员工问卷调查。
通过问卷设计，将绩效相关的概念、理念和可能实施的做法设计成问题，了解员工的认识现状，最真实的目的是“洗脑”，告诉员工绩效管理真的来了，给员工一个提前了解和认识的过程。
第二、中层管理人员培训。
将绩效管理的意义、作用、做法、核心思想及对团队管理的好处告诉中层管理人员，因为今后考核人队伍大部分都是中层管理人员。
第三、中层对内部员工的宣传。
可以将绩效管理的知识和基本要求做成须知或宣传页的形式，通过公司办公会要求各级各层在内部会议和活动场合进行宣传。
第四、人资部门组织绩效专题讲座。讲座根据时间计划，全员覆盖，可以开办多个场次。
第五、在已经实施绩效管理的前提下，绩效结果正面展示与引导。在企业OA和宣传栏对绩优员工进行宣传，搜集制作员工典型事迹进行企业层面专题宣传。
第六、组织绩效主题的企业文化活动，比如知识竞赛、征文、技能竞赛等。
关键干预之二：制度设计之授权保证。
很多企业定位人资是制度的建设者，至少人力资源管理制度是人资部门设计和发布的。设计一个制度最核心的应该是权力和职责的约定，制度的制定方拥有绝对的主动权，何不在制度方面为了更好的落地执行，提前赋予足够的干预权力。这样说显得过于抽象，举个例子。成立绩效管理委员会，将人资部放在绝对统筹号令的层面，各单位负责人都是单元责任人，按照制度要求全力做好内部考评工作。又如，在绩效计划的制定方面，对于缺少数据和事实支撑的目标，定的不合理，人资有权质疑并退回进行论证后重新制定。
关键干预之三：绩效计划与目标制定。
在制度建设完成后，绩效计划是绩效管理中的第一步，计划的制定同样要遵守SMART原则。做到这几个方面并不容易，尤其是在绩效计划的自我制定时，员工会倾向于目标值容易完成的方向。对于每个岗位来说，如果指标具有可考核性，需要尽量的将目标具体、量化，要有时间的要求。在此基础上还有进行一个拔高，就是目标值的合理性。这时候业务单位说了，你是职能部门，你怎么知道我的目标值不合理，你凭什么来指手画脚？这就涉及到两个严酷的考验，一是制度里你约定了吗，有没有建议权；二是你的业务知识够不够硬，有没有提前做功课，掌握业务单位的历史数据和信息。
目标制定干预举例：培训经理报培训预算高出去年的50%，公司年度业绩指标却没有明显增长，需要重新论证。市场经理报业务招待费比去年提高了20%，新签合同额指标却与去年持平，需要重新论证。
关键干预之四：绩效实施中对绩效辅导的辅导
计划制定之后，接下来就是甩开膀子干了。这个阶段实际上并不是员工低头拉车，走到既定地点那么简单。需要不断的根据工作任务和遇到新的变化与上级主管进行沟通，而上级主管更有责任主动去对员工需求进行必要的辅导。但绩效辅导不是简单交流，如何落地，是要注意一些方式方法的。也就是说，辅导要讲到点子上，产生工作的价值，才算是真正的绩效实施。人资怎么来干预？且听我说。
第一、设置明确的辅导环节，在一个绩效考核周期内，至少进行一次绩效辅导，制作好相应的模版，供辅导双方填写，留下记录。
第二、对于态度、目标变更层面的绩效辅导，人资要求共同参加，并给予适当的建议。有第三方参加，让问题型沟通变得公开透明，更容易做到公平客观。
第三、对考核人（考核上级）进行辅导。确定绩效辅导的主要内容和重点，对考核人进行必要的培训辅导。很多绩效工具从设计上近乎完美，但在执行上往往败在不懂绩效的中层身上。中层管理人员，特别是生产和业务部门很多人都是从基层岗位晋升上来的，并没有经过系统的管理培训，自己做事是一把好手，一带团队就相形见绌，摸着石头过河，实际上是存在的很多提升空间的。
关键干预之五：绩效考评阶段对评价描述、态度、工作难度、部分间平衡的干预。
绩效考评是对考核期内工作业绩的考核评价阶段。一般来讲，考核流程为员工自我评价、上级主管评价等。从流程来看，整个考评工作都是由考核人和被考评人独立完成的，并没有人资部门参与的余地。实际上在考评过程中，有诸多需要规范和调解之处，这些地方做不到位，绩效考评很容易流于形式。笔者总结主要有以下几点：
第一、自评内容是否具体。
