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好文，张与刘很多相似之处。商业于银行营业额都为1000亿左右，苏宁利润3.7亿而浦发利润400亿。从这点更加看重苏宁长远更加有希望但道路是曲折的。
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李国庆：一度有出售当当想法&但最终还是拒绝腾讯
&( 13:02:27)
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过去三年，股价过山车般的命运让李国庆的内心受尽折磨。除了来自华尔街的挑战，这种折磨也是他为自己的直言不讳和自尊心所付出的代价。
　　日在美国纽约交易所上市之后，当当网这家最初被投资者视为中国亚马逊的公司，股价峰顶和谷底的差距将近30美元。这也让它的创始人和CEO李国庆从上市初的意气风发转变为持续的郁郁寡欢。他原本的期望是能用三年时间让这家电子商务网站成为一家市值百亿美元的公司，结果事实却是他用了三年时间让当当艰难地重新回到起点：一家市值10亿美元级的公司。
　　在股价坚挺于24美元之上的六个月时间内，性格中本就有特立独行一面的李国庆以“成功人士”的面貌出现在新浪微博和众多公开场合，发表着各种让人觉得匪夷所思的言论。这也让他在一段时间内成为中国最受关注的商业明星之一。他可以换六套衣服为时尚杂志拍摄大片；也可以在微博上大谈“前女友”和“万恶的资本”；还会肆无忌惮地点评自己的竞争对手，从陈年到刘强东；偶尔，他也会谈论一下成功学。
　　接下来快速发展的电子商务浪潮却让李国庆措手不及：凡客诚品一度被认为估值高达30亿至50亿美元；京东商城的估值也在百亿美元左右。相形之下，当当网却显得尴尬。它的股价先是跌破了发行价——这对性格骄傲的李国庆产生的影响可用震撼来形容，接着一路下滑，最低时仅在4美元左右。甚至连一度赞赏他直言不讳的媒体，也开始纷纷看空他和他的公司。几乎所有互联网记者，在想到当当网时，最直接的反应就是：这家公司会不会出售？或者它会进一步被边缘化直到无声无息？记者们喜欢看他的微博，但大多数人却不看好他的公司——事后李国庆对此却无所谓，他说，一个公司既然能够被资本“误读”(股价下跌)，当然也要容许被媒体误读(媒体批评)。
　　但他承认：“这三年内心很苦闷……这个社会，成者王侯败者贼，莫斯科是不相信眼泪的。这是人性。”
　　在最低谷时，他和董事会(他和太太俞渝在董事会中握有超级投票权)仍然拒绝了所有要求收购或者投资当当的公司——其中一个开价是以当当上市时的价格即16美元每股收购当当，开出这个价格时，当当的股价不到8美元。其中一个资本上的追求者是腾讯(你会在随后的文章中看到李国庆对此事的回忆)。
　　即便高管的纷纷离职也没有让李国庆失去对公司的信心。对他来说，这只是2000年互联网泡沫之后公司窘境的重演。不同之处在于，中国互联网公司的格局已经剧烈变化：2000年时尚且籍籍无名的三家公司最终成为中国互联网的三座大山；新的公司在不断涌现，虽然仍然没有人能对“BAT”(百度、阿里巴巴、腾讯)产生实质威胁，但却一个比一个估值要高。一家价值10亿美元的公司，在其中也难免有被边缘化的危险。
　　2月27日发布的2013年第四季度财报和全年财报让李国庆可以稍稍放松。这家公司宣布重返盈利，其股价也开始爬升，一度超过了18美元。良好的财务数字也是他出来接受访问的原因。他说，如果不是因为股价涨回来了，他是不会来跟我聊天的。在同《财经天下》周刊记者的长谈中，李国庆分享了他对电商行业的看法、当当网的差异化战略选择、自己这三年的变化与经历，并且不加掩饰地对他所在的行业发表了各种点评。
　　2014年李国庆将年满50。他的外形与装扮却会让人忘记他的年龄。他穿修身的西服与收腿休闲裤，脚上则是尖头系带皮鞋，令人羡慕地保持着瘦削的身材。这得益于他对饮食的节制和有意的锻炼——每顿饭吃七分饱、每天吃四种时令水果，爬楼梯去办公室。
　　不同于之前发表的对于他个人故事的描述和对他公司的各种分析——你可以在互联网上检索到各种对李国庆的描述和当当的分析，这一次，我们选择最大程度地呈现李国庆自己的声音。
　　一度有出售的想法，但最终还是拒绝了腾讯
　　如果我的股价没有恢复到发行价，我是不会见你的，内心很苦闷，特苦闷。我深知我是对的，但是我有嘴难辩，只有靠时间。也有股东支持我说一上市就做三年后对的事，不管股价不管利润，这句话是挺大的鼓励。你看现在我百货服装、婴童、家居，超过图书占(收入的)63%，我现在多安全。谁想踹我一脚都不容易，把我打出前三也不容易。
　　(刚上市后)踌躇满志，觉得自己无所不能。我还记得阿里巴巴跌破发行价时，我说要是当当跌破发行价，我脑袋被驴踢，年轻气盛。后来跌破发行价以后，我反而越挫越勇。我跟董事会说，给我三年时间，一定能够重返盈利，一定更坚实，差距不被拉大，能不能缩小我不敢说。
　　跌破发行价对我来说是个转折点。低于16块它爱多少多少了，然后整天就是忙着技术、品类优化、团队。(上市)六个月一过，可以套现的时候，老股东就开始跑了。见投资人的时候，我说真对不起，这个竞争环境我觉得还有很多东西我没有驾驭好。投资人还是安慰我：这不是你想的事，你就告诉我你们企业未来是什么。
　　我首先要考虑的就是董事会支持不支持我。好在我有超级投票权，只要我老婆不离婚，不投反对票，就牢牢的有超级投票权。那我老婆怎么想？那时我很谨小慎微的，回家倒倒垃圾，晚上早点回去，看看我老婆的脸色。我老婆有点起伏。她首先自责，可能是在上市时应该再多拿一些钱，“国庆以你的才干，你是应该手里拿一二十亿美元的”。还有人写微博赌我们俩要离婚。我说这压力大了，还不能跟我老婆说这事儿。但后来她知道这个赌局了。
　　当时我很受刺激。但我老婆很相信我的才干，这是我们还能在一起的原因。她很欣赏我。此一时彼一时，我没拿到(更多的钱)，我一点不抱怨，就是没经验，不存在谁对不起谁。我不怎么见人，也不爱去社交，就是闷头使劲工作，每天干十二个小时，就是玩命干活。
　　有动摇是确实。我们老有收购邀约。我老婆说要不咱们不弄了，竞争那么激烈，而且都突破了法律底线了(这么多年偷税漏税没干过)。所以当时存在出售当当的想法。
　　8块的时候，有人就提出16块买干不干？不干。然后腾讯提出要入股。我说这是趁火打劫，趁我们股价便宜。我就说，你们要贪便宜趁早别来，咱们看有没有未来。谈完以后有两件事谈不下去，这是我第一次披露这个事。第一件事是股权，(腾讯要)33，我说不行，就25。腾讯提出把好乐买都归我们两口子管。我们两口子异口同声说，我们没这个本事，如果它能存在，就该让它独立的存在。结果回去以后，就被说成了我们两口子没有雄心壮志。当然，最终谈不成是我们坚持写进合同两年你给我每天多少免费流量，(如果不写)那你就是贪便宜，那时候我们5亿美元市值，一亿美元对腾讯就是动动脚指头的事。
　　董事会一方面支持我的差异化经营战略，一方面也说此一时彼一时，有些人觉得来一亿美元挺好。我们那时候账上还有两亿美元，我说没事，10亿美元绝对打不爬下我，1：5怕什么，于是拒绝了。
　　后来我才知道，敢情易迅要腾讯流量也就打了一个八折，给我们是五折，给它是四折，很强势的广告代理公司也能帮我们拿到四折，享受易迅价格。
　　我老婆说，行了，咱俩上市的时候卖了2%，2000万美元，够吃够花了。也嘱咐我们儿子，你今后要出去好好混，不一定哪天到美国投靠你去了，因为那时他要到美国读书去了。我儿子真做好那准备了，连续两个学期都是优等生。我老婆也问我，你是不是在跟人攀比。我说不是，我就觉得每天都有进步，企业就有希望，我能推得动。我老婆说行，那就信你的，就跟2004年不卖给美国人一样，又信了我一次。
　　最艰难时刻：团队像2000年时那样四散
　　这三年团队也发生了很大变化，对我的冲击就像2000年时那样。我们1999年创办时是豪华团队，微软中国的市场总监、我老婆的同学来给我们做市场副总，贝塔斯曼的高管到我们这儿当副总，人力副总是英特尔的。结果到2000年互联网是泡沫，都走了。这次股价一跌，让我特吃惊。大家拿的是8块钱的价格，5块的时候我们就给大家重新发，因为股价跌对管理层更是要激励。结果大家都不信，这让我很吃惊，你5块发给他，他5块5就卖了。他们不信这个企业能重新回到16块、20块、24块。
　　当时我有三个“O”都陆续走了。高级总监也有动摇的，走了1/3，跳槽去新的电商网站，又像2000年了。所以在那么复杂的竞争格局下，确实不容易让人信。居然董事会信，我老婆信了，真不容易。所以手中掌握投票权确实很重要，老刘(刘强东)看重这点确实有道理。
　　这一路走来，我转变了管理方式，重新回到了管细节、扁平化。原来我六个报告点(直接向李汇报的人)，现在又变成十二个报告点。其实创业的第一个五年就这样，重新扁平化了。我比京东少了两个层级，好多部门跟我就是三级。以后有人到哪儿面试说我跟李总隔两级，不新鲜。我对两级报告点非常熟悉，从看他们的档案开始，到听他们的例会，到参加专题会、跨部门协调会。一百多个人谁结婚、没结婚，来当当几年之前在哪儿干，我全知道。又回到了创业那几年，很辛苦，但很有乐趣。
　　不可能有一家电商通吃所有品类
　　老有人在微博上说，你看你当年跟淘宝平起平坐，现在跟人家差那么多。我从来没跟淘宝平起平坐过，它的流量从来就比我们大得多的多。
　　淘宝走到今天，细分出淘宝商城，后来叫天猫，路数都对，但是它必须依托于淘宝的流量。淘宝是什么呢？淘宝实际上抢了百度的生意，它是中国电子商务的搜索引擎。当当从来没有走淘宝的路，那不是我的选项，也选不成。
　　当当是什么呢？当当还是网上零售。以当当现在的流量、规模，我们把网上零售在几个品类里做到行业第一就可以了，比如说图书。这么多年淘宝老伺机打当当，但怎么打都打不成。两年前我在成都电子商务大会上提出一个观点，不管是天猫还是京东还是亚马逊还是当当，我不信一个企业的财力够它把每一个品类都做到第一。老刘以前不信，非要什么都做，我们图书好，京东也做图书，现在离我差很远，我是赚钱的，他亏钱很严重。同样，婴童用品，我卖到全网第一的时候，这几家都把婴童用品当做重要品类，又都打我的婴童用品。现在三年过去了，冒出一个唯品会，人家服装销售额比当当、京东、亚马逊都大；冒出一个1号店，零食比我们三家都大；冒出一个聚美优品，化妆品比我们三家都大。当然除了唯品会，那两家还没找到真的盈利模式，还有挑战。
