北京便利店市场现“七国割据”(图)_网易新闻
北京便利店市场现“七国割据”(图)
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　　在外资便利店大规模布局京城之时，本地便利店品牌也开始奋起，京客隆旗下的JOY&JOY便利店悄然现身。本土和外资的较量使得北京便利店市场初步显现诸侯割据状况，进京最晚的外资品牌全家，从机场开始，继而景点、火车站，主打客流集散地；罗森则倾向于在商场、购物中心开店；在京深耕多年的7-11坚守东部优势加速开店；好邻居和物美这样的老牌本地品牌一直占据社区优势，后进入者全时在母公司的支持下四处撒网。上述多个品牌明争暗斗，华润万家vango和联华快客却按兵不动，甚至退避三舍。
一直沉稳发展的京客隆突然将JOY&JOY推到消费者面前，这个定位高端的便利店是在京客隆便利店原址上改造而来。尽管这个新推出的品牌还在试运营，但已经引起了京城便利店业内人士的几番“考察”，商品结构、店内布局、动线陈列都被一一审视。京客隆便利店从未受到如此多的关注。
事实上，营收微增，经历逐年减半的京客隆一直在加速发展便利店。从京客隆最近三年财报来看，2012年净利润约1.05亿元，同比下降约50%；2013年净利润为5705.5万元，同比下降45.7%；2014年上半年利润为2936.1万元，同比下降39.3%。而其便利店的数量最近三年为160、187、196家（上半年）。
物美也在加快便利店的布局。物美去年财报显示，其在北京新开29家便利店，预计今年将以高于去年的数字继续增长。好邻居也在发生变化，通过线下门店、网上店铺和微信服务号、App构成全渠道销售服务平台，无论是线上下单、线下提货，还是线上预订、线下支付，顾客都可依据自己的习惯和便捷性自行选择。
在2013年之前，北京本土便利店品牌还没有太多想法。外资品牌罗森和全家的进入打破了7-11独霸市场九年的格局，直接搅乱了一池“春水”。同时，有7-11在北京多年的积累和经验做“前车之鉴”，罗森和全家对北京便利店消费把握更准确，门店布局更快、更果断。
据不完全统计，罗森2013年8月第一家店开业后，目前已经有20多家店，银泰中心、新奥购物中心等商场、写字楼是罗森首要选址地；去年7月全家以机场店在北京露面，此后故宫店也被提上日程，北京商报记者发现，全家在北京南站的店面也即将开业。交通枢纽、旅游景点等客流量大的地方是全家在北京布局的重要考量。全家方面表示，北京作为全家便利店在华北重点关注区域之一，计划未来五年内，将在北京开设100家门店。
在北京已有规模优势的7-11并没有坐以待毙，已经开放加盟尽快扩大门店规模和覆盖范围。虽然7-11在2012年才放开加盟，但据内部人士透露，早在2007年就开始有其内部员工接收门店做加盟试点，目前7-11在北京的173家店中，委托加盟门店已经超过100家。这意味着北京市场上将近六成7-11门店为加盟店。
在物美、好邻居之外，另外一家刚刚起步的本土品牌全时也在逐步壮大，全时方面向北京商报记者介绍，虽然2011年才成立，2013年的门店总数已经达到48家，截至2014年底，公司已开门店90家，签约门店达105家。加上齐聚北京的三大外资品牌和刚刚推出新型便利店的京客隆，北京便利店市场已经集齐七大实力战将。在物美便利店总经理董刚看来，便利店的竞争已经进入白热化。
董刚介绍，物美去年新开店90%以上集中在写字楼和流动消费场所，前者主要集中在商圈，后者主要是景区和交通枢纽，这正是内外资品牌集中火力争抢的地块。据上述人士介绍，写字楼入驻人数超过2500人就可以支撑一家便利店，而且租金比街边店低得多，在成本上有优势，更容易实现盈利，已经有外资便利店在尚未完成开发的写字楼楼盘抢先占地儿了。