对考核指标的完成情况描述是内容是否一致，是否具体，是否足够说明指标的期内完成结果，是否全面，有没有避重就轻。自评内容是上级主管评价的重要参考，因此描述情况是否合理，影响了考核的准确性。出现自评内容形式化、失真，人资则可退回给被考核人本人重新完善后再上报。
第二、员工考核表漏报如何处理。
对于一些单位员工数量较多，加上主管并不主动重视绩效考核，会有一些员工出现漏报绩效考核表的情况。由于个别人的绩效未评价，影响了整体进度和工资制作，甚至再去跟催也无动于衷，让人资部门很是被动。这个时候人资必须要有尚方宝剑，如何让员工真正重视，只有与其个人利益关联。漏报还是故意不报，原因我们不去查询，直接看结果：只要迟于规定时间、落后于全体进度的，当月绩效工资暂停发放，并且扣除一定的绩效总分，什么时候完成考评再补发，个人则承担相应的个税增加部分。
第三、如何区分关键岗位和普通岗位考核结果都是100分？
答案是设置工作难度系数，同样是一件工作，难度大的价值大的在得分基础上再给以系数加分，普通工作则按照普通系数换算。比如一个高难度工作和普通工作都完成了得分都是100分，那么高难度工作乘以1.2的系数，就是120分；普通工作乘以0.9的系数，实际就是90分。
第四、不同部门之间的考核人评分尺度不一致，造成部门间对比失真，如何处理？
考核维度和标准一致，但是不同部门领导，有的宽松些，有的严格些，对考核结果影响存在。有的部门90分是最好的绩效，有的部门可能90分是部门最低分。这种情况用全员平均分和部门平均分来干预，平衡系数=全员平均分/部门平均分，最后得分=个人得分*平衡系数，这样的话低于平均分的人分数得到了补偿，高于平均分的则矫正了评分尺度过高的问题。
关键干预之六：绩效结果反馈及应用，重点关注绩效改进。
绩效结果不应用等于只做了一半的绩效管理。因此在绩效结果反馈这个环节还要将工作做细、做精，才能不枉费前面各个阶段的用心良苦。笔者认为绩效结果反馈与应用，有几个关键的做法如下：
第一、被考核人绩效结果本人可即时查询。
就是说本人的绩效考核结果在出分后，个人可以第一时间进行查询。现代化的企业管理，信息化是一个手段，通过OA平台，直接将查询权限放给员工个人。如果没有信息化，则可以通过邮件方式将个人考核结果反馈给本人。
查询的时效性主要是保证员工对绩效结果进行确认，是否需要进行申诉，申诉也是回顾绩效和产生价值的环节。
第二、除员工主动查询外，对处于改进范围的员工人资进行专门通知。
实绩考核中，可能每月都有需要提升的员工，这类员工是人资关注的重点，可做专项工作，发出绩效改进建议书告诉员工本人及其上级主管，组织绩效面谈、制定改进计划，做好绩效改进工作，做到管理闭环。
世间最难做的工作就是对人进行评价，世间最最难做的工作就是对人评价之后，被评价人还接受这个评价结果，所以在此致敬正在绩效之路上前行的小伙伴们。做好绩效管理是个管理界的难题，宝贵的是我们总在不断探索与进步。本篇涉及的观点，既可以是才入门的小伙伴学习，了解做好绩效管理的要点。又可以是高阶HR的工作工具，可以在继续完善和落地的层面获得简单实用的知识和思路。
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前言：这是一个将近11200字的企业改革方案。2015年，一休工作生活甚为失意，在那段最为艰难的日子里，小伙伴们成为了一休唯一的一道光。甚至有时候自己觉得：一休为了小伙伴们而生。于是，在一次《企业文化》专题头脑风暴中，写了这个改革方案，也算是对自身专业知识的一次梳理。在此，特别感谢一个人：王婷美女。始于颜值，终于气质，一位颜值气质并存的美女，促使了一休写完了这篇11200字的方案。或许，以后不会再有吧。-------------------------以下内容请慎阅，太长----------------------关于益友地产深化改革的一些设想&&&一个企业能存在，一定有它的基础和经营策略，但随着时代变化和市场环境变化，企业会碰到一些发展瓶颈，如不能及时调整企业策略，优化...
