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开江帮扶返乡农民工创业
　　3月1日，经过多次考察，开江县返乡农民工朱圣德在该县广福镇生态农业园区投资145万元创办了一个集观光休闲、特色种植为一体的农业企业。
　　对此，开江县委书记罗建说：&开江在帮扶机制、模式、手段和内容上积极创新，优化投资环境，出台了一系列优惠政策，开展以&提倡全民创业，鼓励全域创新，实施全面创优&为主要内容的&三创&实践活动，设立了开江县返乡创业扶持基金，帮扶返乡农民工创业就业，为朱圣德这类返乡农民工搭建创业就业平台，助推全县区域经济快速发展。&
　　全民创业
　　为农民工返乡创业搭台
　　3月1日，川东生态农业公司总经理柏占珍接到达县、梁平等地大棚蔬菜种植大户的邀请，请她去指导设施蔬菜规模种植。公司今年与两县300多户合作种植设施蔬菜800亩。两年间，从一名返乡农民工成为广大农户争相邀请的&财神&，柏占珍感慨地说：&全靠开江县返乡农民工创业就业基金会在关键时刻推了我一把！&
　　2年前，从上海打工返乡的柏占珍回到开江县新街乡走上了创业之路，但由于资金和技术的原因，很快失败。正当她颓丧之时，开江县&三创&实践活动工作领导小组帮她协调数十万元贷款，并邀请四川农业大学农学院的专家教授帮她解决技术难题，帮她在家乡建起了一家集肉牛养殖、大棚蔬菜和沼气发电为一体的现代生态循环农业企业。如今，她的特色农业产业搞得红红火火，流转土地600余亩，吸纳10多名大学生就业，带动农村青年300余人种植特色蔬菜致富。
　　为了鼓励全县人民创业，开江县成立了&三创&实践活动工作领导小组，以&创业基金＋创业导师＋创业合作社＋创业基地&模式大力推进返乡农民工创业带富工程。2011年以来，开江县共协调创业贷款近1.5亿元，帮助15万余名返乡农民工创业当老板，创建创业示范基地150余个，带动28万余名群众找到了稳定工作。
　　全域创新
　　3500名创业导师结对帮扶
　　3月1日，在开江县城区科普服务大厅，到这里进行科技咨询犹如到医院大厅挂号问诊：咨询者先到窗口预约登记，电脑&科普咨询系统&将其情况发送到相应责任部门所在的科普接待室，并打印出预约单，大厅工作人员则依次提醒接待窗口及等候时间。
　　&一个预约，我们就能与四川农业大学的教授面对面的交流了。&在开江县科普服务大厅，通过互联网视频软件，开江县长岭镇生姜种植大户蒋安发就如何延长生姜产业链咨询了四川农业大学的叶萌教授。为了增强返乡农民工创业就业能力，开江县与全国35家科研院所的3500余名专家教授签订合作结对帮扶计划，并在每个乡镇都建立了科普服务大厅，通过&科普咨询系统网&络，群众在网上可以寻找各类专家和技术人员。在技术服务之余，3500余创业导师都与广大青年结下了帮扶对子。
　　全面创优
　　数百家小微企业上档升位
　　&在全面创优活动的大力帮助下，我们的&绿升&牌橄榄油成功在工商局注册品牌，更于2011年跻身&中国驰名商标&。&2月26日，四川天源油橄榄有限公司总经理何世勤说。
　　何世勤曾是一名返乡农民工，返乡创办了橄榄油加工公司，每年有几百万元的纯收入，就有一点小富即安的思想。据何世勤介绍，在推动小微企业&全面创优&中，开江县有关部门邀请国际橄榄油理事会成员国意大利、西班牙、以色列、法国等国家的政府官员、专家教授、工程师组成代表团，相继赴开江县四川天源油橄榄有限公司考察调研。经过一年多的打造，该公司完善了一整套从土地到餐桌全程质量控制和标准化落实的系统工程，为确保&绿升&牌橄榄油的高端质量奠定了重要基础。
　　3月1日，据开江县委副书记、县长王成介绍，自开展&三创&实践活动以来，开江县将何世勤的橄榄油生产加工企业等350余家小微企业纳入&全面创优&工程，其中213家小微企业创建了企业品牌，8家小微企业取得了四川省名牌，1家企业获得了&中国驰名商标&，促进了区域内小微企业上档升位。（唐启兵）
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大学生创业五大缺陷 &　　日前，在天津举办了一场民营企业招聘高校毕业生洽谈会暨创业项目展示会。此次招聘会现场，有爱心手工编织制品、优德青年咖啡等50个创业项目参会，这是主办方根据大学毕业生普遍缺乏社会经验、抗风险能力差等特点精心选择的。　　　北方人才毕业生就业指导部负责人告诉记者，大学生创业存在很多风险，他们是否具备风险意识和规避风险的能力，将直接影响创业的成败。　　　风险一：项目选择太盲目　　　大学生创业时如果缺乏前期市场调研和论证，只是凭自己的兴趣和想象来决定投资方向，甚至仅凭一时心血来潮做决定，一定会碰得头破血流。　　　大学生创业者在创业初期一定要做好市场调研，在了解市场的基础上创业。一般来说，大学生创业者资金实力较弱，选择启动资金不多、人手配备要求不高的项目，从小本经营做起比较适宜。　　　风险二：缺乏创业技能　　　很多大学生创业者眼高手低，当创业计划转变为实际操作时，才发现自己根本不具备解决问题的能力，这样的创业无异于纸上谈兵。一方面，大学生应去企业打工或实习，积累相关的管理和营销经验；另一方面，积极参加创业培训，积累创业知识，接受专业指导，提高创业成功率。　　　风险三：融资渠道单一　　　如果没有广阔的融资渠道，创业计划只能是一纸空谈。除了银行贷款、自筹资金、民间借贷等传统方式外，还可以充分利用风险投资、创业基金等融资渠道。　　　风险四：社会资源贫乏　　　企业创建、市场开拓、产品推介等工作都需要调动社会资源，大学生在这方面会感到非常吃力。平时应多参加各种社会实践活动，扩大自己人际交往的范围。创业前，可以先到相关行业领域工作一段时间，通过这个平台，为自己日后的创业积累人脉。　　　风险五：管理过于随意　　　一些大学生创业者虽然技术出类拔萃，但理财、营销、沟通、管理方面的能力普遍不足。要想创业成功，大学生创业者必须技术、经营两手抓，可从合伙创业、家庭创业或从虚拟店铺开始，锻炼创业能力，也可以聘用职业经理人负责企业的日常运作。大学毕业生创业如何办证？&&09:30:22&&&来源：&&大学生自主创业随着扩招的到来，成为越来越热门的话题，你适合自主创业吗？想创业应该怎么办？需要办理哪些手续？你正准备创业吗？你曾想过创业却不得要领吗？你想了解创业的相关政策吗？&&&&搜索1、个体工商户营业执照如何申办？&&&&（1）事个体工商业经营的个体或者家庭，申请人应当持户籍证明（本人身份证）职业状况，场地证明等有关材料，向经营地的工商行政管理机关申请登记。经县级工商行政管理机关核准登记领取营业执照后，方可营业。&&&&（2）国家法律、法规规定经营者需要具体特定条件或需经行业主管部门批准的，应当在申请登记时提交有关批准文件。&&&&属下列情况之一者，申请登记时，还应当出具有关证明：1、机动车船客货运输的，应出具车船牌照、驾驶执照、保险凭证；2、申请从事饮食业、食品加工和销售的，应出具食品卫生有关监督机关核发的证明；3、申请从事资源开发、工程设计建筑修缮、制造和修理简易计量器具、药品销售、烟草销售等的，应提交有关部门批准文件或者资格证明；4、旅店业、刻字业、信托寄卖业、印刷业的，应提交所在地公安机关的审查同意证明；5、法律、法规规定的必须经审批的其它行业或经营项目；6、请帮手、带学徒的，还应当报送与帮手、学徒分别签订的合同副本（约定双方的权利和义务，规定劳动报酬、劳动保护、福利待遇、合同期限等事项）。涉及人身健康和生命安全的，应出具保险凭具。未经市社文委审批用意立项，经营单位擅自对经营市场所进行装修和购进有关设备的一律不予审批。&&&&搜索2、文化娱乐项目如何申办？&&&&申请开办文化娱乐经营项目的单位提出书面申请，同时需出具以下证明文件：1、办文化娱乐经营项目场所及经营理由的书面报告；2、申请单位上级主管部门的证明文件（无主管部门的应注明单位经济性质）；3、场所负责人的有关证明资料；4、设施、设备资料；5、管理机构及人员配备资料；6、经营场所房屋使用证明。&&&&在文化娱乐项目中，四区范围内歌舞厅、卡拉OK厅、保龄球、电子游戏项目统一有昆明市社会文化管理委员会审批（昆明市社会文化管理委员会办公室设在市文化局，简称市社文办）。其余如台球、棋牌室、音乐茶座等项目由区社会文化管理委员会负责审批。其余县（市）范围的文化娱乐经营项目由各县（市）社会文化管理委员会负责审批。其中歌舞厅、卡拉OK厅、保龄球、电子游戏项目的具体审批程序为：申办单位向市社文办交书面申请及有关证明后，由市社文办牵头会同公安、工商和教委（电子游戏项目）、体委（保龄球项目）对经营场地等进行实地查看（电子游戏经营点必须是综合性场所，且不得在学校200米半径以内），符合开办条件的，由其联合上报昆明市社会文化管理委员会审判立项；经审判立项的单位，需在市文化局、公安局、工商局、市消防支队的具体指导下，进行场地的装修、设备的引进（电子游戏项目所进机型需报社文办审核）和验收等工作；验收合格，经市社文委批准，领取文化经营许可证，安全许可证，营业执照后方可经营。&&&&搜索3、书刊零售经营许可证如何申办？&&&&申办单位或个人按所在辖区的范围，向辖区文化行政管理部门提出申请，同时附上经营场所有效的材料证明（使用房屋的证明材料）；辖区文化行政管理部门对经营场地察看后，符合条件的发给文化经营许可证；经营户持文化经营许可证到所在地工商行政管理部门申办营业执照。&&&&搜索4、音像制品批发、零售如何申办？&&&&音像制品批发：&&&&1、据国务院及文化部有关规定，音像制品总批发单位承担在全国范围内发行的业务，音像制品总批发业务由国有单位承担。个体经营者不得从事音像制品总批发业务。申请设立音像制品总批发单位由所在盛自治区、直辖市音像制品行政主管部门审核同意后，报文化部审批。