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豪掷27亿美元买车，如今狂赚44.99亿欧元，他把多少汽车公司逼上绝路！
来源：新兴产业投资联盟（ID:enmeiluyanpt)
2010年3月，当吉利吞下沃尔沃时，很多人都在等着看笑话。
然而七年后，那些看笑话的人，恐怕都要失望了。
2016年度，沃尔沃全球销量达53.4万辆，创历史新高；营业额1806.7亿瑞典克朗（约合1424.7亿元人民币），同比增长10%；利润更是大涨66%，达110亿瑞典克朗（约合87亿元人民币）。
沃尔沃高歌猛进之际，吉利汽车亦大步前进。据吉利汽车公布的2016年度业绩报告，吉利2016年度营收创历史之最，全年累计销量突破76万辆，同比增长50%，超额完成两度调整后的70万辆销量目标。其净利达51.7亿元，同比增长126%，集团市值也顺利突破千亿大关。
无论是吉利还是沃尔沃，在过去的一年里都实现了令人惊叹的速度，但对于掌门人李书福而言，这可能只是算一次“小跃进”。
毕竟在早年的创业生涯，李书福曾经数次闯入民营企业的禁区，承受着很多人的嘲笑和斥责，据说当时为了造车，他到处求人，差点下跪。但每一次，李书福都能将挫折化作动力，时至今日，他带领着吉利集团创造出了业内一个又一个的奇迹。
“只干实业”
1963年，李书福出生在一个农民家庭里，他在四兄弟中排行第三，整个学生时代，李书福都是在台州度过的。
由于环境的影响，刚刚高中毕业的李书福没有继续求学，19岁就试水商海，1982年，李书福拿着父亲给的120块钱做起了照相生意，半年后便掘到了第一桶金——1000元。
用这笔钱，李书福开了一家照相馆。为了省钱，李书福经常买一些零件自己组装照相机，甚至连反光罩都是找人敲的。
喜欢鼓捣的李书福，在洗相的过程中发现，用一种药水浸泡，可以把废弃物中的金银分离出来。于是李书福开始把分离提取出来的金银背到杭州出售。后来干脆关了照相馆，专门做这个买卖。
一次偶然的机会，他发现做冰箱配件很赚钱，于是与人合伙，成立了冰箱配件厂。
1986年，李书福在自己研发、生产出电冰箱关键零部件蒸发器后，组建了黄岩县北极花电冰箱厂，生产北极花电冰箱。当时效益很好，不久销售额就做到了四五千万。
然而好景不长，1989年6月，国家电冰箱实行定点生产，民营背景、戴着乡镇企业“红顶”的北极花，自然没有列入定点生产企业名单。
李书福一狠心，把设备、厂房等给了当地政府，自己则南下到深圳去进修。
上学期间，李书福发现一种装潢材料很好卖，随即返回台州，创办了装潢材料厂。装修材料给李书福带来了巨大的成功，截至2009年，这份产业每年还有上亿元的利润。
创业初期，李书福像很多私营老板一样，在利润的驱动下，抑制不住扩张的冲动，四处出击，尝试了很多行业。直到有一天，他栽在了房地产上。
1992年，海南房地产热，李书福带上几千万去炒楼，结果接到了最后一棒，血本无归。这件事给了他很大的教训，事后他总结道：我只能干实业！
进军摩托车行业
1993年，李书福萌生了造汽车的念头，这一念头源于他的第一台中华牌汽车。此外，还有一个缘由就是当时李书福进入建材市场的套路已经被多家企业模仿并投产，市场在不断缩小，而造汽车工程庞大，一般人学不来，而且李书福觉得铝镁曲板的产业太小，他想做更大的产业。
但是，在询问了政府相关部门之后，他得到的回复是没有可能。李书福不得不先转战摩托车行业。
刚开始，做的是跨式摩托车，销量并不好。这时，一次意外事故发生了。
