中国汽车后市场特许连锁经营的领军品牌
开创智慧汽车服务e时代
您的位置：&&&&&&
友情链接：
杭州小拇指汽车维修科技股份有限公司-小拇指官网-小拇指汽修店-小拇指汽修-小拇指汽修连锁-小拇指汽车美容-汽修店加盟-汽修招商加盟-汽修品牌加盟-汽车快修连锁品牌专访小拇指：700多家连锁店的互联网+是如何布局的？_子文莫问_新浪博客
专访小拇指：700多家连锁店的互联网+是如何布局的？
“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。中国的企业家如果想在未来占有一席之地，必须让设计商业模式，成为一种习惯。”
——&国际创新交易中心&宋益兴
直营是行政系统，加盟是生态系统；加盟就是批发，共享就是零售。在小拇指总裁兰建军看来，B2B2C的连锁经营模式无法兼得服务标准化与个性化，其以“先开枪，后瞄准”的方法，不断试错，尝试走出一条互联网+新道路。
“别人做0到1的事，我做1到100的事”。
汽修连锁品牌小拇指
总裁兰建军，他斩钉截铁说的一句话。
在如今谈后市场
色变的汽车服务业，众多创业
公司由先驱成为先烈，当后市场创业者大都在质疑O2O、“互联网+
”模式是无法颠覆旧模式的假象时，仍旧有一批企业风生水起、不亦乐乎。那么，是互联网新模式对传统行业的改造不够，还是这些模式都是赶热闹的噱头、炒作、“圈钱”？
我们可以通过小拇指快修连锁品牌的升级转型案例，看看其对广大后市场从业者、创业者是否有模式上的借鉴意义。
一、何为小拇指？
从事后市场的从业者、创业者都知道，汽车快修行业连锁门店数最多的是米其林集团旗下驰加汽车连锁，而小拇指快修连锁仅次之。
小拇指，是杭州小拇指汽车维修科技股份有限公司汽车后市场特许经营连锁品牌，成立于2004年12月，由兰建军创立，总部位于杭州，于2015年12月9日登陆新三板挂牌，开始融入资本市场。
据悉，其目前已拥有全国范围内700多家线下连锁加盟店。成立之初，小拇指以汽车微修切入，随着市场化进展的逐步扩大，目前公司主营业务涵盖了快修、保养、洗车、汽车美容、钣喷等后市场综合服务。其于2015年宣布全面转型互联网+，进行品牌升级，打造智慧汽车生态服务体系。
二、线下耕耘已久，为何转型互联网+？
在亿欧网专访小拇指总裁兰建军时，他觉得从小拇指如今的战略选择和布局方式以及转型、升级要求来讲，“+互联网”的说法或许更为贴切。目前大多数创业者是看到了所谓的后市场+互联网风口期，一拥而上，拿着新工具找模式，而小拇指认为旧的生产模式需要新的生产工具来更迭。企业之所以寻求转型，是因为长期的线下业务在新经济形势下不能满足已有的客户需要。转型升级，是为了突破瓶颈，更好的服务。
（1）市场定位
兰建军提到，2004年创业之初，中国的汽车后市场还很不完善，机会多但是模式上创新
少，苦于无门，他了解到当时美国汽修行业主流的经验模式是标准化连锁，于是义无反顾地选择了在今天也依旧很火热的Copyto
China之路，照搬美国的后市场连锁经营模式，选定了可以进行标准化的汽修细分领域的“小擦小碰”服务。经过近十年的连锁模式发展，到了2013年时，国内整个汽车服务后市场仍旧没有发展起来。兰建军根据总部的客户反馈，发现“小擦小碰服务”已经无法满足车主更多后市场的需求了，于是扩大了经营范围，开始将目标锁定为汽车快修服务，逐步实现转变。
（2）市场挑战
随着业务范围的扩大，不管是技术难度还是管理模式，对企业来说无疑是种巨大挑战。小拇指从2004年开始涉足技术难度较为简单的“小擦小碰”服务，2013年升级服务结构，将目光聚拢在难度系数较大的快修领域。