&&&&2、申请设立音像制品批发的单位，需具有以下条件：（1）有不少于30平方米的固定业务场所；（2）有适应业务工作需要的音像设备和其他设备；（3）流动资金不少于20万元。&&&&3、申请设立音像制品批发的单位，由省文化行政管理部门审核同意报文化部审批。&&&&音像制品零售、出租：&1、申办单位或个人向县以上文化行政管理部门提出书面申请和报送有关证明材料：（1）申请报告；（2）场地使用证明；（3）上级主管单位或街道办事处有关证明文件；（4）资金来源合法证明；（5）经营管理规章。&2、以上文化行政管理部门审核后，对符合申办条件的发给文化经营许可证，经营户持文化经营许可证到所在地工商行政管理部门申办经营执照。&&&&搜索5、公众电脑屋如何申办？&&&&在本市行政区域内从事公众电脑屋经营活动的，是指运用计算机网络进行浏览、查询、登录等服务的经营性企业和个体工商户，均实行安全许可、资质认证、登记注册制度。办理程序如下：（1）到市工商行政管理部门申办企业名声预先核准通知书；（2）到市公安局计算机管理监督部门进行安全培训，申办昆明市公众电脑屋安全许可证；（3）到市信息化工作领导小组办公室申办公众电脑屋资质认定手续，审核合格后颁发统一制作的云南省公众电脑屋行业资质证书；（4）到工商行政管理部门申办工商登记注册手续。&&&&搜索6、饮旅店业等级证如何申办？&&&&（1）经营者持有效证明到市物价局领取有关申请表。&&&&（2）经营者按申请表所列内容认真填写后交回物价局。&&&&（3）物价局按企业申报表填写内容和要求派员进行实地勘察，在此基础上进行综合评审。&&&&（4）市物价局按实评结果发给经营者相应等级证。&大学生创业注意五大风险&&&&&&&&&来源：&长江商报&&&&&&11:28:42&据新华社电&&&日前，在天津举办了一场民营企业招聘高校毕业生洽谈会暨创业项目展示会。此次招聘会现场，有爱心手工编织制品、优德青年咖啡等50个创业项目参会，这是主办方根据大学毕业生普遍缺乏社会经验、抗风险能力差等特点精心选择的。　&　　北方人才毕业生就业指导部负责人告诉记者，大学生创业存在很多风险，他们是否具备风险意识和规避风险的能力，将直接影响创业的成败。　　　风险一：项目选择太盲目　　　大学生创业时如果缺乏前期市场调研和论证，只是凭自己的兴趣和想象来决定投资方向，甚至仅凭一时心血来潮做决定，一定会碰得头破血流。　　　大学生创业者在创业初期一定要做好市场调研，在了解市场的基础上创业。一般来说，大学生创业者资金实力较弱，选择启动资金不多、人手配备要求不高的项目，从小本经营做起比较适宜。　　　风险二：缺乏创业技能　　　很多大学生创业者眼高手低，当创业计划转变为实际操作时，才发现自己根本不具备解决问题的能力，这样的创业无异于纸上谈兵。一方面，大学生应去企业打工或实习，积累相关的管理和营销经验；另一方面，积极参加创业培训，积累创业知识，接受专业指导，提高创业成功率。　　　风险三：融资渠道单一　　　如果没有广阔的融资渠道，创业计划只能是一纸空谈。除了银行贷款、自筹资金、民间借贷等传统方式外，还可以充分利用风险投资、创业基金等融资渠道。　　　风险四：社会资源贫乏　　　企业创建、市场开拓、产品推介等工作都需要调动社会资源，大学生在这方面会感到非常吃力。平时应多参加各种社会实践活动，扩大自己人际交往的范围。创业前，可以先到相关行业领域工作一段时间，通过这个平台，为自己日后的创业积累人脉。　　　风险五：管理过于随意　　　一些大学生创业者虽然技术出类拔萃，但理财、营销、沟通、管理方面的能力普遍不足。要想创业成功，大学生创业者必须技术、经营两手抓，可从合伙创业、家庭创业或从虚拟店铺开始，锻炼创业能力，也可以聘用职业经理人负责企业的日常运作让宝洁赚钱时，有没有想过赚宝洁的钱？&&&&&&&&&来源：&第一财经周刊&&&&&&9:04:21&大多数情况下，你生活中总会用到宝洁的产品，年复一年，你购买这家全球最大的消费品公司的各类产品，使它成长为销售额超过835亿美元的成功企业，现在，有一个机会，让你或许可以卖给它点东西了。你是不是恰好发明了一个有润湿卫生纸功能的装置，或者有办法去掉宠物食品里的难闻气味，又或者拥有针对液体洗涤剂的抗菌配方？在宝洁的“联系与发展（Connect+Develop，简称联发）”网站上，它已经列出了一个需求清单。只要你有宝洁想要的，宝洁就不会让你失望。如果你足够幸运，宝洁甚至会为你开出一张足够吓死人的支票。JohnOsher就是这样一位幸运儿。他从未真正找过工作，发明些小玩意然后把它们卖掉就是他的生活。有一天，他跟往常一样走进沃尔玛给自己寻找灵感，他的目光停留在了那些售价50美元的电动牙刷上。最终，他花了18个月时间发明了售价可以降低到5美元的SpinBrush，他想到了宝洁。当时的宝洁已经失去了自以为是的资本，2000年左右，公司陷入了前所未有的低迷，销售大幅下滑，投资者信心全失，股价暴跌。在口腔护理方面，宝洁旗下的佳洁士已被对手高露洁抢去了美国销售第一的位置。“一个与世隔绝、自以为能够解决所有问题的公司是会失去很多机会的”，雷富礼（A.G.Lafley）在多年后回忆往事的《游戏颠覆者》一书中这样说。2001年他用4.75亿美元买下JohnOsher的电动牙刷，把它归入到佳洁士品牌之下。这看起来是个疯狂的价格，但事实证明，SpinBrush帮助佳洁士在当年就找回了第一的感觉。这位宝洁董事长兼首席执行官后来成功带领公司走出困境，在他提出的许多战略和变革中包括一项“联系与发展”，正是这项战略推倒了宝洁实验室四周那原本坚固而骄傲的围墙。2009年3月26日，宝洁“联系与发展”中文和日文网站上线，那是你可以帮宝洁一点忙或者直接向它推荐自己创意的地方。“宝洁已经打开了大门，我们希望强调这一点”，宝洁大中华区联发部门经理金浩芳告诉《第一财经周刊》，她希望从“联系与发展”中文网站上获取更多的创新可能。金浩芳是宝洁中国最早的“技术经纪人”之一，在全球，大约有几百位员工全职或兼职做着与她类似的工作。他们的职责就是把宝洁不想解决的麻烦抛给别人。例如负责品客薯片的团队想到了一个新点子，他们想用食用颜料在薯片上打出图案和文字来吸引消费者，但从技术上来说，这需要一个每分钟喷印3.4亿滴的印刷系统。宝洁的研发部门对此并不擅长，技术经纪人迅速展开行动，利用它的全球生产网络及机构，找到了一个由大学教授经营的意大利面包作坊，该教授曾经发明了在蛋糕或曲奇上打印可食用图像的喷墨打印方法。宝洁随即采用了这个方法—这给北美品客薯片销售带来了两位数的增长。技术经纪人是宝洁的猎头，他们与业界和学术界建立广泛联系，当了解到业务部门的创新问题，他们就开始用各种搜索途径找到合适的对象而把问题分配到对方那里。宝洁公司的另一种求助方法是在InnoCentive、Yet2和NineSigma等网站上扮演求解人的角色，这些“创意集市”为那些有问题和有答案的人建立联系。当宝洁与网站签约后就能够在非公开的论坛内匿名发帖，描述自己的难题并且给出悬赏金额，任何人都可以看到信息，如果他能提供解决方案并且被宝洁选中，那就可以得到赏金。总有一些秘密是宝洁不愿意让竞争对手知道的，而这就成为最好的办法。哈佛商学院的一次研究表明，宝洁向外界发出求助，大约29％的问题会在三周内得到解决。2006年，宝洁做了一次全球范围内的统计，惊讶地发现52％的创新活动都至少拥有一个外部合作者，超过了5年前公司设定的50％的目标，而这个目标当时被认为是雄心勃勃并且有悖宝洁传统的。在宝洁打破规则之后，平均每周都有两桩联发交易达成，通过这些交易宝洁上市了200多种新产品。宝洁意识到全世界的智慧都可以为它所用，2007年10月，“联系与发展”网站英文版上线。这个网站相当于宝洁的创新资产集市。在这里，你可以浏览宝洁的需求及创新成果。若你手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。未收到回复前，可随时登陆系统查询方案审核情况。这意味着，如果你也拥有像SpinBrush那样宝洁有可能很喜欢的东西，就可以方便地与公司取得联系。目前为止，通过该网站，共收到3700多份提案，其中有一项已经以产品形式进入市场，其余有几十个正进入深入评估阶段。在宝洁之前，IBM、礼来等少数公司已经开始尝试开放式创新的战略，例如礼来通过研发外包、深层次合作和风险投资基金的方式来获取外部的产品、专利、人才等创新资本，“我们需要增加创新的可能性”，礼来CEO李励达在此前的采访中告诉记者。在进行联发战略之后的几年中，宝洁把创新成功率（达到财务目标的新产品比例）从35％提高到了60％—这是一个令他们感到满意的比例，再高则显示公司过于保守，过低则代表太过激进。更加令公&&司感到高兴的是，他们花了更少的钱。2008年，宝洁投入研发的费用是22亿美元，这相当于销售额的2.6％，在8年前，这个百分比大约为5％。“宝洁给自己设定的是5％－7％的年增长率目标，这相当于每年要获得额外的50亿美元左右的收入，我们需要大量的创新，而单靠自己的力量难以为继。”宝洁亚太区研发总裁阿尔?梅因格特（AlMaingot）说，“公司在培养一种文化，鼓励所有人都参与到联发工作中来。”目前宝洁与超过400个供应商、高校、零售商、制造商甚至是竞争对手公司保持着联发方面的合作伙伴关系。这串长长的名单里包括了杜克大学、哥伦比亚大学、巴斯夫、GE、惠氏、高露洁、联合利华、惠普、3M、迪士尼、沃尔玛等一系列机构和公司。这对于在全球拥有300多个品牌并且需要不断获得增长机会的宝洁公司来说，有时是异常重要的。例如在他们四处为玉兰油寻找一项抗皱配方的时候，欧洲的一个技术会议上，台下的宝洁科研人员听到法国Sederma公司正在介绍一种全新的肽化合物，能够促进细胞再生和伤口愈合。