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这样做下属，将来必当领导！
来源：世界经理人论坛
每一个人都不是天生的管理者，每一个人都一定会有做下属的经历。而最常见的是，我们要同时扮演着上司与下属的双重角色。很多员工都在抱怨上司如何如何不体恤自己，如何如何抠门，等等，却从未想过自己做下属，是否做得合格。
今天读了一篇博文，大意是说一个颇有能力的总裁办主任，起初很受领导重视，后因与集团行政副总裁产生冲突和对立，最后被迫离职的事情。看了之后颇有一番感慨，随着企业间人才流动的加剧，企业可以选择，领导却不可以选择，所以对员工的适应性和职业素养就有了更高的选择。这是该文作者的一段亲身经历，在最后文章结束时，作者也说其实当时很多做法未必妥当，很多事情也并非非此即彼，是完全可以两全的。做一个称职的下属，需要两方面的素养，一是专业素养，一是职业素养。
大多数职场人士，非常看重专业素养的提升，但在职业素养方面，所知甚少。而出问题，绝大多数情况下，却是职业素养方面的问题。作为一个好的下属，除了具备一定的专业能力以外，还应该注重那些方面的问题呢？
第一点，莫过于服从意识。
顾名思义，管理与被管理者，就是一个是命令发布者，一个是命令执行者。如果管理者的话不管用、不算数，或者被管理者不服从管理，那么最基本的组织原则都将被破坏。我们所受的教育或者一般的论调，是谁有理听谁的，那只不过是表面的说辞罢了，谁说了算，是由位置决定的，权力决定的，而非道理决定的。我认为对于这一点，每一个员工都应该有一个最起码的认识，但事实可能并非如此。我们可能被迫服从命令，但内心并不服气，这时候就需要一个好的心态。
很多情况下，在工作方面的不愉快，并非利益冲突引发的，更多是观念冲突或理念问题。理念不相容，就容易引发矛盾，那么在这种情况下，就需要有一个客观的认识和理性的对待。理念不同是再正常不过的事情了，彼此理解最好，不理解也要彼此包容，不能彼此包容，就有一个谁说了算的问题。谁说了算，答案不言而喻，上级说了算。所以，缺乏服从意识，完全是自己给自己找不痛快，而且隐患是比较大的。
第二点，就是抬轿意识。
给上级抬轿子，是下属的职责所在。抬轿子的比喻也许有点奴化色彩，但在这里来讲，是很合适、很形象的。上下级之间也是一个团队，虽然很少有下级会喜欢自己的上级。我们有时候在有些方面容易走极端，就拿对待上级来讲，要么容易出现奴才情节，要么容易出现仇视情节，认为上级挡了自个的路。上下级之间，正常的关系就是相互支援、相互帮撑的，对待上级，一是尊重，二是帮撑，这样才能结成革命友谊。拆台的行为不可有，抬轿子，正是体现自身价值的机会，需要好好把握。
第三点，就是融合意识。
有句话常说，理不辨不明，而事实上，有些事情根本就不是用来说的，而是需要实践。与上级沟通不畅，出现分歧与偏差，其实在大多数情况下，只是出发点和角度不同而已，目标和根本是一致的。所以在这种情况下，我们不考虑上司的想法，一意孤行，自己没有好果子吃。完全按照上级的要求，不折不扣地执行，又行不通或者引发新的问题。跟上级去解释沟通，又没有什么效果，这种情况下，我们该如何行事，是考量做下属的职业素养的关键。
在这种情况下，我们就需要讲一个融合意识，也就是整合不同的思想观念，重新聚焦于目标的一个过程。为什么这么讲呢，我们跟上级意见不一致时，我们就会起分别心，把焦点和注意力放在试图证明谁对谁错上面，一旦上级通过权势压人，做下属的一方面觉得委屈，或者认为自己很正确，另一方面又不知该如何应对。此时，最危险的举动，莫过于跟上级斗法，这与事无补，且发生了目标偏离。
所谓融合意识，就是把我们的视觉重新汇聚到我们期望的目标上，方式可以不同，目标必须一致。有分歧的一定是方式上的，而非目标上的，那么为了达成目标，我们需要选择最有效的方式进行，这方面要多理解上级关注什么。然后将方式进行包装，就可以往下执行了。
分歧和矛盾只是方式不同而已，而条条道路通罗马，方式又是最不重要的，所以我们需要聚焦目标、求同存异。另外仅有自己放下是不够的，上级有关注的地方，我们需要包装以迎合之。作为一个称职的下属，需要做到这样几点，一是行事符合事理，以便求得事功。二是行事符合情理，以便求得诸方满意。行事成功，让人满意，做到这两点，自己也就会有一个好出路，职场前景不言而喻。
此外，如果你或者你身边的同时喜欢不时的评论上司的不足，或者你认为你的上司不如你，那么，我建议你最好认真的阅读以下内容：
作为下级的你没有能力评价上级，上级领导的岗位是上级的上级确定的，是按照岗位职责的需求寻找合适的管理人员，同时作为你上级的上级领导，他的判断能力应该远胜过下级的下级的你。如果你的上级，无论下属怎么评价，但他每年都能够及时完成自己的绩效管理的指标，应该说明他是优秀的，所以说，茶余饭后的闲聊，只能当作打发时间的一种方法，不能作为判断的依据。
看人的角度要全面客观，我们很多人习惯拿自己优点和领导的缺点对比，就是领导真得有些缺点，但这些缺点不影响其工作岗位的发挥，这类缺点不能作为管理者的缺点。其实，现实生活中的今天，每个人的性格、受教育的环境、成长的经历都不尽相同，所以说，我们只能用积极、客观的视角评价你的领导，这样才有意义。
不要错误的认为你们一起把你的领导从管理岗位上轰下来，你就有机会取代他的位置，其实从管理的角度，你的上级领导表现不行，一般都认为整个部门都不行，不会认为领导不行，作为下级的你非常优秀。公司会从其它部门调一位领导过来任职，也不会从一群比较差的下级中提拔干部。
作为下级的你，要时时刻刻记住，只有很好地配合上级开展工作，把本部门的工作一起做好，这样一来，你的上级有获得提拔的机会，那样你也有机会；要么，你的能力被你的上级推荐或直接被上级的上级发掘，那你的机会就来了。所以说，作为下级的你，随时要想帮助你的上级。因为只有做好合格的下属，你才有机会做领导，就是你的上级有些低级的错误或不足，你应积极的补位和帮助，默默的给予扶持，因为只有帮助他成功，你才有机会进一步发展。所以说，“要做优秀的领导者，先做杰出的追随者”。
(转载请保留)
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如何发挥好下属的优势——上司的哲学（26）
当你走上领导岗位的时候，你自己能够走多远、走多高并不重要，重要的是追随你的人能够走多远、走多高。因此，作为领导一项重要的责任就是更好发挥下属的优势，帮助下属尽快地成长起来。
用彼得&德鲁克的话说就是：&对于下级的工作，做上级的应有一种责任感，因为他们掌握着下属的前程。确保下属的长处能得以充分地发挥，不仅是为了把工作做得卓有成效，那也是道义上的一种需要，是管理者必须承担的责任。&
那么，我们应该如何发挥下属的优势呢？有下面四条原则可以遵循：
第一条原则：容人所短
作为上司，一个很重要的品质就是要善于关注他人的长处，而不是关注他人的短处，从而把下属的长处转化为独有的优势。彼得&德鲁克对此说的更为直接：&一个人如果老是看到别人的缺点，却从不看其优点，就绝不能委任他从事管理工作。&
日本京瓷有一个追随稻盛和夫创业的老人好酒贪杯，一喝起酒来就会现出本性，到处捅篓子，无法委以重任。当时，有一家亏损严重的子公司一直上不去，稻盛和夫就决定派他过去。许多人都对稻盛和夫的这个决定提出质疑，但稻盛和夫却坚持认为他是最合适的人选。正如稻盛和夫所料，这个老人到了那家亏损严重的子公司后，看到员工的士气和心态都非常消极低沉，为了扭转这种情绪，他卖掉了自己手中的股票，换成现金，然后经常用这笔钱来请下属们吃饭喝酒。利用喝酒的机会和大家商量搞好企业的办法，并激励大家努力工作，大家的精神头都很高涨。最终，他花了十二年的时间，终于清除了数十亿日元的累积损失，让这家公司获得了新生。
很多时候，我们往往感觉自己的手下没有什么人可用，这个不行，那个不行。为什么会有这样的感觉呢？就是因为我们往往注意到对方的短处，而没有看到对方的长处。
实际上，每个人都有自己的短处，如果我们只是看到对方的短处，我们就很难发现对方的长处。不能利用他人的长处，他人的优势也就很难得到发挥。