前言：这是一个将近11200字的企业改革方案。2015年，一休工作生活甚为失意，在那段最为艰难的日子里，小伙伴们成为了一休唯一的一道光。甚至有时候自己觉得：一休为了小伙伴们而生。于是，在一次《企业文化》专题头脑风暴中，写了这个改革方案，也算是对自身专业知识的一次梳理。在此，特别感谢一个人：王婷美女。始于颜值，终于气质，一位颜值气质并存的美女，促使了一休写完了这篇11200字的方案。或许，以后不会再有吧。
-------------------------以下内容请慎阅，太长----------------------
关于益友地产深化改革的一些设想
& & & 一个企业能存在，一定有它的基础和经营策略，但随着时代变化和市场环境变化，企业会碰到一些发展瓶颈，如不能及时调整企业策略，优化资源，紧跟时代步伐，则会出现各式各样的问题。
& & & 本方案主要是结合当前实际情况，重构企业文化，确立企业愿景和价值观，并紧紧围绕企业愿景和价值观对企业架构、岗位设置、职责分工、经营策略、薪酬绩效、资源优化、制度建设等进行重新设计。
& & &&一、企业愿景及核心价值观
& & & 1.企业愿景：更专业、更高效、更贴心，为每一个在番禺奋斗的人安家置业。
& & &&2.核心价值观：打造最佳平台，培养最佳团队，为员工谋求幸福生活。
& & & 二、组织架构
& & & （一）企业管理层次。高层（决策层）--职能部门（上传下达及服务帮扶层）--分行（执行层）。
& & & 1.高层。企业文化的发起者，经营策略决策和市场变化分析者，改革推动者，企业精神领袖，顶层设计师。高层任重道远，作为企业最高领导，既要引领，又要指导，掌舵企业航向，要有坚定的愿景理念和价值观，要有敢为人先的魄力，要有独特的威信、人格魅力、亲和力。
& & & 2.职能部门。高层决策的参谋，各项决策的传达和推动，对高层的绝对负责，对基层的指导、帮扶、服务，日常事务的处理，发现和解决问题的执行者。
& & &&3.分行。专心于执行，价值的直接创造者，企业愿景和核心价值观的践行者。
& & & （二）部门设置及岗位设置
& & &&设运营部、财务部、行政人事部、分行。
& & & 1.运营部。是公司的核心部门，按照我的设想，该部门的职能应进一步调整，主要是：市场分析、业绩分析、业务培训、跟进指导、房源评估、房源开发、网站运维、系统运维、新业务开发等。围绕这些职能，运营部再细分为几个部门，如市场及宣传组、房源评估组、房源开发和新业务组、运维组，各组的详细工作职责另外设计，岗位根据工作量进行评估后确定。以下各组的设置，与我对公司各项工作专业化和改革方向密切联系，我们先初步介绍设置组别的大概设想，他们与业务的详细挂钩在下一步中分析。
& & & （1）市场及宣传组。主要负责市场分析、业绩分析、跟进指导、市场推广（宣传）等工作，该组主要是针对现有市场运营，做好对各分行的业务指导，加强宣传攻势，扩大公司品牌影响力和市场占有率。
& & &&（2）房源评估组。这是我设想中的一个重要组别，主要任务是对现有、新增的房源，按照专业标准进行评估，收集资料，评估房源详细信息等级及价位合理性，所取得数据将作为我们下一步工作的基础数据之一。
& & & （3）房源开发和新业务组。主要是负责电话寻找房源，根据公司发展需要，开拓新业务，这个功能，我是行外人，不太懂，但我认为它很必要，可以一定程度上缓解分行业务员的工作量，让他们专注于为客户服务。