不过，在白热化的竞争中联华快客和华润万家vango却很少见。北京商报记者观察，华润万家vango在北京和平里小黄庄街的店面已经被好邻居取代。在一位业内人士看来，华润万家vango在业态和商品构成上更像是小型超市而非便利店，对于消费者即时性的需求无法满足。同时其商品品类和价格上也没有大卖场有竞争力，这样的业态在便利店迅速发展时竞争力自然不敌。而联华快客作为上海品牌，没有将北京市场作为重点，其在北京的加盟店中还存在自愿加盟，只要拿到品牌授权，店主可以卖自己进货的商品，这对品牌来说，既难以管理又存在较大隐患。据上述人士透露，联华快客好多加盟商在房租到期之后便不再续约。
北京商报记者 邵蓝洁
本文来源：北京商报
责任编辑：王晓易_NE0011
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　　7-ELEVEn在北京缓慢前行了11年，终于，它开始加速跑。
　　在北京东五环之外的常营，方圆500平方米内的一个区域，正在发生便利店“巷战”。
　　马路一侧的住宅小区还在建，7-ELEVEn便已在紧邻地铁站出口的地方开了两家店―一位路过的老人把它的招牌读成了“7+1”。其他便利店随后在这里开店，其中包括外资品牌罗森和全家。
　　2014年，7-ELEVEn在北京开出32家店，是它进入北京11年以来，开店最多的一年。
　　一张贴在7-ELEVEn北京办公室的地图记下了它的扩张轨迹，上面用直径半厘米的圆点代表门店。圆点零星出现在地铁线的尽头―那是7-ELEVEn相中的京郊潜力点。
　　以往，地铁线的尽头，不是这家日本便利店品牌的选址思路。它通常出现在繁华的购物中心，高档社区的周围，或写字楼林立的商务区。
　　不仅是选址思路发生了变化。从2013年开始，7-ELEVEn挑选出经营能力最好的加盟主，允许他们申请第二家甚至第三家店，并让他们多分得3%的利润。这是便利店实现快速扩张的重要手段。
7-11的北京扩张轨迹
　　此前，7-ELEVEn在北京一直缓慢前行。
　　到今年6月，7-ELEVEn在北京共开出180家店。同样在北京，只成立了4年的全时便利店已有150家门店。另一家便利店“邻里家”在今年4月完成注册，它在公司简介中表明，“旨在一年内在北京范围内开设连锁便利店100余家”。
　　“巷战”的火药味浓起来，7-ELEVEn终于开始加速跑。现在的加速度，和此前的“慢”速度之间，却存在着紧密的联系。
　　一家咨询公司的高管将7-ELEVEn此前的“慢”归因于日本企业的经营理念。这位高管服务于另一家便利店品牌，在上海，他的客户的门店数量远远超过7-ELEVEn，其打法是先大量砸钱占领市场，耗掉对手后再慢慢盈利。
　　相比之下，7-ELEVEn的作风小心谨慎，先开一批门店，确认能盈利后再开下一批。“他们的经营理念决定了他们不会太快。”该高管说道。
　　在众多决定一家便利店门店能否盈利的因素里，选址绝对是最重要的一个。一位7-ELEVEn北京的加盟主告诉记者，就他了解的情况，选对了地方的加盟店都在赚钱。他唯一知道的亏损门店在中关村，“因为那儿的电子城和人都搬走了。”
　　7-ELEVEn对选址的重视，体现在鸣海直也的具体工作上。
　　鸣海直也已在7-ELEVEn工作了20多年。他中等身高，肚子微微发福，谈到自己的工作会时不时地眯起眼睛自谦地笑，语调也会变得浑厚些。人们会用 “匠人精神”去形容日本人职业技能的纯熟，鸣海的职业技能，是从大街小巷中找到适合开7-ELEVEn的地方，并算出这家店会从什么时候开始盈利。
　　2012年，鸣海直也被7-ELEVEn的日本总部派到了北京，做店铺开发本部的本部长。也是在这一年，柒一拾壹(北京)有限公司(以下简称“7-ELEVEn北京”)开放了对外加盟，有意愿的普通人只要满足条件，也能经营一家自己的7-ELEVEn店。
　　鸣海直再一次扮演选址“神算子”的角色。在调到北京后，日本总部交给他的第一份工作就是给店铺做一份销售额试算表。那相当于一个数学模型，将一个商圈的客流量、租金、周边环境、竞品情况等数据放到模型中，就能预测开店后的盈利状况，以判断这个地方是否值得开店。
　　鸣海每天跑3到5家店做统计，从门店后台看销售数据，或站在门口数客流量。根据他的统计，在不同季节开业的门店，实现盈利的时长也会有不同。