第二条原则：扬人所长
有一个木桶理论很有名，意思是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。受木桶理论的影响，许多领导都存在一种误区，那就是总爱盯住下属身上的&短板&，各种学习、培训也是围绕下属的&短板&开展，并称之为有&有的放失&。
我们依靠什么来提高和改善我们的业绩？依靠我们特有的优势。一个人没有突出的优势，就不会有突出的业绩。除非这个人的弱点是致命的，那么改变一个人的弱点，就不如改善一个人的优势来的更加直接有效。
国外有一个专家做了这样的一个有趣的实验：将一伙人随机地分成两组，首先向他们传授保龄球技术。接下来，球员开始练习。这些人的练习情况被录像机摄下来。一个组的球员只能在录像中看到自己表现好的一面，从而侧重于提高表现好的技能；另外一组只能在录像中看到自己做得比较差劲的一面，从而只能以改正不足为出发点。结果是只看到好的一面的球员，其技艺的提高明显比另一组球员要快得多。
这个有趣的实验告诉我们：培养下属的&长板&要比培养下属的&短板&更有实际效果。马库斯&白金汉和柯特&科夫曼在《首先，打破一切常规》这本书中就呼吁领导者们要&发挥每个人的优势，避开他的弱点。不要试图改变他的短处。不要试图使每个人完美无缺。而应尽你所能帮助每个人培养各自的才干。&
作为上司，要紧紧盯住下属的&长板&而不是&短板&，着重培养和发挥好他们的长处和优势，让他们个个成为行家里手，而不是全能冠军。
第三条原则：以人选位
如果认为用人所长，就是用有才能的人，那么我们很难拥有真正的人才。其实，什么是长处，什么是短处也是在特定的情境下才能区分开来。可以说，一个人的短处也是他的长处，长处也是他的短处。用得好短处也是长处，用的不好长处也是短处。要用好你的下属，就要为他选择合适的位子。
武则天在用人方面就非常有自己的&道&。武则天时期有一个人叫郭元振，他在做县尉时，不仅不爱护自己的百姓，反而四处掠夺自己的百姓。比方说，他喜欢四处抓老百姓，经常把所抓的老百姓送给自己的朋友当家奴。就有人告到武则天那里。武则天就让人把他叫过来，亲自审问，经过审问，武则天发现，这个郭元振是一个落拓不羁的奇男子，讲义气，有胆量。这样的人让他当亲民的官不行，但是如果让他当一个杀人的官应该是可以的。所以武则天就把他送到了西北战场，结果这个人很能打仗。几年之后，郭元振就成为了赫赫有名的将军。以后，他在唐睿宗和唐玄宗期间都做到了官至宰相的地位。
从这个故事中可以看出武则天不拘一格的用人风格。毛**曾对武则天有过这样的评价，说武则天既有容人之量，又有识人之智，还有用人之术。
人不可能是完美的，人所拥有的才能也是不一样的。做领导的要学会欣赏自己的下属，而不是用一种挑剔的眼光来对待自己的下属。一旦我们有了欣赏的态度，我们就会利用下属的不同才能，更好地发挥下属优势和长处。
第四条原则：给人机会
要让下属更好地成长起来，我们还要为他们提供表现的机会。所谓&不在其位，不谋其政&，你不放手，不压担子，你就很难知道自己的下属有多大本事和能耐。
这方面，松下幸之助为我们提供了一个很好的方法和原则，我们不妨称之为60%法则。他认为，&人类的能力大约60%能够根据判断而获知，其余40%，非经试验是不知道的。&松下幸之助在选拔人才时60%是及格线，也就是说对方只要能让他有六成满意就行，剩下的40%就要靠赌运气了。
其实，一个人有什么样的能力，甚至连自己也很难说清楚，更何况是他人呢。林书豪爆发之前并不被他的教练和队员看好，他只能座在板凳上打着垃圾时间零散的比赛，而林书豪之所以能够上场打主力，与主力尼克斯的大面积伤病及其他原因造成的人员紧张有关。但他却因为这样的一个偶然的机会让大家重新认识了他。接下来，他率领球队取得了三连胜，并由此从一名垃圾时间&跑龙套&的球员，跃升至篮球圣地麦迪逊广场花园最有价值的球员。可见，给人机会是多么地重要。
作为上司要懂得给自己的下属创造机会，让他们在实践中充分地表现自己，在实践中经过锻炼逐步成长起来。
此文已在《才富》杂志上发表，略有改动。
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）题。正确答案：B单选题多选题简答题论述题面对工作中的责任、风险、荣誉和利益，下属和上司沟通中应该：正确答案：C承担荣誉，推卸责任承担利益，推卸荣誉承担责任，推卸荣誉承担风险，推卸利益根据作者的观点，以下选项不属于管理上司的途径的是：正确答案：A让上司高兴让上司知道让上司轻松让上司省事在沟通效果中，文字、声调、体态语言占的比例分别是：正确答案：D38%、7%、55%55%、38%、7%38%、55%、7%7%、38%、55%上司手中的资源是有限的，不可能平均分配给每个下属。此种说法：正确答案：A正确错误如果领导不信任下属，根本原因是领导性格多疑，和下属关系不大。此种说法：正确答案：B正确错误作为下属，能事前汇报的坚决事前汇报，实在没办法再事后汇报。此种说法：正确答案：A正确错误管理上司不是要管理他这个人，而是要影响他的心态。此种说法：正确答案：B正确错误下属在与上司沟通时，最恰当的沟通方式是父母型。此种说法：正确答案：B正确错误　　第一章　　上司与下属：职场难解的题　　一、你想要什么样的上司和下属　　上司想要什么样的下属？下属想要什么样的上司？这两个问题突然让我想起一个不相关的问题：你喜欢什么样的菜？我可以告诉你一个绝对普遍的答案：我喜欢好吃的菜。这个正确答案等于什么也没说，但它放之四海而皆准。　　如果我们更认真地讨论这个话题，答案肯定就有了分歧，有人崇尚清淡，有人偏爱酸甜，有人无辣不欢，有人烧烤不倦……什么样的菜最好吃，这是个没有标准答案的问题。　　当我采访众多的下属时，他们都喜欢“公平公正、平易近人”的上司；当我采访众多的上司时，几乎所有的人都说他们喜欢“认真负责、努力进取”的下属。看来这就如同“好吃”一样，是个正确但含糊的概念，全然忽略了其千差万别的个性。　　其实，一道菜好吃不好吃是非常主观的判断。我喜欢的，不见得别人喜欢。有一次我参加聚会，特意买了我最爱吃的奶酪蛋糕过去，谁知道主人一见就皱起了眉头，后来才知道她最不喜欢吃奶酪蛋糕。同样，喜欢怎样的上司也是见仁见智的。当然，有的上司让许多人都感觉不爽，有的上司只是对个别人来说是魔鬼。下属同样如此。　　所以，我们不妨多一些对上司或下属个性的了解。当然，谈个性其实也是在谈类型及类型中的共性，但至少有了分类，有了梳理，就好比中国有八大菜系，形成了系统。　　如果我们只谈优点，DISC上司个个都是可爱的：　　高D果断麻利；　　高I热情幽默；　　高S善解人意；　　高C身先士卒。　　可惜下属往往对上司的期望值很高，看上司如同看老公——一开始怎么看怎么顺眼，时间一长就失望甚至绝望。数落起上司们的缺点来就会发现，天下肯定没有好上司，谁都不是省油的灯：　　高D粗暴强势脾气大；　　高I信口开河不靠谱；　　高S慢慢悠悠不表态；　　高C吹毛求疵难伺候。　　上司怎么看下属呢？同样，从优点来说是：　　高D不用扬鞭自奋蹄；　　高I长袖善舞人脉广；　　高S踏实稳重忠诚高；　　高C一丝不苟最可靠。　　缺点当然也很让上司头疼：　　高D头长反骨难管理；　　高I粗心大意马大哈；　　高S不拽不动难刺激；　　高C死板教条不开窍。　　谁也不是省油的灯。　　常常有下属跟我抱怨他们的上司，我听完后表示理解，然后问，假如你的上司不是这种类型，而是其他类型，那么他可能是这样的——照各种类型的局限性描述一番后我问：“你更喜欢这样的上司吗？”很有意思的是，他们想了会儿，说：“嗯，那几种我也不喜欢。”谈到下属情况也同样如此。　　看来，你不可能遇到一个十全十美的上司／下属，正如你自己也并非十全十美一样。　　二、莫把上司妖魔化 　　一位食品行业的销售经理竟然说：“我的领导是个笑面虎，吃人不吐骨头。”下文是他亲笔写下的故事。　　我的领导圆盘大脸，总是面带微笑、憨态可掬，乍一见会让人感到很温暖、很亲切（典型的生一张马脸，长一颗猴心的主儿）。面对这样的领导，会让你失去基本的谨慎和警惕，全身心地投入到他给你设计的各种圈套中，同时还会感恩戴德。　　