有一次，公司让一员工去买五金件。该员工借来一辆台湾产踏板摩托车，结果在路上发生意外，和一辆军车迎面相撞，幸亏他及时跳车，人没事，但摩托车却毁了。事后，李书福兄弟在查看车辆受损程度时，发现踏板摩托车其实很简单，自己也能造。
当时，踏板车在国内没人做，进口车又非常贵。李书福发现了商机，他花一年多时间把踏板摩托车造了出来，结果在市场上卖疯了。
眼看销量暴涨，合作方提高了要价，李书福转而收购了了浙江临海一家有生产权的国有邮政摩托车厂，开始独立生产。之后李书福率先研制成功四冲程踏板式发动机。接着又与行业老大“嘉陵”合作生产“嘉吉”牌摩托车。
1996年5月，吉利集团成立，李书福希望自己的事业能够大吉大利。而事实上，他的摩托车也确实做得很顺利，1998年销售35万辆，不但占领了国内市场，还出口美国、意大利等32个国家。
一波三折终能造车
1994年，摩托车生意红火的李书福有了一个惊人的决定“造汽车”。
然而，吉利集团作为一个民营企业，根本就不可能获得政府的支持，于是工厂用地审批就成了一个大难题。怎么办呢？
1996年6月，李书福把刚毕业的安聪慧叫到身边，指着一张图纸对他说：“你去临海造一个摩托车厂吧。”
一个月后，在办事的路上，李书福突然对安聪慧说：
“那块地我们要用来造车。”
“是那种车吗？”安聪慧很惊讶，指着车窗外的一辆皮卡问。
“不，就要造这种奔驰车！”李书福看着对方，拍了拍车内的座椅说。
“我们审批的不是摩托车厂吗？”安聪慧惊呆了。
“如果我们说是汽车，能被批下来吗？这是一个秘密。”李书福狡黠一笑。
就这样，李书福以每亩500元的价格拿到了城东开发区800亩沼泽地的使用权。当时在这片沼泽地上，没有电、没有水、没有通信、没有饭店、没有商店，除了开发区建造的两栋楼外，什么都没有。但是，它毕竟让吉利有了建造工厂的场地。
有了造车基地，还必须拿到汽车生产许可证，否则，没有生产权，即使建立了厂房，也逃不掉被政府没收的命运。因此，拿到生产权成为了吉利汽车要解决的又一难题。
1997年，李书福打听到四川德阳监狱监狱长也是德阳监狱汽车厂的厂长，当时这家工厂已经停产了，但保留有汽车生产目录，只能生产“6”字头的轻型客车和两厢轿车。根据目录公告，“6”字头的是客车、“7”字头的是轿车。
于是，李书福找到这家工厂，投了2400万，拿到70%的股份，与德阳监狱合资成立了“四川吉利波音汽车有限公司”，后改为吉利汽车制造有限公司。
然而，工厂设在监狱，进出不便，加之机构臃肿、事事请示，办事效率太低，李书福想全部收购这家工厂，按照自己的想法经营工厂，但遭到了监狱长的反对。
不久，监狱长过世，李书福立即用合理的价格得到了剩下的30%股份。就这样，1997年3月，吉利控股集团在临海开始筹建汽车制造厂，首期于1997年完工。
有了技术，有了场地，又拿到了生产权，李书福终于可以制造自己的吉利汽车了。
拿到轿车许可证！
日，第一台真正量产的吉利汽车——吉利豪情下线。
当时李书福发出700多张邀请函，办了100桌酒席，但当时吉利还是黑户口，几乎没有嘉宾敢来捧场。
下线当天，李书福穿着西装，打上领带，等候嘉宾到来。8点，9点，……直到10点仍不见人来。李书福心如刀割。
“开始！”他实在等不及了，大声喊道。就在这时，一个声音响起：“书福，我来了！”李书福转身一看，原来是副省长叶荣宝。那一刻，他热泪盈眶。
豪情下线后，李书福继续为吉利奔走，他在媒体和公众面前，为私营企业摇旗呐喊。
1999年，时任国家计委主任曾培炎视察吉利时，李书福动情地说：请国家允许民营企业尝试，允许民营企业家做轿车梦……请给我一次失败的机会！
2002年11月初，在中国入世前夕，吉利终于如愿拿到了轿车的许可证。