转变过程中问题也随之出现，快修服务的难度远远大于标准化体系下的“小擦小碰”服务，有两大问题亟需解决：
第一，配件问题。快修服务牵扯到配件更换，这就考验企业的配件供应链、SKU管理、仓储配送等等。当有客户需要快修服务时，问询修车所需的时间、配件的价格等等细节问题，门店的回答决定着客户之后的选择。所以说，配件的管控是门店转型中需要解决的首要问题。
第二，门店客户关系管理（CRM）。“小擦小碰”是车主显而易见的维修问题，涉及到客户看不见的问题配件更换时，这就考验着客户对于门店信任程度。兰建军就此类交易场景，举了一个例子：如果客户的汽车火花塞坏了，这个零部件又在车身内部，客户既不懂也看不到，有可能会质疑门店有“以换代修”的情况，并且换的配件是否有正品保证，等等。从这个简单的例子中可以看出客户关系对于门店的重要性。
（3）信息系统及互联网化建设
为了解决服务升级过程中遇到的配件供应链、客户管理等问题时，高效工具与解决方案就显得弥足珍贵。小拇指团队在梳理问题时发现，企业信息化水平是决定着供应链与客户关系等关键因素，于是引进供应链信息系统、数据库管理系统、CRM等就成了水到渠成的事情。企业信息化基础的完备，使其在作业时更为高效，同时有效的节约了运营成本，收益趋向最大化。
兰建军表示，在引进CRM和供应链数据库等信息技术的同时，门店人员管理又成了新的问题，如何激励员工完成绩效让员工的工作更为有效，如何激发员工的工作积极性等等。然后，HR系统也就被运用到了管理中，人力资源方面的问题也得到了妥善解决。
在小拇指信息化的过程中，早先的信息化系统采取外包的形式，但是用起来总有缺憾，无法满足企业自身的一些个性化要求，兰建军索性决定自主开发，针对性的设计一套适合与快修连锁的个性化信息系统。
后期，随着门店数的不断增多，配件供应链、数据库、CRM、HR等系统都已经逐步完善，线上渠道的开拓就成了自然而然的事情，线上变成了小拇指新的客户管理工具和运营、营销工具。随着大数据分析与商业智能技术对企业决策的帮助，移动互联网让企业线下服务端与客户与供应链等多端建立起了一个良性的环形发展结构。
互联网+在助力传统企业升级转型之时，除了技术上的支持之外，还开拓了企业在效率模式上的新思路。
三、转型难题与“先开枪，后瞄准”
但凡企业遇到瓶颈，希冀新的模式予以改变的时候，推进往往是艰难缓慢的，尤其是重线下的传统行业，兰建立提及小拇指在转型中也是一样，同样遇到了诸多问题：
（1）转型缓慢，打补丁式的改造；
（2）配件数据库的引用；
（3）从企业管理层到执行层人员的观念转变。
以上三个问题，成为了小拇指在2013年以来全面转向具有信息化基础快修连锁品牌的绊脚石，转型迫在眉睫，但具体的操作与实际工作进展却止步不前。为了调整公司发展战略，兰建军采取了“先开枪，后瞄准”的方式，通过不断试错，找出产业链中每个环节的问题所在，将技术与模式同步改进。
四、智慧汽车生态服务体系的建立
（1）打破标准化服务，提供C2B2C模式的前置服务
兰建军认为，小规模、个性化的门店是作坊模式，不会形成放大效应。而大规模的标准化，是简单的连锁模式，缺乏个性化服务，无法增强品质客户的黏性。标准化的连锁模式是企业扩大规模、追逐低成本、高效率运营的模式，标准化的服务内容会扼杀掉部分品质客户的个性化需求。
个性化表现在客户对于修车时间的要求、修车质量的要求、服务流程繁简的要求等，往往品质型客户ARPU值较高，对于企业而言这部分客户的黏性是必须要加强的，同时客户关系要维护好。