　　如果三年前大家别打我，老刘就把钱用在化妆品一个品类上就没聚美优品的事儿了。如果我是亚马逊中国，在这个格局下我主攻零食，就没1号店了。所以我说，你看老刘那么多钱都没验证这件事，我三年前的预言完全落实了。
　　巨头全面跟进时，做与不做的逻辑
　　六七年前我们开战略会，那时候京东是我们流量的75%，现在是我们的3倍。在战略会上，我们的市场副总陈华说，当当做不做数码？如果我们不做，明年或者后年京东就会(在流量上)大大超过我们，我们认吗？我们异口同声说：认！
　　全世界零售业选择品类大概有五十多个工具，但是粗略来看有三种。第一，你的顾客要不要买；第二，同你已经成熟的优势品类有没有可迁移性；第三有没有可获利性。有的品类它没有获利性。没有京东的时候，我们年年战略会都会请苏宁、国美或者联想的人，(结果)发现(数码产品)在苏宁、国美也是不赚钱的。它们是为了客流，靠家电赚钱。还有就是下游太集中，苏宁、国美加起来占20%；上游品牌上也太集中，尤其当年的手机，一个诺基亚一个摩托罗拉占了手机市场80%。上下游都集中，进入这个领域就非常难。所以当时没有选择做数码。
　　有一期《哈佛商业评论》刊文说，不管电子商务还是传统零售业，品类是核心战略—品类选择、品类管理。不同品类的推广方式不一样。选择数码容易出(销售)数，一个订单3000多，不像我们这儿一个订单5本书85块，不容易出客单价。但是顾客数、订单数、影响力足够了。
　　25岁以下人的生意是最不好做的。包括线下的购物中心、百货公司，它们服装品类上轻易也不敢做25岁以下，因为他们太潮，对价格太敏感。(这些用户)就该去动物园批发市场或者今天的淘宝。淘，有的是时间，所以追潮流。我们的团队是不具备这个能力的。还是回到图书，我们发现每天买怀孕的书的就有5000人，加上大家给婴儿买东西的时候特在乎真货假货，这就是当当的优势。所以我们从卖尿布奶粉开始，很快全网第一。然后我们又卖婴儿食品。接下来我们卖婴儿和儿童的鞋与服装。这是我们的想法。
　　做商超，我叫“傻笨黑粗”，不容易赚钱。服装是必争之地。线下服装的分销链条太低效，低效到确实从出厂价到消费者手里成了6倍价格。我觉得互联网可以打。
　　包括探讨生鲜电商，我都没公开回应。为什么？因为我算了算，(电商领域里)还有10亿美元没烧掉，让他们烧去，都烧完我就牛了。还有人挤对我，说等着人家烧完钱，当当就当小三。我就当老三挺好，老大老二刹车是来不及的，就掉山崖了。而且你看过去三年，人家烧那么多，我差距被拉大了吗？没有，只是缩小了。
　　当当策略的核心是差异化竞争
　　在竞争战略里面，我觉得迈克尔·波特说得很对，一切经营战略都是差异化，我是坚持这个思想的。但是零售业差异化是很难的。
　　天猫是商业地产。你就给我交租金就行了，卖出去没卖出去商品跟我无关。而我们是百货公司思想，还是精挑细选，让顾客买的放心。另外我们还是希望来(当当)的商家都有销售额，一个月最少也得有10万，如果没有10万它就没法存活，没法给顾客创造新的价值。
　　中国(电子商务)这三年从当当上市算，当当烧了3000万美元，上市市值最高峰的时候20多亿市值。所以投资人都疯了，都是我们给闹的，这三年扔进来40多亿美元砸到电商商业。投资人找个团队，说当当那两口子烧了3000多万，创造20亿美元市值，我们给你5000万美元干不干？在中国电商烧的钱比在美国还大。没有人做到赢家通吃。包括马云也很纠结，在中国电商里——阿里的增速是最低的(当然人家基数大)。去年双十一，事先让人备货备货，备了砸手里了。而当当服装日百的增速，服装、婴童、家居在全网是最高的，这是我看到的数据。
　　当然你的差异化别把自己弄太窄，比如乐淘，好乐买等。如果你的品类过于狭小，也不容易成功。
　　图书规模很小，中国才300亿。图书的经营太难，80万品种，低价格、低毛利率。网上卖书太难，别人打不动我的原因就是经营起来太复杂。而我打新华书店很容易的原因，也真的是商品特性。首先要在80万种书里去找书，别说摆着不动，都摆下来你也没法找。而且线下平销(每平方米带来销售额)特别低，一堆书一年占了好大的地方。像国美、苏宁那种高价商品，平销线下一点也不低，所以你打价格战，线下想还手的时候，有还手之力，降低利润率不就完了嘛，但书店没法还手，真的是很痛苦。
　　但差异化不等于垂直，我是综合购物中心，什么都有，但是我主攻的品类，我希望用三年时间做到第一。就像现在说买书到哪去？第一选择是当当。这是尼尔森的调查。我希望做到买服装、婴童用品都是第一选择到当当。别的品类不该是我，但为什么还卖呢？零售业管这个分工角色叫便利性，就是来了顺手买一下。
　　服装我们要争第一。要是没有老刘我现在就超过天猫了。全是他们闹的，都打这破书。亚马逊自己也反思，为什么老为这点书打我，有什么意思呀？他们选错了拖累我。他们卖书不是为了打当当，是为了揽客流，但图书又不是一个重复购买率高的品类，(我们的数据)一年来买4次是平均数，6次就是好顾客、好读者。
　　可能他们就觉得李国庆岁数大点，琢磨的事情多，肯定对，但我对不见得你该跟着我呀。我到哪个公开场合一喊话，有人内部就学习上了。他们老琢磨我。
　　当当和亚马逊的模式最为接近，京东不是
　　有人说了，我们失去了亚马逊的梦想。我们失去了这个梦想，但不甘心，我还在寻找机会。人家说京东不是下一个亚马逊，是下一个当当。但我也说了，京东不是下一个当当，它肯定也不是美国亚马逊。
　　李国庆是不是(亚马逊)？有的地方是，有的地方不是。比如，亚马逊在数字音乐和影视上在美国也是前两名的，我们没有。只要百度放任盗版，就没有盈利空间。也可以说是(我们)没有足够的钱和勇气去改变消费者需求。
第二，亚马逊在云服务上也是美国前三的。中国的云服务，你看像是电商们能长出来的样吗？包括马云。每个国家的竞争环境不一样。美国有一个美国亚马逊，不见得中国就能长成那样。
　　在有一点上，我认为我对亚马逊的商业模式是理解最透的。京东平台才占它的10%，80%都是数码，是一个单一品类。这一点我更像亚马逊，即平衡B2C(自营)和B2B2C(开放平台给第三方商家)。两年前马云跟刘强东两人争论商业模式，马云说赚这点进销差价没劲。我不同意这个观点。门槛高，但越难你做成了，别人越不能把你一脚揣倒。马云做平台，你应该去问马云，说你这样多危险——它就是很危险，它就干等着被分流，我就把话说在这儿。
　　阿里巴巴是在跟百度和腾讯争流量入口。我们的核心能力是品类优化。老刘构建的是物流。也就是说我们都有各自的核心能力。
　　我既不是马云模式，也不是刘强东模式，更像美国亚马逊。6年前美国亚马逊年报，它利润里有60%来自B2B2C。自营有些品类你永远不会做，比如说服装，我做过一年，组织70多个人采购，失败了，特慢。为什么呢？因为中国没有买手团队，都是招商模式。你做自营做不动，而平台就会快速发展。这个平衡还在变化，有分析师问，你的自营增速那么低，只有20%，平台增速去年150%，怎么回事？(我说)不排除哪一年我又长出一类自营。自营增速快点，平台可能要下来点。
　　半年前我发微博、公开讲演，说我随时可以盈利，没人信，我老婆都不信，但有分析师信。半年财报那会儿，他一看自营的增速和毛利率—我图书这一个大品类自营是赚钱的，然后看平台增速大大超过自营，平台是干挣钱，都能算出来什么时候能盈利。
　　过去三年的电商竞争扼杀了创新
　　从发展上看，你不得不佩服美国亚马逊。10年前美国亚马逊收购了我的竞争对手，进入中国。当时它跟大家说的话，我们都听不懂。它说淘宝不可怕，看看美国eBay，再过10年，我们会远远超过eBay，当时没人信。这就是商业模式之争，平台代替不了自营模式。
　　美国亚马逊会收购了一些小的电商。分析师也不断问我这个(收购的)问题，但是时机不成熟。过去三年，当当、京东、亚马逊，后来又加上1号店这些不要命的，搞得电商创业者没有空间了。这是事实，赔了那么多钱打价格战。我的顾问说，现在不需要战略和管理智慧了，就比谁能从华尔街把钱弄来。我们这几家在这儿野蛮操作的时候，创业者没有空间找到自己的独特战略。但不会老这样。我老婆说，人家拿了更多钱怎么办，我说如果有钱就有一切，那这个社会就没有咱们企业家的事了。
　　唯品会就有独特性。我们这几家这么野蛮操作，天猫那么不可一世，唯品会还是出来了。全世界尾货是什么概念？上一年积压今年开始卖，我也认识一些服装大佬，一折都行，拿钱来，千万别退货，这叫甩尾货。还是沈亚牛，他原来长期在服装业里混，他说服了服装业，说你线下销售混乱没有预测，一定年年积压。他说服这些人，第一不给钱，第二代销卖不出去退货，至今他跟品牌商的平均退货率40%。他愣是改变了这个行业的规则。除了他别的都在拿钱砸。如果是拿钱砸的，那不是我要收购的。比如说红孩子，苏宁收购之前跟我们谈了半年——现在可以说了。最后我们的婴童用品团队说没必要，它赔那个钱我们做得比它快的多。
　　对投资者，我第一个跟他们解释的是，中国就是诸侯格局，不是赢者通吃。第二，是我老婆说的话，钱不能代表一切，企业家、创业者的智慧和团队同样重要。第三，还是我老婆的解释，有人问数码你怎么卖不过京东，我老婆回答，说你们拿橘子比苹果就不对，这不叫互联网思维，你们怎么不质问百思买为什么不卖菜。第四，互联网给我们带来了足够大的空间，如果我们的数据流足够大，那么我们除了网络零售，还有其他想象空间，比如我们可以想象它是知识门户、娱乐门户、在线教育门户，包括互联网金融。现在大家都在想这些事，没等我们做，腾讯、百度、阿里巴巴杀进来了。这出乎我的意料。这种扩张是互联网带来的，手里钱太多了。
　　中国电商未来五年50%的成长速度没问题。目前中国年零售总额大概也就是18万亿，现在电商销售我认为只占5%，未来占到10%没问题。第二，当当会超过大盘，在销售规模增长速度上会大大超过50%，这我有自信。
　　我们是一个不断追求健康发展的公司，不走钢丝。健康发展指的是要盈利，如果亏损，也是能收得住的。美国亚马逊是赚钱的。亚马逊有时候为了扩张，某两个季度也亏损，但是想盈利第三个季度又盈利了，这叫收放自如。
　　中国的电商有希望与“BAT”真正抗衡
　　你要放眼未来的10年，BAT不可怕，而且它们就该去蹚路。教育市场多好，应该谢谢他们教育了市场。我们作为跟随者我觉得挺好，伺机啃下一块细分市场。
