中美管理大师对撞“怎样做合格的CEO？”_新浪福建闽商头条_新浪福建
中美管理大师对撞“怎样做合格的CEO？”
日15:48中国企业家杂志
　　关于任何一位CEO是否合格的答案，都在这里了。
　　最基本的问题最难回答，例如：杨元庆是不是合格的CEO？
　　近日，有幸与拉姆·查兰先生和陈春花老师在机械工业出版社华章公司组织的大师对话闭门会上，就此话题进行了探讨。
　　拉姆·查兰是美国当代最具影响力的管理咨询大师，而陈春花是中国最具实战经验的战略大师，目前还在新希望六和股份有限公司担任首席执行官。他们对如何理解CEO在转型中的角色，不但有完整理论体系，而且有切身的体会。
　　下面的对话，虽然很长，但关于CEO的基本素质，为何转型知易行难，CEO的精力应如何分配，为何CEO总是感觉人才难寻等关键问题，都进行了剥茧抽丝的探讨，干货满满。
　　一、CEO的基本素质是什么
　　要点：
　　1.选择合适的CEO，是董事会的责任，所谓“合适”，有一个时间轴，很多时候董事会选择CEO是合适过去的需求，而不是当今的需求，更没有满足企业未来需求。
　　2.CEO推动企业转型过程中，要能够最大程度调动全公司内部的动力协同。
　　3.在行业发生重大重组、并购的过程中，CEO是不是有能力完成这些交易。
　　4.能否达成业绩，而且要平衡当期业绩与长远发展之间合适的度。
　　5.要能够跟老板，以及董事会不断建立信任，而且这个信任不能够只基于业绩，还要基于双方的各种默契。
　　6. 他还要有很坚定的韧性与毅力，不断去传播，不断地去沟通。
　　7.他要能够真正预见变化，把这个变化转化为企业的机会。
　　8.要有转型方法论，中国企业层级之间能力的差异还是非常大的，即使CEO什么都很清楚了，但要有很好的方法论让下属和团队理解。
　　何伊凡：最近中国商界有一个讨论激烈的问题就是杨元庆是不是一个合格的CEO，我们可以跳出具体的公司和人，来讨论一下什么是合格的CEO呢？判断“合格”与否，总需要一个具体标准，当我们看到一家公司，业绩出现了亏损，向移动端转型也乏力，很容易认为CEO无能，但从历史上看，在公司很多危机时刻，这位CEO也曾力挽狂澜，这样就让旁观者纠结了。您两位怎样看这个问题呢？
　　拉姆·查兰：首先，非常荣幸能有机会跟陈老师一起来讨论，您一方面是本身就是非常成功的管理者，另一方面也是非常有建树的学者。我会从我的理解做一个解答，希望您结合本土的实际，给出更多的看法。
　　对于一个公司最致命的问题，可能就是公司的CEO选错了人，无论你想做什么，比如说培训或者教练式辅导，但是如果你在CEO岗位上选错了人的话，其实做其他的意义都不是特别大。另外，我们也要认识到，任何一个人都是有局限性的，一个人不可能在一个岗位上永远做得好，永远正确，或者说CEO就要是无所不能的伟人。
　　现在外界环境变化非常快，所以很可能如今非常好的CEO，五年之后就不再适应企业未来的需求了，而且由于现在变化非常快，也有可能更新换代的速度会更快，可能两年后就不再适应了。作为董事会，有一个非常重要的职责就是帮助公司来选择CEO，在这个过程当中，董事会的标准是怎么样的？怎样去评价？尤其是这个人是不是适应于企业的需求，不光是现在，而且是未来？在这里，非常重要的一个关键词就是“合适”，要真正合适企业，合适也有一个时间轴，很多时候董事会选择的CEO是合适企业过去的需求，而不是当今的需求，更没有满足企业未来的需求。
　　我们可以用诺基亚的CEO来举例子，如果我们回述历史的话，当初苹果推出iphone手机的时候，那时候诺基亚的CEO显然是不合适的，其实对于诺基亚来说，苹果会推出苹果手机，并不是什么新闻，他们之前早知道，可随着苹果手机推出之后，很快在五年之内诺基亚就受到了重创。
　　如果我们回述这段历史，可以分析一下为什么我认为诺基亚当年的CEO并不合适企业的需求的。当年乔布斯推出苹果手机时，他的转型之路是从电脑行业出身，然后做手机的，但是他做手机是依托于全新技术，全新应用程序，所以他开启的是一个全新市场，但当诺基亚CEO看到这件事情时，他理解苹果手机还会像苹果电脑一样，是一个高价值、高毛利的小众产品。所以，对CEO要求的第一点，就是面对市场变化时，尤其是重大变化时，他是不是有这样的能力、理念、灵活性去发现这样的变化，并应对这样的变化。