B2B2C的连锁经营模式无法兼得服务标准化与个性化，小拇指通过把B2B2C模式转变为C2B2C的模式，首先了解客户个性定制化的需求，提供前置服务，配合连锁经营模式，就近解决客户问题。这种前置服务恰好解决了个性化模式对企业效率与成本的挑战，结合了企业信息化系统的运作，成了一种大规模的个性化连锁终端服务升级，兰建军将这种模式定义为智慧连锁。
（2）主动保障
在客户关系维护层面，兰建军说就是要保障车主不为车辆问题花过多的事情。在首次为客户提供维修、保养等服务时，就要保留客户车辆的车况数据，及时检测做好记录。提醒车主什么时候来检测保养车，车辆的哪个配件磨损严重需要更换等等，防止车主的车辆坏掉，造车车主的使用不便。
这种通过车辆监测系统实现的主动保障机制，使得车主与终端店的黏性大大增强，逐步获得了客户的信任。兰建军特别强调，要建立一套“以养代修”的服务模式，避免车辆发生问题坏掉，如果车辆坏了那快修店的价值也就不存在了。
（3）企业运营成本的管控
小拇指主要通过两个方面，实现对企业运营成本的精准把握：
1）通过主动保障，客户关系得到了有效维护，解决了诚信问题，增强了客户的品牌忠诚度，节省了企业的营销费用，以及降低了门店与客户之前的沟通成本；
2）通过前置预约服务，解决了门店工位忙闲不均的问题，提高了工位的利用率。快修服务要求在几小时内快速处理车辆问题，车不在门店里过夜，但是当客户同时间涌至门店时，定会影响部分客户的服务体验，对门店后续的评价也不好。兰建军向亿欧透露，出现这样的问题就是因为客户关系不好，没有做好客户预约，修车不同于吃饭，没有固定的时间。
（4）开放的运营理念，共享资源
“我们没有竞争对手，谁做得好我和谁合作。这个市场如果没人做好，那我们自己来做。互联网时代没有竞争对手，大家可以共享资源、共享一切”，兰建军如是说。
在企业发展过程中，随着共享理念的深入人心和高度分工化的市场机制，企业协作共赢成了大家的共识，固步自封或者闭门造车都无法实现价值与利益的最大化。兰建军在企业建立的过程中，认为资源共享会让事情更为高效，既然有人做了0到1的事情，那就与其合作，然后自己做1到100的事情。
五、加盟机制
“直营是行政系统，加盟是生态系统；加盟就是批发，共享就是零售”，兰建军总结到。
如今小拇指已经成长起来，并且拥有自主的信息化系统与运营模式，已有700多家店的规模在之后还会继续加大，而主要方式是通过连锁加盟。兰建军认为连锁加盟的方式可以避免门店个性化的发展，能够因店制宜，不再是一个人说了算的行政化管理。加盟生态体系的建立需要通过加盟各方的相互协调、商定。
小拇指模式上的问题暂时解决了，小拇指向寻求合作方提供了两类合作方式：
全面引入小拇指品牌，合作建立连锁加盟店；
2）按需分模块采购小拇指信息化系统，接受其专业系统化的培训。其中像CRM系统、供应链系统、门店管理系统等可以打包销售。
六、对行业痛点的理解
后市场的痛点，行业人士普遍认为是信任问题、运营信息化问题、信息对称性问题等，但是兰建军向亿欧表示，后市场的痛点就只有一个：理解消费者，懂得消费者需要什么。他提到，这个痛点也是区分用户群体的关键因素。
对于价格敏感型的“屌丝用户”群体来说，他们往往被价格左右，愿意用时间换去价格的优惠，往往这些用户的价值不高，也容易流失，不是连锁门店真正的品质型高质量用户。后市场O2O通过补贴获取的大部分客户都是低端用户，受价格影响较大，后续很难产生服务回购。
而品质型用户，在乎时间大于价格，门店解决的就是要想法设法为其节约时间，提供良好的服务质量。时间又成了新的一个衡量标准，一旦抓住有价值的品质用户，店的生意才会好起来。兰建军提到一个现象，那些靠着订单生存的门店、没有老客户光顾的门店，其商业模式一定是有问题的。
七、行业动态判断与建议