　　第一版的试算表最终在2012年年底投入使用。结果和预想不同：尽管客流量大、地方醒目，但交通要塞或繁华地段却需要更高租金。因此这些地点未必是7-ELEVEn理想的开店地址。
　　“我们的毛利率只有32%，房租太高对我们来说会比较困难。”鸣海说。如今北京商铺的房租和日本的差别不大，因为租金太高而不得不放弃一些看上去还不错的旺铺，这种事情“几乎天天都在发生”。
　　高成本压缩了便利店的毛利率空间。根据2012年的数据，7-ELEVEn在日本市场的毛利率高达47%，美国市场为40%，中国台湾市场也达到了30%。中国连锁经营协会对2014年中国便利店行业的统计数据显示，毛利率达24.27%。
　　对于坚守日企风格、力图保持利润的7-ELEVEn北京来说，租金直接抑制了规模扩张的速度。过去两年，因为续租租金过高，它还关闭了好几家旧店。
　　不过试算表也帮7-ELEVEn找到了一些意想不到的地点。去年3月，7-ELEVEn在北京丰台区南四环的总部基地开了一家店。
　　那里远离市区，商业设施稀少，7-ELEVEn却看中了聚集在此的技术公司。“我们去年开店后(业绩)非常好，这跟部长做的那套试算表是挂钩的。”白 璐说道。她是7-ELEVEn北京店铺开发部的副部长，最近刚否定了一个备选地点。“我们是看客观数据，而不是主观地说地理位置的优越性。”
　　从去年开始，7-ELEVEn把自己的发展范围从市中心渐渐转移到了城市外围的地铁站。这些地方虽然商业氛围欠佳，却是新建小区林立，有大量公司人租住，繁忙的通勤让他们更容易选择在便利店购物。
　　在通过繁复计算选址开店之后，7-ELEVEn会将经营成熟的店铺交给加盟主，这种“委托加盟”是它在北京最常见的加盟模式，加盟主需准备自有资金35万元。另一种“特许加盟”则要求加盟主自备店铺，准备资金提升到70万元。
7-ELEVEn北京委托加盟的审核流程
　　在由直营店转为加盟店的第一天，鸣海直也会在早上五点半到达店面，准备6时的交接仪式。过去3年，他五点半到场的频率逐渐增多。
　　在委托加盟中，直营店都要达到损益分歧点(指确保门店盈利时)才能转型为委托加盟店的时间点。在2012年之前，一家门店想要达到损益分歧点需要半年 到一年半的时间。随着在北京门店增多形成的规模效应，以及选址准确性的提高，新店达到损益分歧点的时间也在缩短，其中最快的一次转型只用了一个月。
　　2013年，7-ELEVEn北京的加盟店数量超过了直营店，如今它在北京共有105家委托加盟店和3家特许加盟店。
　　门店的销售数据也传来了好消息。今年5月，7-ELEVEn获得“2014年度中国便利店单店销售奖”，它在北京最好的一家店一天销售额为6万元，此外还有18家店的日均销售额在4万元以上。和它一起参加评选的，有外资的全家、罗森，以及本土的全时、美宜佳等。
　　7-ELEVEn员工把这份奖状的复印件贴在了墙上，但他们并不想就此宣扬什么。恰恰相反，它会告诉那些对加盟便利店跃跃欲试的人，这绝不是一个能赚大钱的生意。
　　至今仍有不少人认为加盟便利店能获得丰厚回报。白璐告诉记者，曾有人希望投资70万元做7-ELEVEn的特许加盟，并一年赚取纯利润80万。
　　7-ELEVEn将这种心态视为投机。公司会在每个月的加盟说明会上告知参会者一家便利店的销售额和盈利水平，筛掉他们眼中的投机者，寻找“真正把便利店作为一番事业考经营的人”来加盟。
　　在至少两三个月的加盟审核过程中，7-ELEVEn会对申请者进行家访，看他们是否得到了家人的支持。公司还会安排申请者到门店做一天普通店员来体验开便利店的辛苦，以防这些人在接店之后反悔。
　　对于一些申请者而言，比加盟筛选要求更高的是7-ELEVEn的提成比例。在北京的委托加盟店中，7-ELEVEn采取了累进式的阶梯提成法。对于毛 利在4万元以下的门店，总部提成52%，毛利在4万至10万元的部分提成68%；毛利超过10万不足22万元的部分提成78%。即使是在需要自备店铺和设 备的北京特许加盟店中，它也要抽成38%。
7-11在北京的两种加盟模式
　　7-ELEVEn对这个高比例提成的解释是，公司需要将这些费用投入到后台管理、自有商品开发和一些特有设备上。