　　零售业是本土公司茁壮成长，跨国公司都没赚到便宜。创办当当之前，我想引进美国巴诺书店，它是美国最大连锁的书店。但巴诺董事长说，我们只懂美国，我们连英语国家加拿大、英国都不去。为什么？它在美国开一个店，像有个配方一样，常备书目就来了。所以我觉得因为中国的消费者，我们这些企业一定能够长期发展，跨国公司没戏，亚马逊中国趁早收摊，只能干赔。中国这些线上零售公司，我觉得可以真正跟BAT抗衡。美国亚马逊的市值也好、流量也好，跟谷歌是可以比的。不像我们跟马云，人家一年的利润跟我们销售额一样。现在百度、腾讯之于电商，就把我们当棋子。(BAT让我)不舒服，很不舒服。我都不爱去杭州，去杭州心情不好，虽然雾霾比北京少得多，就因为有马云在。我对马云的魄力和革命性很钦佩，但是作为竞争对手确实让我不舒服，觉得一去杭州闻到的都是阿里味。
　　当当是开放的，但我不站队。这就是我的经营策略。五年后你们看，可能这个策略很高明。我现在是左右逢源。跟1号店合作，因为食品我卖不过它。我是开放的。为什么这么自信？因为图书我掌握了采购、选品、供应链各方面你拿不走的东西。对苏宁易购也是同样。三年前它跟当当谈，我说你有这么大的采购优势，但你有三分之二品种都比京东贵，这怎么能入驻呢？现在他们改变理念了，欢迎。正在开发，他们家电数码入驻我们，我们图书入驻他们。我图书入驻的条件是把你的自营给关了。
　　数字图书革命，谁跟我争我骂谁
　　反正我有一句话是搁在这儿了，我卖了十几年傻笨黑粗的纸书，在数字图书上，我当仁不让，谁跟我争我骂谁，包括李彦宏。谁有盗版我就骂谁，点名道姓的骂，你碍着我事了。那么数字战略成功不成功呢？这里面真有互联网思维。我说服教育了出版界：不能15块了，咱们都9块，行9块，不行又5块，行5块，这个月咱都免费了啊，免费就免费。免费了出版社作者都骂我。我带动这个变革。去年我卖了两亿册纸书，数字书下载量是多少呢？2250万册。读者真的有需求，已经不是三年前看数字书的都是屌丝，看点玄幻、言情的小说。亚马逊数字图书第一个里程碑是超过了精装书销量，美国精装书是图书销量的10%，我们去年下载量也超过10%，也是个里程碑了。
　　当当的阅读器不成功，但不积压也不赔钱，是平进平出。每一次就来个五千本，都是预售，直接面对单个顾客。我们认为这个值得一试，还没死心。不烧钱干嘛不试试？我们当初提出来，Kindle能下载我的数字书，而我的阅读器也能下载亚马逊的书，但它不同意。它想利用阅读器把我们的数字书干掉。它是自我封闭的，它卖得也很不好。数字书这场革命，当当是当仁不让的。
　　当当在技术上的门槛和线下零售如何做电商
　　在技术层面，当当有550人的技术团队。在个性化推荐商品上当当是领先的。以至于美国亚马逊都嫉妒，他们老以为有我们的间谍，其实没有。我们就是在美国亚马逊买东西，猜它的算法。以至于他们内部开会说怎么我们刚上线，当当就学我们了。我开玩笑说，别看它中国总裁叫王汉华，他没我汉化的快。去年有个数字，我们相关推荐带动的销售提升了50%。这也是图书练出来的，图书80万种，光靠分类、排行榜、搜索这种找法太累了。这种相关推荐，用在百货上屡试不爽。
　　再说一个技术上的优势，去年12月我们请AC尼尔森调查各项购物体验。在几个电商网站里，我们得分第一的是网上购买流程，还不是搜索那部分，放进购物车到提交，第一。包括逆向退货都自动化。
　　国美、苏宁我都替它们着急。终于线下敢跟线上拉齐价格了，可是我说你先别O2O，在成都的零售业峰会上，我说在座都是零售大佬，你们在线下给顾客什么体验感了？有的超市，生鲜楼层一地污水，我穿着个好鞋都把底脏了。线下就没什么体验感，还想着线上体验感，我求你们赶紧弄好点，翻页超过一秒顾客就给关了，哪有这耐心。线下这些零售商就迈不过这坎儿，真够没互联网基因的。
　　新华书店各个省的集团，(当当)来过20个董事长和总经理带队，随便参观。但百货零售请教我们的不多。我都跟人家解释，我说数码家电对我是一个便利性品类，不是主攻品类。人都不信，认为是狼来了。说我们是狼还好，苏宁的副总孙为民说，不怕贼偷就怕贼惦记。开会休息时我问国美的领导，你们怎么那么慢。他回答，这都是逼的，几年前我们一年利润四五十亿，谁想变革呀？非得逼到亏损，或者微利的时候才想变革，不然没有变革的动力。这话又得罪人了，黄光裕在就不是这格局。
　　包括有些知名品牌商，在网上开店，什么点击率、替代率真的不懂。其实我应该干脆给它们做一个系统，早点启动所谓云服务。我跟中国电商的领头羊天猫淘宝不同。天猫淘宝是要革他们的命，我是在革命和合作之间，有的品类是革命。
　　微信为什么会让阿里焦虑
　　说到微信，品牌商挺兴奋，说又来一个(平台)。因为在天猫淘宝都不挣钱，确实不挣钱，交了广告费，都说它挣钱但我们怎么都没挣钱。这么走下去天猫是有悖论的。
　　到腾讯微信开微店，商家高兴的是不花钱。可是如果价格比当当贵，人家为什么要到那儿买？不就多了一个比价的对象吗？第二如果当当已经满足了它，单独一个出版社开一个微店又能怎么着？
　　对微信，阿里过度焦虑了。微信是个社交化平台。社交化上亚马逊屡战屡败，直到不重视。社交化用户干嘛非推荐到微店？当当一本好书也能分享到微信去。社交化推荐没说你就得在这儿买。我给你推荐样东西，你务必在这个微店买，那你更会怀疑了。所以阿里是过度焦虑了。但是它焦虑的其实不是卖东西，而是支付，(焦虑微信)通过支付撬动互联网金融。微信支付是革命性的，微信开店不是。微信对我这老实巴交挣着微利的电商当然没影响，对那些暴利的电商当然有影响。您这儿好，把广告费乱七八糟加起来占到我(销售的)30%了。那你还革命不革命了？我线下也不过给商业地产平均交到25%。你挣人30%，那他只有涨价或者搬家。现在微信来了，你说它干不干？当然干。想到这一点上，马云的焦虑，是暴利的焦虑。又把马云给挤对一顿，我曾经微博想写，后来想算了，我这人都没朋友了。有不太会玩广告的服装品牌商跟我说，在天猫已经40%拿走了。互联网本来是让零售变得更有效率，因此更低价，你这家伙横着宰人一刀，成本都转嫁给消费者了。
　　在商言商，我还支持他，人就愿意高收费，你不行商家撤柜。但他还好闹革命，他想鼓励大家创业，他现在走向自己的反面了。马云是暴利者，垄断暴利，关起门估计他都得乐疯了，但是在大众面前还得拿出革命者的形象。其实最该革的是他的命。我不是极端分子，我指出的都是他们商业模式的软肋。挤对人时也说一句赞扬的话，显得你们在采访企业家而不是愤青。我也说了，他过去10年的革命我很钦佩，但是今后10年他是反革命，写，我不怕，保证他看了肝颤。然后(在电子商务上)百度、腾讯都没找着革命的力量。这场革命还没完呢。老刘口口声声要革命，但实际上战略方向出了大问题。
　　所以物极必反。但是马云没这么大的利润，他就没有那么高的估值，没那么高估值他就没精力去做互联网金融，去做在线教育，去投资文化娱乐，这都是悖论。6年前我问(李)彦宏，我说你真不在乎被整个音乐界垢病，这个频道一年就给你赚个几千万。结果他说，赚3000万(6.2240,&0.0049,&0.08%)什么都不是，而且这3000万也是靠广告收入，不值；但是，(华尔街)给我150倍市盈率，我必须每季度同比利润增速150%。这也是物极必反，什么都是物极必反。
　　当当上市犯下的三个错误
　　老刘这次跟腾讯吃了大亏，他就是没经验。有各种解释说什么是金融，拦路抢劫者才叫金融。人家腾讯都是高盛出来的人在那儿玩金融，涮我们这些人不一愣一愣的？
　　上市时我破口大骂，但我就是写那个虚构的歌词里有脏字。后来在跟三个大摩女论战的时候，我一个脏字没有。我都留着微博呢，一个不删。全是他们一盆屎、一盆尿、一盆精液泼到我脸上。这次在纽约遇到了几个中国顶级的Banker。我说我是把你们都得罪了，你们应该恨死我了，他们说不是，我们做投行的毫无感情。别说你破口大骂了，当时中海油的卫留成上市前跟朱镕基总理拍胸脯，结果被杀价杀到流血上市，在酒店嚎啕大哭。陈天桥也大哭，被高盛杀价，三天没睡觉。
　　我上市的时候，资本市场认为我是中国亚马逊，我们当时不应该16块钱上市，应该24块。我没参加路演，我要参加路演就好了。本来说低于10亿美元不上，投行答应了。一到香港，我老婆跟我说，不行了，北朝鲜要打仗，投行都没心思干活了，说招股书能不能写上7.5亿美元，但是在路演过程如果好还可以涨25%。我跟我的CFO和我老婆说，你们俩立即回来，你要敢给我写低于10亿美元，不上了，立刻回来。
　　路演盛况空前，刚去完香港认购率就有20倍。他们到了美国西海岸，还没到东海岸，我说如果24块钱我也做，24块我稀释20%，就拿它个9亿美元。结果他们没理我这个短信。纽约定价我参加了，那天晚上，19块钱轻松得很。但我没再说这个事，我觉得有亲友股，回头跌破发行价让亲友股都赔了，我这脸往哪搁，16块16块吧。
　　我的意思如果我们定价24块，拿9亿美元，格局就变了，就没人敢给老刘投那么多钱了。不就是欺负我们嘛，看我们就拿了3亿美元，它后面有高瓴资本和老虎基金。颠覆性时机应该拿更多钱，中国市场足够大，电子商务又是个颠覆性机会，我们只拿了3亿美元。否则后来的电子商务公司融资时可能就没有那么疯狂。因为(投资人)一看那边有一个拿着9亿美元的主儿，谁找死啊。这是第一个错误。
　　第二个错误，觉得被低估开骂，其实我们股价在24块以上挺了6个月。这6个月我们应该发债，再发6亿美元的债。于是就逼着我四两拨千斤以一打十，全凭这3亿美元，打几十亿美元。
　　第三个错误，被华尔街牵着走，也曾经一度什么品类都做，什么品类都有，错误。去年赔钱的自营品类，砍，腾地儿给商家给服装。当时易迅要在北京租库房，正好跟我们竞争库房，我们在北京也要扩张，我说易迅要跟京东竞争？太好了，快点把这库房让它拿走，不许争了。我有过三个季度，每季度赔一个亿美元，也很吓人。赔到什么程度呢？毛利率10，物流12，毛利都不够物流的。在新的竞争格局中，早就应该做差异化战略了。
　　当时就觉得我什么都做，赔着钱做，这样顾客数就多了，销售规模就大了，然后估值就高，市值就大，圈地嘛。第二你做起来了，别人就软了。结果大家都玩命。亚马逊它一年赔两亿美元没事，京东居然还老能拿到钱，要不然它已经死两次了。然后腾讯又要进来，让它玩去吧。这是竞争时代，头脑要清醒。做生意永远要做利润。
　　在微博上的形象及退休打算