　　第二个要求，就是在CEO推动企业转型过程中，他是不是有这样的学习能力、勇气与执行力，能够最大程度调动全公司内部的动力协同，来共同完成公司的转型。
　　第三个要求，在行业发生重大重组、并购的过程中，CEO是不是有能力完成这些交易。
　　第四个方面特别重要，就是能否达成业绩。如果一个CEO持续多个季度，不能够实现资本市场的业绩期待，或者相比于竞争对手来说，长期业绩结果都比较靠后的话，这明显不是一个优秀的CEO。
　　如果我们从这个意义上来看杨元庆的话，为什么大家会讨论他现在是不是一个合适的CEO的人选，就是因为第一和第二的两个条件，第一就是发现和应对市场重大变化的能力、理念和灵活性，第二就是在推动企业转型的时候，是不是有足够的学习能力、勇气和执行力，帮助整个企业走向转型。
　　当然，联想集团在2015年发布的第二季度财报中，出现了7.14亿美元的亏损，这时候要深入分析出现亏损的原因到底是什么？不能简单下判断。但是从这四个条件来说，我又觉得第一个标准至关重要的，因为市场环境的确发生了重大变化，所以他是不是能够及时应对市场变化，他的灵活性就变得非常非常关键了。
　　陈春花：我也很高兴有机会跟拉姆·查兰先生做这样的一个交流，我读了查兰先生非常多的书，而且很喜欢书中的很多观点。
　　很同意拉姆·查兰先生刚才谈的对于CEO四个重要的条件。在中国的企业当中，对CEO的职责而言排在第一位的应该是他对业绩的呈现，因为这个是大家对他最直接的一个检验标准，在中国来讲，业绩的承诺会显得非常重要。
　　第二，因为中国企业在盈利和积累资金的能力上都不是特别足够，所以中国企业CEO第二个挑战，也是他必须要承担的责任，就是当期业绩与长远发展之间做好平衡，他要找到一个合适的度，这个与很多的跨国企业可能有很大的不同。
　　第三，对中国企业的CEO还有一个很重要的要求，就是他要能够跟老板，以及董事会不断地建立信任，而且这个信任还不能够只基于业绩，还要基于双方的各种默契，包括信息的沟通等等，这个建立信任的过程，还包括时间的要求，这是一个蛮特别的要求。
　　如果可以补充点儿背景的话，我想说在中国，大家对职业经理人还不是那么熟悉，甚至职业经理人整体质量和数量都不足够，所以需要有个人的信任加分在里面，这是一个很大的挑战，老板还是会认为他可以参与所有的过程，甚至有时与CEO的角色是会互相混淆的。
　　第四，对于CEO来讲，特别是变革时期的CEO来讲，对他的要求，就是能不能够把上下的一致性做出来，我也同意刚才拉姆·查兰所说的第二点，就是能不能推动这个转型，能否协同大家，这对变革型的中国企业CEO是非常明确的要求。
　　第五，对于中国企业的CEO来讲，还有一个相对特别的要求，他还要有很坚定的韧性与毅力，不断地去传播，不断地去沟通，这也是一个非常重要的要求。
　　评价一个好的CEO，如果从我的角度去看的话，我想换个方式来表达一下。
　　CEO一定要能够建立信任，这个信任是上下都要建立的，无论是对老板、董事会还是对管理团队和下属，这是对好的CEO非常重要的要求。
　　CEO一定要能够真正产出业绩，而且业绩还是要持续地产出。
　　CEO一定要能够把当期和长期平衡起来。
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号外！福州一下岗网红“再就业”，摇身一变成地铁吉祥物。……
在这个很难不坑爹的世道里，他们身先士卒地做起了不坑爹的表率。……管理学大师德鲁克在《巨变时代的管理》一书中曾经这样描述雇员社会的状况：&20世纪50年代，在大型组织中工作的雇员成为每一个发达国家的主要风景线，如在工厂工作的蓝领工人和管理者;在庞大的政府机构中任职的公务员;在迅猛发展的医院工作的护士以及在发展得更快的大学中教书的教师&&那时大多数人都认为，到1990年几乎所有参加工作的人都会是组织的雇员，可能还是大型组织的雇员。&