　　一位7-ELEVEn北京的员工提到了一种可同时使用冷、热两种温度的货架。它能在冬天用一部分货架放热饮，一部分货架用以保鲜便当和饭团，又能在夏天完全变成一个冰柜。该员工说这些为7-ELEVEn量身定制的设施都需要不小的投入。
　　不过，总部的高提成还是让一部分潜在加盟者望而却步。“好多加盟主都是听完7-ELEVEn的说明会后选择我们的，他们说如果去加盟7-ELEVEn，就像拿着自己的钱去给7-ELEVEn打工。”一家本土便利店的加盟部员工告诉记者。
　　本土便利店也在争抢潜在加盟者的注意力。全时便利店声称自己一直在学习7-ELEVEn的模式，它在今年5月开启了特许加盟。一名全时员工告诉记者， 至今已有三四十个这样的店面。除了更低的加盟费，她还提到公司的特许加盟不收取提成，以及提供售烟许可。外资便利店一直不被允许销售香烟，这让它们缺少了 一部分重要客流，也成了本土便利店的优势所在。
　　竞争还体现在人才上。今年5月，一家店未开的“邻里家”就挖走了一批7-ELEVEn的中层员工。一位业内人士告诉记者，这些人员大多负责最能提升便利店竞争力的选址、商品开发和运营管理。为此，“邻里家”付出了更高的薪水。
　　外资便利店量身定制的微波炉、冰柜等也逐渐出现在其本土同行的门店里。有的本土便利店响应政府政策雇佣本地下岗员工再就业，以7-ELEVEn为代表的外资便利店则更倾向于在门店聘用年轻员工，前者的做法降低了人工成本。
　　这些都成为本土便利店在吸引加盟主时列举的优势，不过它们也有一些尚未模仿到位的地方，比如如何增加店铺的利润。
　　“老实说国内的连锁店还是表面东西比较多，比如统一的装修、形象和服务，但内部管理确实做得不够。”上海碓胤管理咨询创始人龚胤全说，国内甚至有一些 便利店只靠收取加盟费盈利，并不重视提高加盟店的业绩。龚胤全曾经师从日本7-ELEVEn前常务董事长兼CIO碓井诚，在给本土便利店行业做顾问的过程 中，他更欣赏外资便利店的管理。
北京便利店市场的竞争
　　如今所有的便利店都会培训给加盟主经营店铺的方法论，并在平常派督导巡店，纠正管理中的问题。龚胤全认为本土便利店的督导主要是看服务、陈列和卫生，7-ELEVEn、全家的督导们还会从后台经营数据中找到提高店铺利润的方法。
　　刘红艳是7-ELEVEn北京最早的委托加盟主，此前她是这家公司的内部员工。在加盟审核通过之后，她先要接受最基础的常规培训，包括如何订货、商品陈列、员工招聘以及促销技巧。
　　正式开店之后，刘红艳还会时不时地接到总部的培训。一次7-ELEVEn将她带到了日本，那边的专职培训人员教她怎么计算每一个货架的利润，以及哪些货架可以创造更大的利润。
　　如今包括刘红艳在内的每一个7-ELEVEn加盟主会在每天早上收到一条微信，上面包括最近3天的天气预报，以及总部在订货上的建议。接受采访这天，她收到的微信内容是第二天有雨，加盟主应该适当减少凉面的供应，并增加热面的数量。
　　由于加盟最早，刘红艳对便利店的运营已经很熟悉，但7-ELEVEn的督导仍会每周两次来她店里巡查。除了店铺表面的货架陈列，督导还会通过后台系统查看它的废弃、销售额等经营数值，告诉加盟主如何更精准地订货。
　　一些新店和经营不佳的店会得到督导的重点照顾，店员需要把摆好商品的货架拍下来发给督导，就像交作业一样。6月初，原价6.9元一瓶的味全做了两瓶 11元的促销，督导从收到的图片中发现，一些门店只给了味全半层的陈列空间。这些空间只能摆下七八瓶饮料，但味全在售的口味就有5种。督导随后建议门店把 味全的陈列面积从半层货架增加到了一层半，这种陈列方式更显眼，也能将口味更齐全地展示出来。
　　并不是所有加盟主都会完全接受7-ELEVEn的建议，损耗率最高的鲜食产品订货最容易让双方各执一词。一次一名督导发现一家门店长期在鲜食上缺货， 在他看来这会影响顾客对这个门店的满意度，导致销售额的降低，加盟主则认为保守的订货方式可以降低损耗，双方多次沟通都没有效果。