　　当时我骂投行，我老婆说你以后会用到投行。然后我那个微博负面性也很大，不仅投行对我反感了，有些投资人觉得这个总裁怎么那么像愤青呢？更可怕的是，更多的投资人觉得我不好打交道，以为我是一个很暴躁的人，后来一跟我近距离接触，说你不是这样。我从来不是这样的，都是微博闹的，把我个人形象毁得差不多，我有点后悔写那个微博了。但后悔又怎么样，都得挣钱，人家见着新电商公司以为跟我是哥们就不投了吗？不会。这就是人性，人照样去，欢着呢。这个社会，成者王侯败者贼，莫斯科是不相信眼泪的。但这正好是我的动力，我非得把它做成。
　　得有半年时间我比较低落。我也想过可能我就不适合中国的商界，我退出算了。后来觉得不行，我就不认输，在没画句号之前我就是不能转行，转行就是逃兵。既然做企业，企业价值就是你的成功标准，不要给自己找借口，说我这人不会赚钱，但我是企业界思想家，都扯淡。
　　确实刚开始写的微博，好多人不认识我的时候，以为我突然穷人乍富，“我这个性格也能取得世俗意义上的商业成功，”这人谁啊，他取得什么成功了。我经商就想给自己证明一条路。所以上市成了，那还是件弄成的事，确实很高兴，股价又下来了，也郁闷的很。我老婆不接受(我在微博上的形象)，我儿子给我们调解，说妈你的尺度太小了，爸爸的尺度太大。我老婆后来就跟董事会和我们的高管说：“我不看微博，不敢看。”但她也说，李国庆有他的价值观，我们应该尊重，只要在法律的底线上，越过法律底线也有别人制裁，我们还是尊重他。在微博上，我想塑造一个企业家关心时政，为穷人、为不公平的事件敢于呐喊的形象。我觉得非常健康。王功权进去，第一时间就我站出来。包括湖南劳教事件，你可以查微博，我第一个喊必须放人。有一批消费者在网上顶我，给我发私信说：我们一定在你那儿买书支持你。我就回：书不用了，还是买服装吧。
　　我早就放弃了财富最大化，排行榜不重要。我说过做三年市值100亿美元、600亿销售额盈利，我就退休，从事公益。公益我也不救穷人我就救思想，成立个智库，还是要有独立的声音。我想干这事，结果现在又拖延了，再给我几年时间，做到这份上我就激流勇退。
　　当当再回发行价的第三方声音：
　　正方：
　　当当网精细运营能力超亚马逊！
　　1.重回盈利恢复“造血”能力，领先靠融资输血B2C电商一大步！2.百货占比63%，摆脱图书品类依赖，总体增速57%，领跑B2C行业；3.毛利维持17.6%，成本降低，当当在平衡B2C和B2B2C业务方面见功夫，亚马逊的零售业务也亏损，当当网精细运营能力超亚马逊！
　　—上海万擎商务咨询有限公司CEO 鲁振旺
　　反方：
　　当当网在中国电商格局中逐渐被边缘化，已经到了要找“干爹”的阶段。
　　2013Q4当当网实现季度盈利，但当当网2013年的营收(63.2亿元)和2012年相比仅增长21.8%。当当网品类扩张和开放平台已经喊了多年，有些小成效，但没能支撑起大平台的地位。刚上市那会，当当网本有机会在物流建设和开放平台上有所作为，但遗憾的是，当当网最终未能跟上中国电商发展节奏。
　　当当网在中国电商格局中逐渐被边缘化，现在已经到了要找“干爹”的阶段。尤其是2014年京东和阿里即将上市，当当网给市场的想象空间将进一步压缩，最好赶在两巨头上市前敲定战略投资或实现卖身。
　　—品途网研究总监黄渊晋
　　李国庆说当当
　　只做基本款
　　图书的自有品牌只做公版书和基本款，不去抢畅销书作者。为什么呢？经典款基本款不容易积压，像《朱光潜文集》这些。
　　服装要做设计师品牌
　　借鉴美国零售业的经验，在中国，我们认为服装年销售60亿的时候，就该做设计师品牌，我去年27亿，今年才能实现。也就是说明年我开始积极发展独立设计师品牌。
　　中端客户为主，屌丝为辅
　　一看你的品牌搭建，就知道你在吸引什么样的顾客群。当当肯定是中端客户群为主，屌丝为辅，一线城市为主。
　　不自建物流
　　你们做杂志的怎么不办印刷厂，再办个造纸厂？过去三年的实践，我给快递公司的钱，要比自建的便宜35%——京东、亚马逊中国自建……它们的成本比我贵35%，换来的性能是什么呢？不是比我快，而是比我稳定，订单高峰的时候比我做的好。订单高峰，我现在采取的措施是，快递公司送不过来，我就给顺丰，顺丰的价格乘3倍我也给，为了顾客满意度。可是只这三天，三天多出的那部分也比全年便宜多了。第二卖数码应该自建，逼的，不自建不行，快递公司送不起。可是现在四通一达也进入了货到付款行列，现在快递业发展满足了电商需求。
　　在移动端的三个定位
　　第一，我们不推WAP。讨论无线业务时，三四线城市没有智能机，只有功能机，这不是我们要的顾客，那么等他们用智能机时再来。还是抓有钱的顾客，人家说得屌丝者得天下，那是游戏不是电商。
　　第二个判断，我们不认为APP带来的订单占比最重要。我们把它认为是购物助理。不是我们的APP订单提交过程不友好，我在我们APP买个剃须刀真的是三分钟的事儿。但我们不学乐淘和凡客。它们在APP上下一单减10块，所以订单占比达到25%。赔死了，乐淘我不知道现在在哪儿。但是现在我们觉得偏保守了，还是要在手机上下单形成习惯。
　　第三APP是封闭的，好处是一旦下载了我们的APP，我就终于摆脱了百度导航和360导航。我们电商开会都苦恼死了，老想罢工游行，光给他们交的就是一大笔钱。明明是我们的顾客，前面一道一道的铁丝网，被这些人给拿走钱，甚至在我们商场门口停一大巴车，转一圈又给我们拉回来，说是他的顾客我们得给人家钱。但是APP太封闭，顾客在买东西的时候，不能比较。我们不认为封闭是互联网思维，还是应该提供让它货比三家的机会。
　　他们这么看
　　1、当当于亚马逊相差甚远
　　“当当网并非‘中国的亚马逊’，其成功IPO更多的是得益于投资银行的吹捧。当当网与中国电子商务市场的领先地位还有着不少的距离，在竞争日渐残酷的时代，当当网似乎很难改变这种不利局面。”
　　对冲基金Ironfire Capital创始人埃里克·杰克逊在2011年8月发表文章质疑当当网前景。
　　“当当网与亚马逊之间唯一真正的相似点就是两家公司都是从出售图书开始起家的。除了图书业务以外，当当网一直都在推动建立一个更加广泛的机制，但所有此类措施都需以牺牲利润率为代价。”
　　美国投资网站The Motley Fool分析师里克·亚里士多德·穆纳里兹2012年6月撰文说。
　　2、合纵连横有很大不确定性
　　在群雄混战中，当当选择了合纵谋略，抛弃了过去以小卖家为主的开放策略。它先跟国美结盟(后与1号店互相开放)，利用国美完善的家电供应链体系与京东对抗。这未尝不是出路，只是当当网的后端供应链体系力量有限，如何有效整合资源，形成核心竞争力，李国庆需要认真考虑。
　　—鲁振旺
　　开放平台是“天猫吃肉，京东喝汤，其他的啃剩骨头”。当当在流量、仓储物流能力、支付手段、技术实力方面都很差，而且还没有钱，它做好开放平台的可能性几乎为零。
　　—黄渊晋
　　3、图书上的优势并不保险
　　“我知道这件事的第一反应是不敢相信。合作15年的企业做出这样的事情，全然不顾合作伙伴。”
2013年4月“世界读书日”期间，当当网电子书“全场0元”。中国作家出版集团管委会副主任、作家出版社社长葛笑政表示，当当网在做0元促销之前并未获得版权方的同意。
　　“我认为Kindle入华，当当这种所谓的和出版社的关系优势不会延续到电子书领域。当当网与出版社的合作基础一再被破坏。只要Kindle入华后能迅速建立更合理的电子书盈利模式，出版社未必跟着当当走。”
百道网CEO程三国说。
　　“现在还有什么理由选择当当？价格便宜？京东直接秒杀，豆瓣购书单里，当当最便宜的书从来就没有最多过；货品齐全？同样是豆瓣购书单，当当有货的比例能超过京东和卓越的时候，只有在京东、卓越大促销的时候。付款方便？卓越最早开始货到刷卡的时候，他还在执著收着现金……”当当老顾客程序员高磊在知乎上吐槽说。
　　4、战略上太保守了
　　在国内电商行业融资烧钱、不计成本攻城略地的时候，当当走了较为“稳健”的路线，选择了精打细算的保守战略，但是天猫、京东、苏宁易购这些对手们从来没有停下来。
　　—电子商务分析师李成东
　　从品类的丰富以及平台的扩展，都慢了别人一拍。
　　—电商分析师丁辰灵
　　当当创建于1999年，京东创建于2004年，5年时间应该足够当当树立领先优势了，可京东的规模却远远赶超当当，什么样的决策和执行导致了今天这种结果呢？
　　—“知乎”上一个网友发问
　　5、用户体验很不好
　　Wynn__L微博达人：现在天气差就成为你们拖延送货的借口了？！最不愉快的购物经历！当当网，你们不设法解决慢递的问题，唯一出路就是倒闭，sooner
or later！@当当网 @当当网李国庆
　　在过去几年，当当网由于综合体验不佳导致很多老用户出走其他平台；李国庆曾在2012年5月通过微博向消费者致信，承认当当网在发货、包装等方面的不足，承诺会改善各方面的服务，提升购物体验；但老用户的流失并没有得到根本性扭转。2013年当当网有2090万活跃用户，订单量6360万，活跃用户有33%的增长，但订单量只有17%的增幅，活跃用户的活跃度下滑明显。
　　—黄渊晋
　　论互联网思维
　　互联网思维我听完了，就是在这山头砸来的客流，在别的山头去挣别人的钱去。
我在微博上就没对互联网思维展开讨论。我讲电子商务和零售都要回答的16个运营指标，展示率、点击率、替代转化率，这率那率，有16个网络运营指标。我负责任地说，这16个指标是不管是沃尔玛还是王健林的万达都要回答的问题。就是词儿变了，我们叫转化率，人家叫替代率。你要说这是互联网思维，纯属制造隔阂。
　　那什么是互联网思维？第一个是消费者决策，我们不是卖东西，我们是帮助消费者做购买决策。消费者决策不仅是价格货品，还有物流、服务。而过去的零售业完全是买的没有卖的精。第二点确实空间的无限性比线下多，除了卖东西以外，我们应该给客流提供一些其他服务，不管是互联网金融、培训课程、生活服务还是其他的。我不知道能做多大，但是这个应该占到我们利润的20%才是健康的。第三，我觉得互联网思维里面我们跟门户和搜索引擎有一争的，是知识和娱乐数据流。数据流门户和搜索的强项是会卖广告，我不会卖广告。那么我长不长这个能力，还是说我能创造出另外的商业模式，我在构思。
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可口可乐与肯德基的营销秘籍( 09:40:05)
来源：慧聪网&&&
作者：李新银
　　作为快消品，i黑马认为营销是其中非常重要的一环。可口可乐，肯德基无疑是快消品中营销的成功样本，而他们的秘籍是啥?他们真的有啥所谓的“秘方”?