吉利刚生产汽车时，用的是天津一家公司的发动机。后来，销量上来后，对方突然要求涨价。安聪慧奉命到天津跟对方谈判，一连七天，吉利的工厂不得不停工。这件事让李书福意识到，吉利要想做大，就必须掌握核心技术。
此后，吉利下决心搞研发。他们一边从天津购买发动机备用，一边努力钻研。经过一年的苦苦支撑，终于有了自己的发动机，并开始批量生产。
除了发动机，变速箱也是核心部件。2000年，国家投资8亿元，组织上汽、天汽研发自动变速箱。两年后，钱花光了，还是没研发出来，最终放弃了。
李书福心想，8亿学费都交了，放弃太可惜。
于是，李书福请徐柄宽到吉利成立变速箱公司，同时从日本和德国买来精密机床和加工中心，开始了研制工作。
2005年，三速自动变速箱研发成功，装在了新车自由舰上。
找到感觉的吉利，继续在研发路上前进。2008年，吉利在全球率先推出爆胎监测与安全控制系统（BMBS），引起世界汽车技术的一场飓风，为中国汽车业赢得了荣誉。
吉利汽车一开始定位在廉价车上。李书福曾公开讲，轿车进入中国家庭，价格应该在3万到5万元。当他找机械部领导汇报时，对方说：那行吧，你去幻想吧！
当时的车市，一辆桑塔纳售价20万，便宜的夏利也要9万。李书福的这个定价区间无异于掀起一场血雨腥风！大多数人不相信吉利能造出这样便宜的车。
1998年，吉利豪情上市，售价仅为5.8万元。尽管价格低廉，但鲜有人问津，两年只卖出去几千辆，有人戏言，开吉利车要有不怕死的精神。
之后，夏利和奥拓顶不住了，也开始降价。这时消费者才明白，四五万的车质量也是有保障的。很快，市场便被引爆，吉利汽车的销量出现井喷。
2004年两会期间，李书福作报告时指出，吉利可把价格降到2万元以下。温总理听了摇摇头说，汽车工业的发展关键在于高精度的机床、发动机和变速箱。
随后两年，市场也向他敲响了警钟。李书福发现，随着钢材、零部件涨价，吉利汽车慢慢不赚钱了。
他意识到，吉利必须向高端转型。当他在内部提出这一想法时，遭到了强烈反弹，因为他们不知道吉利车不便宜了，还怎么卖。这是一场胜算渺茫的冒险。
但李书福心意已决，他不断做人们的工作，同时推平厂房，扔掉旧的设备和模具，并从日本、瑞典和韩国引进全套的现代化设备，生产更高端的车型。
转型初期很痛苦，吉利宣布涨价后，月销量大幅下滑，从3万辆猛跌至五六千辆。但随着自由舰、金刚、远景，逐渐取代豪情、美日、优利欧，销量开始逐渐回升。
吉利上演“蛇吞象”
早期，吉利走的是“低价平民”路线，这一度搅动了市场局势，让吉利快速形成规模的同时，也让吉利的品牌印象和“低端”“山寨”挂上了钩，业内起初没人瞧得起。
从2007年开始，李书福决定开始沉淀，第一次从低价吉利向技术吉利转型。
2006年，吉利出资英国锰铜公司；2009年3月，李书福用2.57亿港元收购了澳大利亚DSI自动变速公司。DSI是全球第二大自动变速器公司，是福特、克莱斯勒、韩国双龙等公司的动力传动系统供应商。李书福此举主要是为了在汽车变速器技术水平上有所突破。
紧接着，2010年，吉利就收购了沃尔沃，要从技术吉利迈向品质吉利。
事实上，李书福早在2002年就放出话来，要收购沃尔沃，只是当时大家都只当做天方夜谭，痴人说梦而已。
历经重重坎坷与周折，多轮谈判之后，吉利最终以27亿美元，拿下了沃尔沃轿车百分百的股权，还外加N多专利。由于资金巨大，吉利当时还找高盛借了钱。
李书福的聪明之处在于：了解自己，懂得借力。他深知吉利的短板——品牌形象太差，研发团队太“乡土”，销售渠道单一。虽然吉利凭借着平民化、规模化的“打法”迅速抢占到了国内低端汽车市场，但高逼格人群对于吉利的品牌是不屑一顾的。这对于吉利后期中高端汽车市场的开拓，是个重大阻碍。