他认为我不是他队列里的人，我会成为大老板的卧底。他不能明目张胆驱赶我，就明着大力支持，暗中诋毁陷害。比如，当我提出各种想法的时候，他是最支持、最认可、最提倡的，打着“支持年轻人，培养后备力量”的旗号，在老板面前卖乖，私下里却百般阻挠。　　需要他来帮助我作决断的时候，他可以和我谈一个下午，我的感觉是：他说了很多，但又什么没说，球又被踢到了我这里。如果事情碰巧办对了，他会说：“××，以后啊，事情还是要多和我商量，多征求我的意见，这样你才能更快地成长啊，这次你可得好好谢谢我哈。”如果事情办砸了，他会说：“哎，××，听人劝吃饱饭，年轻人还是要虚心一点，我说了那么多，你都没听见去啊……”无语，这是神马（什么）道行，真的是让初出茅庐的我膜拜了一下。一肚子的委屈，说不出倒不出，苦在肚子里自己尝吧。　　这位领导最大的功力是可以控制舆论，通过不经意间传播一些负面信息，利用公司里的大嘴巴（估计每个公司都有几个这样的人）广泛传播，传到大老板耳朵里。一次、两次、三次，再大的信任也会土崩瓦解，三人成虎啊。所以，最终我被把我放到枝头的人用枪射掉了。枪打出头鸟，能举起这支枪的人，一定是能把你送上枝头的人；而那些希望你死掉的人，虽无力举枪，却可以去影响能举枪的人。　　经历了大大小小的战斗后，我总结出战斗经验，用白纸黑字对付他。这样的领导，不担当、不决断、心思狭隘、嫉贤妒能。如果你想生存下去，一方面要取得他的信任，一方面要掌握方法。有句话说：给领导办一百件好事，不如陪他办一件坏事。对于这样的领导，这句话是真理（当然要在自己底线内），选择点小坏事跟他一起经历，关系马上有了变化；同时，在比较重要的工作事项上，各种沟通全部采用书面形式，邮件全部抄送到老板及相关部门，让他的推脱、含糊、不作为在阳光下无藏身之地。　　从这个故事里，我们看到一个“不担当、不决断、心思狭隘、嫉贤妒能”的上司。这样的上司有没有？肯定有。多不多？没有统计过。但我们断不能把这样的上司归于DISC中的某种类型，因为这实在是价值观决定的，而不是风格决定的。如果说风格是匹马，那价值观就好比马上的骑手。任何马上都可能有好骑手，任何马上也可能有坏骑手。同样一匹马，骑手不同，走的方向就不同，最终的目的地也就不同。　　从北京回多伦多的飞机上我看了一部搞笑片《恶老板》 (Horrible Bosses)，是说三位好友不幸都遭遇了不可理喻的恶老板——一位耍弄下属的精神虐待狂A，一位继承了老爸产业，却没有继承老爸仁厚的“混事二代”B，还有一位热辣却变态的色情狂女牙医C……在忍无可忍之际，三人决定雇凶杀人，除掉这三个祸害下属的老板。　　故事的结局很让受气的下属们解气：恶老板A开枪打死了恶老板B，因为怀疑其与自己的妻子有染，被拘捕判刑25年；恶老板C，那个美貌迷乱的女牙医终于被偷拍下足以中断职业生涯的录像，从而不再具有威胁性……三位下属稍觉放心，但最后影片还是以哭笑不得的结局收场：继任的老板也不是什么好东西！　　这部片子充满了喜剧色彩，很适合在长途飞行中给人解闷。然而，我相信影片中的变态老板们是艺术加虚构的产物，不太可能在现实社会中存在。　　想起近来国内有好些畅销书都是讲如何与上司“斗智斗勇”的，基本上已经把上司妖魔化了，很有些担心。　　没有处不好的上司，没有管不了的下属。我觉得上司都是正常的，并非变态，更非妖魔。我也曾经历过似乎让人匪夷所思的上司，而那时候我并不清楚如何与他们沟通，更不知道与上司沟通其实是最重要的工作。在今天，当我对上司的性格有了深入而系统的研究之后，我相信所有正常的上司都是可以沟通、合作的。不正常的上司极其罕见，恐怕你还真没有运气碰到，除非你有潜质中大奖。　　前几天晚上和几位刚工作不久的华人青年聊天，其中一位提到自己公司的老板娘是如何无知、无能，却还霸道地压制他们这些有创新意识的下属。我相信他说的都是真的，然而，他需要学习的功课就是如何与这样的上司或是老板娘沟通。　　我们在职场中经历的任何一位上司都是可贵的，都是让我们成长的试金石。
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　　三、莫把下属当假想敌　　Helen（海伦）学的是建筑设计，研究生毕业后工作了几年就移民到蒙特利尔。在蒙特利尔打过几份杂工后，在多伦多找到一份专业工作——画设计图。　　这家公司专门从事顶级豪宅的室内装修设计，本身的装修也很气派，办公环境很不错。Helen的顶头上司Mary（玛莉）和公司老板是中学同学，专业能力也很了得，画的图非常漂亮。　　Helen刚到这家公司的时候，发现大家还是用手工制图，非常耗费时间。于是，她把电脑制图引进了公司，顿时受到设计师们的热烈欢迎，大大减轻了工作量。每天，Mary见了Helen都笑眯眯地说：“I love you!”　　3个月后，Helen以出色的工作表现通过了试用，而且加了薪。但那时她上班地点在市中心，住处却在30公里外，接送孩子上学很不方便。于是，Helen向老板提出早下班一个小时以便接孩子，没想到老板竟同意了。　　试用期算是Helen在这家公司的蜜月期，老板看重，上司赞赏，可谓要风得风、要雨得雨。然而，自从老板同意她早下班后，形势慢慢有了变化。同样是带着一个孩子的单身母亲Mary早来公司一年多，而且是老板的同学，还从来没有得到过早下班一小时的待遇，凭什么Helen可以后来居上呢？Mary有些嫉妒，觉得老板给Helen的待遇太好，开始不由自主地挑起Helen的毛病来。　　Helen聪明、肯动脑筋，工作能力没得说，绝对拿得出手。按她自己的话说，就如打排球，只要球到了她的范围，她绝对能接起来，不会飞球。而且压力越大，能量越大，图画得又快又好。然而，Helen却有个毛病，大事不含糊，小错却难免。比如拷贝图的时候把注释一起拷过去却没有修改，名称标错了，有时候楼层也标错了。正憋着劲找碴儿的Mary就拿着图愤怒地向她吼起来。一开始她自觉理亏，忍着不吭声；有过几次后就受不了了，觉得Mary是借题发挥，小题大做。而且，由于她的座位就在Mary办公室门口，实在受不了每天Mary的收音机就在门口哇啦啦吵着，心里越来越烦躁，天天回家向老公诉苦。　　后来有一天，Mary又找碴儿发火，Helen再也忍不住就和她大吵了一架。这一下后果很严重，Mary马上向老板告状，随即通知她干完手头的活，两周后走人！Helen也觉得自己受够了，如释重负，宁愿回家拿EI（失业金）。
　　上司从 “I love you”到“I fire you（我解雇你）”才不过一年多。这个故事里Helen当然是有错的，但Helen在试用期间同样也犯过这些错误，Mary却没有这样严厉。也许是老板对Helen的另眼相看让Mary嫉妒起来，隐约间就把她当作了假想敌——嫉妒是骨中的朽烂（出自《圣经》）。上司把下属当作假想敌肯定有原因，或者是想清除异己，或者害怕被取代，或者担心被陷害，有些却起因微妙——但这些也不是DISC中某一种人的专利。
　　四、“己所不欲，勿施于人”对吗　　我在上一本书《性格决定领导力》中讲过下面的故事。　　2011年年初，我回国为一家非常知名的公司做培训，他们特地选了两个部门参加这次培训：第一天是财务部门，第二天是市场部门。大家可以想象得到，这两个部门的员工“品种”多么不一样！　　第一天的气氛轻松但并不算活跃，他们能够参与，却都是理性地提出问题；第二天就不同了，从头到尾都是欢声笑语一片。为什么？很简单，财务部员工大多是沉稳内向的高S、高C，而市场部员工多为活泼开朗的高D、高I。培训现场高I一多，那就成了“鸭子”效应，我不得不提高很大的音量才能让他们听到我讲话。　　财务部说，最怕跟那些不关注细节又自说自话的高I打交道；市场部说，那些吹毛求疵、缺少灵活性的高C太可怕了，和他们简直没法沟通，好像“鸡同鸭讲”。