　　这两个企业说的秘方究竟是不是真的，我们无从考证，但有一点我们可以肯定——他们对软文化营销的运用确实很高明，因为每个人都会对这种秘密感兴趣，我敢保证，只要是关于秘密，比如说哪个男明星跟哪个女明星同居了，这种丑闻的事情，你看一遍就不会忘记。这便是软文化营销的主动品牌认知超过硬文化品牌营销中的奥妙之处!
　　营销中不可忽略的认知盲点——主动认知与被动认知
　　营销界中还有无数的这种借以传播品牌的软文化营销故事，品牌中的这种“秘方”或“故事”发生一次是不经意的偶然的营销成功，发生两次也是偶然的品牌营销成功，但如果这种营销活动被一个公司运用了第三次、第四次，那么这就是一种必然的营销模式的成功了!
　　心理学上的认知具体又分为主动认知和被动认知，我们都知道，在我们上小学时，不愿意背诵老师强迫我们背诵的某些东西，如唐诗、散文等，但老师却在强迫我们记，他们会对我们说：“你们一定要把这首诗背过，一定要把这个句子背过，不记住不行!”
　　在这种被动的认知情况下，即使我们背诵了10遍，反复抄了10遍，我们会发现，我们还是记不住，那么原因究竟在哪里呢?
　　根本原因就在于我们对我们记的东西不感兴趣，我们根本不想去记那些垃圾东西。只是老师让我们记，我们的大脑处于被动认知阶段，而不是我们自愿记的，我们是被强迫记忆的，所以，即使反复读了10遍，抄了10遍，我们仍然还是记不住。这就如同企业在进行硬文化广告推广时，虽然花费了巨额的资金，但却是收效甚微!
　　但当我们对某件事特别感兴趣，觉得某个人给我们讲的故事特别好玩，特别能引起我们的兴趣时，我们只需要听一遍，而不需要去背，我们可能就记住了这个故事的大致内容，这时，主动认知和被动认知的优劣程度就显而易见了，而硬文化营销的被动认知效果与软文化营销的消费者主动认知原理的心理记忆区隔也就在这里了。
　　软文化营销的典范——宝洁
　　我们时常听到宝洁有这样的营销广告：
　　“你会洗头么?我来教你怎么洗!”
　　“你洗得好么?让我来教你怎样洗得更好!”
　　大家注意了，在这里，宝洁有没有运用硬文化广告说：“我们的产品好，大家都来用我们的产品?”
　　有没有说：“我们的产品比别人更便宜，快来买我们的产品?”
　　没有!宝洁用的是一种投入更少，收效更大的一种软文化营销!
　　当一家公司的硬文化广告营销达到高潮，而无法使产品的印象让消费者更深刻时，不妨试一试软文化营销!
　　当消费者以一种主动的心态记住宝洁教给人们应怎样将头洗得更好，怎样更科学地刷牙时，宝洁公司的形象也连同这些日常的知识以一种“故事戏剧化情节”进入了人们的记忆库!
　　而且这种品牌印象记忆要远比那种被动的、死记硬背的品牌认知记忆要长久得多!
　　这种公益化的软文化营销要比单纯的硬文化营销收益更大，也更易在公众的心目中树立友益和关爱的公司形象，使顾客觉得你更像他的朋友，而不是商家。
　　试问，当你在商店里看到自己朋友的产品时，你是否更倾向于购买你所熟识的产品呢?
　　软文化营销究竟能带给我们什么?
　　下面就让我们来看一下软文化营销的威力。
　　2006年12月，中国的民营企业春秋航空由于出售1元低价票，被物价局处以15万元的罚款，通过这次策划力十足的软文化营销，现在让我们看一下春秋航空在品牌认知战略上获得了什么。
　　春秋航空公司的品牌认知与认可度上升了45.9%，而普通的一个品牌要想达到同样的效果，得花上百万甚至千万的硬文化广告传播费用，而春秋航空花了多少钱呢?15万!
　　此次软文化营销事件后，消费者就主动给春秋航空作了一个完美的定位—春秋航空票价低，这个完美的定位与春秋航空的自身定位恰恰相吻合。
　　由上面的案例，我们不难发现软文化营销的优点—四两拨千斤，以极其少的投入获得巨大的品牌认知度及间接的经济效益。
　　春秋航空有没有打出硬文化营销的广告对消费者说：“我们的票价低，来坐我们的飞机吧!”没有!
　　有没有说：“我们的航空公司好，请来我们的航空公司?”也没有。
　　因为春秋航空知道一点，要想让自己的品牌在消费者的记忆库中占有一席之地，最好的捷径就是运用软文化营销模式!
　　软文化营销与硬文化营销最大的不同就在于软文化营销让顾客在心理上自发，主动地认同你的产品形象。而硬文化营销是品牌厂商用高频率的广告来迫使顾客认同你的产品形象。
　　在心理学中有一个“熟知定律”，是指当一个陌生人与一个你熟悉的朋友同时向你借钱时，而你现在只能借给他们其中的一个人，你更倾向于先借给那个你熟悉的人。同样，产品的品牌营销也一样，当一个你不大了解的产品品牌，和一个在你大脑中已产生深刻印迹的产品品牌放在一起时，你会偏向哪一个呢?
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万达的电影逻辑：做重量级“颠覆者”( 09:14:09)
来源:虎嗅网&&&
作者:张梦依
万达集团，在中国电影市场中，正在扮演着越来越重要的角色。
它拥有亚洲排名第一的院线，2012年以26亿美元并购全球第二大院线集团AMC，成为全球最大的影院运营商。2013年开始，它在制片领域初露头角，开始打通电影产业链上下游。
对于中国电影产业来说，万达是个重量级的“颠覆者”。在这一系列动作的背后，万达有着怎样的逻辑?
连锁服务业的逻辑
理解万达，必须先从万达院线说起。
2005年，中国电影市场爆发前夜，万达集团开始投资影院。凭借商业地产优势，万达在近十年的时间里高歌猛进。截至日，万达院线拥有五星级影城142家、1247块银幕，其中IMAX银幕89块，占有全国15%的票房份额，市场份额稳居第一。2012年万达并购美国AMC院线之后，已成为全球规模最大的电影院线运营商。
作为内地最成功的电影院管理公司，万达模式不断被国内同行借鉴。但持续多年的高速建设也加剧了影院的竞争。在当前一线城市影院布局日趋饱和、二三线市场飞速发展、观影人群日趋年轻化的大趋势下，万达院线如何保持长青的竞争力?