收购完成后，人们担心吉利无法融合沃尔沃。毕竟自1999年被福特收购后，沃尔沃一直处于亏损状态。而早前上汽收购韩国双龙的失败也是前车之鉴。
但李书福似乎很有信心，他发誓用两年时间让沃尔沃盈利。他还分析说，沃尔沃之所以亏损，原因是规模小，研发投入大，导致单位成本很高。只要将规模做上去，就能盈利。
怎样把规模做上去呢？李书福的办法是充分放权。
和很多海外并购的中国老板不同，对于沃尔沃的再造，李书福摆出老子的无为而治——“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，给沃尔沃团队比福特时代更大的自由度。也因此，收归中国老板之后，沃尔沃的员工满意度还提升到了84%。
沃尔沃之于福特，不过是一块有心加工、无力雕琢的璞玉，并不是其业务重心所在。李书福正是瞄准了这一点，才在收购沃尔沃后没有与吉利汽车整合，而是相对独立的治理沃尔沃，从而激发了沃尔沃自我重生的动力。
事实证明，李书福的这一策略发挥了巨大作用。在沃尔沃的技术支持下，吉利短短几年间，造车水平大幅提升，先后推出帝豪、博瑞、博越等多款令人惊艳的汽车；与此同时，沃尔沃在全球尤其是中国的销量大幅增长，一举摆脱了福特治下的颓势。
“让世界充满吉利”
虽然保持了沃尔沃的独立性，但已然是“自己家的东西”，技术共享也就变得顺理成章。看看吉利汽车这两年推出的博瑞、博越系列汽车，与吉利之前的车型相比，显然是脱胎换骨一般。李书福也放言，现在以每年一百亿规模进行研发、创新方面的投入，将来还要不断加码。
沃尔沃和吉利汽车双双发力，李书福的牌面比之前好看了许多，但市场又发生了深刻变化，新能源汽车和互联网智能汽车正在资本炒作下成为新一轮车企竞争的焦点，李书福依然面临着对等的机会与变数。
2016年6月初，吉利控股集团正式以10亿元的成本，入主A股上市公司*ST钱江（钱江摩托），李书福成为实际控制人。这一“买壳”举动，在外界猜测一方面是为吉利回归A股做准备，另一方面则是与吉利汽车的新能源战略有关。
按照“蓝色吉利行动”的新能源战略规划，吉利将从传统汽车向新能源汽车转型，并在2020年实现能源产品销售占比达到90%以上。虽然吉利在新能源领域并不像国外的丰田、国内的比亚迪一般苦苦求索已久，但这个计划显然比后两者都更显激进。
并且，狂人李书福已经画好了未来那部“让世界充满吉利”的汽车：“它能够自己驾驶、自己维修、自己加油充电，不会给人带来任何麻烦，不会伤害人，也不会污染环境……”
当然，这还需要很长的时间，因为路还得一步一步的走。
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互联网的一些事，已超50万小伙伴关注！主题：中国摩托车行业，一位朋友的感慨！（引荐）
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发表于： 17:32:00 &
今天我给大家带来了一篇很有价值的文章，写这篇文章的作者，不是专业的编辑，但是却是一位真正热爱摩托车事业，并在中国摩托车行业浸泡了10多年的普通人。接下来就让我们静下心来好好读读这篇文章吧！
为什么曾经风光无限，产值傲人的中国摩托行业混成了今天这个样？
抛开整个国内工业环境的问题。
我们要重塑摩托车行业，应该做些什么？
先来看看传统摩托车企业近10年是如何作死的：
1. 土老板病。
国内摩托企业有很多是20年前借着政策之便，从小作坊发展起来的，众多成功企业家们也总喜欢带着自豪感去回忆自己当年一个人跑业务打天下时是多么的艰辛不易，而这种成功路径很容易催生出这种企业的土老板病。