他们觉察到这很可能就是宝洁需要的关键技术，后来一系列试验证明，事情行得通，于是宝洁买下了该专利，开发了颇受欢迎的玉兰油“新生焕肤”系列。宝洁与竞争对手合作的故事则格外有意思。拥有苏菲、妈咪宝贝品牌的日本尤妮佳（Unicharm）在亚洲市场跟宝洁在女性护理用品和纸尿裤品类是针锋相对的“冤家对头”，它有一款除尘掸产品引起了宝洁的兴趣，于是宝洁购买了其日本以外市场的销售权，原封不动地将其推广到北美和西欧。甚至宝洁要求尤妮佳为其在加拿大建立一样的生产线，并将广告也照搬过来。雷富礼在2008年说到：“今天，所有宝洁公司的创新中，超过一半涉及到外部伙伴。就在去年，我们对于超过5000个来自小型企业家、大学、研究所和大型公司的创新机会进行了评估。”不用在乎这些创新机会来自何方，只要这些新技术、新产品、新包装、新商标、新工艺能够带来更低的成本、更高的成功率以及更快的速度。这是宝洁联发的目标。一旦获悉存在创新机会，宝洁会投入大量的企业资源和团队力量来进行遴选和合作。负责谈生意的是“外部业务开发机构（EBD）”部门，这里的人精通商业，帮助宝洁谈妥交易。“我们乐意采取弹性灵活的方式，很多时候取决于对方的需求，如果是个人，他可能希望得到一次性的回报，有些公司则会希望建立长期的合作，但前提是大家都能获得利益，这是宝洁联发业务可以获得信任并且不断发展的前提。”梅因格特说。不过，与北美、欧洲和日本市场相比，宝洁在中国的联发工作远不如在其它市场那样蓬勃有朝气。“联系与发展”网站上线18个月来，在目前现有的3700份提案中，只有20份来自中国。中国还没有给宝洁贡献很多值得称道的案例。“中国的优势在于强大的工艺和制造创新，我们相信它的潜能”，宝洁亚太区联发总监埃西?恰特吉（AshishChatterjee）说。“我们曾经只花了两个礼拜时间就通过阿里巴巴找到了一种拥有独特包装技术的供应商。”金浩芳说。这也是宝洁决定打破语言障碍上线联发中文网站的原因之一。它尝试用关键字搜索、与科技网站的合作以及线下推广来让联发网站打开知名度。现在，键入宝洁、联系与发展等关键字，你会轻易地通过第一条结果进入宝洁联系与发展的网页，让更多人知道宝洁的需求，是精彩创意出现的前提。当然，也别把事情想得太美好了，成为像JohnOsher那样的幸运儿的机会是微乎其微的。宝洁自己有9000多位研发人员每天都在辛勤工作，这家公司在漫长的历史中发明了第一种用于全自动洗衣机的合成洗衣粉“汰渍”，第一块一次性婴儿纸尿片“帮宝适”，还有第一管含氟防蛀牙膏“佳洁士”。归根结底，它还是会发明更多的东西，最后卖给你。市场突然“消失”之后&&&&&&&&&来源：&《中欧商业评论》&&&&&&9:25:40&&&&在商界打拼了30多年、企业销售过百亿的常胜将军杨明宇，如今却深陷企业危机：库存高企，难以消化；产品市场价格暴跌，几乎不能冲销成本；巨额投资的项目刚刚竣工，下游市场却突然消失了。市场行情的波诡云谲，令杨明宇在迷茫而痛苦的同时，更多的是不知所措。他究竟该怎么办？&　　作为中国数一数二的黏胶纤维公司的老板，杨明宇从风光无限到跌入财务危机只用了不过半年时间。这期间，市场如同变魔术般突然消失，产品价格也像瀑布一样泻落。工人从过去的“三班倒”到如今的一班作业，企业每个月的现金收入只能勉强冲销直接成本和利息支出。变化来得如此令人措手不及。&　　接踵而来的是无数令杨明宇头疼的事情：银行催还贷款十万火急，大量高价库存堆放在仓库中亟待消化，企业现金接近枯竭，正在建设的投资项目仍需后续投入……想到这些，杨明宇感到头疼欲裂。&　　三次飞跃&　　和众多中国特色的企业家一样，杨明宇在国有和集体企业改制中脱颖而出，在过去的30年中快速建立起了一个庞大的黏胶纤维企业，并积累了数量可观的个人财富，成为了“先富起来”的第一批人。如果没有这次经济危机，杨明宇这30年的从商之路几乎顺风顺水，没有遭遇过太大挫折。&　　生于20世纪50年代的杨明宇在1972年进入浙江一个大集体纺织厂，他从最基本的小工做起，由于勤劳踏实、头脑活络，1979年时他就已经当上了这家纺织厂的厂长。&　　1990年，浙江大大小小的集体企业开始了一轮改制潮，纺织厂也顺势而为，开始号召员工入股。回忆起当时的情境，当时作为厂长的杨明宇不惜卖掉自己的房子入股。改制完成后，这家集体企业脱去了红帽子，杨明宇也顺理成章地成为了纺织厂经营管理的负责人和第一大股东。&　　在制度上率先实现突破后，杨明宇开始寻找做大企业的机会。由于他头脑灵活、眼光锐利，很快利用员工入股募得的资金，购买了杭州棉纺厂在当时最先进的纺织机器，并对原有的设备进行更新换代。在此基础上企业抓住机会扩大生产并加强了销售，在短短两年时间里，纺织厂的销售额就从原来的百万元级迅速扩大到千万元级，杨明宇也因此完成了他人生的第一次“飞跃”。&　　20世纪90年代中期，我国政府对纺织业开始采取“压锭”政策，很多国营棉纺厂面临“关停并转”的局面。看到这次机遇，杨明宇决定再次出击。他随后几次接手了国营棉纺厂的设备、人员等资产，同时从意大利、日本等国引入更为先进的工艺和机器。借助这次机遇，企业再次迎来了高增长，业务发展蒸蒸日上。到1996年，杨明宇所在纺织厂的销售规模再上一个台阶，规模达到了上亿元。&　　1998年以后，已经初具实力的杨明宇再次嗅到了商机。过去的几十年中，他所在的企业一直从事织布行业，对上下游相关产业未有涉足。而按照行业分布的一般规律，织布之后的流程是印染。过去，杨明宇的织布厂都是把织好的布交给下游的印染厂去加工。这样的合作延续了很多年，直到有一天，杨明宇发现印染的利润甚至比织布还高。“肥水不流外人田，既然有的赚，为什么要拱手让给别人呢？”带着典型的浙商思维，杨明宇决定进入印染业。企业很快形成了织布—印染的工艺流程。&　　事实再次证明了他决策的正确。1998年，恰逢中国入世谈判期间，国内的纺织产品出口实现了每年20％以上的增长速度。杨明宇的企业借此东风获得长足发展，到2002年前后，企业年销售额达到了稳定的4亿元。&　　豪赌黏胶纤维&　　然而回头来看，上述三次“飞跃”还只不过是杨明宇第四次飞跃的基石。在他的第四次扩张中，企业仅用4年时间就完成了年销售额从4亿元到100亿元的飞跃。这样一个看上去不可思议的增长究竟是如何实现的？&　　答案是：进入新领域—黏胶纤维生产。&　　黏胶纤维是一种纺织品常用的材料，它的原料是棉籽上的短绒，棉籽短绒先制作成浆粕，浆粕经过人工聚合形成纤维，这种纤维有助于增加织物的柔韧度、光亮感和垂坠感。过去的化纤原料（如氨纶、涤纶等）多为石化制品，黏胶纤维并不兴盛。然而从2002年初至2008年初，石油价格一路飙升，导致以石油为原料的化纤产品大幅涨价，因此黏胶纤维这类替代品便有了广阔的市场需求和丰厚的利润空间。&　　杨明宇自2002年就发现了这个苗头，进而开始逐步从事黏胶纤维的生产。而正是从2002年下半年起，黏胶纤维价格开始走出长达4年之久的低谷，进入了快速的上涨期。从2002年到2006年底，黏胶纤维从11&000元/吨上升到17&000元/吨。而也正是从2006年开始，中国A股市场发力上扬，经济数据进入了30年来最为火热的时期；与此同时，国际石油价格也一路攀升，这让在数次关键节点都作出了正确抉择的杨明宇感觉到—最大的商机来了。2007年2月，他果断决定，大规模投资黏胶纤维产业。这次，他赌得很大，一下投资30万吨—这差不多是当时国内同类企业的最大产能。&　　第四次豪赌，他还是赌对了。这一年，黏胶纤维的价格从2008年年初的17&000元/吨飙升至年底的21&000元/吨。押对了市场行情的杨明宇，满怀激情和冲劲，自信心空前高涨，为此，他要求工厂开足马力、工人“三班倒”。但即使是这样，其所生产的黏胶纤维依然供不应求，甚至有些客户为了拿到货必须通过政府相关领导批条子。这也令杨明宇的销售人员乐开了花—他们甚至不需要任何营销，每天只要坐在办公室开票收款就能赚得钵满盆溢。在事业接近顶峰的2007年，杨明宇的企业销售规模突破百亿，一度烈火烹油，风光无比。&　　2007年的确是疯狂的一年。所有的资产价格都在飞速上涨，所有的企业似乎都有利可图。在这样的火爆行情之下，企业家想要头脑不发热都很难。2008年2月，杨明宇再次出手，上马建设第二个30万吨的黏胶纤维生产项目。当被问及当初为什么会再次做出大笔投资的决定时，杨明宇的理由并非没有道理：“黏胶纤维是天然材料制成的，随着人们对自然和环保的要求越来越高，这种材料的市场将更为广阔。而且当时黏胶纤维的价格还在持续上升，业内的普遍判断是可能涨到25&000元/吨以上，这个行业至少还有5年的好日子可以过。”的确，在2007年，包括新农开发、山东海龙等A股上市公司都因为“黏胶纤维”的题材获得市场热捧，股价也因此大幅上扬。市场上是一片热火朝天。&　　因此，杨明宇并不满足，他不仅要赚钱，而且想象着企业做大做强、通吃全行业的一天已为时不远。当时，国内有5～6家企业从事黏胶纤维的生产，基本处于寡头垄断的状态，生产出来的产品差异化程度甚微。为了加强自身优势，杨明宇决定将产业链再向黏胶纤维的上游原料—浆粕进行延伸。就在新的黏胶纤维30万吨项目开始建设不久，杨明宇又一次做出一个大胆决定：在新疆建立一个浆粕原料基地，确保新项目投产后的原料供应，并通过自产原料获得成本优势。&　　黏胶纤维的固定投资很高，“差不多每万吨1亿元，超过10万吨后会下来一点，但30万吨也要25亿元左右的投资。”杨明宇测算下来，企业的自有资金肯定不足以支持这么大的投资规模。但这个项目他并不想就此放弃，那么，钱从哪里来？&　　杨明宇首先想到了股权融资，考虑到当时他本人在这个企业中占股超过90％，很多人挤破头也想投资进来。