& & &&（4）运维组。主要负责网站和公司房源租售系统的运维以及数据匹配分析，快速为各分行提供高效的服务。
& & & 2.财务部。除原有财务职能外，增加月度财务分析功能，梳理公司重要财务指标，财务部每月对公司各个财务指标进行详细分析，费用使用同期环比、上期对比，利润指标环比、同比情况，对费用的合理性进行分析，提出改进意见。
& & &&3.行政人事部。在原有职责的基础上，行政人事部还要深入分行，加强对员工的培训和心理、价值观、工作热情、思想层面的辅导和服务，在公司内部做好宣传和引导工作，对外要策划公司品牌影响力工作，贯彻企业文化，保持公司员工队伍处于半兴奋状态，树立典型，形成聚力。
& & & 以上各部门的岗位设置，根据公司的实际情况确定，总体原则是工作量饱和，人岗匹配，避免人浮于事，因人设岗。
& & & 4.分行。目前分行的人员配备，可能是属于行业特色，我有些看不懂。根据我关于整个企业的总体考虑，建议优化一下人力资源配置，分行主要岗位设置如下：
& & &&（1）店长。负责整个分行的业绩目标确定，负责人员管理、工作安排、业务拓展、内部考核评估、对上汇报等工作，店长作为分行第一负责人，必须具备威信和亲和力、工作推动力、有效沟通能力、快速应变能力。同时肩负协助公司运营部做好公司品牌在该区域的推广工作。
& & & （2）业务员。负责销售租赁的具体执行，负责房源开发，参与品牌推广。业务员层面，可以保留分组形式，但我总体上认为，分行应该是按照一个整体来考虑，分行之间可以PK，但同一个分行我不支持PK制度，我更希望是大家同心同德，为一个目标一起前进，当然个人业绩目标可以分解，分别考核，优胜劣汰。
& & &&（3）内勤。负责分行房源系统管理，负责电子版资料分类保管，负责到店客户接待。
& & & 分行的岗位设置，与原来的区别比较大，原因我将在下面分析，这个方案有时候我们要经常回头验证，因为我是行外人，有些地方说不清楚，见谅。
& & &&三、具体的一些改革措施
& & & 以上是关于企业愿景、核心价值观、组织架构等方面的设想，企业愿景和核心价值观一旦确立，那么组织架构、岗位设置、业务开展、经营活动、规章制度等等，都应该仅仅围绕愿景和价值观来开展。以下是我围绕“更专业、更高效、更贴心，为每一个在番禺奋斗的人安家置业”的企业愿景，按照“管理专业化、专业标准化、标准表单化、表单信息化”的原则，经过分析和思考列出的一些具体做法（有点乱，不知道怎么排，想到那个写那个），我们可以理清一个改革的总体思路，然后我们在结合这个整体情况，设置薪酬和绩效、招聘、培训等内容。
& & & （一）完善房源系统，使之更专业、更高效
& & &&现状：目前的房源系统比较简单，对房源的登记信息仅有一些地址、价格、跟进情况，只是对房源及交易过程进行一个简单记录，作用不是很大。
& & & 改革后：设置专业的房源数据库，实现房源数据快速导入，完善房源分析统计功能，新增客户需求数据库，实现新增房源与客户需求快速匹配功能，实现房源交易统计分析，实现员工业绩统计分析功能。甚至可以考虑将员工薪酬和绩效考核，放入系统，进一步解放行政人事部的工作量。系统的完善，需要专门写一个系统升级或者开发方案，让其独步于行业，这才能形成我们的优势，也是我思考整个益友地产深化改革的基础，没有这个系统，则其他会成为空想。当然，可以退一步来考虑，如果认为开发系统麻烦，则可以让虎哥开发一个固定的EXCEL表格，将房源数据放入EXCEL，一样能实现部分功能，但效果会差比较多。