这些老板天生带着一种自大与自卑矛盾统一的“气质”.把自大当成自信，把自卑当成谦虚。一边看不起自己的企业，看不起自己的产品，不敢和真正顶尖的企业产品做对比，一边又狂妄的觉得自己已经彻底看透这个领域、这个行业了，只有自己的这个做法和路线才是正确的，才是适应市场和时代的。
这些老板刚愎自用，因为自己白手起家成功了，所以过于相信自己的判断，让企业变成一言堂，不接受新鲜事物，无法融入新鲜血液，企业变得保守而落伍。老板自己把自己累死，却还成为了企业发展的瓶颈。
我在行业内10多年，看到的是这些老板要么事必躬亲，永不放权，要么是有钱了就只会奢靡、赌博、玩女人，十足暴发户嘴脸，没有更高层次的追求，自然就不可能创造出更高层次的企业。
2. 不思进取，没有追求。
大约2000年左右，经历了快速发展期的各个摩托企业，大体已经成型，年产量也远超哈雷宝马，运营早已平稳，大家都失去了前进的动力，只跟着惯性走，满足于现状，形式一片大好，躺着也能赚钱，似乎任何改变都是多余的，做多余的事情的人只会被群起攻之。
从2000年到之后的10年间，大家都在疯狂的抄袭模仿、甚至互相抄袭，跟风成瘾，没有自己的路线，更没有自己的骨头。每个人想的都是明年是不是销量又提高百分之多少，现在哪个车好卖是不是把它仿了。
没人居安思危，未雨绸缪，没有人再去思考产业升级，产品升级，没人去考虑自己企业独特的核心客户和核心价值，没人愿意投入不确定的研发投入，没人忧虑未来的风险和危机，车企在红火之年只知膨胀而没有提升核心竞争力，当危机突然到来时，企业逐步衰落时已经错过了最好的时机，失去的翻盘的能力，只能苟延残喘，徒劳的祈祷梦想中的下一个春天。
比如当年02年我提议公司开发公路跑车和越野车型，公司没有兴趣还跟我说了很多道理来证明我对行业的不了解，结果大企业不发力却成就了浙江广州的杂牌“地平线”的红火，然后各个大厂市场萎缩想找新增长点再回头来做，却已经抢不回市场了。
09年，我申请带队开发电动摩托车型，公司很支持，还给了我6000块人民币的开发费用，终于开发出了连普通电瓶车都不如的一台电动摩托车。多年之后，这个公司意识到真的需要开发电动车了，可惜曾经的设计人员已经成为了它自己的竞争对手。
有多少曾经辉煌过的摩托车企业，在衰落后因为没有核心竞争力而无力回天，最后沦为出售合格证的僵尸企业甚至是完全消亡。（比如飞鹰、轻骑、黄河、建设、……）
3. 急功近利。
因为这些企业本来就是做低端低利润产品起家的，缺少长远的战略眼光和规划，所以在各个层面都表现出急功近利的特性：
产品路线只看哪个能快速上量，哪个没有风险，企业发展上三心二意，今天想搞汽车明天要搞房地产后天又想做文化产业，啥都想做却不专注于自己的核心产业。
浮躁又浮夸，只喜欢展望未来却不愿脚踏实地，好大喜功所以喜欢轻信吹牛装逼的却不愿听到反面意见，战略会议和项目一个接着一个，没有一个能真正落地，最后消耗大量资源却不了了之。
比如10年前某一线摩企花巨资打造了一整个系列所谓高端车型，几乎覆盖了每个摩托车的品类，以为自己可以独步天下，一举打翻所有友商，结果，这一系列车型里越野不能真的越野，跑车只是外壳是跑车，还好最后一个小排量150巡航车卖的还不错，算是个安慰奖。
另外，因为急功近利，所以国内大部分摩托企业不太重视见效比较慢的技术开发投入，因为不重视所以就没什么核心技术，因为没什么核心技术，所以更加的不重视，如此恶性循环。
4.缺少战略眼光-看不到企业的核心问题。
前面提到的不思进取也好，急功近利也好，归根结底都代表着缺少战略眼光，而缺少战略眼光不光是看不清市场和用户真正的需求，也看不到自己企业存在的问题：