　　我就是从那里学到“鸡同鸭讲”这个词的。“鸡”和“鸭”显然使用不同的语言，有不同的风格，所以彼此很难沟通。后来我发现，“鸡”和“鸭”的沟通困难还在于，他们对同样一件事的理解或解释完全不同。　　一位朋友与其老板在沟通上总是有问题，彼此都带有相当大的成见，以致他们都会按照对对方的固有看法来诠释彼此的话。比如，她主动向老板表示愿意多承担一些管理职责。老板却说：“如果你承担了一些管理职责，却没有达到应有的绩效标准，这对你自己的整体绩效考核是不利的。”她觉得老板似乎是不愿意给她这样的机会，只好不吭声了。事后，老板却说：“看来你还是不够有魄力，我一说责任意味着风险你马上就放弃了！”
　　我马上想到了“鸡同鸭讲”这个词。　　“鸡”和“鸭”品种不同，他们的思维方式（如何看待一件事）、感觉方式（对一件事的感受）、行为方式（对一件事的反应）都大相径庭。孔子说“己所不欲，勿施于人”，其实这句话误导了我们两千多年。因为，这个法则假设大家都一样，你想要的就是别人想要的，你不想要的就是别人不想要的。事实上，人与人之间的差异如同鸡与鸭一样明显，而每个人的偏好又是完全不同的。　　所以，我们有一个更好的法则来取代“己所不欲，勿施于人”。那就是——“施人以其所欲”，不是“自己认为对别人好”，而是要知道别人真正喜欢的是什么。　　从DISC来说，不同性格的人偏好的沟通方式、激励方式有着天壤之别。在上本书探讨了不同类型经理人的自我管理之后，接下来要探讨的就是关系管理，这正是本书的重点。尤其在职场中，“如何与不同的上下级沟通”毫无疑问是经理人最重要的功课；而沟通的总原则就是“施人以其所欲”。当然，前提是你要知道对方的“欲”——偏好的沟通方式是什么，“鸡”要了解“鸭”，“鸭”要认识“鸡”，迁就对方而不是改造对方，这才是沟通的基石。
　　第二章　　不好惹的高D上司，不好管的高D下属　　高D的行为特征　　? 主动与他人握手，而且很用力　　? 从来不怕目光直视对方，而且表情严厉，让人望而生畏　　? 说话的口吻常常是命令式的　　? 在谈话中经常打断别人　　? 经常被人指出说话快、做事快、走路快、吃饭也快　　? 总是质疑他人　　? 常常忘记说“请”，很少说“谢谢”，几乎不说“对不起”　　高D潜在的领导力　　? 魄力　　　　　　　　　　　　　　　　　　? 积极主动，富有驱动力　　? 远见卓识（战略思维与大局观）　　? 铁腕手段　　? 赢家心态　　? 胸怀大志　　? 快速高效　　? 引领变革　　? 结果导向　　? 不屈不挠　　? 敢于犯上　　高D潜在的硬伤 　　? 缺少亲和力，难以接近　　? 导火线短，坏脾气　　? 吝于赞美，乐于批评　　? 刚愎自用　　? 不善倾听，很难让人把话说完　　? 缺少同理心及耐心　　? 独断专行　　? 想起一出是一出　　工作狂的自虐和虐他
高D上司沟通术　　在我辅导培训的对象中，我发现一个突出现象：许多人讨论的第一个话题大多是与其上司的沟通；而大多数人觉得难以沟通，或让他们感到惧怕的上司基本都是高D。当然这在理论上也说得通：高D的强势对下属来说是“热暴力”，其他类型的领导最多不过是“冷暴力”。　　我在不止一位高D上司手下工作过，经过风雨，受过摧残；而作为一名高D上司，我早已意识到自己给下属带来的紧张多于温暖，批评多于激励，可能对某些下属来说也是“噩梦”的源头。　　在为本书进行的采访中，绝大多数人最不喜欢的上司都是强势、粗暴的上司。有时候我听得唏嘘不已：这些高D上司可能还没有意识到他们带给下属的影响，也许以为“脾气大”只不过是美中不足、不值一提的个性瑕疵。然而我不得不说，除非你是史蒂夫·乔布斯，可能会有下属心甘情愿忍受你这位“天才”的折磨；否则，你的脾气很可能成为你以及他人发展的最大障碍！虽然“脾气大的有魄力”，但你的老板或下属却只会为你的“魄力”而不是“脾气”埋单。
　　近年来研究积极心理学的人发现了一个洛萨达值——一个人产生的积极情绪与消极情绪的比率，据说达到2.9左右是最健康的。也就是说，如果在工作环境中，一位员工的积极、消极情绪都来自于自己的上司，那么，上司每批评一次员工导致的消极情绪需要至少3次表扬带来的积极情绪才能平衡。假如批评的火力很强，表扬的声音微弱，还是平衡不了。而且，好事很容易被遗忘或被视为理所当然，坏事却难以被原谅，更不用说忘记了。　　在上一本书里，我们已经探讨了各类经理人应该如何修炼自己，在此不再赘述。本章的焦点将放在下属如何与这些不好惹的上司沟通上。
　　这不是DISC的性格分析吗？这个很管用的，我们入职培训就用这个的。
　　@周郎就是杨胖子 9楼
11:46:19　　这不是DISC的性格分析吗？这个很管用的，我们入职培训就用这个的。　　-----------------------------　　对头~~
　　继续（*@ο@*） 哇　　
　　@眯眼看世界_ok 11楼
14:29:32　　继续（*ο*） 哇　　-----------------------------　　谢谢关注，尽量保证每天更新~~~
　　高D上司的心声——别跟我说你做不到　　正如本书第一章所述，沟通的前提在于“施人以其所欲”。所以，我们首先要探讨高D上司最喜欢和最不喜欢的是什么。　　他们喜欢什么样的下属呢？　　不妨读读这首打油诗：　　主动积极高效率，目标导向冲业绩。　　直来直去少是非，不用扬鞭自奋蹄。
　　你看了可能会说，这样的员工谁不喜欢呢？但你仔细琢磨每一句话，就会发现它们都是典型的高D特征。是的，高D上司更喜欢高D下属的优点，如同他们自我欣赏一样。他们认为“敢拼才会赢”，所以，对那些动不动就说“可能不成吧”的下属尤为恼火。
　　希望享受别人没有的特权　　贪名、贪利，原本是为了生存的需要，结果后来变本加厉，变成要满足个人的享受，非奢侈、华丽，誓不罢休。享受于是成为自私的第三个特征。
　　与高D上司沟通的要诀　　“管理”高D上司有很多方法，我大概把它们分成三类：忍受与适应；对付与对抗；让老板满意。哪一条对你管用由你自己来判断。
　　1. 忍受与适应　　◎ 做好心理建设——钝感力及“五不”原则　　先来看看编辑Renee（瑞妮）的故事。
　　我大学毕业后的第一位老板凌是个“魔鬼”。　　我至今清楚地记得我去面试时，他狂轰滥炸了几个小时，向我讲述他骄人的成绩、公司美好的愿景，语速像机关枪，激情澎湃，最后我被感染到就算不拿工资都愿意加入这家公司。　　当我真正进入这家公司后，很快就发现，这是一个恐怖的上司：他是一个工作狂，任何时间他都在“工作状态”，用他自己的话说，吃饭走路时也在想一个文案。当然，他也这样要求我们。他也是一个演说狂，员工们最怕的就是被他开会——所谓开会，总是他一遍遍激情演说他自己的故事。他脾气过分火暴，只要不如他的意，就会毫不留情地训斥甚至咆哮、骂人，“你是猪”这样的话也能说出来！他对人对事苛求完美，似乎你永远达不到他的要求。　　当我还是他助理的时候（后来我调到了其他岗位），有一次，我们很多人和一个客户吃饭。在饭桌上，由于我表现得木讷拘谨，而另一个同事，一个活泼的女孩子不断给大家倒茶、盛汤，他居然当众严厉批评我不称职，说这本该是我做的。我知道自己做得确实不好，但他的方式让我太难堪了。　　当然，在外人眼里、在业界，他是名人，他成功；但在员工眼里，他是令人难以忍受的坏上司，以致员工们只要凑到一起，唯一的话题就是说他的坏话。　　我承认我的神经不够坚强，我有恐惧感，因为会时常遭到他的批评。我的自信心在那段时间也降到了最低点，沮丧、压抑。也因为他，后来我选择的领导都是温和型的。当然他也带给了我一些好处：比如让自己提高了做事的认真程度、对压力的承受力，以及对之后的上司更容易感恩。
　　显然，Renee有根敏感的神经，对高D上司的粗暴严厉很吃不消。当然她也很幸运，后来碰到的上司都是温和型的。
　　假如你没那么幸运呢？假如你必须在一个高D上司手下受煎熬呢？你当然不能期望高D上司天天夸你。我们知道，高D上司很难夸人，除非你表现得实在太好。记住一点，高D上司不批评就是表扬。如果上司有一段时间没骂你，你可以偷着乐。但如果上司根本不搭理你，那也是一个危险的信号。批评是高D上司的常态，而且他们不在意场合、时机，甚至认为当众给你个教训会让你更刻骨铭心。
　　所以，你需要有强大的心理建设来保护自己。