（1）&&&对后市场O2O的看法：
商业模式没有错误，就看其服务的是大众还是小众。O2O的发展顺应了客户个性化的需求，线上线下融合是趋势，但是通过补贴获取的用户本身没有价值。小拇指自成立之初，未涉及外部资金的流入，最开始时便有造血能力，其建立了足够强大的线下基础，成就了其在后市场发展的根本。
（2）对后市场未来趋势的判断
年将是后市场的窗口前，后市场如果在这个阶段还是不能实现质的飞跃，那这个行业的市场机会就渺茫了。
（3）对创业者的建议
后市场是片沼泽地，看似平坦却危机四伏。创业不要再从0到1去创业，选择1到10的领域；不要走单帮，要学会借势，跟着有经验的平台走。
小拇指在后市场快修连锁领域，从传统行业升级转型到互联网+，其中的一些模式与方法值得借鉴，但是随着互联网经济的迅速发展，企业的进步远远不能停留在当下，顺势而为远比随波逐流有价值，如何借助互联网、大数据、IoT等新技术增效节约成本，仍然是企业需要不遗余力去做的。同时，从小拇指的转型中可以看出：线下服务能力远比线上营销订单量重要。提供优质的供给去满足用户需求，这也是当下供给侧改革的重要一点。
博客等级：
博客积分：0
博客访问：1,567
关注人气：0
荣誉徽章：没有一个门店是因为技术不过关死掉的，快修行业的最大问题就是客户关系不好
选择比努力更重要。
杭州小拇指汽车维修科技股份有限公司董事长兼总经理兰建军显然深谙此理。
2014年，小拇指发展到第十个年头，整个门店数量和盈利能力达到了一个新的高度。可以说油漆业务方面，小拇指在市场上已占据绝对的优势地位。
但兰建军并没有固步自封，满足眼前的胜利果实。
相反，就在这样的好局面下，他主动做出转型升级的决定。其间的他们，踩过了一个又一个坑。但兰建军表示，“今天再来看，这些努力和辛苦其实都是值得的”。
当油漆大王赌快修赛道
2004年小拇指创立。彼时，小拇指专注于油漆业务。兰建军表示，选择油漆业务，是因为油漆是当时的时代产物。
虽然做的是油漆业务，但兰建军心中其实已经有进入快修的想法。但是受限于当时的公司实力以及国内的车龄结构，这样的想法一直没有去实现。
2014年，兰建军发现进军快修的机会来了。
一方面，打入小拇指客服中心的电话中，有高达30%的比例在询问他们做不做快修业务。
另一方面，随着时间的推移，国内的车龄达到了相应的临界点，维修保养的需求发生变化。
基于这样的背景，兰建军果断地做出小拇指要从单一油漆业务向油漆和快修业务并重的转型决定。
数据是最好的佐证。三年时间下来，小拇指门店的快修业务已经是油漆业务的两到三倍。
而且，2017年以来的环保严查，各地政府纷纷重拳打击汽修市场的环保不达标企业，而钣喷油漆是被打击的重灾区。
此时，如果再回过头去看待小拇指的这次转型，其意义无疑更加巨大。
机修已成小拇指的支柱业务板块
维修行业的最大问题就是客户关系不好
在兰建军看来，消费者分为两部分：一部分是捡便宜的；另一部分是希望能省时、省事，获取高质量的服务。
这样的一种消费者认知前提下，小拇指把自身的服务人群定位成中产阶级。
因此在做快修时，小拇指提出了一个“双升计划”。其中的一个“升”指的是要做正确的快修项目，而另一个“升”则是提高客户关系管理。
“提高客户关系管理的基本思路是帮助消费者省时、省心、省钱。中产阶级的基本特点就是时间很紧张，他们希望自己能在修车上尽量少的花费时间和精力，这其实也是变相地给他们省钱了。”
兰建军他们为此专门设立了服务顾问这样特别的岗位，作用就是帮助消费者省时、省心。
但这样一种岗位的设立，其实在小拇指及其加盟店内引起过巨大的争议和不解。