自己没有核心技术不一定是研发部门不行，也许是企业根本就没有在研发上做足够的投入。
产品卖不出销量，不一定是销售人员或产品不行，也许是根本就定位错了市场。
企业运转效率低，不一定是加班不够多，也许是加班太多，上班时大多数人都在低效率怠工。
觉得某些部门精神层次就是不如其他部门高，也许是这个部门整体收入太低。
明明是产品做的不够好对不起价格，还以为是这个价位的产品就是不好卖。
明明是企业上层思路不够清晰，让下面摸不清方向，却怪是下面执行力不够。
比如我待过的某企业，老板最怕看到员工放假，他一看到厂区里没有工人在上班，心里就慌。所以这个企业每周都加班，每年休息日不足50天，结果就是上班的300多天里，大家都在消极怠工，效率低下。于是只好继续靠加班来保证工作量的达成。
还是这个企业，老板抱怨底下的人都不懂他，理解不了他的想法和思路，我和他说是因为工资太低了，生活方式和层次完全不同，很难能理解对方的思路和价值观。而老板却坚持认为是这些人本身的问题，和收入没关系，甚至觉得现在这些工资都给高了。于是靠招来更多更廉价的员工来用数量解决质量的问题。
一次次头疼医脚的战术成功，反而让企业陷入了不可挽回的战略失败之中。
5.产业链模式和当前时代脱节。
曾经摩托车是刚需产品，是致富的象征，那个年代不需要分析市场，不需要发现和创造需求，只需要生产出来，和其他友商比谁更能抢市场就好了，做的是既定市场，产品线局限于固有分类，更看重产销量而不是产品本身的优劣和差异，产品竞争力主要体现在品牌知名度和价格上。
因为这样的市场目标，开发也大多属于跟风型开发，更多的是追求稳定成熟的市场和成本的控制，不敢在新产品开发中承担风险，导致产品缺少创新和跨界，缺少附加值，更没有对市场和用户的引导与前瞻，甚至一个产品做到死才考虑换个车型。
所以造就了销售公司和经销商才是整个产业链里的“话事人”，他们占有了整个产业链最大份额的利润，他们上游绑架厂家，生产符合他们市场策略需要的产品，下游绑架用户，让用户无从选择，只能被需求。这整个模式里，厂家并不是创新的主导方和得利方，也不具备脱离既有渠道独立生存的能力，如果得不到经销商的认可，自己做的一切开发都等于白搭。所以只能作为一种被绑架、依附型生存的状态，为各大经销商打工，失去自己的活力。
如今，市场都在去中间环节，摩托车也早已不再是刚需，新的需求是被创造出来的，而不是被经销商强加给用户的，之前的产业链模式已经严重制约了整个行业的发展和转型。大家比的不是赢得消费者，却是讨好经销商，而企业一直延续下来的体制却让自己僵而不死，却也无法自救。
比如，某年销量50万台的大经销商对某企业说，那个谁生产了一款有越野风格的跨骑车，你也得做这个车才有销量，但是你必须比那个车便宜多少多少才行，于是这个企业从市场部到研发到生产，开始了一轮“市场先导的新产品开发项目”，生产了一个比邻居的产品还垃圾的产品出来，一次注定会市场成功的产品开发完成了，大笔的利益进入了经销商口袋，厂家仍然继续给经销商打工。
车企缺乏更先进合理的销售渠道也进一步束缚了产品思路，永远只做当下卖的好的车型，永远只做经销商要的车型，甚至必须满足经销商的成本要求，被传统经销商绑架了整个企业的产品思路。这也是国内产品同质化严重、大打价格战、俱败俱伤的原因。
6.生产和销售驱动而非技术驱动。
国内的摩托车行业，从当年的引进仿制开始，就一直在走生产和销售驱动型路线，生产的也都是千人一面的同类型产品，传统车企因为多年低技术大数量的产品路线、形成了一种不利于开发创新的内部环境。企业资源投入的倾向，让企业生产能力很强，生产管控也很到位，市场投入也很巨大，甚至慢慢就走到了一线行列，但是却少有技术驱动型企业。大多企业中，更重视产销数量而不是产品本身，提到某车企，谈的都是一年多少台的销量而不是该企业拥有什么优秀的车型。品质是由成本控制部门左右而不是技术部门。知名度靠的是广告投入而不是产品出众。