　　日本作家渡边淳一几年前出过一本书，叫《钝感力》，说尽了“钝感”的好处——如同被蚊子咬了没什么反应不是坏事一样，钝感也是一种才能，更能使人们将指责、挫折置之度外。换句话说，《士兵突击》里面那位木讷的许三多，看不出眉眼高低，听不懂刻薄的话，于是懵懂地生存了下来，就是有“钝感”。如果被高D的连长骂几句就想不开，许三多早就回乡继续当“龟儿子”了。
　　书里提到一位S医生，是主刀教授（也是一位喜欢骂人的高D）的第一助手，不管教授怎么训斥他，都以轻声的“是，是”回答，而且手术一完，泡个澡回到医疗部，喝酒聊天，谈笑风生，早把教授的训斥忘得干干净净。仰仗着令人惊叹的抗压能力，他从技术精湛的主刀教授那里学到了许多本领，后来成为一家大医院的院长。若干年后，渡边淳一和他再见面才发现，不管他说什么，S医生也是以轻声的“是，是”回应，其实S医生根本就没在意他在说什么！看来不光是感觉迟钝，索性连听觉都迟钝，好歹都不受影响。
　　钝感力对于人们抵御高D的强大压力无疑是有好处的。敏感的人容易受到伤害。　　一位追随高D老板多年的行政经理总结出了“五不”原则来对付老板：不顶撞、不反驳、不计较、不解释、不要求。看来也是走“钝感”路线。凭着这些修炼，老板对她倒真是信任有加，所有的家当都由她来打理，以致她对老板所有房产、生意的了解比老板自己还清楚。
　　◎ “赦免”　　我曾有个上司是新加坡人，是个很急躁的工作狂。他找我要什么材料，我就得放下一切，第一时间准备出来。如果他打电话的时候我不在座位上，他就会满世界找我，到后来全公司的人都在找我。我实在受不了，就越级向老板告状。难道他的优先顺序也必须成为我的优先顺序吗？希望他以后不要满世界找我。当然，越级告状不是明智之举，从那以后老板就对我很冷淡，只是因为我的业绩不错，暂时还动不了我。　　后来，他还是一次又一次老毛病发作，我就列了张清单，跟他说能不能来一趟中国，我需要他的帮助。最后他来了。当我在中国大饭店第一眼看到他的时候，立刻“赦免”了他的一切不当行为：他是个小儿麻痹患者，半边身子比另半边小了一圈！我顿时心中充满同情，在他逗留中国期间对他非常关照，诚恳地向他道歉，有什么事情很客气地请示他。真心觉得我们的交恶是因为缺乏沟通，人在自己事务忙碌的时候就会忽略别人的需要。从那以后，他就成了我大哥，我俩的合作再没出现任何问题，直到现在我们还有联系。
　　这个故事很有意思，主角“我”是个ID型的女人，我的朋友。我知道她之前桀骜不驯，绝对属于不好管的下属。老实说下属把上司的吩咐当作第一重要的事情处理是职场惯例，一般人也觉得应该这样，但她却会对此质疑并且反抗，甚至越级上告。她后来的转变也是非常戏剧性的，本来准备了要和上司抗争，却因为上司的残疾立刻斗志全无。看来怜悯之心、体恤之心战胜了好强之心。
　　其实“赦免”或者“饶恕”的确是我们的护心镜，能保护我们抵挡那些难缠的人。其实，哪怕你的上司身强体壮、四肢健全，他还是有许多值得你怜悯的地方：因为发怒是软弱的表现，自大是自卑的外衣，专横是底气不足的表现。　　当我向10岁的女儿怒吼的时候，她冷静地说了这样一句话：只有你自己才能让你生气，和别人无关。　　看，她“赦免”了我，也“赦免”了她自己。
　　幽默　　幽默是最有效的沟通方式之一，没有什么比幽默更能化解怒火。一个人的幽默感不在于他会不会讲笑话，而在于他能不能理解其中的幽默元素。只要你的上司具备幽默感，沟通起来就容易得多。唐骏在他的书《我的成功可以复制》里提到这么一件事。
　　好东东，养肥了看
　　2003年年初，我任微软中国区总裁期间，比尔·盖茨准备来华访问， 日期定在大年初三。对于中国人来说，选择此刻来访时机非常不好。于是我打电话和盖茨的秘书沟通。这位秘书口气强硬地表示，盖茨的行程是一年前就安排好的；又告诉我，如果我还不死心，可以直接找盖茨本人。于是我又和盖茨通话，耐心跟他说明情况，孰料盖茨的语气更加不耐烦。我想了想，委婉地说：“盖茨先生，我知道您的行程是一年前就安排好了，但中国的春节是五千年前就定下来的。”正是这句话，成功说服盖茨改变了行程日期。
　　快下班了，留个脚印慢慢看~
　　你可以想象得到吧，盖茨当时听到这句话一定笑了。能让领导笑，只要不是苦笑、狞笑、冷笑，你的沟通就一定会有好效果。
　　逊铱鲸辕再鹏蹿倦hnm63好贴，绝对要支持下！！~~
　　怎么不更了
　　很不错 学习了
　　@hl1079 29楼
11:00:52　　好东东，养肥了看　　-----------------------------　　最近一直在更新了~~有木有~~~
　　“语言柔道”与“语言按摩”　　高D的火暴脾气使得他们经常不分青红皂白就来一通批评，而且用的词都很“绝对”：你总是这样！你从来没有搞明白过！你每次都迟到！　　你心里一定委屈万分：我就犯了两次错误；我就最近有些迷糊；我三年里才迟到了三回啊！如果与上司争执你到底犯了几次这种错误，只会火上浇油。而按照上司的指责全盘接受，你又会越想越生气，越想越郁闷，说不定回家后还气得吃不下饭。所以，要让上司消气，还要让自己不患忧郁症的好办法是使用“语言柔道”。
　　什么意思呢？就是承认你愿意承认的部分，绕过你不愿意承认的部分。比方说：“对不起，这次怪我。”“很抱歉，我最近有些忙晕了。”“真不好意思，我今天迟到了！”这种表达，既解除了上司的武装，又让自己心里平安。　　在“语言柔道”不管用的情况下，就直接进入到“语言按摩”，赶紧承认——“你说得对”，消解上司的怒气吧。
　　我们都不喜欢现在的主管——一个印度人。有时候他还挺可爱，比如我和他半开玩笑半认真地说：“你要离我们远点，越远越好，我们不喜欢你，因为你动不动就训人，让我们不高兴。”他竟然认真地说：“这就是我在这里的原因啊！我训人是为了让你们提高啊。”　　他的臭脾气是出了名的，逮着下属出错就会噼里啪啦一顿训斥，如同训孩子一样，一点都不给下属留面子。去年、今年都有他的下属被折磨得心理压抑或者血压升高，拿着医生的诊断书去找HR（人力资源）告状。结果，HR及他的经理对他批评教育，他这人倒是认账，马上就跑来找当事人道歉，后来也确实收敛了一些。　　他自己错了会认错，我们要是错了他就会不依不饶。我们几个下属总结出来经验：千万别和他争执，赶紧认错，他也就没脾气了。所以，现在他一训人，我们立马就说：“你说得对！”这样很快就可以堵住他的嘴。
　　还有一种“语言按摩”是打预防针。我曾有一位下属很可爱，每次要给我说什么“坏消息”的时候，都先给我打预防针，或者说是开启解压阀门：“我跟您说个事，您别生气啊。”既然被要求了不生气，我就只好尽量压制自己的怒火，努力显得有涵养一些。
　　只说关键词——说不完的写出来　　我记得曾看过一期《波士堂》采访董明珠。主持人现场爆料说，听到董明珠在后台打电话：“不要给我复述那么多情况，我知道！结果是什么？行还是不行？你说这么多话干吗？”董明珠解释说：“因为我在格力20年了，大家基本上都知道我的习惯。我希望下属在处理问题时不要重复那些不应该重复的内容，我只要你把关键词告诉我，或者你处理的结果（告诉我）；而且这个过程不要太烦琐。我对下属的培养也是希望他们能独当一面，不要只是唯唯诺诺地说‘你说了算'，所以有时候我是故意加强语气，逼他们去处理。”
　　记住，关键词！向高D上司汇报工作的时候尽量简略，直入主题。千万别事无巨细，一五一十地从公元前讲起。先讲结果，如果上司有兴趣、有时间知道细节再讲不迟。而且，千万不要故作委婉地来一大堆铺垫，最后才说“但是”。姜凯阳导演的《你是我的幸福》是部很有趣的片子，片中设计院总经理汪炎是位如假包换的高D女强人。她曾在婚礼上给没完没了发酒疯的老严泼了一脸酒，之后，又对成了她下属的老严说：“以后说话能不能从‘但是’说起？”这句话甚合我心，我也是留神听别人“但是”后边的话，因为我知道那部分才是真正值得听的。
　　我有时很怕与高I们讲话，他们一谈起来就收不住，常常让我后悔开这个头。就拿今天来说，我上午打了两个电话，没想到这两个电话差不多用了两个小时！两个电话都谈到始料不及的事，一句句聊下去就收不住了。