北京万达文化产业集团副总裁叶宁告诉《中国广播影视》记者，万达的竞争力在于战略，有些东西是功夫在身外，看不见的。对于一个连锁服务行业的企业来说，核心竞争力必须上升到平台、管理和文化上。万达院线四五年前就已经在思考这个问题。
“有幸的是，当时是和世界顶级咨询公司一起思考，也借鉴了其他服务行业的成长规律。”
万达对于院线有一个清晰的定位：院线是服务行业，它服务的产品就是电影，一切以顾客的观影价值和观影体验为核心。
在叶宁看来，服务行业有很多规律是相通的，比如酒店服务的产品是居住文化，星巴克服务的产品是咖啡文化，麦当劳服务的产品是餐饮文化……产品虽然不同，但服务的本质、管理的逻辑是一样的，都需要规范化、连锁化和品牌化。具体来说：
第一，建立标准——有没有统一的复制能力，即优秀DNA的复制能力。叶宁对记者解释：“几年前有一个案例，你有肯德基，我有乡村鸡，而且做得比你还好，因为我是独家经营。做一家店时的确有可能‘乡村鸡’做得好，一旦扩大到几十家店、一百家店就不行了。如果不能把优秀基因标准化并能复制，那么发展得越快，死得越快。”
第二，团队——发展到一定阶段后，服务行业都是拼人才和团队。一些人觉得做影院不难，不就是卖电影票和爆米花吗?在叶宁看来，“星巴克卖咖啡，了不起的地方在于全世界的星巴克咖啡都是一样的体验感觉，而不在于他只会卖咖啡。优秀的电影院也一样，所有万达影城的电影院如果给人的感觉体验都一样好，包括员工的微笑都是一样的温馨，服务的细节都是一样的标准，而这些都要靠一线的服务经营伙伴去实现，团队的管理、培训和成长就非常重要。”
第三，文化——文化是卓越服务团队之魂。如何能让一线的服务经营伙伴们在日复一日重复性的劳动中，一直保持激情地工作，这是服务行业最大的挑战。叶宁说，靠理想，靠文化。“如果团队伙伴将每一位观众观影的感动，都化为自己的感动，并为成就顾客的体验而自豪和骄傲，这才是卓越的服务，但这是非常难的。有些人做了几十年麦当劳的员工，即使离开麦当劳都还会念念不忘，这就是企业文化的力量。”
从标准管理逻辑、团队逻辑到文化逻辑，叶宁认为，不同的连锁服务行业三者殊途同归，都是必由之路。
“优秀的连锁服务企业这三块必须平衡，有些企业，大家像亲密无间的兄弟姐妹一样，文化凝聚力强，但是一扩张发展，如果没有标准化管理和团队建设的支撑，就立即出现问题。而有些连锁服务企业，标准化制定得虽然很好，但没有文化理念凝聚团队，也会出现问题。”
几年前，万达就把这个逻辑考虑清楚了，一步一步照此执行。
叶宁坦陈，对万达人来说，理想是做卓越的电影文化服务者。他很喜欢一句话，“我们在幸福奔跑，不是因为现在已经沐浴在阳光之下，而是因为我们知道阳光的方向必并在奋力奔跑。”万达院线目前就处在这样的“奔跑”状态。
叶宁的另一个身份是AMC院线董事。
2012年5月，万达以26亿美元并购全球第二大院线集团AMC。叶宁表示，万达院线和AMC院线保持着密切的交流合作关系，每年万达都有不同岗位的团队去美国交流。
“我们学到很多东西，这是拿钱买不到的，特别是AMC系统的管理逻辑。因为中国市场仍出于快速增长的阶段，而AMC院线在美国市场中的成长逻辑和经验，会对我们有很大的借鉴参考意义。”
消费需求的逻辑
影院起家的万达离观众最近。最近几年，主流观影人群日趋年轻，如何解读这些观众，让更多的人走进影院，成为万达人的必修课。在叶宁看来，“首先要知道你的用户在哪儿，观测他们的消费行为，再把不同的电影产品和他们连接互动起来。中国主流观影人群非常年轻，现在平均年龄21岁左右，活跃参与度很高，这和西方现在的成熟观影人群不一样，他们更容易接受网络和自媒体的表达方式。”
万达院线的新媒体布局四年前就开始了。2013年万达线上售票占票房总销售量的20%，而手机移动端消费占线上售票的30%。未来移动端消费会占有更大的份额，这是必然趋势，因为中国年轻的主流观影人群，在生活中已离不开他们的移动终端。
万达院线2014年全面加快和深化电子商务业务，与阿里巴巴、百度、腾讯签订了战略协议，从最初简单的票务销售，逐步实现深度合作，同时通过一系列整合创造更多收益。
万达院线电商平台今年2月打通微信支付，未来观众可以实现手机扫一扫海报购票，“即见即所得”;同时百度通过百度地图将万达影城的位置标注于手机界面，并将购票信息打通，实现“即搜即买”的移动互联网购票方式。
年轻观众喜欢在互联网上分享交流，万达院线一直在跟踪这些数据，另外还有会员数据系统——不只是发放会员卡这么简单，背后是个数据库，能跟踪每个人的消费行为并进行逻辑比较，即大数据分析。叶宁认为，会员数据的核心在于能辨识消费行为。
“通过消费行为数据，可以跟踪辨识每一个关键的消费行为数据，观众是男是女?看过什么电影?买过什么爆米花和套餐?几个人来看电影等等。万达院线在上映一部主要的影片之前，会根据影片特性输入一些参数，通过数据库梳理出最有可能对新片感兴趣的观众，再通过一些有趣的信息和活动连接互动，实行精准化营销。”
叶宁透露，目前万达院线会员超过1300万会员，拥有世界上最大的电影会员系统。目前他们对数据的开发刚刚开始，还需要很多的努力。万达在不断优化网站和客户端界面，让会员觉得好玩和有趣，有更多的黏度。
“我们很幸运处在这么一个中国电影的黄金时代，中国观众有越来越强的观影热情，他们很有活力。万达院线的1300万会员，观影频率是一年六次，远高于平均水平。中国观众正在大量回归影院，享受看电影的乐趣，他们年轻，充满活力，喜欢分享，喜欢消费，可以与他们互动很多有意思的概念和活动。”
“做服务业最根本和核心的功夫是对消费者的了解和洞察，并提供能打动他们的产品体验和服务体验，这是一辈子的功课。观众在变，消费习惯在变，但只要了解和洞察他们，就永远不会被他们抛弃。”
叶宁认为，这个道理很简单但是又很残酷。“诺基亚曾经是多么优秀的企业，但当它的产品体验跟不上消费需求的时候，就被淘汰了。服务行业最大的挑战和乐趣就在这里。”
园丁的逻辑
叶宁把中国消费市场看作最复杂的市场。一次，他和可口可乐公司总裁聊天，可口可乐在中国市场扎根多年，对于商业模式有严谨的研究。他们得出的结论是，中国的消费市场也许是世界上最复杂的消费市场之一。不过，也正是这种多样化和差异性，造成了市场的生机勃勃。
“中国电影市场的空白机会点仍旧很多，远没有饱和到做不了生意的地步。即使是相对的饱和市场，还可以产品服务升级，或者可以服务差异化、产品差异化。在中国，只要能提供影响老百姓日常消费行为的产品，就是世界的大生意。企业应该按照不同的产品阶段、不同市场去做你的定位。”
未来万达的布局重点是否会向二三线城市倾斜?叶宁认为，不存在倾不倾斜的问题，万达几年前就进入了三四线城市。电影终端还处于快速发展阶段。
“得根据你的能力，能跑多快就跑多快!在快速的发展中市场，经营如逆水行舟，不进则退，同时必须保存很好的发展和经营质量，不能跑到脱水，要跑得又好又快。”
从2014年开始，万达在电影产业前端频频发力：《警察故事2013》、《北京爱情故事》票房表现亮眼，即将上映的徐峥年度大片《催眠大师》备受期待，万达影视和华谊兄弟、光线影业三强合作制作发行、陈国富监制、乌尔善导演的电影巨制《鬼吹灯》也即将开机。
在电影行业，优质的内容是核心，同时影院终端服务也非常重要，两轮驱动，任何一端都不可缺少。目前中国的影院终端发展速度很快，影院建设比肩世界水平。而内容发展，这几年也慢慢找出了规律。2013年国产电影票房占总票房的58%，中国观众越来越喜欢看本国电影。在叶宁看来，内容产业有巨大的市场空间。
“再过5~10年，我们的市场容量必定会赶超好莱坞。也就是说，现在卖10亿元的项目，到那时候有可能卖20亿元、30亿元。”
万达在内容前端的战略性布局已经没有疑问，但如何做好内容，叶宁承认，万达还处于学习阶段，因为内容产业的管理逻辑与影院管理逻辑不同，虽然都在电影产业链条上，但影院是连锁服务性行业，而制片是创意行业;从投资形态来说，制片业风险更高，并且难以控制。
“但是它们也有相同的道理，都要面对观众。所以可以把万达院线对于观众的了解和洞察，运用到内容创作上，可以极大提高电影产品的成功率。”同时，叶宁也强调，“必须尊重创作个性，理解创作规律，因为创作有自己的魅力和动人之处。”
叶宁说，中国电影目前最大的问题是创作和市场的脱节，很多创作者还是闭门造车，不了解和理解主流观影人群的期望。现在一些优秀的电影制作发行公司之所以发展得较好，都得益于拥有解决这个问题的逻辑。“他们知道选择什么样的项目去投资，怎么营销，该什么时候发行——把这个逻辑关系建立了，电影市场就会走上健康的方向。”
万达称得上是最了解观众的电影院线公司，但还在学习如何把这种了解转化为创作。叶宁有一个比喻，“万达像一个园丁，在管理一个花园。我们的土壤很好而且风调雨顺，现在要培育成花园，就必须先选取好的种子，也许是一个创意，也许是一个剧本，也许是一个项目或合作伙伴，万达必须要学会因材培育，善于合作，善待合作，这样才能满园春色，生机盎然。”
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万达的电影逻辑：做重量级“颠覆者”( 09:14:09)
来源:虎嗅网&&&
作者:张梦依
万达集团，在中国电影市场中，正在扮演着越来越重要的角色。
它拥有亚洲排名第一的院线，2012年以26亿美元并购全球第二大院线集团AMC，成为全球最大的影院运营商。2013年开始，它在制片领域初露头角，开始打通电影产业链上下游。
对于中国电影产业来说，万达是个重量级的“颠覆者”。在这一系列动作的背后，万达有着怎样的逻辑?
连锁服务业的逻辑
理解万达，必须先从万达院线说起。
2005年，中国电影市场爆发前夜，万达集团开始投资影院。凭借商业地产优势，万达在近十年的时间里高歌猛进。截至日，万达院线拥有五星级影城142家、1247块银幕，其中IMAX银幕89块，占有全国15%的票房份额，市场份额稳居第一。2012年万达并购美国AMC院线之后，已成为全球规模最大的电影院线运营商。
作为内地最成功的电影院管理公司，万达模式不断被国内同行借鉴。但持续多年的高速建设也加剧了影院的竞争。在当前一线城市影院布局日趋饱和、二三线市场飞速发展、观影人群日趋年轻化的大趋势下，万达院线如何保持长青的竞争力?