一百多年以来，所有发达国家都逐步进入以雇员为主的社会。这种体系带来的最大好处，是稳定的结构、有效的分工，伴随着流水线的大工业生产所带来的高效率和低成本，让早期的工业社会创造力大幅度提升起来，并创造了巨大的财富。在这个时期组织更关注的是上下级关系，结构稳定性以及个体对组织目标实现的贡献;更关注服从、约束以及标准的制定。所以，产业工人和职业经理人，成为最为耀眼的角色。
然而，商业世界的组织形态随着信息科技的发展，正在发生着令人始料未及的改变。
进入&互联网+&时代，越来越多的企业竞争状态被改变，那些原来成功的管理模式，如今成为企业变得更领先的障碍和负担。美国已故著名管理思想家迈克尔&哈默十多年前就曾经指出：组织在以信息为中心重新整合本身时，大多数管理层次都成为多余的设置。人们发现，大多数管理层只是信息的中转站。现在，每个管理层次都在信息上承担更多的责任。大多数大公司的管理层次的数量减少了50%，丰田公司的管理层次从20多个下降到11个，通用公司从28个精简到19个。
迈克尔&哈默所言距今已有十多年的历史。在今天，稳固发展了一百多年的组织生态正在发生更大面积的动摇，人们发现，有越来越多的组织在进行着这样的调试&&相较原来，组织变得更加扁平、去中心甚至开始变得无边界。
换言之，组织似乎在慢慢地&消失&。与组织被信息科技的力量不断解构的同时，我们看到了个体力量的崛起。
组织的&消失&，正在让企业创新力重新迸发。我们看到，在组织的末梢，生出越来越多的创新力量，无论是创客团队，还是事业合伙人。他们最接近真实的用户和使用场景，由他们主导的创意和创新，让企业更具生命力。
个体的力量正在成为推动企业发展的核心，也倒逼那些进化缓慢的企业重新审视原有的组织架构&&复杂的层级、分割的条块，遏制个体创造力的落后制度。
是被动的让企业在竞争和变化中消失，还是主动让组织在更新的管理进化中&消失&，迎接变化，成为时代的引领者&。
大型组织出了什么问题
《福布斯》曾经发表过一篇文章，讲述了美国近年来大学毕业生成批涌向初创公司的现状，文章说：&如果问一批近年来毕业的大学生&&他们目前在哪里工作的话，有相当一部分人会回答说：&在一家初创公司工作。&&&初创公司曾经是一个指代小企业的行业术语，但现在却让人联想到一种令人兴奋的具有企业家精神的生活方式&&越来越多受过大学教育的年轻人正在选择这种生活方式。目前，Y世代（千禧世代）有47%在员工人数少于100人的公司工作。&
要知道，在2010年，还没有这么多人在谈论进入初创公司。但是从2012年开始，初创公司就业热开始变得明显，美国各大高校也把更多的精力投放在创新实验室上。
美国的年轻人认为，初创公司不按职位等级划分的组织结构，使他们能够非常迅速地学会涉及范围广泛的一系列技能，而不是像进入大公司那样只允许专门负责一个领域。最重要的是，他们提到自己希望能产生影响，以及渴望在他们及其他人的生活中创造价值。
在中国，这样的现象更是如火如荼，每一个身在的人都能够感受到中国的创业氛围，与此同时，他们面临着来自这些初创公司的各种诱惑&&不仅有薪水，还有更加灵活、令人放松的工作方式和环境，当然，还有更加令人充满期待的职业发展前景。这种生态的整体性变化，能够生动地反映出旧有组织形态的痼疾。
华南理工大学工商管理学院教授、新希望六和股份有限公司联席董事长、首席执行官陈春花认为，互联网正在凸显个体的能力。互联网给商业世界带来了三个主要的冲击：第一，互联网让个体能力发生变化。原来的个体能力是有局限的，如果个体不在一个组织里面就很难获取资源，但是现在互联网让个体具备了极强的主动权，他们离开组织也能做事。而且今天的个体非常活跃，他们渴望自由，不愿意被限制在一个结构里面，同时希望自身的价值能够真正被承认和衡量。这一点对传统企业和组织的挑战特别大。
第二，互联网改变了企业的竞争状态。原来组织在面对竞争时，可能处于相对稳态，但是现在这个稳态被打破，企业会一直处于动态竞争之中。
第三，互联网让跨界竞争变得普遍。现在的组织不可能仅在行业内竞争，更多时候还需要考虑跨界竞争，后者如今已经变成竞争的常态。这些改变对所有组织而言都意味着挑战。