　　有时候下属面对缺乏耐心的高D上司会语无伦次，这样更惹得上司发火。我的一位教练对象就说，她经常是准备好的话在上司面前说不出来，或者被上司一打断就乱了方寸，越发说不清楚。后来我建议她尽量采用书面沟通的方式，尽可能言简意赅地表达自己的意见，尤其是自己不同意上司意见的时候；当然，邮件中要先对上司的想法表示理解。她试过后说效果很不错，因为书面表达避免了颠三倒四、答非所问、重复啰唆。这都是高D上司难以忍受的。上司也觉得她认真思考过，更乐意和她讨论了。
　　所以，不仅是高C上司喜欢书面沟通，高D上司也喜欢。但对高D上司来说书面沟通一定要简短清晰，一目了然，又臭又长的“论文”只会让他更烦。
　　2. 对付与对抗　　◎ 以暴制暴——我也有脾气　　上文里文弱的Renee被“魔鬼上司”折磨跑了，我们看看她曾经的同事梅安是怎么对付这个上司的。
　　凌老师的脾气是出了名的，往往因为一点小事就会把员工吼得不知所措，据说几个女员工都有过被他“训哭”的经历。当时，我面试之前已经得知他的这个特点，但我天生爱挑战，很想见识一下这位传说中“富有学识的学者”又是怎样一个“脾气雷人的上司”。　　刚入职没几天，因为业务部的一位员工出了点小错，他站在外边扯着嗓子把他们狠狠教训了一顿。他一边训，一边比画，那架势不像在训人，倒像在作战前总动员。当时已经过了十二点，平时这个时间我们已经外出吃午饭了。但那天中午，他训得非常起劲，连吃饭都忘了，编辑部的几个同事也噤若寒蝉地坐在位子上“陪挨训”，没人肯起身。我考虑到自己初来乍到，摸不清状况，也没贸然起身离开，只能耐着性子等着。半个小时后，凌老师训累了，转身进屋，同事们才一个个起身溜之大吉。
　　路上，我对刚才发生的事很是不解，而一个同事的解释更让我难以接受：“他骂人时你就得听着，让他骂够了，舒服了，也就没事了。”这是什么逻辑？您是上司，我们是下属；您出钱，我们出力，双方各取所需。我们凭什么还要为您的坏脾气埋单？何况错的不是我们，是别人，为什么连我们都要“陪听”？　　我心里越想越不舒服，从小我就吃软不吃硬，倘若下次这样的事情落到我头上，恐怕我才没那么“听话”。没想到，事情说来就来。两周后，他按部就班来检查编辑部的稿子，这也是他每天的“必修课”。虽然公司规模不大，但每个员工的事他都要亲自过问，一天下来，他的时间也排得非常紧张。看到我的稿子时，说：“这怎么搞的？这格式怎么这样？”
　　我有些莫名其妙：“这稿子您昨天看过啊。”　　“我看过？我看过没告诉你要统一格式吗？你注意听了吗？你……”他的语速越来越快，我根本听不清他在说什么，但我知道肯定没好话。　　开始我还忍着，几分钟后他还没有收敛的意思，反而越训越起劲了。我感觉他并不是在针对我的稿子，只是有不顺心的事心里不痛快，借机拿我发火了。　　这下我忍不住了，将手里的书“啪”地一下扔在桌子上，然后转身出门去卫生间了。而我扔书的声音之响让同事们都侧过头来看着我们，凌老师估计也吓了一跳，好半天没回过神来。
　　其实我的脾气也是相当厉害的，但一般情况下看不出来，多半要在别人触犯我的底线时发作。在我之前，同事们大都习惯了“哄”着凌老师，由着他使劲发火、训人，像我这样给他“钉子”碰的员工恐怕是头一个。　　等我从卫生间回来，凌老师的音调、语速都慢了：“你过来，我告诉你格式是什么样的……”　　此后，我和凌老师之间又有过几回交锋，最厉害的一次是我当着众人的面反驳了他的观点。　　慢慢地，我发现和凌老师相处也是有窍门的。你既不能处处让着他，那样他早晚得把你当“出气筒”；但你又不能总是与他作对，甚至脾气在他之上，那样会让他有一种“颜面扫地”的感觉。
　　平心而论，虽然他脾气很大，但心眼并不坏，对员工们还算不错。他的脾气，很多时候有些无理取闹，颇有点像小孩子。这个时候，如果你对他“硬”一点，他往往就有所收敛。　　在经过几个回合的较量后，我和凌老师的相处变得容易多了。　　首先，因为有了几次“以硬碰硬”的经历，让他明白我也是个有脾气的人。如果错不在我，他想乱发脾气，那我不可能接受；如果错在我，那么我会虚心领受，及时改正。这样一来，他对我说话时就会注意语气、用词，免得又引起一场争端。
　　其次，我敬他是上司，凡事尽量跟随他的喜好，大小事及时向他汇报、请示。准确地说，他也算是我的“衣食父母”。面对一个每个月按时给我开工资的人，我有理由保持必要的尊重。　　再次，面对争执时，我不再采取“摔书”“当面反驳”的做法，这样的方法有一两次就足够了。因为脾气火暴的老板们，内心也比较脆弱，与其说他们在发脾气，倒不如说他们在用脾气掩饰一些性格上的弱点。因此，出现争执时，不妨有理有节，多和他们沟通几次。这个时候，尤其要注意克制自己的脾气，不能因为一时之气而坏了大事。
　　看起来这案例与前面的案例有些矛盾，实际上这是一个高D下属面对高D上司试图“以暴制暴”，而且颇有些效果。是的，高D下属同样有脾气，甚至导火线比上司还短。所以，他们很容易“造反”，这是高D上司比较发怵的。因为当众争执起来，不管有没有占上风，没面子的都是上司自己。所以高D上司对高D下属往往又爱又恨：爱他们的能力与业绩，却恨他们不听话。
　　但你业绩再好，如果不把上司放在眼里，总是反驳、顶撞、“甩书”，长此以往上司也非难为你不可，或者镇压，或者冷落。上文案例中的梅安显然很有智慧，既让上司领教了自己的脾气，又见好就收，尽量照顾上司的脸面；既能主动向上司请示汇报，又能在意见不同时“有理有节”地沟通，实在是职场聪明人！
　　Renee和梅安描述的是同一个上司，但她们应对的方式是截然不同的：Renee觉得对这种上司惹不起、躲得起，想方设法逃到其他公司；梅安却斗智斗勇，摸索出行之有效的策略。或逃或战，这两种方法都不错，关键在于你自己是怎样的人。　　还有一位公务员小楠也遇到了“大虫”式上司。
　　为什么同样是炒股，别人赚钱你赔钱？　　为什么不管股市是暴跌还是反弹，你的股票总是被套住？　　市场是对的，给每个人的机会也是公平的。输与赢？　　很多人拿了自己的血汗钱来炒股。希望海捞一笔。结果如泥牛入海。却一套接着一套。　　你认为牛市到了，你错了！你认为熊市套了，你又错了！经常与你所想格格不入　　当你忍无可忍抛出后，它涨了！！！当你心平气和待涨时，它跌了。　　你觉得悲哀？凄惨？看不清方向？那么请跟随我们的步伐。+　　我们会选择最好的操作方式带你盈利!　　也许我们不是股神，但是绝对是最适合你的！
　　刚走出学校的大门，我就怀着豪情壮志投入到轰轰烈烈的工作中，但万万没想到，迎接我的第一个上司，竟然是如“大虫”一样的更年期女人，当头给我泼了一盆凉水。　　“大虫”上司，人如其名，不仅长得虎背熊腰配着厚厚的香肠嘴，性格也如猛兽一样残暴。她是个工作狂，嗜工作如生命。她磨灭了我们的时间概念，不分工作日或节假日，她的魔爪随时都会伸向我们。她甚至因为一位同事晚上睡觉关机而大发雷霆，命令大家手机要24小时开机，导致我一度得了手机恐慌症。她脾气火暴，是个十足的急性子，她所说的任何事情，你必须立刻实现，即使你正在吃饭，也要立刻扔下饭碗投入工作。但不可否认，她是个十分有创造力的人，天马行空的想象力使工作开展得有声有色，加上她雷厉风行的执行力，任何事情都有可能实现。
　　让我记忆犹新的一件事是在风雪交加的一个寒冬的周末，“大虫”一个电话把我硬生生拉出被窝，让我立刻到她家讨论一本宣传册的内容。外面真是冷啊，我在雪地里艰难地走了20多分钟，刚坐上地铁，她的电话又来了，不耐烦地问我到哪里了，还有多久才到。我的天哪！我就是坐上火箭也赶不到吧！可气的是这个宣传册没那么重要，为什么非要让我在这么恶劣的天气里赶过去呢？讨论完已到下午，我又饥寒交迫地坐着地铁回家了，好端端的一个周末变成了一场噩梦！
　　让我记忆犹新的一件事是在风雪交加的一个寒冬的周末，“大虫”一个电话把我硬生生拉出被窝，让我立刻到她家讨论一本宣传册的内容。外面真是冷啊，我在雪地里艰难地走了20多分钟，刚坐上地铁，她的电话又来了，不耐烦地问我到哪里了，还有多久才到。我的天哪！我就是坐上火箭也赶不到吧！可气的是这个宣传册没那么重要，为什么非要让我在这么恶劣的天气里赶过去呢？讨论完已到下午，我又饥寒交迫地坐着地铁回家了，好端端的一个周末变成了一场噩梦！　　后来在一次办公会议上，我实在对她忍无可忍，当着所有同事的面向她拍桌子、反驳她，甚至提出辞职，收拾东西准备走人！她竟愕然了，没想到我会做出这样的举动。经过这次冲突，她对我的态度改观了，面对我总是带点小心……　　由此我总结出一条经验，就是要坚持自己的原则。在不涉及原则时，可以和她相安无事；一旦触及原则，就要立即反击，表明态度。这样的上司其实更看重有原则、有个性的人。