　　最终一名区域经理带着20多张正反面都打满字的表格去了这家店。在7-ELEVEn的运营体系里，区域经理是督导的上级。表格对比了这家店头一年的经营数据，以及和它相似的其他店铺的销售情况，它们都指向如果门店适量增加订货并不会带来损耗。
　　“我跟他制定了几个课题的内容，卖场怎么规划，商品怎么订货，面包、酸奶、面都跟他有沟通。”这位区域经理说此后这家店的鲜食订货量及销售额均有增加。
　　“可是订多了的损耗都是算在我们这边的。”刘元去年拉上自己的亲戚加盟7-ELEVEn，两人每个月分别能分到一万多元的利润。他也是不会对总部的指导照单全收的加盟主之一，会经常在鲜食的订货量上和督导商量。
　　在7-ELEVEn的提成制度中，加盟主需要单方面负担所有的人工和商品损耗成本，这让刘元不得不对订货小心谨慎，甚至在一些多口味的商品中放弃比较 小众的口味。“你就把卖剩的东西装在篮子里给督导看，他们有时候也能明白。”刘元说道。他同时也觉得总部的提成过高多少打击了他的积极性。
　　在加盟主只有微利的状况下，7-ELEVEn也给出了它认为的激励―允许经营能力最好的加盟主申请第二家甚至第三家店。这家日本公司还会特意将经营情况更好的店铺作为附属店交出。如今它在北京已经有18家附属店。
　　刘红艳便是北京第一个同时拥有两家店的加盟主。7-ELEVEn给她的第二家店销售额比第一家店高出了近两倍，今年的同比增长高达110%。除去给辅 助人的收益，刘红艳平均每个月能从两家门店中分得约两万元的税后纯利润―尽管这对于有两家门店的创业者来说并不是一个高收益。
　　鸣海的试算表还在起着作用，他依旧会在加盟店交接的早上五点半赶到现场。只是要让这样的早起时分更多，公司需要的不仅是试算表，还要再多一点给加盟主的利益。
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看过本文的人还看过曾是北京门店数量最多，如今被卖，便利店之路到底怎样走？
好奇心日报
唐云路/董芷菲
[ 亿欧导读 ]
北京便利店的生存状况如何？曾是北京便利店数量最多的好邻居如今被收购；罗森、711、全时等便利店纷纷进京，大趋势下，在电商冲击下这些便利店仍然活着，能看出市场的需求是存在的。
曾多年在保持门店数量第一的连锁品牌，最近卖了8400万美元。
这个价格听上去实在是不高，还没外卖最近一轮融资额的十分之一。
但北京门店最多的便利店也确实没多少店。在这个拥有2000多万常住人口的超级大城市，开店十几年来好邻居的门店数量在北京的便利店中常年维持第一，去年才被超过。但好邻居至今也就只有260家。
城市规模相近的上海，最大便利店连锁全家开了1214家，门店数量排列第二位和第三位的好德、快客分别开了837和819家。
而在北京，数量最多的品牌便利店是全时，开了340家。开业14年，只有236家门店。
香港交易所的公告显示，收购好邻居的是合资公司中国便利店（China CVS）。虽然叫这个名字，但是这家合资公司要做的已经不是传统便利店生意。
三个出资方，最大的鲜生活占50%，是一个做送货上门生意的O2O公司。第二大绿城物业由地产公司绿城剥离出来，占35%。最小的易果则是阿里巴巴投资的生鲜电商，自建冷链物流安鲜达。
按照鲜生活CEO肖欣的说法，交易完成后，好邻居将进行改造，让每一家门店都能向周遭提供半小时配送服务。
在收购好邻居之前，鲜生活和易果已经在今年8月接入淘宝在北京试运营的一小时生鲜送货上门服务。
这不是好邻居第一次被卖了。这家公司从2001年开始试图将便利店带进北京，2013年被投资方低价出售给摩根史丹利，总价不到3亿人民币。这次的收购价，基本等于摩根史丹利自己买了个中规中矩的理财产品。中国连锁经营协会副秘书长王洪涛对《好奇心日报》表示，这次交易估值基于按照销售额的模型，最终价格“不高不低”。最后还是店太少、销售额低。
16年、二度易手，好邻居这个最早一批在北京开便利店的公司，跳过了便利店生意，变成了O2O生意。
其实整个北京也是如此。
大规模“危房”改造后，北京迎来第一波连锁便利店
作为政治中心，北京的便利店起步就是比中国其它大城市更晚一点。