这样的内部环境导致各部门话语权不对等，整个企业运行中表现出：重销售不重开发、重生产不重技术、重成本不重品质、重经销商不重用户、重管理不重一线、重收入不重投入、重制度不重人才。导致无法形成一套良性合理的“新产品策划--调研--评价--设计开发--量产实施--营销”的流程。
在大环境处于刚需增量市场时，他们可以活的很好，一旦市场格局发生变化，消费者不再满足于刚需，也不再迷信老字号品牌，而对产品提出更高的要求时，整个行业都束手无策，只能看着市场不断萎缩流失，却无法用自己僵化的体制做到及时转型，重新崛起。
以前大家拼的都是同规格的产品，谁的价格更低，产量更大，市场占有率更高，谁的生产管控更优化，渠道成本更低，而新的时代，光靠这些已经不够了，市场需要的是同价位的产品，谁的品质更高，谁的用户痛点抓的更准，谁的产品更先进、性能更强，逼格更高。甚至是谁能发掘新的应用场景，创造新的市场需求，而这些就需要技术驱动的企业才能做得到。
而驱动方式的不同，也造成资源投入失衡，大力投入打造了品牌影响力，反过来整个企业的核心技术和核心产品却不明显，无法形成真正的核心竞争力去支撑品牌影响力，只有继续保持甚至加大对生产和广宣的投入，结果永远都无法向技术驱动转型。就像吸毒一样，形成一个致命的套索。
7.缺乏对产品的热爱
我在传统摩托车企业呆了近10年，又在电动车企业呆过几年，累计12年的行业打工生涯发现，这些企业不管怎么打造自己的企业文化，却都缺失了最重要的一条“产品文化”，整个企业，从老板到底层员工，都缺乏对自己的产品的热爱和执着，对行业中的所有人而言，摩托车只是个产品，大家通过这个产品赚钱，大家爱的是钱，谁爱车啊。
记得02年我刚到重庆某年产100多万台的一线摩托企业时，整个企业巨大的技术中心，居然没有人认得出来我骑得摩托是进口车还是国产车，甚至有人不相信摩托车还有4个缸的，不相信摩托车还有公升级排量的。
而且我发现，即使是在这么一线的摩托企业，居然没有几个员工是骑摩托上下班的，这跟我想象中的印象不一样啊，说好的摩托之都呢？说好的摩托车文化呢？连普通人心目中“国内摩托车技术最顶尖的企业”都是这个样子，那其他二线三线企业还有什么好期待呢。
我很难想象，一家摩托车企业的所有管理者和员工，都对摩托车没有什么热爱，也没有什么深刻的认知，那他们怎么可能生产出好的摩托车，这样的企业怎么在市场竞争中活下去，万万没想到，他们活的很好，反倒是我这样爱车的人在摩托行业里一直处处碰壁，在国内行业里对车的热爱除了让你内心更煎熬以外，几乎是没有任何价值。
从经营的角度来说，一个企业并不需要爱自己的产品，但却不能缺少爱这种产品的员工和氛围。做任何事情，热爱就是最大的动力，它能让人废寝忘食、让人急用户之所急精益求精，让人把工作当成一种乐趣。技术的差距是可以弥补的，但缺乏热爱只会让差距越来越大。这导致了产品开发者的目标与产品用户的需求脱节，也间接导致对产品有热爱的人才得不到应有的重视和价值体现，造成传统企业没有能留住或培养出优秀的设计开发团队的土壤。
8.没有原则。
长期做底层低端产品，打交道的也是底层消费者和各种中小型配套企业，目光短浅没有长远战略让国内的摩托车企业比较的缺乏原则和诚信：
比如仿制别人的产品侵犯别人的知识产权是家常便饭，甚至无样车不开发。
拖欠员工工资，拖欠配套商货款这样的踩红线也是时常发生，承诺员工的激励能不能兑现靠的不是制度而是心情。