　　看来“以暴制暴”可以是一条迫不得已的策略，但千万不能滥用。使用的前提有三条：第一，你自己的业绩拿得出手（混事的人趁早别试）；第二，上司不太有生杀大权（国有企业或事业单位）；第三，你已经置之死地而后生，有破釜沉舟的勇气与思想准备。
　　“我学会了和高D讲道理”　　Tony（托尼）是一名销售经理，他说曾与上司相处得比较困难，差点被逼跳槽。
　　我很不习惯销售总监的管理风格，她肯定是典型的高D，非常强势。开会的时候，如果我的意见和她不一致，她就会打断我：“别说了，别说了！”我对此非常生气，觉得最起码她要听我说完。更有甚者，她给我招了个下属，竟没让我面试，只是通知说他下周一来报到，让我彻底“晕倒”。这时正好有一家公司出双倍薪资来请我，我一气之下就同意了，签了offer（聘书）准备走。可这时大老板找我谈话竭力挽留我，我对大老板一直很佩服，大家合作多年也有了感情，所以还是留下了。　　这事以后我的上司有过反省，也知道自己的问题所在，有所转变，但有时还是控制不住怒火。那年全球经济危机，我们的业绩很不好，离目标差得很远，大家压力都很大。而她在会上大发雷霆，指责销售，使每个人都感到很压抑。我觉得这样做不太合适，但会上也不能和她争吵不休。开完会我们就沟通。我说，现在是金融危机，很多项目推迟了；越是业绩不好的时候，越需要激发斗志，一味指责销售把士气都打击了。她冷静下来也觉得有道理，就问我的意见。我就提出开发新市场、加强培训等，她同意了。我觉得和高D也是可以讲道理的，但要等他们平静的时候，否则很容易火上浇油。
　　我们看到，Tony的上司还是懂得是非利弊的人。其实很多高D都是这样，过于冲动，常常被情绪劫持，理性不起作用。所以，和他们讲道理一定要在平和的气氛之下。　　再看看梅安与上司的另一次“交锋”。
　　记得我到公司快一年时，一天早上因为堵车迟到了两分钟。而公司有规定，员工迟到一分钟扣两块钱。那天早上，我生气的不是被扣钱，而是上班一年来从未迟到，月月全勤老板没反应，因为意外迟到一回就要扣钱，这也太不公平了。　　我在座位上想了想，找了个时间去找凌老师表明我的态度。我先是问他有没有时间，说有点事想问他。他说“有，你说吧”。　　我就用平和的语气问他：“凌老师，为什么我来了快一年从不迟到，您没有任何表示，而我今天因为堵车迟到了两分钟，倒要扣钱了呢？”　　他先是一怔，大概公司历史上从来没有过员工敢叫板他制定的规则吧，然后又一笑说：“这个迟到扣钱啊，确实是公司的制度；不过你说的也有道理，让我考虑下。”　　月底发工资时，他对我们说：“我们公司迟到要罚款的制度不能变，但考虑到别的因素，改成迟到一分钟扣一块钱；另外，今后凡是全勤的员工每月奖励100元。”　　哈，我乐了。看来，有些事是完全可以争取一下的。可怜我的同事们，这么长时间，没人对这个规则提出意见……　　其实我知道，在严厉的上司手下一定要不断提高自己的业务水平。凌老师虽然脾气很大，但他很赏识人才。一个有点脾气但水平很高的员工与一个没什么脾气但能力不足的员工相比，他往往更愿意迁就前者。
　　梅安说得太对了，功利的高D上司多半是爱才识才的，有能力的人就可以和他们讨价还价。当然，态度、语气都要尽量克制、平和，这种时候可不能激动。　　一位高D总经理这样说：“我喜欢用的人要和我有一些相似，知道自己该干什么，有什么不同意见要讲出来。我不喜欢Yes Man(只知道对上司说‘是’的人)。”所以高D喜欢直言不讳，但有理有度的人。如果你见了上司就像老鼠见了猫，放心好了，猫即使不打算吃了你，也断不会看重你。要成为狼，在老虎面前才可以讨价还价。
　　“把炭火堆在他头上”：让他感觉温暖　　Tony后来也摸到了高D女上司的脾气：“我其实知道怎么让她高兴，比如，给她提供两三个方案让她来决定，她就很开心，觉得有掌控感。我主动给她打电话，询问她的意见。但我也是个性很强的人，很讨厌别人颐指气使，心情不好的时候就懒得去问她。” 高D下属对高D上司不买账的时候，并非不知道该如何“搞定”上司，却是宁折不弯，不愿“委屈”自己。可见，首先要解决“愿不愿意”的问题。　　新移民Wendy（温迪）说：
　　我在一家药厂工作，上司是个漂亮的罗马尼亚女人，性格开朗、豪放，比较聪明。虽已到中年，却打扮得像个年轻人，而且吸烟、喝酒，不时从嘴里蹦出“法语”来。她刚来时，我一点都不把她放在眼里，因为她基本不懂我们的工作。尽管我的级别低，但工作能力强，群众关系好，所以大家遇事总是问我，自己也就把自己当领导了。她看在眼里当然心里别扭，于是小鞋一只只地扔给我，我只好一一地接着。哪怕我上班早去，她见了都会质问：“为什么你来这么早？”我就解释说这是我的习惯，休息时间我也会提前回到岗位上。　　起先，我不住地祷告祈求上帝改变她的作为，渐渐地我发现这是我自己不守本分造成的，便开始收敛。每天，我只是默默地工作，不断告诫自己：我是仆人，我所做的一切上帝必看见。《圣经·罗马书》告诉我们：“你的仇敌若饿了，就给他吃；若渴了，就给他喝。因为你这样行，就是把炭火堆在他的头上（意即让他感觉温暖）。”
　　所以我就尽量帮她，如果她做错了什么，我也不声不响地帮她及时改过来。我深切地体会到，尊敬是建立上下级关系的保障。倘若你从内心尊敬别人，对方是完全可以感觉得到的；有效的沟通要建立在尊重的基础上。尊重别人的同时，也要学会尊重自己。比如: 不参与背后对同事或领导的品头论足，实事求是的工作态度，不该知道的事情不多问，积极参与对人的关怀，不抱怨等。　　终于有一天她对我说：“对不起，我刚来的时候压力很大，对你也不了解，可能做错了事，请你原谅。”我说：“没关系的，我也需要有人提醒我。”她对我的认可与表扬越来越多，年底为我做的Review（绩效评价）也很好， 还为我写了推荐信，使老板给了我很好的评价。
　　对于基督徒来说，一切都是为上帝做的，这在根本上解决了“愿不愿意”的心态问题。　　这位Wendy是个ID组合的人，很有气场，如果不是英语差，她肯定早就被提拔到管理岗位了。其实她在国内的时候是位利索能干的护士长，也能够号令众人。而现在她心安理得地当着药厂技术工，每天过得快乐、知足，实在是蒙福的人。
　　让老板满意　　◎ 主动积极，多走一英里　　Kathy（凯茜）是个高D，性子急，嗓门大。前段时间她请一位朋友Ruth（鲁思）帮忙参加一个展销会，没想到一起工作的几天真是对友情的极大考验。Ruth是高S，慢悠悠不慌不忙，而且，做事情只做她说到的那一点，绝不多做。比如，Kathy请Ruth去拿一样东西，那样东西可能在第一个大箱子里。Ruth去了，回来说没有找到。“那你在另外那几个箱子里找了吗？”“没有，你没有说。”那几天，Kathy听得最多的回答就是：“你没有说。”这句话快把她气疯了！Kathy是个自动自发做事的人，她没有想到Ruth是这样被动如同鼠标的性格。几天下来，Kathy打消了和Ruth进行下一步合作的念头，觉得大家还是做朋友好，相安无事。　　我常开玩笑说，要真正了解一个人要么和他结婚，要么和他共事。所以，有些人只能做朋友，是一同欣赏风景的平行线。　　如果你的上司是高D，你最好主动想在上司前面，行动在上司前面，而不是等着上司吩咐你干什么才干什么。你必须提高工作效率，尽量给上司一个惊喜。　　一位总经理说：“最让我满意的员工就是主动积极，能走An Extra Mile （额外的一英里）的员工。我还没想到的东西，他们能够想到而且做到。比如工程部最近有件事就让我特别高兴。我们有一个项目，产品组装不困难，在测试阶段却遇到了瓶颈：因为要经过两个测试台架，搬来搬去非常麻烦，测试一个产品就需要一个多小时，一天只能测试6个。结果，他们自己用很少的费用设计制造了一个二合一实验台架，使测试过程能够自动化进行，比美国寄过来的台架还要好，节省了大量时间，将来一个班就可以测试14个产品。他们不声不响地做出来了，真是让我非常开心。我准备让这个团队开个Party（晚会）庆祝一下， 然后在内部通讯上书面表彰他们。”这位总经理是非常Demanding（苛求）的高D，能让他这样喜出望外可真是不容易。