& & &&（二）建设一个网站，开拓新的服务平台
& & & 现状：益友地产目前没有网站，少了一个对外宣传的窗口，也少了一个服务客户的平台。
& & &&改革后：构建益友地产网站，网站只有2个功能：一是宣传益友地产的企业愿景和公司的动态；二是开辟网上客户注册和房源需求登记。对于第二个功能，主要设想设置“租房”、“放租”、“购房”、“卖房”四个窗口，客户可以在网站根据我们的提示登记数据，然后我们把数据转换后进入房源系统，并由房源开发和新业务组快速与客户对接，洽谈合作意向。网站的构建，一方面是扩大公司影响力，一方面是开辟了一个业务的新平台，这个新平台与我们的房源系统是直接相关的，网站收集的数据，租赁方或购房方的数据，可以直接生成系统客户数据，并在系统中快速匹配到合适房源；放租方和卖房方数据，是我们的新房源。
& & & （三）成立房源评估组，让我们工作更专业
& & & 现状：从我了解到的情况，目前公司对房源没有进行专业的评估，甚至没有一套比较专业的数据，业务员对房源的情况，基本上靠自己的理解和记忆，店长甚至可能都不一定能掌握房源情况，这对工作开展很不利，谁负责那个地方，谁就去记忆，人走了等于数据就没有了；另外每个人对房源的描述和理解都不一样，因此跟客户讲解也会不一样，没有实际数据和图片，很难说得清楚。
& & &&改革后：成立房源评估组，他们的主要工作就是对公司接收的房源，按照统一的、专业的角度，对房源信息进行收集汇总，对各项指标进行打分，形成表单，提供给运维组，由运维组导入系统，形成房源信息。房源各项指标的设置，必须是与客户需求密切相关，我是外行，需要组织公司专业人士进行统一设计，举例，比如房屋楼层、面积、朝向、家具配套、小区管理、公交地铁等交通情况、噪音、周边商铺超市、学校、运动设施、休闲娱乐场所等（可以附百度地图）；与此同时，对房源进行专业拍照（每个房源需要拍照的要求基本一致），比如阳台风景、客厅及设施配套、厨房、洗手间、卧室、大门、小区环境等等。最终，房源评估组根据收集的数据形成对房源一个优势小结，连同收集的数据直接导入公司房源系统，生成新的数据源。
& & & （四）制作专业的房源介绍PPT
& & &&现状：目前对于房源的介绍，都是基于记忆，每个人的解读不一，不利于介绍给客户。
& & & 改革后：统一一个专业的房源介绍PPT格式，根据房源评估组采集的数据，由市场及宣传组制作形成PPT格式，统一PPT格式的命名，便于快速查找。PPT制作完毕后，根据片区发给分行，分行所有人员都必须经过房源PPT讲解技巧培训，分行配套PPT演示设备。由于有了专业的房源系统和标准化的房源信息，到店客户我们可以让其根据我们设定好的专业表格，提出租赁或者购买需求，然后根据客户需求在房源系统中输入并快速匹配出所有符合客户需求的房源（有分数排名），从中选择3-4套房源，找出PPT，先在店内演示介绍，由客户筛选后，再带其到实地查看。
& & &&以上四点，是业务运营改革的核心内容，通过两个平台的结合，不但为扩大企业影响力提供了平台，也拓宽了客户进入的窗口，并实现管理专业化、专业数据化、数据自动化等目标，实现了“更专业”；通过提高了房源匹配速度，从而实