由于个体能力变强、动态竞争以及跨界融合等新的变化出现，这些变化与旧有组织之间形成了天然的矛盾，组织代表稳定，互联网带来变化，二者的冲突正是今天互联网经济对传统企业挑战的本质。
是时候重新思考组织与个体的关系了
德鲁克有一句关于管理的定义：&管理就是界定企业的使命，并激励和组织去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织是领导力的范畴，二者的结合就是。&
那么经典时代的使命与今天是否已经呈现出差异了呢&
在经典时代的组织形态中，个体与组织的目标看起来是较为一致的。系统组织理论创始人、现代理论之父切斯特&巴纳德告诉我们，组织基于合作，而合作基于个体生存的需要，组织是由于个人需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标而存在的。
巴纳德有关合作系统的概念，诠释了组织目标处于核心地位的思想，也表明了组织与个人关系中的主从地位。但在陈春花看来，互联网时代正好是相反的情形出现，简单说来，互联网出现之前，个体要实现个体目标一定要依附于组织，互联网出现之后，个体能力改变，组织要实现组织目标一定要依附于个体。
陈春花认为，这一逻辑关系的颠倒性变化，有一部分原因来自人们价值观的演变。过去一百年间，人类的价值观一直在演变。如果用大的框架分析，最早人类屈从于自然，自然是神，不可违背。随着人类逐渐变得强大，开始以自我为中心。未来，这种自我逐渐被重视的价值观的演化会更加剧烈。&在今天的环境中，随着互联技术和大数据的普及，更多的员工成为知识型员工，他们对于自我的认知非常明确，对于生活有着清晰的追求和目标，过去，很多员工愿意更多的工作而不计较个人的需求，很多员工都会认为工作是生活的唯一目的，但是今天这样的情况已经非常少。如何处理好工作目标和生活目标之间的矛盾，是者需要面对的挑战。&
个体意识在组织形态中的膨胀，使得新的时代下组织的任务变得不同以往。
而另一个更大的挑战是，信息的发展，让人们在面对任何事情时选择的空间大为提升。人们可以不再局限于一个地区，一个组织，而是去尝试新的行业、新的组织、新的工作，以及新的生活挑战，&员工忠诚度&降低变得前所未有。所有这些，需要者重新梳理组织与个体之间的关系，一方面留住那些优秀的人，另一方面，让个体焕发更大的创造力。
那些正在发生着的变化
看起来，建立一种适应新时代特征的范式已经迫在眉睫。陈春花认为，今天的的确需要提供一种基于共享价值为基础的新范式。&这种新的范式具有系统思考的思维，依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值。如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，则成为基本命题。&
所以，组织也许并不是真的消失了，但组织的职能的确在剧烈演变。十多年前的通用和丰田公司，已经将层级大为缩减，今天那些来自不同行业的具有前沿意识的领袖公司们，则让我们看到了更加多样的组织变革。
我们看到了组织的平台化。个体在平台上创造价值、实现价值，从而实现个人与集体目标的协同前进。我们也看到了组织在变得更加地扁平。在扁平的层级框架里，权利和职责不再具有分明的边界，那些有意义的声音，能够最快速地到达决策的中心。以合伙人机制替代雇佣关系，激活人力资本产权价值。人力资本权益性价值的放量，是创新经济最为显著的特征之一。
海尔一直在&折腾&。海尔在多年前就提出了&人人都是创客&的概念。两年前，海尔谈砸去中层，建立内部小微。随之而来的变化是，海尔的在册员工减少，在线的资源却越聚越多。如今，在&企业平台化、用户个性化、员工创客化&战略之下，海尔的公司文化愈发充满活力，不断涌现出由员工创业、创新的品牌和产品，甚至其互联网转型模式，已经开始引领整个传统制造业的转型。
2014年，联想提出了&超级产品经理&制度。杨元庆认为，在以管理擅长的联想，存在产品延期、成本超预算等问题，正是因为没有一个项目负责人（超级产品经理）能够从全局把控产品的整个链条。2015年的联想，开始在移动事业部推行&超级产品经理&制度，以及与之配套的全新员工激励方案，在造就联想体系内部的创业者和成功人士的同时，推动企业管理效能的提升。