用押款绑架供应商，用不实宣传欺骗消费者，为自己利益坑害合作伙伴，这都不是个事。
对国内和国外客户无论是质量还是交货周期还是价格，都是两套标准，也是公开的秘密。
在一些法规和财务问题上，违规操作，打擦边球都是大家很熟练的手段。
甚至于每年都有些行业内企业因为资金链断裂等原因筹划已久，突然跑路，还卷走无数合作方的货款和部件。
很难相信这样没有原则，没有底限的企业能够振兴一个产业。
9.管理落后，缺乏应变能力和魄力
中国摩托车行业私营的大多是家族企业，剩下的就是国企，整个行业的管理思路可以总结为8个字：“经验主义、资历至上”，从业的管理人员和管理方法都没有与时俱进，一直沿用低效率或者不合理的管理流程。甚至有些管理者相信：“管理就是做表格，表格做好了，管理就做好了”。
比如目前重庆大多数摩托企业的高层管理人员都是来自于当年嘉陵和建设摩托的“元老”，被称为“嘉陵帮”、“建设帮”，他们一直使用上世纪80年代的摩托企业管理方式在影响着整个重庆摩托行业，这些管理思路曾经成就了重庆“摩托之都”之名，却也导致了近10年来重庆摩托越来越落伍，每况愈下。
这样的管理惯性，缺少真正的市场调研和产品战略设定，新的想法推行起来困难重重，层层官僚、效率低下无法调动积极性、中下层无权无责任无担当无成果，让车企从日常工作流中就丧失了创新性发展的可能性。
而这种落后的管理，也导致企业缺乏面对危机的应变能力，以及面对挑战的魄力。当年国外经济危机时，国内靠摩托出口的企业，大多只能停薪、裁员、停产来拖延，就算后来坚持活下来的企业也是元气大伤，难以重新崛起。而从20年前开始的全国范围禁限摩政策，也让摩托企业们彻底给自己的低端产品线找到了说服自己的理由，而不去想如何开拓2-3线城市的高端市场和国外高端市场，对政策问题也只能假假的成立个产业联盟远远吼几声而不敢真的有实质性做法。
头衔：上尉发帖： 157注册时间：
发表于： 11:04:00 &
一针见血，看能不能扎痛这些摩托僵尸！！！
头衔：中尉发帖： 32注册时间：
发表于： 11:13:00 &
头衔：上尉发帖： 77注册时间：
发表于： 11:14:00 &
看来根本原因还在自己…禁摩这么多年产业联盟没有任何实质性动作，全是咎由自取
头衔：上尉发帖： 35注册时间：
发表于： 11:14:00 &
说的好！！！！！！！！
尤其第七，对产品本身缺乏热爱，只是把摩托当做商品去赚钱而已，正应了呆子的那句话，一群不骑摩托的人去造车！能做出好车才怪！
头衔：中尉发帖： 24注册时间：
发表于： 11:24:00 &
不骑摩托的人来给骑摩托的人造摩托，却不懂骑摩托的人需求在哪？
头衔：上尉发帖： 114注册时间：
发表于： 11:32:00 &
能不能不用这个某字。
头衔：中校发帖： 110注册时间：
发表于： 12:10:00 &
虽然都打着爱国口号抵制日货，但是！我想说 日本车几十年前就有自己的6缸！现在国内2缸还不成熟！还需要引进技术？泱泱大国！没错！我们是TM泱泱大国！连个自己设计的双缸都没有！
头衔：中尉发帖： 51注册时间：
发表于： 12:39:00 &
没什么可发表的，看完后只剩沉默，深思了。
头衔：新兵发帖： 1注册时间：
发表于： 13:40:00 &
言而总之就是一点，企业的领导不行。要知道那个时期的领导，多数都是靠实践得来的成功，并没有理论基础，知识结构和认识层次决定了他们的眼光和行为。而闭着眼都能赚钱的时间窗口已经关闭，需要更高的眼光和认识才适合当下的时代，这些人已经被历史淘汰了。。
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