因为传统的快修行业中，修车是核心，门店更习惯去对维修设备等大力投入。但是现在服务顾问这一岗位，不修车却往往拿着比技师还要高的薪酬。
但是兰建军表示，其实整个维修行业存在的最大问题就是客户关系不好。而要解决这个问题，一方面是打造品牌，一方面是投入人力。
服务顾问就是小拇指人力投入的具体表现，就是用来解决和保障客户关系的。
“在我看来，没有一个门店是因为技术不过关死掉的，没有一个门店是因为买不到配件死掉的。实际上门店都是因为客户的流失而死掉的。”
门店项目不是越多越好，很多项目其实是累赘
2014年小拇指开始进军快修业务时，其实并不得法。兰建军曾经在浙江萧山尝试做了一个一站式服务的门店，最终惨淡收场。整个门店的可复制性和资源的投入回报都和想象的相差甚远。
这一次的失败后，兰建军意识到，对于快修业务而言，门店并不是说什么项目都上就一定有优势，很多项目其实不产生利润反而占用和消耗门店的资源。
兰建军开始做减法，不断砍掉门店中不必要的项目。
2016年小拇指从德国引进了五大保障系统，2017年小拇指推出了快修大纲。兰建军表示，从这时开始，小拇指正式走上了正确的轨道。因为他们可以按照车龄的生命周期去可预见性地上项目。
其实，五大保障系统就是原来行业中一直提到的“以养代修”概念的产品化和项目化，包括发动机、变速箱、空调、刹车和轮胎的预防性修护。
原先的“以养代修”的概念，由于过于宽泛，容易给消费者造成一种花拳绣腿、缺乏实用性的印象。
兰建军认为，五大保障系统恰好改变了这一点。一方面它解决了让门店接受为消费者提供有价值的服务的问题；另一方面门店通过五大保障系统模式，提高了和消费者的沟通效率。
目前，小拇指的项目组成中主要围绕五大保障系统拓展。当然，其他的一些项目也会涉及，但并不会做过多的投入。
“现在我们门店的41项快修项目占到了整个快修业务的80%左右。”
小拇指的项目组成中主要围绕五大保障系统拓展
提供标准化服务的连锁已经过时了
“我们做快修是追求比较好的毛利的。在我们的指标中，我们不允许打折、不允许免费。”
采访中，兰建军明确表明他对快修市场的价格战的态度，就是不参与。在他眼中，这样一种缺少壁垒的竞争，只会让企业陷入到泥沼中。
兰建军参与竞争的策略是提升客户服务的价值。他认为这样的一种策略，能有效提升企业的壁垒，让企业从最底层、最激烈的竞争中走出来。
小拇指也是这样去实践的。他们的初衷就是帮助消费者省时省心省钱，给消费者提供更有价值的服务，提供以养代修的保障服务。
兰建军认为，这样的做法使得小拇指面临的竞争非常的小，而且大幅度提高了消费者的粘性。
更重要的是，中国市场有近两亿台车。这样庞大的数据，也让行业分层和客户分层有了现实的可能性。
这样的一种竞争策略下，兰建军表示，他们专注的是存量的运营。“我们不能把客户当做是无限的，要珍惜每个客户。我们重要的是当一个客户进店后，我们有没有能力服务好他。”
要提高消费者体验，就必须提供个性化服务
谈到连锁，我们脑海中首先会浮现的两个词就是标准化和可复制性。但是兰建军对此却有不同的看法。
“连锁的标准化本身已经过时了。标准化是大规模生产带来的，是工业化时代的产物，带来的是效率的大幅度提升。以肯德基为例，所有人吃到的口味都是一样的，如果有谁想根据个人的口味来定制，考虑到成本等各方面问题，是难以实现的。但是在信息化时代，这一切都发生了变化。”
兰建军认为，信息化通过共享的形式，实现了资源的整合利用，进而带来了整个成本结构的改变。而成本结构改变后，只有标准化才能提高效率就变成了伪命题。
“如果说我们还是只做标准化，那就相当于放弃了个性化服务，放弃了大量的市场。这实际上是很糟糕的事。”