但他转念又一想，项目的回报率这么高，这个时候引入股东不就等于把钱财拱手让人吗？杨明宇的原则向来是“肥水不流外人田”，思来想去还是决定冒险进行高负债融资。好在多年以来他已经与当地政府和银行培养了良好的关系，从银行借款并非难事。就这样，到2008年中期，杨明宇的企业集团资产负债率高达70％。每月要支付上千万元的银行利息。&　　在把财务杠杆用到极致的同时，杨明宇还把经营杠杆也用到了位。他的资产折旧采用最长年限—10年的直线折旧法。但即使是这样，25亿元的固定投资分摊下来也相当于每年2.5亿元、每月2&000多万元的折旧费用。如果按照现在的市价12&000元/吨计算，每个月将有1&000多吨的产品是为了支付折旧费用而生产的。&　　就这样，用高杠杆撬动了巨额投资的杨明宇开始了他的第五次、第六次豪赌。&　　纺织行业有一条十分明显的“微笑曲线”，整个产业的最上游和最下游—纤维制造和服装品牌分销分别居于曲线顶端，毛利率分别高达25％和50％；印染位于它们下方，大约也有15％～20％的毛利；毛利率最低的是织布和成衣制造，利润只有微薄的8％左右。截至2008年年中，在纺织业经营了近30年的杨明宇，凭借自己作为浙商的精明和大胆，成功锻造了一条纤维制造-印染-织布的产业链，并获得了高速发展和高额利润。从表面上看，他的企业的确实现了从一个落后的大集体厂子成长为一个纺织巨人的转型之路。然而，这个巨人很快就发现，自己居然长着一双“泥足”，大水一来很快就双腿发软、无力支撑了。&情势逆转&　　天有不测风云，人算不如天算。自2008年9月开始，黏胶纤维价格在经过一个多月的盘整之后突然掉头向下，随即一发不可收拾。到2009年3月份，仅半年时间就跌去一半，如今黏胶纤维的产品价格在12&000元/吨左右，基本跌回到2003年的水平。&　　更糟糕的是由于产品价格的暴跌，客户也几乎在一夜之间突然消失得无影无踪。事实上，黏胶纤维价格暴涨的前几年，谁拿到了货转手卖出去谁就能赚钱，所以大量的所谓客户其实都是中间商和二道贩子，当市场情况发生逆转时，这些“客户”的随之消失原本也在意料之中。此外，由于过去数年间黏胶纤维一直是卖方市场，销售人员不费劲就可以很好地完成任务，获得高额佣金，因此公司的销售模式还停留在粗放原始的初级阶段，还是收到现款以后排期发货的方式，基本没有什么销售管理可言，甚至连销售合同都没有统一归档。加上平日里公司对终端客户不太了解，更遑论和客户进行深入沟通。因此，当经济危机到来、中间商大量消失之后，公司的销售人员连真正有需求的客户都不知道有哪些、在哪里，企业销售也由此一下子跌入谷底。&　　除了销售不畅之外，企业生产环节的供应链也开始出现严重问题。2007年和2008年上半年，资产价格飞涨，杨明宇和所有的企业家一样，拼命增加库存，囤积浆粕、燃煤等原材料。到2008年9月，企业库存达到惊人的10亿元，约占其资产总额的1/3。而今，浆粕、燃煤的市场价格都跌去将近一半，如果按照企业存货的“先进先出”会计准则计算，其账面亏损十分骇人。现在，对损失的后果，杨明宇连想都不敢多想。&　　就这样，在疯狂的2007年，杨明宇的原则是“不留现金”，有了钱不是拿出去投资就是赶紧囤积库存。在经济火热时期，谁有了资源和库存，谁就能赚钱。而今却正好相反，谁有更多现金谁就能熬过去。另外几家黏胶纤维生产企业的决策者现在也都面临着和杨明宇同样的困境，但在这些企业中，杨明宇的公司是投资步伐最快、最激进的，因而所受到的市场冲击也最大。如果说那些没有大规模投资的企业或许还能保存些现金过冬，那么对于杨明宇而言，目前的企业状况则已是接近“裸泳”了。本以为扩大投资规模、成立原料生产基地有助于降低成本，如今却是尾大难掉，流动性枯竭，这是精明一世的杨明宇万万没有想到的。&　　当下，黏胶纤维仅售12&000元/吨，直接成本9&000元/吨（这还是按照现在的原材料价格计算的，高价购入的原材料库存还挂在账上没有动用）。多出来的3&000元/吨的毛利润只能勉强支付每月利息，根本不能冲销巨额固定投资的折旧。这种经营状况从长远来讲显然难以为继。但杨明宇却不能选择停产，银行还盯着他还款呢。迫于无奈，黏胶纤维工厂只能裁员2&000多人，工人们从高峰时期的“三班倒”到如今每天只开一班，厂房里也显得冷冷清清。&　　杨明宇傻眼了。他不明白，为什么火热的市场毫无征兆地消失了？至于说市场消失之后，自己又该怎么办，他更是四顾茫然。杨明宇的企业虽然貌似庞大，拥有1万多名员工，但由于股权独大，董事会形同虚设，管理层都只是听话的执行者，多年来他是自己企业的船长、舵手、望哨，如果他没了主意，其他人更加失去方向。&　　无奈之下，杨明宇只好寻求外脑援助。他找到了一家自己在生意顺利时咨询过的咨询公司。具有讽刺意味的是，生意顺利的时候他咨询的是“集团管控”、“财务管理”，而今咨询主题变成了“如何生存下去”。对方告诉他，整条产业链就像一根鞭子，而产业链上各环节随经济波动的波幅可以被形象地理解为“鞭子效应”。经济波动时，鞭子也会随之摆动，鞭杆轻轻摆动一点，鞭子末梢就会甩出去很多。纺织产业的下游，如制衣、织布，正如鞭杆，受到经济危机的影响可能是10％，但上游的纤维制造则如同挥出去的鞭子末梢，随之发生的则是剧烈的震动，震动幅度可能在50％甚至更多。&　　咨询公司给杨明宇的建议是：第一，剥离非主营、非核心的业务，把他在经济高峰时期投资的房地产等对现金流有高要求的公司和产业剥离出去，全力保证核心业务黏胶纤维。第二，保证最小规模的现金流运转，机器要开动，工人要发工资，银行要还债，这些都有赖于销售产生的现金回流。第三，尽快消化库存，把它们变成现金。但目前企业的顾虑在于：由于巨额库存都是在高价时囤积的，按照“先进先出”法，当时的原材料价格和如今的产品价格之间差距太大，会造成账面更大的亏损。所以原先库存还挂在账上，企业现在还在购入一些价格较低的原材料，这样账面上能够好看一些。第四，重新建立销售系统，对销售人员按照销量考核而非按照销售额考核；因为黏胶纤维这种原材料产品的售价基本是市场决定的，而销售数量才能够反映销售员的水平和绩效；同时要重建客户档案，让更多的技术人员和销售人员与终端客户直接打交道，为他们解决个性化问题。第五，考虑和银行方面洽谈，能否进行债务重组。不要等到现金流真正断裂的那一天才被逼无奈重组债务。&　　目前，杨明宇正在逐步按照这家公司的方案对公司进行一些调整，但他还是不甘心。难道自己能做的就只有这些吗？还有什么办法，可以让自己东山再起，恢复元气？焦急而无助的杨明宇感觉这个冬天特别地寒冷。&　　［出于保密需要，本案例隐去企业有关可识别信息。］&新商业模式&抢占婴童市场&&&&&&&&&来源：&中国营销传播网&&&&&&10:54:00&　　婴童市场容量将快速增至3000亿元，中国孕婴童产业将迎来20多年的牛市！　　中国第五次人口普查显示，2007年我国6岁以下儿童约1.8亿。如果依照新生儿用品家庭月消费900元计算，现阶段中国0～6岁婴童产业每年市场零售总额至少达1620亿元。中国人口与计划生育委员会的研究显示，新的人口生育高峰在2008年，并预计这次人口生育高峰将持续10年。中国的最高出生率大约出现在2016年，人口峰值为2028年，该时期中国将迎来第五轮“婴儿潮”。换言之，婴童市场容量将快速增至3000亿元，中国婴童产业将迎来持续约20年的牛市！　　诱人的蛋糕，朝阳的行业。当行业的目光正吸引着全球商家关注的时候，我们却发现，看似散乱的婴童市场，却正在酝酿着行业变革和整合，一些富有野心和抱负的国内外企业家，紧跟着中国“消费升级”的步伐，快速布局，优化新的商业模式，并企图成为婴童市场的真正领军者，看似平静却暗潮汹涌的婴童市场，新一轮角逐的序幕正悄悄拉开。　　消费升级凸显行业弊端　　尤其值得注意的是，这些新生儿父母多以70年代后期和80后为主，所接受的教育和文化程度普遍提高，其收入水平较高，购买能力较强，消费观念较新。加上这些年轻的父母大部分都是独生子女，而且已经习惯了网络的生活方式，因此，年轻一代父母们的消费需求已经或正在发生着重大的变化，他们关注婴童产品的质量安全、品牌文化内涵、时尚感和个性特质，然而，这些需求的背后却是婴童行业市场的整体滞后的现实。　　质量安全，没人乐观　　根据国家质检总局2005～2007年对儿童服装、化妆品、童车、玩具、卫生巾、米粉、奶粉、纸尿裤等8类重点妇幼婴童产品连续监督抽查表明，总体形势很不乐观。全国共抽查1759家企业、1986种产品，问题比较突出的有5类产品，情况如表1所示。　　另外，就婴童产品整体而言，无论是婴童奶粉，还是婴童服装、婴童玩具等，行业集中度都很低，区域品牌竞争依然占据主导地位。婴幼儿配方奶粉，涌现出惠氏、美赞臣、雅培、雀巢、多美滋等大量国外知名品牌，这些进口品牌抓住&#年的奶粉事件”机会，迅速蚕食我国奶粉市场，甚至在高端市场占到90％以上的份额。　　高新技术含量低　　尽管行业前景诱人，目前我国妇幼婴童用品产业的整体生产力水平还不高，产业结构不尽合理，生产集中度普遍不高，中低档产品多，高档和高科技含量产品少，功能性产品开发力度小，个性化需求满足能力差。相比之下，&国外的公司做得比我们要好得多。比如日本最大的婴儿贝亲用品公司1995年进入中国市场，投入了许多资源在新产品开发上，公司将喂哺知识和“奶嘴”的型号结合起来，例如Y型适合边玩边喝的婴儿，十字型可以喝果汁和清汤。在中国的部分医院，贝亲还为“兔唇”婴儿免费赠送特殊奶瓶，这种奶瓶仅模具生产就要花费几十万元人民币。另一婴童产品巨头强生公司，占领着中国婴儿洗护用品市场80％份额，每年销售额中的30％是由新产品带来的。　　战略思路缺乏　　如近年来发展迅猛的好孩子集团，2008年却因为高管离职潮而焦头烂额。企业内部缺乏流程管理，创业者肆意践踏流程，薪酬支付体系缺乏信用，导致职业经理团队“空心化”，决策者却疲于奔命。