上海和广州都是通过国资外资合资的形式引入24小时连锁便利店，上海第一家罗森1996年7月开业，广州的第一家7-11便利店也差不多是在同时开业。广州的7-11便利店是由香港7-11便利店中国有限公司和广州市外经贸实业公司的合资公司，罗森则是上海华联与罗森的合资公司。
北京的好邻居则是由中金投集团的前身港佳控股创办。
就像那个年代流行的做法，2001年好邻居用法国倍顺（Béatrice）这个名字在北京开了第一家店。一直到2003年，新闻里提起好邻居便利店都还是以“倍顺好邻居”的名字出现。
港佳在中国投资零售，在上海是投资超市大卖场，在北京则是便利店。
那会儿北京1990年代大规模旧城改造刚刚告一段落，大量四合院被判为危房拆除、新的商业区和多车道马路陆续建成。
2001年好邻居正式开业的时候，东王府井和东单中心商业区的大面积改造刚刚完成，金融街的大体轮廓不过刚刚形成。
便利店的东西没有菜场买菜自己做便宜，本质上还是一个帮助年轻人节省时间收取溢价的生意。旧城改造摧毁了传统社区、为便利店的进入提供了机会。
到2002年，全北京有200家24小时便利店，主要的品牌有好邻居、物美、超市发、汤姆顿、金象大药房、佐川急便等。
但刚刚起步的房地产行业，还没有什么商业网点的配套意识。
过早进入了这个行业，再加上租金和人力成本的上涨，在北京没有几个连锁品牌能赚到钱。
上海联华旗下的快客，2003年到2006年开了132家店，累计亏损额4000万元。
上海华联超市设在北京的20家便利店也很快全部关张，并表示今后在京不再涉及便利店业务。而京客隆、好邻居等多家便利店，除了一些单个店面生意相对较好外，总体上尚处于亏损状态。
“那时候我们不懂这些，便利店做得太早。”好邻居总经理陶冶回忆道。
这里有当时内资便利店自己的问题。比如店面狭小，面积普遍只有日资便利店的1/3甚至更小，加之灯光、商品的影响，很难让人在里面多待上五分钟。
更懂便利店的日资品牌为北京做了很多调整，但也没能抵得过“三个半”
更懂便利店的7-11在2004年和国资合资，进了北京。
7-Eleven日本为合资公司大股东，占65%股份。北京王府井股份有限公司以及中国糖业酒类集团分别持有25%和10%的股权。
2004年4月，北京的第一家7-11开在东直门内大街。现在这个200多平方米的店面仍然是7-11在北京的旗舰店，销售的商品种类最多。
就像它在全球的其他店面一样，这家7-11店面整洁、明亮，消费者走进店内看到的商品陈列与行走动线也经过特别设计。按照不同品种食物的储存条件，便当、饭团、冷饮以及现制菜品、包子、好炖等分别列在不同的货架上。
在当时的北京，这是件新鲜事。在一个零售业的网络论坛上，有人发出7-11第一家店更像快餐店的疑惑。
按照计划，7-11一年内就要在北京开150家店。这个计划显然没有成，因为不论7-11怎么设计，它也不能改变城市规划。
“北京的24小时便利店为什么比上海少很多？”知乎上最热门的回答总结为“三个半”：生意只能做“半年”，马路只能做“半边”，一天只能做“半天”。
北京的道路一环一环，大路都是为行车设计，便利店一般就只能做“半条街”的生意。
罗森北京副总经理车文焕在接受《好奇心日报》采访时说这样的道路直接影响了选址：“上海的社区开放程度要高。上海弄堂和小路比较多，北京马路宽，中间隔离带也比较多，而且有很多政府家属区和政府大楼。单独封闭的特别多。上海不存在这样的问题，开店选址比北京要容易。”
连锁便利店不只有你看到的店面，还有每天送好几次货的物流体系支撑。这意味着店密集了物流成本更低。7-11北京店铺开发部部长白璐说“在万通附近我们一公里内开了三家店，每一家的生意都非常好，这就是因为小商圈。”
但北京的城市规划导致这样的小商圈很少。更多情况是居住区和商业区距离遥远，最典型的天通苑干脆有一个“睡城”的别名，白天居民都不在家，便利店在这里也顶多能做半天的生意。
朝阳区是7-11覆盖密度最好的一个区，因为朝阳“一切都是新的”，相比老城区，这里有很多适合便利店的选址。但是它在南城往往几十平方公里只有一家店。