北京万达文化产业集团副总裁叶宁告诉《中国广播影视》记者，万达的竞争力在于战略，有些东西是功夫在身外，看不见的。对于一个连锁服务行业的企业来说，核心竞争力必须上升到平台、管理和文化上。万达院线四五年前就已经在思考这个问题。
“有幸的是，当时是和世界顶级咨询公司一起思考，也借鉴了其他服务行业的成长规律。”
万达对于院线有一个清晰的定位：院线是服务行业，它服务的产品就是电影，一切以顾客的观影价值和观影体验为核心。
在叶宁看来，服务行业有很多规律是相通的，比如酒店服务的产品是居住文化，星巴克服务的产品是咖啡文化，麦当劳服务的产品是餐饮文化……产品虽然不同，但服务的本质、管理的逻辑是一样的，都需要规范化、连锁化和品牌化。具体来说：
第一，建立标准——有没有统一的复制能力，即优秀DNA的复制能力。叶宁对记者解释：“几年前有一个案例，你有肯德基，我有乡村鸡，而且做得比你还好，因为我是独家经营。做一家店时的确有可能‘乡村鸡’做得好，一旦扩大到几十家店、一百家店就不行了。如果不能把优秀基因标准化并能复制，那么发展得越快，死得越快。”
第二，团队——发展到一定阶段后，服务行业都是拼人才和团队。一些人觉得做影院不难，不就是卖电影票和爆米花吗?在叶宁看来，“星巴克卖咖啡，了不起的地方在于全世界的星巴克咖啡都是一样的体验感觉，而不在于他只会卖咖啡。优秀的电影院也一样，所有万达影城的电影院如果给人的感觉体验都一样好，包括员工的微笑都是一样的温馨，服务的细节都是一样的标准，而这些都要靠一线的服务经营伙伴去实现，团队的管理、培训和成长就非常重要。”
第三，文化——文化是卓越服务团队之魂。如何能让一线的服务经营伙伴们在日复一日重复性的劳动中，一直保持激情地工作，这是服务行业最大的挑战。叶宁说，靠理想，靠文化。“如果团队伙伴将每一位观众观影的感动，都化为自己的感动，并为成就顾客的体验而自豪和骄傲，这才是卓越的服务，但这是非常难的。有些人做了几十年麦当劳的员工，即使离开麦当劳都还会念念不忘，这就是企业文化的力量。”
从标准管理逻辑、团队逻辑到文化逻辑，叶宁认为，不同的连锁服务行业三者殊途同归，都是必由之路。
“优秀的连锁服务企业这三块必须平衡，有些企业，大家像亲密无间的兄弟姐妹一样，文化凝聚力强，但是一扩张发展，如果没有标准化管理和团队建设的支撑，就立即出现问题。而有些连锁服务企业，标准化制定得虽然很好，但没有文化理念凝聚团队，也会出现问题。”
几年前，万达就把这个逻辑考虑清楚了，一步一步照此执行。
叶宁坦陈，对万达人来说，理想是做卓越的电影文化服务者。他很喜欢一句话，“我们在幸福奔跑，不是因为现在已经沐浴在阳光之下，而是因为我们知道阳光的方向必并在奋力奔跑。”万达院线目前就处在这样的“奔跑”状态。
叶宁的另一个身份是AMC院线董事。
2012年5月，万达以26亿美元并购全球第二大院线集团AMC。叶宁表示，万达院线和AMC院线保持着密切的交流合作关系，每年万达都有不同岗位的团队去美国交流。
“我们学到很多东西，这是拿钱买不到的，特别是AMC系统的管理逻辑。因为中国市场仍出于快速增长的阶段，而AMC院线在美国市场中的成长逻辑和经验，会对我们有很大的借鉴参考意义。”
消费需求的逻辑
影院起家的万达离观众最近。最近几年，主流观影人群日趋年轻，如何解读这些观众，让更多的人走进影院，成为万达人的必修课。在叶宁看来，“首先要知道你的用户在哪儿，观测他们的消费行为，再把不同的电影产品和他们连接互动起来。中国主流观影人群非常年轻，现在平均年龄21岁左右，活跃参与度很高，这和西方现在的成熟观影人群不一样，他们更容易接受网络和自媒体的表达方式。”
万达院线的新媒体布局四年前就开始了。2013年万达线上售票占票房总销售量的20%，而手机移动端消费占线上售票的30%。未来移动端消费会占有更大的份额，这是必然趋势，因为中国年轻的主流观影人群，在生活中已离不开他们的移动终端。
万达院线2014年全面加快和深化电子商务业务，与阿里巴巴、百度、腾讯签订了战略协议，从最初简单的票务销售，逐步实现深度合作，同时通过一系列整合创造更多收益。
万达院线电商平台今年2月打通微信支付，未来观众可以实现手机扫一扫海报购票，“即见即所得”;同时百度通过百度地图将万达影城的位置标注于手机界面，并将购票信息打通，实现“即搜即买”的移动互联网购票方式。
年轻观众喜欢在互联网上分享交流，万达院线一直在跟踪这些数据，另外还有会员数据系统——不只是发放会员卡这么简单，背后是个数据库，能跟踪每个人的消费行为并进行逻辑比较，即大数据分析。叶宁认为，会员数据的核心在于能辨识消费行为。
“通过消费行为数据，可以跟踪辨识每一个关键的消费行为数据，观众是男是女?看过什么电影?买过什么爆米花和套餐?几个人来看电影等等。万达院线在上映一部主要的影片之前，会根据影片特性输入一些参数，通过数据库梳理出最有可能对新片感兴趣的观众，再通过一些有趣的信息和活动连接互动，实行精准化营销。”
叶宁透露，目前万达院线会员超过1300万会员，拥有世界上最大的电影会员系统。目前他们对数据的开发刚刚开始，还需要很多的努力。万达在不断优化网站和客户端界面，让会员觉得好玩和有趣，有更多的黏度。
“我们很幸运处在这么一个中国电影的黄金时代，中国观众有越来越强的观影热情，他们很有活力。万达院线的1300万会员，观影频率是一年六次，远高于平均水平。中国观众正在大量回归影院，享受看电影的乐趣，他们年轻，充满活力，喜欢分享，喜欢消费，可以与他们互动很多有意思的概念和活动。”
“做服务业最根本和核心的功夫是对消费者的了解和洞察，并提供能打动他们的产品体验和服务体验，这是一辈子的功课。观众在变，消费习惯在变，但只要了解和洞察他们，就永远不会被他们抛弃。”
叶宁认为，这个道理很简单但是又很残酷。“诺基亚曾经是多么优秀的企业，但当它的产品体验跟不上消费需求的时候，就被淘汰了。服务行业最大的挑战和乐趣就在这里。”
园丁的逻辑
叶宁把中国消费市场看作最复杂的市场。一次，他和可口可乐公司总裁聊天，可口可乐在中国市场扎根多年，对于商业模式有严谨的研究。他们得出的结论是，中国的消费市场也许是世界上最复杂的消费市场之一。不过，也正是这种多样化和差异性，造成了市场的生机勃勃。
“中国电影市场的空白机会点仍旧很多，远没有饱和到做不了生意的地步。即使是相对的饱和市场，还可以产品服务升级，或者可以服务差异化、产品差异化。在中国，只要能提供影响老百姓日常消费行为的产品，就是世界的大生意。企业应该按照不同的产品阶段、不同市场去做你的定位。”
未来万达的布局重点是否会向二三线城市倾斜?叶宁认为，不存在倾不倾斜的问题，万达几年前就进入了三四线城市。电影终端还处于快速发展阶段。
“得根据你的能力，能跑多快就跑多快!在快速的发展中市场，经营如逆水行舟，不进则退，同时必须保存很好的发展和经营质量，不能跑到脱水，要跑得又好又快。”
从2014年开始，万达在电影产业前端频频发力：《警察故事2013》、《北京爱情故事》票房表现亮眼，即将上映的徐峥年度大片《催眠大师》备受期待，万达影视和华谊兄弟、光线影业三强合作制作发行、陈国富监制、乌尔善导演的电影巨制《鬼吹灯》也即将开机。
在电影行业，优质的内容是核心，同时影院终端服务也非常重要，两轮驱动，任何一端都不可缺少。目前中国的影院终端发展速度很快，影院建设比肩世界水平。而内容发展，这几年也慢慢找出了规律。2013年国产电影票房占总票房的58%，中国观众越来越喜欢看本国电影。在叶宁看来，内容产业有巨大的市场空间。
“再过5~10年，我们的市场容量必定会赶超好莱坞。也就是说，现在卖10亿元的项目，到那时候有可能卖20亿元、30亿元。”
万达在内容前端的战略性布局已经没有疑问，但如何做好内容，叶宁承认，万达还处于学习阶段，因为内容产业的管理逻辑与影院管理逻辑不同，虽然都在电影产业链条上，但影院是连锁服务性行业，而制片是创意行业;从投资形态来说，制片业风险更高，并且难以控制。
“但是它们也有相同的道理，都要面对观众。所以可以把万达院线对于观众的了解和洞察，运用到内容创作上，可以极大提高电影产品的成功率。”同时，叶宁也强调，“必须尊重创作个性，理解创作规律，因为创作有自己的魅力和动人之处。”
叶宁说，中国电影目前最大的问题是创作和市场的脱节，很多创作者还是闭门造车，不了解和理解主流观影人群的期望。现在一些优秀的电影制作发行公司之所以发展得较好，都得益于拥有解决这个问题的逻辑。“他们知道选择什么样的项目去投资，怎么营销，该什么时候发行——把这个逻辑关系建立了，电影市场就会走上健康的方向。”
万达称得上是最了解观众的电影院线公司，但还在学习如何把这种了解转化为创作。叶宁有一个比喻，“万达像一个园丁，在管理一个花园。我们的土壤很好而且风调雨顺，现在要培育成花园，就必须先选取好的种子，也许是一个创意，也许是一个剧本，也许是一个项目或合作伙伴，万达必须要学会因材培育，善于合作，善待合作，这样才能满园春色，生机盎然。”
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大河酒城：如何两年开店49家、营业额从0到1.5亿？( 09:37:02)
来源:华夏酒报&&&&
作者:许坤、马纪念
“大河酒城的目标是成为中国酒类流通业的苏宁和国美。”大河酒城股份有限公司的总经理魏嘉禹告诉《华夏酒报》记者。
两年间开店49家，销售额从0到1.5亿元，营业面积超过2.5万平方米，这是魏嘉禹带领的大河酒城所取得的发展速度。“未来几年，大河酒城仍将保持每年至少翻一番的增长速度。”魏嘉禹的状态也代表了一家正处于上升期企业的现状。
你很容易被魏嘉禹积极的工作态度和繁忙却不失条理的工作状态所打动。魏嘉禹总能把时间利用得恰到好处，少一分乱、多一分闲。