再如娃哈哈盲目依靠矿泉水渠道，扩张婴童产品市场，过于乐观估计自身的资源和实力，造成渠道扩张梗阻。这些，都清晰地反映行业发展跟不上战略机遇的步伐。　　另外，婴童产品消费具有典型的教育引导特点。可是对于年轻的爸爸妈妈而言，育儿养儿教儿都显得非常的生疏和无助，而对于婴童的爷爷奶奶来说，时代已经今非昔比，过去的育儿养儿经验已经完全不能适应现在的消费升级。　　除上述问题之外，中国母婴虚拟社区还不成熟。据调查，目前中国0～6岁小孩的在线妈妈数量超过了2000万，而中国所有母婴网站注册人数加起来不过150万，而这个阶段的人群正是最舍得投入的黄金人群。但是，互联网高速发展的今天，中国目前为止仍然没有一个成熟的母婴网站，母婴群体虚拟社区化还远远没有实现。　　尽管如此，但整个婴童产业在强大的需求拉动下，依然呈现出良好的发展态势，并且受到了全球目光的关注。随着市场成熟和消费购买心理趋于理智，婴童产品市场的竞争也必将提速。　　决胜未来市场之道　　通过对婴童市场的研究分析，我们认为，抢占婴童市场，必然在以下几种营销模式方面进行创新。　　渠道品牌化——攻城略地，地面扩张　　渠道品牌化模式换言之就是通过流程标准化，运营规范化，实现门店连锁经营，渠道品牌化的经营发展模式。典型代表企业如丽婴房、好孩子。　　据报道，丽婴房在大陆地区已有1000家左右的门店，直营占了七成，最近4年的年均增长达到了60％左右，2007年的营业额达到10亿元。丽婴房快速扩张成功，主要源于其前期谨慎进入，样板市场操作成功后，再根据区域特点，因地制宜的快速复制策略。叶启宪成功运用了河流理论和波浪理论，进行了渠道的快速扩张。所谓的河流理论实际上就是丽婴房的区域划分理论。叶启宪将大陆分为三个河流领域：一是北方的黄河流域，目前主要依靠成立的北京分公司，负责东北、华北、西北业务；其次是长江流域，负责华东、华中、西南业务；最后则为南方的珠江流域，主要涉及华南业务。所谓波浪理论实际是样板门店打造。“每个区域内都有一个中心城市，将中心点成功的经验逐步复制到区域内次级的点，一波波地向外围辐射，这就是波浪理论。”　　与之相似的是，好孩子集团在全国也有35家分公司、1000个专柜、300多个分销商和近万个销售网点。同时，也形成了一个由28个服务保障中心、125个联保服务站组成的消费者服务网络。但由于好孩子集团属于典型的外向型企业，出口比重较大，当前金融危机下正遭受产能过剩的重创。其他方面，以中国童装市场为例，部分知名品牌也在加快渠道扩张，迅速抢占市场。如米奇妙追求卡通为王的形象和概念，定位为4～14岁以米老鼠为主题的运动休闲儿童服饰；派克兰帝定位为专业童装及儿童用品，目前销售网络已经遍布全国200多个重点城市；小猪班纳定位为细心呵护，以设计用料呵护儿童，连锁加盟网络遍及国内20多个省市，500多家网点。　　我们认为，渠道品牌化扩张依然是未来主要的竞争模式，竞争力来源于企业渠道品牌化的掌控能力和终端门店的管理能力。　产业集群化——合纵连横，撬动世界　　典型企业代表——贝因美。&&&&&&&&&贝因美通过展会创新，进行产业链延伸整合，推动国际婴童之都构建，缔造育婴神话，打造杭州市场的婴童产业集群效应。　　贝因美创业掌门人谢宏一直认为，如果有一根足够长的杠杆，包括文教事业、动漫产业、婴童产业，以及旅游业在内的完备的产业链条，杭州就能撬动整个地球。多年来，谢宏正是朝这样一个方向努力着、改变着。他牵头成立国内第一个婴童协会，建立了婴童网，投巨资建设杭州国际妇幼婴童产业发展大厦。借力国家妇联、国家关工委等部门，联手央视教育频道，在杭州连续四届成功举办“国际妇幼用品博览会”。其中，2008年举行的第四届婴博会展会，40％为来自美国、德国、日本、新西兰、韩国等海外知名品牌。婴博会已成为中国最具权威性、亚太最具影响力的专业展会，也成为行业成交金额最大的交易平台。目前，美国恩沛力特实验室、韩国丽儿宝、香港华兴玩具、台湾广禾堂月子餐六甲村等均已入驻杭州。更多的国内中小企业也已经通过婴博会找到壮大自己的“奶酪”。仅在杭州一地就有超过100家的婴童产品企业，杭州市发改委已经把婴童行业列入杭州市十大特色潜力行业之一，并且提出了杭州婴童产业的三个战略目标：2007～2011年，行业销售总额达200亿元；2012～2020年，行业销售总额达1000亿元；2021～2050年，行业销售总额3000亿元。　　应该说，贝因美“合纵连横”的扩张整合思想已经展现无余，在成功打造出“育婴工程”、“爱婴工程”和“亲母工程”三大独特的公益事业体系的同时，贝因美精确定位为“中国育婴专家”，从生育、养育、教育多个层面为中国宝宝的健康成长提供服务。　　除了产业集群外，产业链整合也将成为贝婴美未来决胜市场的关键。“三鹿问题奶粉事件”再次向人们警示，在婴童奶粉新一轮行业洗牌中，能够真正控制产业链上游资源，实现产业链联动将是未来婴童奶粉企业制胜的关键！　　虚拟社区化——无边界扩张，抢滩80后父母　　典型企业代表——红孩子。&&&&&&&&红孩子执行总经理杨涛认为，婴幼用品，尤其是品牌用品，如纸尿裤、奶粉、玩具等，体积较小，消耗量却很大，实用性强，种类又极其繁多。再加上这些产品本身就富有很强的关联性，因此，一站式购齐，很适合目录和网络的营销方式。况且，年轻妈妈们很难抽出时间去商场购物，而她们又是深受互联网浸淫的新一代网民，门到门的目录销售和网上购物不仅是一种时尚，更是对生活的极大便利。有关数据显示，在北京地区每4罐奶粉中就有一罐是通过红孩子配送出去的。通过3年的努力，红孩子已经从目录销售领域的“新生儿”迅速成长为北京母婴用品目录销售市场的绝对领导者。帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等知名婴儿用品和奶粉在红孩子渠道中的销售额已经占到了其销售总额的30％以上。红孩子通过产品目录和互联网已经吸引了超过60万的活跃会员。并且已经将产品线从起家时的母婴用品顺势延伸到了预定的化妆品、家居、健康和礼品等领域，开始真正转型为家庭用品目录销售商。据报道，现在红孩子有6000多家供应商，产品种类超过了100万。并且已经实现了三轮3050万美元的融资，扩张速度进一步加快。　　事实上，这种利用“电子商务+目录+连锁门店”的形式销售育儿用品的商业模式在国外已经有相当成功的运作。如日本的西松屋、365等类似模式的育儿网站的年收入可以达到70亿元人民币。但是，相对而言，由于物流和信息技术的差距，中国目前“虚拟社区化”运作的商业发展还不成熟，绝大多数育儿网站线上与线下互动效果不佳。　　当前，中国育儿网站的格局主要分为三路：其一，以电子商务+目录销售育儿产品的红孩子、爱婴网；其二，以网站+目录+连锁门店销售的乐友、丽家宝贝、酷菲儿、好孩子；其三，就是宝宝树、摇篮网、丫丫网、9ye育儿园、中国妈妈网等以提供资讯、交流、博客、社区的网站。它们大多没有找到稳定的赢利模式，物流成本过高及行业内的价格战给电子商务带来了很大的障碍。整个模式的成熟还很大程度上依赖社会物流体系的进步和发展，还依赖网上购物消费习惯的进一步成熟！　　专业连锁化——客户细分，业态创新　　典型代表企业——德国知名连锁品牌BABYONE.&&&&&&&&&一站式购物、产品只针对0～3岁婴童的专业卖场在德国已经拥有45家门店。除了早已进军奥地利外，这家德国最大婴童专业连锁卖场已经于2007年9月进入中国，与上海富客斯公司合作。据富客斯总裁DavieLu介绍，BABYONE将花2年时间在上海试点开设两家专业婴童超市。一旦试点成功，将以华东地区为主，快速拓展，包括正式运作其特许加盟体系，5年内计划开出50家超市。据悉，德国BABYONE每家店约有1万种商品，其中160种属于自有品牌产品，自有品牌的销售可占总销售额的20％.目前一部分自有品牌产品已经在中国生产。　　目前，国内只有童车、童书、玩具、婴儿食品、儿童房家具等专卖店，婴童专业连锁卖场尚属新型业态。我们认为，随着私家车的普及，这种以“目标消费群精准细分”的新型业态必将像屈臣式、麦德龙一样，成为新的广受欢迎的专业购物场所。　　总之，婴童市场行业前景诱人，空间无限，同时，竞争模式也必将推陈出新。正在市场中打拼或者挣扎的企业领头人，应该清晰地看到行业发展的步伐，清楚地认识未来市场竞争格局，抓住朝阳行业的市场机遇，创新营销模式，实现品牌突围。只有这样，才能更快地抢占未来中国婴童用品的巨大市场。财富中文版：中国最热门的11个创业公司&&&&&&&&&来源：&财富中文版&&&&&&11:51:25&&&&&2007、2008&年经济走势好似一部升降机，人们还没有来得及回味快速上升的喜悦，又陷入更快速下降的失重中。对于新创企业，经济影响可能不会太大。也有人说，在经济下行时，创业更有机会。本刊延续惯例，继续给读者推出&2009&年最热门的创业公司。&&&&&本次集中报道的新创企业，涉及通信&/&网络、医疗服务、半导体技术、制药、酒店等多个领域。虽然分属不同的行业，但它们有一个共同特点——服务。有的是“技术&+&服务”、有的是“产品&+&服务”，服务让这些企业与众不同，服务让这些企业身价倍增。&&&&至于经济下滑，所报道的这些企业普遍反映，这种下滑有些影响，但不像传统企业那样严重。联想投资有限公司董事总经理王能光反倒认为，在经济下滑时期，正好给了创业者一个机会，因为此时大多数大企业不愿意做过多投资，尤其是一些技术创新项目；另外，在经济下行时，人才供应也很充沛。&&&&中国创投业发展到&2009&年，已达十年。见证了这段历史的清科集团创始人、CEO&兼总裁倪正东说，创业投资从概念型的投资方式逐渐被大众所熟知、接受，中国创业资本规模与投资总量呈跳跃式快速增长。在募资金额上，年均复合增长率达到&33％。