　　除了主动做事，还要主动与上司沟通，询问他对你工作的要求及反馈。我很喜欢马克·郭士顿的书《只需倾听》，里面提到让上司眼前一亮的一个秘诀就是在上班第一天问：哪三件事你希望我一直做下去？哪三件事你希望我永远不要做？从来没有下属这样问过我，当然，我也没有这样去问过上司。如果真有助理这样问我，毫无疑问，从第一天起我就会对他另眼相看，当然我也会认真地告诉他——我希望你一直做下去的三件事是：主动做事，直言不讳地表达意见，为我拾缺补漏。而我希望他永远不要做的三件事是：阳奉阴违，马后炮，造谣传谣。　　Justin（贾斯廷）是我在多伦多采访的一位跨国企业咨询总监，西人（在中国叫“老外”，在多伦多我们成了“老外”，就叫当地人“西人”）。他对DISC非常熟悉，而且可以在工作中熟练地运用这个工具来帮助自己与上、下、左、右沟通。他给我讲了好些故事，下面是第一个。
　　我的现任上司是明显的高D， 性子很急， 不喜欢听细节， 只想知道总体情况、现有的选择和推荐的选择。了解彼此的性格对于我们之间的沟通很重要。我是CS，非常关注细节， 喜欢了解所有的细节然后作出决定。所以在我和他之间需要填补一个很大的“鸿沟”，当然，一般我尽量会顺应上司的性格。当他问我一个问题，而我手中有一堆细节可以回答时， 我会先想一会儿， 把细节概括成几个条目， 告诉他我们可以怎么做， 我觉得应该怎么做， 为什么， 尽量在一两个小节里说完。这个方法还是很有用的。　　我还注意到一点就是他有些健忘， 就像是他只存在于当下那一分钟、那一个小时， 对于一天前、一周前发生的事很容易就忘了。针对这一点， 我为他做了很多记录， 包括我们之间的交流。有些时候我还做得很具体。比如有一次我们去给一家公司做演示， 他的飞机晚点了。他应该准备好一组幻灯片， 但我知道他是不会准备好的， 所以我在等他的时候帮他做了一组，然后给他发过去，这样他下了飞机就有幻灯片了。有时候因为他的健忘， 他会忘了给谁分派了什么任务。我会给他做一个表， 写着每项事务他应该去找谁， 每周给他更新， 这样他就不会找错人了。这些都是因为我知道他的性格，所以主动帮他想到他容易忽略的事情。
　　我相信高D低C的上司都会喜欢这样的下属。　　一位经理人回忆说：“我对原先的一个助手非常满意，因为他主动性很强，不但交给他的任务都能完成，而且自己能想到职责以外的事。比如他出差去项目现场，就会问有没有其他事情可以帮忙做的，是不是需要他帮助催款。求人要钱并不是愉快轻松的美差，但他却能主动请缨去办这些不好办的事。”　　能够主动请缨的员工尤其能得到高D上司的青睐，因为他们自己也是这样的先行者。实际上在高D的字典里，“主动” 即便不是第一位，也应该排在前三位。除了“主动请缨”，还包括“主动汇报”“主动反馈”“主动建议”，等等。　　我曾经有一位助理，每次让他做一件事，他从来不会做完后发封邮件或打电话告诉我一声，总是要等我去问他。提醒了很多次，他才总算记住了。
　　帮老板斡旋　　Mark（马克）是外籍华人，以前在一家驻北京的大使馆工作，曾任公使秘书。他是CSI组合，面临两个上司，大上司公使是高D，二上司参赞是高C。你猜他更喜欢哪个上司呢？
　　我觉得两个上司各有好处。需要细节的事我就找参赞，着急的事我就找公使。比如买东西，我会把计划做得非常细，让参赞过目；而向部里要预算这些重要又紧急的事，当然就汇报给公使，他会去跟上级吵架。　　公使给我权力，让我做自己该做的事，根本不过问细节。而参赞却是一丝不苟，事事都要过问细节及过程，但我还是能让他们俩都满意。　　比如公使是高D，脾气比较急躁，我行我素，所以和财务经理（CD型）沟通得不太好。财务经理尽管职位较低，但也是个很强势的人，并不买公使的账。有一次，公使出差的一张发票财务不给报销，说是违规了，这种事情当然是由我来协调。财务经理说因为这件东西不该买，太贵了；我说当时的确是买不到更便宜的只能买这个，没办法。后来我知道，财务经理曾经想让公使签一个文件，结果公使不签。于是我就提出来，她把这个报销了，我帮她让公使签字。就这样，这件事最后顺利解决了。因为我理解他们双方的立场、需要，虽然我的职位低，但我还是能在他们之间斡旋，帮助他们解决纷争。上司也很需要我来帮他解决麻烦事情。
　　这位财务总监的老公是我们使馆的工头，负责装修、维修等事务。我所在的部门与他们的关系也不太好，他们就有意磨蹭。当时我们有个房间需要装修，而且必须在周末完成，否则会大大影响工作。他们说没时间做，还说这项工程至少需要三天才能完成。我就去找工头，请他帮忙。他说没办法派人，我问是什么原因，以及有没有什么我可以帮忙解决的。我是抱着合作的态度理解他们的困难，的确想看看有没有什么是我能做的。后来他也理解了我们的难处。本来他们要先装修其他的房间，终于被我说动了，派人先给我们做了装修。上司对我的沟通能力也挺满意的。　　有时候我也是下情上达的桥梁。比如，有一次部长要来中国，我们准备找一个礼物送给他。公使说和他开个玩笑吧，送他一个假结婚证。于是，我去找华人同事帮忙弄一个。可参赞和同事都觉得不合适，买假证件是不合法的，要是被抓了怎么解释呢？还是大使馆的工作人员，影响更不好。他们虽然觉得不妥，却不肯跟公使说，大家都有些怕公使。于是，我就去跟公使说，最好不要这样做。公使问为什么，我就解释了原因，一是不合法；二是这个礼物虽然好玩，但没什么正面意义。我这样说了后，公使也就作罢了。别人可能不敢跟他直说，但我不怕，我是想帮那位负责买礼物的同事。上司有些不开心，但还能接受。
　　让高D上司满意固然不易，让高C上司满意也需要下一番工夫。其他的故事我们在高C部分再谈。
　　我不要加班费　　媛媛在多伦多是这样找到工作的。
　　朋友介绍她到一家品牌电脑指定维修店应聘技术员一职，说白了就是修电脑。她去了，面试她的是技术总监。技术总监没问她几个问题，就给她一台打印机说，你把它拆了吧，然后离开了现场。她左看右看，无处下手，再环顾四周，突然惊喜地发现有一台被拆掉的打印机躺在那儿呢。于是，她过去仔细看了这堆乱七八糟的部件，总算搞明白了其中的逻辑关系。于是，依样画葫芦把那台打印机拆了个底朝天。过一会儿，技术总监回来了，看了一眼说，再把它装上吧，又离开了现场。这难不倒她。从小她就喜欢拆家里的小电器，装装卸卸都不当回事儿。于是，她略费了一番工夫，把这台机器装上了。技术总监又回来了，检查了一下她装上的机器，然后说，你可以来上班了。　　媛媛在试用期的3个月里一直上夜班，半夜12点到早晨8点，帮技术员清洁修好的机器。她总是去得早、走得晚，干完清洁工作后绝不闲着，兴趣盎然地尝试修电脑，用实践来消化公司给他们的培训内容，一点也不觉得熬夜辛苦。　　3个月试用期过去了，新人们有两条出路，或者继续清洁机器，或者转做技术。媛媛说自己要做技术员，技术总监让她修一台电脑算作考核。刚修到一半，技术总监就离开了，那意思是不用看了。媛媛就这样开始了电脑维修技术员的职业生涯。　　于是她开始上中班，中午12点到晚上８点。然而，她总是10点多就到公司，晚上九十点钟才走。要知道在加拿大可不像在中国，员工完全可以踩着点来，踩着点走，不需要加班加点来挣印象分，老板也绝不敢为此给你脸色看。店老板是位高D的意大利人，见她总是早来晚走，十分勤勉，竟忍不住对她说：“你要跟经理说，把加班的时数都记上。”媛媛赶紧摇头说：“不不，老板，我不要加班费。我比较笨，需要多一些时间来适应工作。这都是我自愿的。”
　　媛媛当然不笨。不久，她就成了老板最喜欢的员工之一。媛媛是IC组合，所以，既能搞技术，又能“煽乎”，很适合做技术含量高的销售。然而实际上，她在国内是学经济管理的，后来成为职业歌手，如今在多伦多的华人教会带领诗歌崇拜，人生可谓多姿多彩。　　也许所有的老板都喜欢“义务加班”的员工，对高D上司来说，他们本身是工作狂，自然更看重和他们一样舍得付出的员工。
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