从健康领域激流勇退，到开始跨界卖酒生涯，魏嘉禹并不担心自己无法掌控企业的发展。相反，从未有过酒水经验的他，对自己的商业模式有着十足的信心。
事实上，大河酒城成绩的取得也源于其商业模式的高瞻远瞩，他推崇制度管理，让企业处于高效运转状态，但是兼顾了高速与健康。同时，与上游生产厂家、下游加盟经销商之间，保持了非常融洽的关系，甚至河南不少酒类经销商都没有把他视作竞争对手。这一方面与其独特的商业模式有关，另一方面，或许也是他的人格魅力使然。
选择永不落幕的行业
1990年，大学毕业的魏嘉禹被分配到一家国营企业从事技术和生产管理工作。虽然工作压力小，待遇也比一般工作要优厚，但是“一眼就能看到头”的职业生涯还是让魏嘉禹在原有岗位历练了6年后于1995年选择离开。
“为什么离开国企?我们那个年代的人，都希望有一个更大的平台。当时改革的环境相比于现在更好一些。因此掀起了一股‘下海热’。”魏嘉禹告诉记者，主要是想追求个人价值的实现，并且，当时国内各方面都能深刻感受到改革的春风提供给人们可期的发展空间。
辞职当年，魏嘉禹进入当时赫赫有名的三株公司工作。从一开始的企划，到后来进入市场，魏嘉禹慢慢摸索出市场销售的经验，并一步步做到了三株新事业上海、福建大区的总经理。“在那个时候，三株的生意非常好，特别是在华东的部分省市，几乎每个省都在一两亿的市场销售额。”
就在事业上升期的1998年，魏嘉禹选择激流勇退，离开三株，重新回到原点。“想找一个更有挑战性的机会。”
不过最终让魏嘉禹坚定长期发展信心的是实力雄厚的北京德惠生科技发展有限公司，在这里，魏嘉禹找到了将健康产业再做大的机会。自2003年进入德惠生以后，魏嘉禹参与运作了背背佳、好记星、清华眼宝等新一代健康产品。“2003年到2009年，我最主要的工作就是负责清华眼宝的上市、推进、筹备管理。”清华眼宝年销售额达到6亿元。
多年在健康领域的历练让魏嘉禹更加懂得和观察市场和消费者的需求。
“当时我也在思考，如果说健康产业是一个长久的行业，那么什么才是永不落幕的行业呢?”魏嘉禹的考虑与德惠生集团对未来发展的思考不谋而合——酒。
“历数中国酒业数千年的发展变迁，其作为贯穿人们生活始终的精神产品，已经成为不可或缺的传递亲情、友情和社交礼仪的媒介与载体。”魏嘉禹表示，经过对众多行业的调研与分析，他们认为只有酒才是值得下大力气运作的事业。
也就是从2009年开始，虽然魏嘉禹主要的工作还是在健康领域，但是他已经肩负起为企业顺利进入酒业的各项准备工作。但是该在酒业哪一方面有所成就?经过缜密的市场调研，德惠生集团决定从酒水连锁这一项目切入。
“从2009年开始酝酿，2010年基本敲定了方案。”在魏嘉禹看来，进入一个陌生的行业，需要长时间的市场调研和摸索，不能操之过急、盲目求快。经过2010年一整年基于产品、市场、品牌、渠道等方面的调研与准备，2011年，德惠生集团在河南郑州策划推出了自己的酒水连锁品牌——大河酒城。
“这中间的时间节点很重要。”魏嘉禹告诉《华夏酒报》记者，虽然推出了连锁品牌，但是一开始并未同步推出实体店。
“作为酒业新晋，我们一开始并未选择传统的运作思路。”魏嘉禹表示，在推出实体店之前，创新地与河南最大纸媒《大河报》展开深度合作，推出《大河报》酒专刊《大河酒坊》，利用这个媒介宣传推广大河酒城，普及酒水文化知识。“与其他连锁企业不同，我们在国内开创了报媒售酒的新模式。因此，2011年9月份，郑州金水区黄河路第一家大河酒城旗舰店开业时，大河酒城已经在河南省内外拥有了相当高的知名度。”
也正是在这一年，魏嘉禹的工作重心从健康产业转向了酒水连锁，开始了卖酒的新征程。
伴随着这一年大河酒城在河南落地的，是各方对于大河酒城的疑问。
“当时很多人不清楚为什么我们要远离总部来到河南，同时，为什么选择在国内酒水竞争最为激烈的河南市场。”魏嘉禹告诉记者，这在当时很多人认为是“前途既不光明，道路更是曲折”。不过，这一点魏嘉禹从来都没有担心，“从项目立项到真正落地，我们认为要做就要从国内市场竞争最为激烈的地方开始。这才能成为我们商业模式的试金石。”
现代商业竞争靠模式制胜
在采访中，魏嘉禹一直强调大河酒城的商业模式，并坚信在现代商业的竞争中，靠的就是模式制胜。而打造这一模式需要具备一定的条件。
从项目立项到真正落地的两年间，魏嘉禹在做的，就是将模式所需要的条件一一补齐。
其一，人力资源配置。
“大河酒城发展需要一个团队，我们公司向来有一个传统，多以内部培养为主，空降兵较少。这样团队从健康产业转移到酒水流通领域，销售本质上是一样的，但是毕竟存在行业的差异性。所以，团队要匹配新事业的发展。”魏嘉禹表示，在这一时期，开始逐步调整工作的重心，让团队成员不断向酒业转移。培训需要一个过程、搭建班子需要一个过程。事实上，真正实施就需要两年的时间。
其二，整合上下游资源。
与上游的生产企业进行对接沟通，对下游渠道竞争、产品品牌、终端消费者作一个调研，这样“不打无把握之仗”。“这是一种新的销售模式，同时要求对上下游的资源整合能力较强。不同与传统的烟酒流通，我们是有品牌树立同时又有媒介宣传。在全国，没有其他酒水流通渠道是利用广告推广来塑造品牌的，到目前也是唯一一家。我们是先搭建宣传平台，然后组建实体运营平台。”
其三，强大的品牌传播。
依托于《大河报》的合作，大河酒城在当地可以形成轰动性、示范性的效应。大河酒城依托资源广泛的媒体资源，可以展开大范围持续性的广告新闻宣传报道，将大河酒城打造为当地消费者购买酒水的第一选择。
“我们认为商业模式决定了项目的价值，”魏嘉禹告诉记者，与《大河报》深度合作，打造《大河报》酒专刊《大河酒坊》，成为截至目前国内唯一一家酒类流通企业依托媒体产生动销的商业案例。在实体落地的时候，大河酒城就已经拥有广泛的消费受众。
其四，运营管理模式。
一方面，魏嘉禹提出了“六个统一”：统一品牌、统一运营管理、统一宣传推广、统一培训指导、统一价格、统一服务。“所有的工作都要用统一的思路，围绕一个大盘运转。”魏嘉禹特别提到，统一培训指导，这在目前的酒类流通领域，大河酒城已经做得非常专业。“所有的培训由总部承担，这是一个很大的挑战，我们每月、每周，甚至每天都会有行销的指导，我们所有的加盟店，都有驻店经理，有时候还有动销支持小组，常年在各店之间进行支持。团队打造不是一天两天的事儿，组织管理工作对企业是一个巨大的挑战，培训很重要。”
其五，市场网络布局。
大河酒城立足于全国的市场格局，致力于打造国内一流的酒类流通平台。首先着眼于国内酒类竞争最为激烈的河南市场，除省会城市外，在市县市场开设旗舰店，形成中心市场辐射。不仅如此，在重要的乡镇市场，大河酒城还开设类似于社区便利店的小型店面，保证市场的辐射能力。在此基础上，大河酒城着力于有步骤地耕耘国内其他省市，最终形成覆盖全国主要省市区、数量达600余家的酒类流通业航母。
事实上，当时进入河南市场，魏嘉禹坦言整个团队对酒水领域并不了解，因此需要不断地进行市场调研、摸排，搜集一手信息，然后进行系统分析，得到有价值的情报，再进行相应的战术对策。
“我们找到了一条与传统渠道并不冲突的进入方式。当时进入河南市场并没有冲击原有的市场秩序，大河酒城并没有排斥其他流通渠道。大河酒城是一个封闭的运营渠道。”魏嘉禹有一个形象的比喻，“我们与其他流通渠道就相当于平行向前行驶的汽车，只不过一般渠道走的是高速公路，大河酒城跑的是高速列车。这是一种自然的态势。”
让产业链友情更有情
大河酒城实行的是“直营+特许加盟”的混合运营模式。“河南的每个城市都有自己的文化特点，寻找当地的运营商比开设直营店更有优势。”
在这种运营模式下，大河酒城扮演的角色愈发重要，这是一种新型的厂商关系。在魏嘉禹看来，当前都在谈厂商关系，大河酒城则是将产业链的上下游资源在充分整合的基础上，实现各方的共赢。
对于上游生产厂家，作为开放的酒水流通平台，大河酒城可以有效地整合上下游之间的关系，大河酒城在承担着一项工作——对消费者的教育，随着大河酒城规模的越来越大，它在这一方面的贡献将会更为突出。
因此，大河酒城在不断地引入文化概念、宣传等。如酒水与美食、健康饮酒、科学饮酒，酒水品质的鉴别、酒水未来发展的趋势研究。这是很多厂家都不具备的，就成为上下游之间的桥梁，有越来越多的厂家选择与大河酒城合作。
魏嘉禹强调，大河酒城与传统的餐饮渠道、烟酒店并不冲突，便于上游生产厂家实现资源的共享、互惠互利。大河酒城是封闭的销售平台，并不做流通渠道，它的零售就在店内，当然也开发团购客户。不影响传统渠道，大河酒城为上游生产厂家提供的是增量，能提升品牌的含金量。
对于下游加盟商，大河酒城选择的大都不是酒水行业的从业者，而是从其他行业跨界进入。
“一是他们有较好的总部统一的战术执行能力;二是因为他们在其他行业很成功，所以渴求一个新的项目尝试，也希望在行业转型上成功，所以才选择了大河酒城这一品牌。另外，正是他们对于酒行业不是非常了解，因此更容易接受酒水新营销模式。传统经销商有固有的思维习惯，传统的代理分销制已经根深蒂固。很多酒水经销商想和我们联合，我们持一种不太积极的态度。这个项目要运作好，需要的是大家的齐心协力。”魏嘉禹告诉记者，大河酒城与经销商的关系是，大河酒城提供了一个施展空间的平台，但是双方是平等的合作伙伴。大河酒城对于所有的加盟商有几个支持和服务，如“六个统一”，这是上游企业对其加盟商所做不到的。
“有很多的加盟商对大河酒城熟悉，但是建立起双方的信任感，首先需要团队有实打实的业绩。”魏嘉禹表示，为坚定加盟商的信心，我们通过生动化的财务数据来实现，用一个店的利润率、投资回报率等数字来体现。“我们在2012年9月份开始了相对快速的发展时期。现在为止，已经成功开设49家，单店营业面积都在500平方米以上，安阳、新乡、焦作、许昌、商丘、南阳等地发展势头非常好。”
在魏嘉禹看来，大河酒城走的是中心店的路径。“我们并不想在一个地区密集地设点，因为未来城镇化主要是