根据清科研究中心的全面数据统计，创业投资在十年间呈现各个行业全面开花之势，而广义&IT&领域则更是吸引创投的目光，显示出互联网、软硬件、通信、IT&服务、光电等领域较具发展空间和投资价值。从已经披露的创业投资数量和创投金额看，广义&IT&行业都以&53％&的比例占据半壁江山；传统行业与服务业则在创业投资数量与创投金额上分别占据第二、第三位。CEO们不可或缺的战略假设&&&&&&&&&来源：&北大商业评论&&&&&&9:18:00&&&&&&很多时候，股东、员工以及其他主要利益相关者投入大量时间、金钱和精力来制定企业的远景和战略规划，最后却发现一切都是徒然，也许从构思的那一天起，这些远景和战略规划就注定是失败的。战略假设是制定战略规划的基础，但股东们常对战略假设未经细审就批准了建立在此基础上的战略规划。我们看到了这种做法的潜在危险，建议企业将对战略假设的确认和深入分析当成战略规划过程中不可或缺的一部分。&&&&保证战略假设的透明以及围绕这些假设开展讨论是战略规划的关键要素，也是战略制定者的职责。战略假设的公布和讨论应成为一种规范要求，这将为战略制定者在执行团队中赢得更大的信赖和更有力的话语权铺平道路。&&&&事实上，各种战略假设为战略规划的制定奠定了统一基底，它们巩固了战略规划所包含的一切，能够反映出随后描绘的远景、战略地图、业绩目标和项目组合。但问题是，在战略规划方面，所做的假设几乎从未被明确记载或突出标记过，也没有得到本应接受的细审或质疑。&&&&缺乏战略假设的一个主要原因是企业高管往往没有意识到战略假设的存在。他们简单地认为，未来的市场、竞争、顾客需求等都将按照自己的预期发展。由此出现的“群体思维”就是—无论战略假设正确与否或有无事实根据，它们不是被看成假设，而是被视为一种既成事实。&&&&在企业的战略规划中，没有能涵盖各方面的通用性战略假设，最重要的挑战就是确认企业需要处理的主要问题。但在某些一般性领域，就必须提出战略假设，股东们也期望管理者能予以披露。&&&&没有CEO会自愿为了评估而提前公开他们的战略假设。只有当大股东要求将它们列为战略规划过程的结果，或作为一个单独项列入规划书中时，战略假设才会被外界所知。要求查看战略规划当中所包含的战略假设，会带来如下好处：&&&&■&列出战略假设有助于金融机构、风险资本家或天使投资者对任何企业的商业规划进行分析。&&&&■&对战略假设的意见分歧往往是投资者和企业管理者之间、以及管理团队内部发生冲突的源泉。要求将战略假设包括在战略规划中，将迫使管理团队进行必要而艰难的内部讨论，允许别人揭露、质疑或认同他们的战略假设。&&&&■&要求具备一套完整、共享的战略假设才算完成战略规划时，管理团队会执行一种更为严格的战略规划过程。&&&&■&同各类员工一起提出和讨论战略假设，是赢得员工对企业的认可和奉献的极好途径。随着员工认可的程度日益提高，战略规划被实际执行的可能性也越来越大。&&&&■&对战略假设进行严格、充分的讨论和分析，会最大限度防止投资者、员工、管理者及任何其他的利益相关者浪费时间、金钱和精力去执行那些几乎不可能产生预期结果的计划。哈佛商学院教授：简单化，下一个重大趋势&&&&&&&&&来源：&哈佛商业评论网&&&&&&11:36:20&下一个重大趋势很简单，就是简单化。对于任何曾经沿着这条路线走过几次的人来说，这都算不上什么新闻。数年来，强调专注、速度、优化流程以及寻找通用平台，一直是最佳企业的特色。互联网帮助我们去除了中间人的环节，并能让我们直接联系、即时反馈，而且信息的透明度也越来越高了。在设计领域，简洁的外观已经取代了繁复的装饰。但是，简单化还不是标准，这就成问题了。即使人类的行为不会把它弄得更复杂，这个世界也已经够复杂的了。我们一直在为太过复杂付出代价，一直在创造——或者纵容——如此之多的品种，以至于人们很难将它们分门别类，此外，我们还一直在给这根链条添加很多环节，以至于没有人认为自己应该为整个系统负责，甚至没有人能完全理解这个系统。&去年秋季的全球经济灾难就源于金融体系，因为这一体系已经变得异常复杂，以至于贷方无须为基本价值负责任。麦道夫（Madoff）的欺诈之所以得逞，就是因为他安插了一连串的中间人，从而掩藏了最终的资金运作人。有人认为，美国的卫生保健费用之所以非常高昂，原因就在于医生和病人之间存在复杂的保险体系。公司添加太多东西——如变型产品、业务单元以及独立子公司——而又不去整合，这就为自己埋下了衰败的种子。它们把事情搞复杂了，导致了成本的上升比这些新业务潜在收益的增长更加迅速。希捷科技公司（Seagate&Technology）大约10年前接二连三的失败，部分原因就在于收购，那些收购只是简单的添加，没有进行整合，从而形成了准独立的业务单元，而每个单元都想“五脏俱全”。希捷科技公司的研发费用在业界是最高的，但研发生产率则是最低的。取代公司创始人担任首席执行官的史蒂夫•卢佐（Steve&Luczo），领导了一场简化组织结构的扭转运动。现在，因为公司的复杂性使其成本再度上升，一度离开首席执行官职位的卢佐又回到了公司，再度做起同样的事情。在好年景，不断添加的欲望会得到纵容，因为增长掩盖了低效。随着每一个变型产品都需要从管理上给予关注，公司便会增加行政管理人员，目的只是为了管理信息和进行监督。这也是公司随着规模扩大而遭遇规模不经济（diseconomies&of&scale）的原因所在——管理成本与生产成本的比率开始上升。这个过程听起来就像美国汽车业的经历一样。通用汽车公司（General&Motors）到底为什么要47个品牌呢？这是造成公司经理人工作负荷过重的原因吗？抑或是造成公司内部同类相残的原由？正当通用汽车不断亏损、不断流失现金，即使美国政府数十亿美元的救助资金很可能也不足以扭转颓势的时候，福特汽车公司（Ford）则走上了一条完全不同的道路。就在通用汽车奋力挣扎的时候，福特汽车公司启动了“一个福特”（One&Ford）计划——将其国际性运营单元整合到一起，并简化其全球组织结构。2008年年初，虽然汽车行业陷入了水深火热之中，但福特汽车却赢利了，而且没有要求政府的救助。天木蓝公司（Timberland）是以开发防水鞋起家的，这种产品后来在城市年轻人中风靡一时，从而造就了天木蓝公司在户外鞋类领域的领先地位。但是，公司不断大量增加鞋类和服装产品线，直至积累了数千个SKU（最小存货单位，也称为变型产品），组织结构也变得异常复杂。现在，作为一家时尚用品公司，天木蓝应对竞争的手段依然是增加变型产品。一个名为“发明工厂”（Invention&Factory，简称iF）的研发单位试图在防水鞋和登山鞋一类产品上寻求重大突破，但与此同时，天木蓝公司则在增添最小库存单位，并不断将SmartWool一类的企业当作独立子公司购并进来。并不奇怪，经过4年的迅猛增长之后，天木蓝陷入了财务业绩不断下坠的境地。这一问题的解决方案就是要简化公司的组织结构，同时削减最小库存单位的数量，并专注于天木蓝公司擅长的领域。经过15个季度的衰退之后，吉列公司（Gillette）用了将近一年的时间来削减最小库存单位，因为每个人都有充分的理由认为，自己部门的利基产品是必不可少的，尽管实际上并没有成效（比如说，为牙齿正畸的人开发的特殊牙刷）。最后，一个已经复苏而且利润可观的吉列公司被宝洁公司（Procter&&&Gamble）收购，而宝洁公司自身对增加最小库存单位也已经习以为常。但是，对于那些面对各种佳洁士（Crest）牙膏无法选择，不知道应该强调牙垢控制、美白还是预防牙龈疾病的消费者，宝洁公司开发出了Crest&Pro，这种利润丰厚的产品将所有解决方案都整合到了一起。Crest&Pro的例证颇具启发意义。随着各家公司整肃混乱局面、简化组织结构，有些公司也会从中发现商机。如果其他所有人都遭受过分复杂之苦，那么，能够简化生活的产品和服务就一定有市场。——本文译自罗莎贝思?莫斯?坎特的博客文章企业的“创新指南”&&&&&&&&&来源：&INSEAD智库网&&&&&&9:54:28&　　何谓创新？传统概念的创新主要是指产品之创新，而这一点仍然重要。但在过去10年间，企业越来越注重服务创新及经营模式创新。有鉴于此，企业重新审视创新管理方式可谓此其时矣。　　INSEAD市场营销学教授、《创新指南》（The&Innovation&Manual）的作者戴维.米基利（David&Midgley）表示：“创新是大多企业最为管理不善的一个领域，这导致代价高昂的错误决策及大量资源浪费。决定企业成败的并非其对创新投入多少努力，而是如何开展创新，使其领先于同行。”　　目前关于创新管理的资讯大多是单向性，即只针对特定领域，诸如技术或金融领域。然而，随着创新领域范围之扩大，越来越多的经理人需要更为实用的创新管理理论和工具。　　产品之外的创新　　除了提供实用理论和工具外，《创新指南》也剖析传统熟为人知的创新管理模式，质疑它是否还适用于当今市场，毕竟当前的创新不仅仅是产品本身，还包含相关的产品服务，而推动创新的商业模式也与几年前回然不同。　　米基利以苹果公司iPod为例解释这一观点。他说苹果公司自2001年推出iPod以来已经售出数亿台，但这样的成功并不是因为iPod是创新产品，因为当时市面上已有类似的数码产品；iPod成功的真正要素是苹果公司提供一种让用户便捷下载音乐的服务，以及让自家公司和音乐产业从用户下载音乐中赚取利润的经营模式。　　米基利说：“苹果公司与音乐产业达成的经营模式使人人各取所需：音乐产业收取版税，苹果公司出售下载器及iPod音乐播放器，而消费者则能够选择他们想要听的歌曲，而不用像以前那样得接受唱片公司编录的整盘音乐产品。因此，苹果公司真正的创新在于经营模式，其次才是iPod这种品质上乘的电子产品。”　　