而北京的地铁站也没有商铺的位置。曾经在西单等站短暂存在的商铺在2003年韩国地铁大火后关闭。
另外，还有“半年”。7-11北京店铺开发部部长白璐告诉我们，从10月左右就算是进入每年的淡季，夏天人们晚上愿意出来，天冷了就不出来，从店铺日销售额来看，冬季会比夏季低两三千元——一家7-11日均夏季销售额在两万六七左右。
政策限制也有影响。7-11在被引进北京市场时，作为北京市重点招商引资项目，拥有经营餐饮服务许可的特批。但是其他便利店品牌则没有这种待遇，需要额外获得食品经营许可证。这一规定直到去年11月才放开。
比7-11更晚进入北京的日资便利店罗森和全家都在开店上做了些调整，都不是从居民区开始的。
罗森2013年刚进入北京的时候，集中在东城和西城，特别是CBD这些消费能力比较高的地区。次年进入的全家在北京首都机场开出第一家店。全家发言人王意文对《好奇心日报》表示，之所以第一批店铺都在机场火车站是希望提高品牌知名度。
几家外资连锁便利店也都为北京做了调整。7-11和罗森在店内提供现炒的餐食。全家在自己的商品里加入了炒饼、卷饼、烩面、小火锅等北方口味。
目前7-11和全家都已经在北京盈利。但它们在北京的扩张速度，比起上海要慢得多。2004年进入上海的全家，到2007年已经开出了110家店，2014年9月进入北京的全家，到现在的门店数量在32家店左右。
等好邻居易手、罗森全家进入北京的时候，便利店的竞争对手也来了。
2013年，好邻居易手。这时它已经有2010年加入好邻居的陶冶，仍然担任好邻居总经理。从2011年短暂推出一年后关闭的电商业务开始，好邻居一直没停下做O2O的尝试。
第二年，全家作为外资便利店的晚到者，也开始筹备在北京开店。
与此同时，背靠风险投资和三大互联网巨头的外卖补贴大战开始了。
2013年，饿了么开始在北京提供服务。2014年1月，大众点评和美团网先后上线外卖频道。同年4月，百度在收购糯米后推出自己的外卖服务。
饿了么2014年年初在北京还经常一单送上一两小时。但一年之后，随着各家互联网公司每单一二十块的补贴、外卖配送体系成型，半小时左右吃上饭已经不太困难。
配送时间压缩到半小时以内，外卖平台也不过花了不到一年时间。
而便利店毛利最高的品类就是鲜食。7-11的鲜食占销售额60%以上，全时便利店的鲜食也占41%。但是补贴之下，外卖不仅更便宜，还能不停换口味。
在我们两年前的一次便利店调查中，上海联华罗森有限公司总经理张晟就曾告诉我们，看似拥有稳定客流的办公楼，便利店生意也不好做。“如果这个楼是满的话，办公楼便利店开张的第一天，估计就是生意最好的一天了，因为天天吃人家会吃厌，周边又不断有新的饭馆开出来，客流自然会减少。”再加上办公楼的门店晚上是没有生意的，双休日也是没有生意的。
还有不少公司有着和便利店类似选址，特别是跟着房价上涨快速铺开的房地产中介。
虽然链家最近一年关了上百家店，但在全家刚进来的那几年，链家也是扩张最快的时候，一度在北京有超过1500家门店——比北京前五大连锁便利店的门店之和还多400家。
互联网公司想着用送货上门解决道路问题已经有好几年
京东从2015年开始做超市代购配送，饿了么、美团、百度外卖等外卖平台也陆续开通了超市、便利店配送服务。
不过它们一直没有解决一个基本问题：店里库存和电商/外卖应用里的数据并不同步。用户下单后常常会接到来自店主货配送员的电话，告知商品缺货，只能选择换货或者退款。
好邻居自己的电商尝试开始地更早。但没有用户、智能手机也尚未普及，2011年上线的好邻居电商只做了一年多就关掉了。
后来，京东看中了便利店的线下渠道，开始和好邻居合作电商订单自提服务。京东将订单送到好邻居的配送中心，京东的包裹就随着好邻居的补货车一起，配送到各个门店，供消费者取。
那是2013年，京东已经开始做“211限时达”，好邻居的配送时效要达到京东的要求，就会亏本。
同样，好邻居和京东的合作也只持续了一年。
陶冶看来，最主要原因是，不同思维的企业在一起合作，电商关注速度，不关心成本，便利店则希望低成本同时有良好的服务。