这样的变革也发生在房地产领军企业的身上，万科的&事业合伙人制度&便颇为外界瞩目。万科的进化，核心在于管理制度。合伙人制此前多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司。近年来，在互联网公司更多地出现了合伙人制度，比如阿里巴巴、小米等。万科总裁郁亮认为，通过事业合伙人制度，在原有职业经理人的基础上，实现身份角色的进化，这对于万科的未来事关重大。
家电企业也在这轮组织变革潮流中争当了先锋。美的在业内首推合伙人计划，通过持股计划，促进长效激励。美的集团董事长方洪波称，&新常态&下企业的经营管理和战略发展，核心是组织再造与企业创新。持股计划作为创新的长期激励机制，将有效推动与促进公司&经理人&向&合伙人&的身份转变，绑定公司长期价值，实现全体股东利益一致，实现责任共担、价值共享。
你也许不能想象，在今天的服装制造企业，三个人就能组成一个&微型公司&，每一位组员都拥有决策权。从款式定制、到颜色、到尺码到库存都是组员自己所决定，这样的&三人小组制&，让小微组织发挥巨大作用，发迹于互联网的服装品牌韩都衣舍正在这样做。
当然，这样的组织变革不仅仅发生在中国，也发生在国外的巨头公司里。组织是个网状结构，既有灵活的组织架构，又有决策模型工具来帮助，戈尔公司是一个典型。戈尔公司整体架构为扁平网格状组织结构：所有人没有等级之分，没有指挥链，也没有预先规定的信息传递渠道;职责无边界，员工之间直接交流，畅所欲言，不用为冗杂的流程而伤脑筋;没有老板（boss），只有领导者（leader），而领导者只是负责协调、联络及指导，员工对团队而不是某个人负责。在戈尔的合作机制中，是由多个不同职能的小团队并行的。&小团队制&让信息流动的速度加快，极大地缩短繁琐的审批确认流程，为更加快速、准确的决策提供了基础。
当然，不仅仅是戈尔，在更大规模的企业组织当中，乃至生命长达数百年的家族企业，围绕提升个体活力和企业创新力的组织变革，都在不同程度地发生着。
未来是水样组织时代
所有的企业都希望基业长青、永续经营，持续保持有活力的状态，那么，组织形态究竟将走向何方呢&
陈春花给出的答案颇为引人深思。她认为，在未来，一个有活力的组织的理想状态，可以将之称为&水样组织&&&像水一样的组织。
何谓水样组织&水很纯净，不管有什么污染，都可以滤掉，很柔，具有无限多的可能，没有结构，怎样变化都可以;但是它又能够克服所有困难，滴穿顽石，磨圆棱角，包容一切。&这种特征表现在一个组织里，就是每个人习惯协同，像水一样变换&&在这件事情中，你可能是最普通的人，绝对服从另外一个人;在另一件事情中，你最重要，别人要服从你。&在陈春花新近出版的《激活个体，互联时代的组织管理新范示》中，如此描述&水样组织&的特质。
没有结构的组织，目前能够被理论描述出来的概念是&团队&。团队的特点是没有结构，正如一支体育运动队。在一支足球队里，从队长、教练，到前锋、守门员，谁是主宰胜负的领导人&答案是：谁都是，又谁都不是。在球往前攻的时候，前场的前锋就是领导人，他决定怎么踢;球到了球门，守门员就是领导者，所有人都得服从他;进入比赛场地，是队长在组织全场;但离开球场，又是教练在负责指导战术。
&适者生存，为了适应快速变化的环境，未来的组织一定是没有结构的。当然，这样理想的大型组织还没有出现，但这个方向很清晰。&陈春花认为。
当然，需要承认的是，&水样组织&的成熟形态目前还没有真正产生。&这的确是一件艰苦卓越又极富勇气的事情，不仅与制度惰性相关，甚至牵扯到人性。作为管理者，要完全要把&自己&打掉，才能有一个像水一样的组织，事实上，开放合作组织的实现，一直很难。&
像水一样富有智慧的组织，变化多端，随物赋形，听起来的确有些难，但的确是到了思考变化的时候了。
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