创新不再是简单过程　　回顾过去，创新仅指产品创新，比较容易经营管理：一群员工设计出新产品，然后交付给另一群员工去销售。现在创新的界限扩大了，使负责将创新推向市场的企业经理人承担日益重大的责任。　　创新的实施可能要求组织结构的重大变革。举例来说，实施一项服务的创新可能意味着改变员工培训计划和公司运作流程。实施经营模式的创新则要求每个员工理解新的业务模式；而如果做不到这一点，就需要设立一个新的运营部门。　　如何鉴定创新所需的相应组织结构变革？企业经理人首先要了解特定创新所涉及的挑战。米基利的研究发现，创新带来的挑战主要有三类：&消费者、技术和经营模式。企业应采取何种应对措施？关键要视挑战类别而定。　　“如果是消费者方面的挑战，那就需要调整顾客服务；如果是属于组织架构层面的挑战，那是另一种应对；而如果是要在三个方面同时做出突破，那可能就要准备冒大风险了。”　　消费者挑战针对的是创新与消费者惯有思维之间的差距。例如，游戏机制造商任天堂设计的Wii视频游戏主机吸引了一个全新的消费群，即通常不玩电子游戏的人。　　米基利说：“Wii游戏机吸引人的并不是高新技术，它的技术相当简单明了；也不是它的经营模式，因为对游戏界来说它所采用的经营模式相当传统。Wii真正的创新和创造力在于它引入全新的游戏玩法，无论对祖母级的老人、有子女的家庭或从不玩‘火暴’电子游戏的人都极具吸引力。”　　技术挑战则主要探讨创新技术为企业带来的挑战。开发PS3游戏机给索尼带来了典型的技术挑战，因为索尼要做的是给现有的游戏主机和客户群开发一种新型的超级信息处理器。　　经营模式挑战探研的是企业如何从现有的价值链中发掘新的盈利点。苹果公司运用iPod经营模式迎接挑战拔得头筹，这也就不足为奇了。　　好的开始是成功的一半　　创新的最终目标是在顾客的心里创造价值。　　米基利列举了企业实现上述目标的五个主要任务，同时为经理人提供胜任创新管理的实用工具。　　第一个任务属于组织结构层面，包括明确方向和设定实施细则。第二个任务是成立创新团队。团队是成功的关键，企业必须为创新选择最合适的团队。　　第三个任务是把顾客当成协作者。“假如能够做到适时与顾客协作，创新进程将更快更远。千万不要灵光闪现般突然对顾客说‘瞧，这是我们最新出品的漂亮玩意儿，你喜欢它吗？’”米基利说道。　　一旦确定好目标，选择好团队，找到顾客需求定位，第四个任务即是进行适当的组织结构变革，这对于服务和经营模式的创新尤其重要。　　第五个任务是为创新方案的市场推广造势。经理们需要透彻了解顾客的喜好，以便为创新方案设定和开拓市场，而这一点有些公司总是无法做到到位。　　以掌上电脑（PDA）这种高度创新的电子产品为例，苹果（Apple）、天迪（Tandy）和摩托罗拉（Motorola）抢先推出PDA却以失败告终。这些公司没有选择正确的目标顾客群切入市场，也不了解顾客如何从该创新产品获取最佳价值，结果三家公司都是由于在推广上用错力而败走麦城。　　此后，PDA专门厂商Palm公司推出基本上是一模一样的产品，但是他们事先研究了顾客的喜好并找到对顾客有强烈吸引力的卖点进行推销。最后，他们开发的新款PDA大获成功&，销售量数以百万计，成为市场最畅销的掌上电脑。经济危机下的9大消费趋势&&&&&&&&&来源：&新生代&&&&&&9:59:37&经济危机引发了消费方式的转变，新节俭主义、崇尚国货和DIY效应等正在涌现经济危机让越来越多的消费者开始转变消费行为，一些新的消费行为和消费趋势在危机下显现，并逐步开始流行。企业必须适应这些消费者新的变化，及时的调整营销策略。&趋势1：新节俭主义流行。失业、减薪导致的危机感蔓延的今天，消费者开始重新审视精打细算的生活方式，每个消费者都在思考如何削减支出，寻找省钱的方式，因此，新节俭主义开始盛行，很多网友开始制定各种省钱攻略，例如有网友发起了“百元周”活动，即从周一到周日７天的时间里，包括餐饮、交通、娱乐、购物、保健、运动等各种项目，消费的方式包括刷卡、付现金、使用交通卡等等，全部的消费金额必须控制在100元之内，迅速引发了“百元消费周”的流行。对于企业来说，可以通过发放优惠券等方式来让消费者感觉到省钱，另外在一些领域，可以推出百元消费价格，比如上海经济型连锁酒店纷纷“放低身价”大打促销牌，锦江之星百时快捷酒店推出价格仅为99元的单人房，百元大战成为经济型酒店的新的竞争焦点。&趋势2：更加崇尚简约生活。伴随新节俭主义而来的，则是消费中的简约主义，越来越多的消费者开始崇尚简单生活，希望活出生活本真，因此，消费者会抛弃那些包装过度、功能多余的产品，比如一些女性消费者在消费化妆品时就会开始购买多功能的产品，希望能后寻求性价比最优的方案，比如购买手机等产品，消费者开始比较去掉一些不常用的功能价格稍微便宜一些的产品；同时，消费者还会更加追求环保。企业抓住这个心理，可以设计一些更加简约以及简单化的产品，例如，美国经济危机时期，有厂商推出一种新式口红，这种口红两头都可以用，可以涂两种不同颜色，结果非常受欢迎。&&趋势3：口红效应出现。在经济危机下，消费者会减少一些大宗消费的支出，转而寻求能够满足自己需求的、价格相对低的替代品，这是典型的口红效应，即每当经济不景气，人们的消费就会转向购买廉价商品，比如化妆品里的口红，口红虽然不是生活必需品，却因为价格低廉同时有修饰的作用，因此销量大增。因此，企业如果有满足不同档次消费者需求的产品，就更容易抵抗危机，但是对于一些专注于某一个高端市场的企业，可能就要遭遇寒流了。一些国际企业都纷纷开始调整策略，比如法国欧莱雅集团由于08年未能实现销售额增长4％的预定目标，净利润更出现26.6％的大幅下滑。为此，集团决定在09年推出一系列低价产品以抵抗金融海啸。&趋势4：娱乐消费膨胀。经济危机下很多人会感到更大的压力，因此娱乐消费反而会增加，20世纪30年代经济萧条时期，好莱坞却成为了新的经济增长点，&1929年，好莱坞举行了第一届奥斯卡颁奖礼；而在过去的几十年里，美国遭遇了7次经济不景气，但是在这7次里，有多达5次，电影票房反而强烈地攀升上去了。经济萧条时期大众娱乐消费需求的膨胀，让休闲娱乐产业存在上升机会，电影、电视剧、动漫、网络游戏等等都可能成为娱乐消费的主要出口，类似的企业一定要抓住机遇，逆流而上。&趋势5：“国货热”兴起。大部分消费者都会认为中国本土品牌比起国外品牌具有相当的质量，而价格却便宜很多，这几年随着一些洋品牌不断出现危机，消费者迷信国际品牌的倾向正在慢慢变化，而这场由美国引起的经济危机也开始激发人们的爱国主义热情，一些消费者会认为购买本国产品会挽救本国的经济，因而会倾向于购买本国的产品，比如豆瓣上的“国货小组”被炒得火热，国产品牌美妆品、飞跃鞋等品牌在今年却成了各大论坛上的热门话题，和时尚沾上了边儿。人们开始寻觅、购买、写使用报告互相讨论国产品牌的产品，凤凰甘油、百雀羚雪花膏、蜂花护发素、片仔珍珠膏、隆力奇蛇油膏……再度走进人们视野中，而可口可乐并购汇源被商务部否决，也再次燃起了中国消费者对国产品牌的热议，一些中国的老品牌如果抓住机会，兴许可能在危机下翻身，&趋势6：折扣店、直销店和网络购物流行。经济危机下，消费者相对偏好一些低价格的品牌，因而购物的地点也渐渐转向大型超市、折扣店和直销店等。1973年美国石油危机期间，79.&7&％的消费者去批发商和折扣店购物的次数明显增加，而这一趋势在中国同样开始出现，一些高档商场的人流量明显减少，反而是类似屈臣氏这样的店依然人来人往，而网上购物开始成为一些消费者的新的购物渠道，便宜的价格成为消费者选择折扣店以及一些小型超市和网络购物的主要原因。企业需要思考在经济危机下需要减少渠道费用，进行渠道模式的创新，并要积极拥抱电子商务时代。&趋势7：产品包装两极化。经济危机下人们开始精打细算，消费者渴望同样的钱，买到更多的货，对于产品的包装和容量等就格外在意。面对家庭用的大包装以及面对单身贵族的超小包装就成为消费者所青睐的对象。在&1990～1991&年的美国经济危机时期，美国的消费者都喜欢买大容积和大批量的产品，因为他们觉得这样比较省钱。比如立白加大了对超大5公斤家庭装的推广，洗发水品牌都相应也推出了自己的家庭特大号装，以往摆在超市货架顶端的各种大包装商品，纷纷被摆放在顾客必经的醒目位置，以吸引消费者选购；企业在这个背景下推出超值装，加量不加价等策略可以赢得消费者欢心。&趋势8：DIY一族增加。在经济危机的压力面前，上班族们把越来越多的消费行为变成了DIY，比如请朋友到家里吃饭，减少去餐馆次数，自己动手维修电器、自己给汽车美容，自己买来鞋油自己打理皮鞋甚至有些年轻人自己刷房子装修……未雨绸缪的心理导致消费者开始“do&it&yourself”。一些企业也因此开始推广满足消费者DIY的产品，比如小肥羊在超市加强了家庭自制火锅汤底包和火锅牛、羊肉片的推广，试图抢占超市渠道“中国家庭用DIY火锅汤料食材第一品牌”的战略定位。&趋势9：“宅生活”推动互联网发展。越来越多的人放弃外出机会，是为了省钱，于是，很多人就名副其实的成为了“宅女”和“宅男”，开始少出门的生活。相应的，“宅经济”就兴起了，像开心网这样的SNS网站、游戏网站、博客、论坛、网络视频都会增加访问量，人们开始将自己关在屋子里享受经济危机下的生活，互联网将可能在这个经济危机背景下迎来前所未有的发展机遇，而企业如何利用好网络营销也成为必须要思考的问题。&总的来说，经济危机下，消费者越来越理性，越来越忽视虚拟价值，而转而越来越重视产品本身实际价值，越来越不舍得花钱，这种理性的回归也在孕育新的消费趋势。企业必须准确把握消费者心理，掌握消费驱动力变化动态，提升产品性价比，才能赢得危机下的竞争力。