两年前试图做送货上门的小公司，绝大部分都已经消失了。外卖是那些O2O公司里走的最远的，到前不久饿了么收购百度外卖，这个行业的融资金额超过80亿美元，达到了打车的四成。
这还没有算上在O2O热潮里消失的公司和资金。
这几十亿美元，起码烧出了人们点外卖的习惯，不管是在微信、支付宝里直接打开，还是单独安装外卖应用。用手机点点屏幕，等着餐食、水果、日用品在半小时到两小时内送上门，已经变成稀松平常的事。
外卖小哥也已经成了人们生活的新基础设施。从2015年开始，每天中午北京的大小街道就成了外卖配送员的主场。穿着红、黄、蓝色衣服的配送员穿梭在大街小巷。
互联网公司和超市便利店的送货合作失败以后。它们决定自己做。
今年，盒马鲜生已经在北京开出了三家店，京东则在沃尔玛超市里建起了“店内仓”。便利店是零售行业中唯一没有被电商冲击的生意，但现在电商开始自己开店，做快速配送的生意。
到年底，400平方米左右的盒马便利店也要在北京开业了，虽然这么大的面积不太适合挤进社区，但是作为电商的线下展示与前置仓库，盒马的便利店需要更大空间，也能销售更多商品。
小一些的那些，则和外卖平台进一步合作。现在你打开任何一家外卖应用，都能在首页找到超市/便利店的入口，无论是你能想得起名字的连锁便利店还是楼下的小卖部，都能在手机上下单购买，请外卖配送员送上来。
被收购后的好邻居，在现有的商品品类之外，还要加上生鲜和鲜食。未来还会有在家制作一顿简餐所需的食材、净菜、冻品等。
另外好邻居大股东鲜生活还将为好邻居建设自营工厂，生产自有品牌的鲜食。这是日资便利店的优势之一，自有品牌的商品能够在保证品质的同时压缩成本。
“这会是一个社区日常消费服务的解决方案。”好邻居大股东鲜生活的CEO肖欣说。
鲜生活与好邻居的合作则从今年年初就开始了，双方在供应链和商品选品上都有合作，比如消费者能够在好邻居买到鲜生活平台上的商品。但两家公司之间的合作并不容易，肖欣说这也是收购的重要原因。
当被问起如何将配送时效从30分钟缩短到15分钟时，肖欣的回答很简单：“就是开更多店。”
但O2O想代替便利店也不容易
走进一个7-11，你一眼望去就能扫到上百件商品。逛两分钟，店内的2500多种商品基本都会被掠过。
去买瓶水的路上，很容易就多买了一些。这也是实体店的优势。
但是要在饿了么之类的应用里浏览差不多同样数量的商品，你得往下滑许多屏，点一堆按钮，这并不直观。
外卖市场打到现在，只剩下饿了么和美团外卖两个平台，补贴也开始放缓了。
你大概不会为了买一瓶可乐，付上两倍于商品价格的运费。凑不够起送费的时候，人们的第一选择往往是放弃下单。
这和便利店的购买习惯恰好相反。走进街边的便利店买一瓶水不会有什么压力，还可能因为从冷柜走去结账的路上看到别的商品，顺带买了很多东西。
这也是为什么便利店在电商冲击下依然活得不错。
最近一年，中国便利店市场规模达到1000亿元，增速在15％左右。相比面临“关店潮”的超商和卖场，便利店渗透率也从2015年的32％上升到38％。
送货上门解决了街道太宽、冬天太冷的问题，但也失掉了便利店原本的那份便利。
与此同时，新的政策变化也在发生。北京对便利店的监管政策逐渐放宽了一些，7-11也再一次说要目标每年100家。每周在7-11北京总部举办的加盟说明会，都能吸引到两百多组报名者。
但影响便利店的不只是直接监管政策，任何影响城市本身的政策都会影响便利店生意。整治“穿墙打洞”、清退小商品批发市场等市政整改实施下来，北京的外地人口还将持续疏散到北京之外。
车文焕认为，人口疏散可能导致便利店客流密度下降，还有一个不利条件就是对人口用工和人事成本上升。而好的一面，是据说之后也会鼓励干净卫生的便利店。
会面临用工短缺的不仅仅是便利店一个行业。网约车新规正式实施之后，外地牌照车辆不能接单，外地户籍的司机也要离开平台。
而互联网公司试图带来的O2O生意，整个就是建立在低廉的人力成本之上。
不管是便利店，还是想要代替它的O2O，最终它们都是整个城市变化之下的片段。
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