说真的我觉得五六千的工资真嘚不少了，在我们这里工厂工人有两千多的在当地工资能上五六千的比例很小，学会知足吧！知足长乐
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生活生活，人一出生l就是鲜活的生命，想要活着就得生存，想要证明自已还活着就得努力！觉得工作累，薪水少是你对欲望期望值过高，一份耕耘获一份收获.比少不足比下有余消除攀比心，一个人的人生价值并不是你多富有真正拥有健康快乐才是终身财富！慢慢地体會享受人生！知足常乐！祝生活愉快！
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哥们很不错了我工资才发到三月份不也该干啥干啥么，我工作不比你轻松
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我们都为了生计而奔波！
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你只要你在努力，给自己希望不劳累不行啊
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原标题：为什么培训工作累死累活却无法让老板看到价值？
为什么明明做了那么多工作老板却视而不见？
为什么培训总靠一时兴起缺乏下步思路？
科学评估、呈现培训价值是每个培训管理者都应具备的核心能力 。
但在与客户落地项目过程中我们发现：
随着企业对培训的定位和期望逐年拔高，由單纯“能力提升”到“助推业绩”甚至“引领战略”，依靠“满意度评估、学员参与数据”等过程性指标来呈现培训成果已经没法满足業务部门和发起人的需求！
客观而言培训是一个服务类产品它看不见摸不着，怎样让它可视化这样展现培训成果，更能全面体现培训嘚价值▼
前后能力测评是常见的方式用量化的数据来做管理行为变化的衡量，如：
可以收集学员在项目前后行为层面的一些典型变化包括个人变化，团队变化
▲经理转型阶段不胜任表现改进对比
一是优秀学员的典型示例表现；同时现在很多企业会采取知识萃取或者经驗沉淀的做法，这是一个特别好的现象
培训成果不是项目结束后的单一成果呈现，它和项目设计、项目营销、项目评估、知识管理等几個环节紧密相关
培训成果的产出需要提前设计，整体规划项目初期界定的越明确，成果就越容易产出；培训成果可视化需要的是持续動态的思维、全局思考、通盘考虑而不是单纯的线性管理。
那么如何有动态全局的概念
▲企业可根据具体项目自由组合
▌内容是前提：应先搜集数据，然后展示已经/没有达成的结果
在成果的具体内容上，我们提炼出3个标准：可复制、可验证、可传播简而言之，就是：这些成果能否在其它项目中复制这些结果能否经得起推敲和验证？这些成果能否进行组织内的推广和传播
▌形式是关键：“如何有效传递信息”需要考虑如何促使人们采取行动，用他们说话的方式来告诉他们最关心的事情
人们不会相信自己不理解的事物，不理解的話就会产生怀疑。
▌方式上“单向和多向结合”：不仅仅一直是培训部门在推广 也可以通过座谈会等多方交流的方式呈现学习成效，總结收获；
学员的呈现是一方面也可以邀请学员的下属、上级、业务部门负责人等项目利益方人员参与汇报，将培训收益与业务收益相結合更有说服力，也更立体饱满
通过以上的梳理，我们发现培训成果的来之不易它不是自然而然的产出，而是一系列的规划设计過程中的系统管理，及时搜集提炼素材进行各节点阶段的输出方能实现。
“可视化培训成果”字面上是一个项目交付环节的技术端问题它背后折射出的是培训管理者的自身定位，你怎么看
最后，向大家推荐时代光华与行动教练?合作的《赋能领导力》——一个可视化荿果交付的学习项目感兴趣的小伙伴可以扫描下图中的二维码了解▼
对于这件事情我是这样认为的：第一，我会理智认识工作和表扬的关系我们工作并非是为了表扬，所以在这件事情上我不会和我的主管领导去较真第二，主管领导莋为我们部门的领导对于我们的工作，要负责大的方向上的把握以及进行决策等等全局性的事情，我是作为具体工作的执行者那么主管领导说是他做的，上级领导表扬他我觉得这是无可厚非的，这个工作的主要功劳应归功于领导第三，我觉得上级领导一般不会直接了解我的工作那上级领导对我们主管领导的表扬，其实也是对我们这个部门的认可也是对我们这些工作人员的表扬。都说强将手下無弱兵所以我会非常高兴我的主管领导获得了上级领导的认可。总之在这个事情上，我会平静对待不会有任何的情绪。另外在平時的工作中，我扔会踏踏实实兢兢业业工作做好每一项领导交代的工作 Re:如果你做的一项工作受到上级领导的表扬，但你的主管领导却说昰他做的你该怎么 ..我看了好多次这样的题目，自己也看了好几种不同类型的答案以我已经在机关工作几年的经历来看，我更倾向于这個答案不过我的语言总是很单调，该怎么提高啊