解析企业二次创业的十大原则&&&&&&&&&来源：&天下商机网&&&&&&10:48:00&　　改革开放以来，中国有一大批的企业家受当时当地的机遇影响，带领企业从白手起家走到了今天的鼎盛。然而，时至今日，行业市场早已从原始的生产型时代过渡到市场型、营销型时代，随之而来的，是生产型企业、外销型、广告型、依靠某一个或几个产品发展起来的企业的再跨越，即二次创业问题。　　原则一：产业规模化　　在市场操作过程中我们常发现，很多面临转型的企业至今仍停留在生产型企业的层面，这类企业面临二次创业问题时，常会因长期对生产的重视，使其延展了诸多分支的产品，对产品市场控制权却远远小于产品的生产研发能力，甚至出现零散不系统的产品自然发展状态，最终导致企业在转型的过程中产品线过于分散，无从割舍，企业市场竞争力无法集中。对此，企业再二次转型时最需要做的就是找到自己在市场上的核心定位，并将产品线在核心定位的基础上产业规模化。只有产业更集中，企业实力才能更集中！　　原则二：队伍正规化　　正所谓一次创业靠老板，二次创业靠团队。由于当时当地的市场环境，很多具有创业激情和个人魅力的老板在诸侯纷争的时代凭借其过人的毅力和坚定的信念将企业扶上正轨。然而，当企业发展到一定规模时，市场速度的提高和竞争对手实力的扩充和增强，致使原本依赖个人能力发展起来的企业渐渐遭遇瓶颈，而队伍则在此时开始发挥重要作用。我们可以想象，如果牛根生时至今日仍没有一直能征善战的队伍，也不会如此潇洒的作投资，搞社会公益事业了。重视人才，建设一支忠诚强势的队伍，对于二次创业比什么都重要！　　原则三：体制人性化　　企业发展壮大后，市场对企业的要求也会有所变化，譬如企业二次创业的目标是要上市，那就要早做好准备，如何划分企业股权，如果想要从生产型企业转向股份制公司，那就要考虑谁来领导改革后的企业，谁来分担利益和风险，如果是要合资或兼并，那就要考虑原本打下江山的元老们如何安置？体制的人性化、专业化、科学化、提前预知处理化解改革后有可能出现的矛盾和冲突，不仅要能够减轻企业的改革成本，同时，还要能够减少转型的风险。笼络人心，缩短改革后的市场磨合期。　　原则四：资源整合化　　很多企业在转型后常会出现不知所措的现象，一时间，各种认证过了，人员名头也换了，可是企业看起来还是和原来没什么根本区别，反倒压力更大了，问题就在于此时的企业所面临的问题不再是简单的生产和供应的问题，而是一个庞杂的资源整合问题。从生产研发到市场操作再到合作机构，都对企业提出更高的资源要求，譬如联想在收购IBM后，无论是从资金链还是企业的国际化形象，对外窗口和合作都有了根本性的调整和改变。无法想象对于一个没有任何资源圈的企业，没有忠诚的经销商圈，没有更强的资金圈，没有过硬的研发圈，企业如何实现再跨越？　　原则五：信任最大化　　企业转型最普遍面临的问题就是人才的引进，而从原本的老总一品独大的时代到空降兵和内援提升时代，信任是摆在各方面面前最紧迫和严重的问题。企业老总试图通过一个或几个职业经理人改变企业的命运，在具体操作上却不放权，事无巨细的过问，或者原本建立企业来的企业是纯粹的家族化企业，内部利益纷争严重，派系居多，企业还没有发展起来，内部斗争就已经把人心搞垮。同时，职业经理人本身也常常受到大环境的影响，常从最初的满腔报复到最后一次次的无奈，在这一点上，唐竣和盛大的多年婚姻一直被行业称道，彼此之间的信任和支持成为考验二次创业企业的重要门槛。　　原则六：思维创新落地化　　要么急于求成，企业各方面的资源实力尚未成熟就试图走国际路线，却没有具体的实践步骤，过早的夭折在国际化的大浪淘沙中，要么过于谦卑，步步谨慎，既不敢投入，迈出战略性的步骤，要么过于沉迷投入，无计划，无方向，最后胎死腹中。正确面对企业转型后的操作思路，务实的操作态度，坚定的操作信念，既不过度一味的创新，也不固步自封，同时在策略和战略路线确定后，要有坚持下去的信念和要求，是企业在二次创业路上能够一直走下去的基础。　　原则七：联合营销化　　现代市场流行的一个词汇酷越无疑已经成为很多企业学习和实践的标板，究其根本不过是行业和行业交叉，产品和产品之间的杂交，这一思想在企业二次创业的过程中尤其适合新产品选项上。譬如索尼和爱立信合并后的二次创业，选择了音乐手机作为突破口就是最好的成功案例，再譬如食品商qq枣和《大唐风云》的破天荒地结合，不仅为双方实现了品牌提升，并在短期内快速提升了销量，实现了双赢。而很多企业往往却会忽略借鉴其他行业操作经验，或者与其他行业融合的力量。　　原则八：控制集权化　　由于产品长期的放任自流导致企业往往在市场销售了诸多年依然搞不清楚产品流向，譬如某药品企业在市场销售了近十年，年销售额高居百亿元，到头来问其企业甚至回答不上其主要消费者在那里，产品都流向哪里了。在这背后反映出来的就是多年来企业对终端控制力的薄弱，尤其是对于依赖批发商发展起来的企业更是如此。而对于如今这个经销商、市场、消费者高度嬗变化的时代，抓不住终端无疑就是抓不住市场，加强企业对市场的控制权，同时，将经销商有效管理融合，真正做到收放自如。　　原则九：不管更新的专项创新化　　市场的高速运转，对企业要求也日益提高，此时，曾一杆子打天下的企业不能再依赖纯粹的产品力来赢得市场，细分已经成为企业发展的必然途径。企业可以多元化，可以多分支，但必须要有核心竞争力和专项突出的产品，以拳头产品来赢得市场，带动企业系列产品线发展，同时，要处处将消费者放在首位，利用独有的突出的专项影响力占据市场。培养企业的杀手锏，并不断的在营销更新的过程中，将其真正培养成市场上不落的明星。　　原则十：营销方式量身化　　二次创业所面临的最直接的问题就是企业的经营模式问题，显然，原本的经销商订货，企业坐在家里发货的模式行不通了，挣来抢去的订货会也越来越不景气了，所谓的招商市场也日益走下坡，如何根据企业的战略产品量身打造适合企业的经营模式，真正为企业找到一个未来多少年长久走下去的方向，应该是企业转型和二次创业的最终目的！在这过程中，企业可以学习成功转型的企业和优秀案例，但绝对不是照搬照抄，毕竟中国市场，中国的地域环境，中国的消费者都具有其特殊性，只有量身打造，扎实的执行才是最行之有效的方式。而经营模式的建立却是根本意义上最重要，但是却不能10年不变的根本。只有不断提升和改进，不断跟着市场消费者主导调整策略的企业才是最成功的企业模式！创业者不能缺少的创业精神&&&&&&&&&来源：&天下商机网&&&&&&8:31:04&&&&&&&&在与创业者融资过程交流中，发觉大多创业企业家充满激情和梦想，能编制设计所在行业的运营模式，并且经过一段时期的创业成长拥有一定的市场基础，但是有一个突出的现象却是使VC们疑惑或退避三舍----资本价值观的缺失，资本价值观实际上是始于创业者初期就伴生的价值观，往往创业者初期会忽视，并且不知道他的存在，在成长期中需要外围资本帮助推动企业时，由于其创业过程未能培养企业和团队的资本价值观意识，在寻求风险投资时非常无序，不知从何说起，既便与VC经理进入深入会谈也会铩羽而归，致使创业者茫然无措；　　有的即便从事着热点行业和受青睐的业绩，也由于创始者缺乏对资本价值观的树立，被VC们诟病；大凡有着成功创业经验的创业者都有着自己在资本价值观方面塑造的积累和修养，马云在初创时就规划着资本价值体现的综合素质和长期培养的价值忠诚度，进而得到风险投资的眷顾。　　在现代社会兴起的创业大潮，早已拥有了良好的创业环境和商业运行机制，而且每时每刻都有创新概念的题材被资金热钱追逐，硅谷传奇式的创富故事在中国土地上重复上演，无锡尚德、盛大网游、网易、腾讯、阿里巴巴等案例使人着迷，梦幻成为继任者的创业者此起彼伏，但是在这些创业者中大多没有创业规划和商业计划，短期应变较多，一旦有风吹草动就不经风雨，创业生命极其脆弱，这就是为什么VC希望看到创业者的商业计划书的原因之一；　　资本价值观，这是一个并不复杂的道理，成熟的创业者在初创期比较注重企业规划，并且形成企业资本价值体系塑造企业的资本价值观，说通俗点就是利用创业契机寻求资本认可追逐的目标(行业、题材)成为企业发展方向，时刻建立易于资本对接的发展步骤和趋势，依据资本价值观的评价标准改造企业运行模式，培养管理层团队的资本价值修养，忠实于资本价值观，诚信经营企业，尽量规避非诚信削弱资本价值观的风险；　　有些创业者认为初创时可以圆滑处理财政和经营业务，比如偷逃税、诈取收益、诉讼欺骗、欺瞒商业环境、愚弄下属等等，实际上这样的习性一旦养成，就潜在的损伤了资本价值观的诚信基础和可供监督的环境，我在经历一些大型企业IPO辅导期间，就眼见企业为了成为公众公司，就得为前期的欺瞒行为“买单”，而且极其昂贵，一家四川的制造企业IPO前向税务机关补上前几年的税金罚金达数千万元，至今仍没被证交所批准上市，其代价可想而知，目前的资金链也频出问题。企业创业者一旦破坏了其资本价值观，就丧失了资本价值的评价基础，融资环境恶化，名声受影响；可以见到一些企业就算弄巧获得VC资金，后来也被识破面具，团队离他而去，投资人夺车换帅；　　走向成功的创业家首要修养就是培养“资本家精神”，“资本家精神”的核心就是资本价值观的塑造，资本价值观的主要价值观就是资本信托责任！&&&&“资本家精神”=》资本价值观=》资本信托责任　　VC经理在创业者的评价里，首选很好的创业模式和经营业绩，达成投资的原因就是看重创业者表现的资本信托责任，就算创业者弄巧套钱，最后也会被资本市场封杀；史玉柱的持续创业成功就是体现在他的资本信托诚信，早几年被媒体渲染的史玉柱“还钱”新闻，实际上就是在塑造他的“资本家精神”。　　私募前只需要“裸奔”，对待创业企业的资本价值观的重视和塑造，就是寻求资本参与和推动的基础，也是VC接受其资本溢价的潜规则。中国企业家三种境界：草商、儒商、哲商&&&&&&&&&来源：&销售与市场&&&&&&9:22:14&　10年来，笔者接触过众多的老板