而如何能做到个性化服务，核心就是后台的效率即资源匹配能力。小拇指通过建立智慧服务系统来解决这一问题。
智慧服务系统建立的宗旨就是要连接一切、整合一切、激励一切。通过智慧服务系统，最快速地去把所有资源连接起来，最快速地进行资源匹配，从而提升后台的大规模化和效率。
“信息化时代，我们要提高消费者体验，就必须要提供个性化服务。而个性化服务要能大规模实施，就一定要通过共享的形式来降低成本。而今天效率问题已经能够解决，所以是时候把所谓的标准化摒弃了，因为它反而变成了禁锢。”采访的最后，兰建军如是说。
杭州小拇指汽车维修科技股份有限公司总裁兰建军
近日，《汽车服务世界》对杭州小拇指汽车维修科技股份有限公司董事长兼总经理兰建军进行了独家专访，以下内容为专访摘选，和读者分享。
做加盟的一定要做好培训
想要做加盟的企业培训一定要强，您认同这种观点？
的确是这样。做加盟店就是做培训，如果培训不强，加盟很可能就是乱来。
实际上门店是需要赋能的，最重要的赋能就是盈利模式的赋能。我们总部一定要告诉门店做什么事情赚钱、做什么事情不赚钱、要有什么样的服务理念。这个过程是要反复加以培训的。
小拇指的培训体系会采取类似麦当劳或非常成熟的连锁的培训理论和做法吗？
有的，但是我们仍在创新形式。在互联网时代，如果完全依靠非互联网化的手段，成本是非常高的。我们大量采取网络培训的方式。
我们现在有七大培训系统，这七大培训系统是我们在借鉴的基础上逐步摸索出来的。它针对的是我们全体的员工的，而且是反复地去对员工进行培训。
小拇指的智慧系统对门店有哪些方面的作用？
随着智慧系统使用的人数越来越多，我们的数据就会大量的产生，而当拥有巨大数据后，智慧系统就可以反过来指导门店。
比如，我们的快修大纲就是通过智慧系统的统计分析得出来的，我们发现41项快修项目占到了，门店整体快修业务的80%左右。
智慧系统导入门店后，门店的效率会得到极大的提高，通过它可以分析出我们的潜力在哪里。而未来的智慧系统，甚至可以测算出一台车的维修概率和维修费用。
我们的智慧系统将维修项目的2700个条目经过结构化以后，就可以分别进行统计，就能够精确地分析出每辆车什么时候换以及换什么东西。
所以智慧系统给我们带来的是很多的想象空间。
连锁其实是一种生态锁
对于一个连锁企业来说，您认为最重要的是做好什么？
一方面是做品牌，做品牌的目的就是降低交易成本，没有品牌交易成本是很高的。
另一方面好的连锁企业必须要有吐故纳新的能力。我们要能发掘新的加盟店，也要把不符合整体价值观和理念的老加盟店剔除掉。
行业中对加盟连锁能否成功一直有着比较大的争论，您是如何看待这个问题？
实际上，连锁到底是做直营还是做加盟，真正的差别就是到底要给消费者提供的是标准化服务还是个性化服务。做直营能够体现个性化服务吗？其实是很难的。
直营相当于行政体系，这种是最能贯彻标准化的。而加盟实际是生态体系，能包容很多的新鲜血液。
所以，我觉得未来我们要考虑两个问题：一是我们未来是给消费者提供个性化服务还是标准化服务，我觉得这是核心问题；二是我们未来的效率在哪，总部做直营的效率是不是比做加盟的效率要高。
在您看来，关于连锁的连而不锁的局面，未来会发生根本的改变吗？
首先我认为我们对“锁”的理解要有改变。原来的“锁”更多指的是加盟商必须要按照总部的方法去标准化的操作，是一种标准化锁。但是现在“锁”我认为应该更多指的是代表加盟商要在总部的体系内贡献资源，是一种生态锁。
如果我们的观念转变，我认为未来这种局面是一定会改变的。以小拇指的智慧系统为例，当大家都按照我们的数据在运行的时候，其实就相当于锁住了。
这是做连锁最好的时代
小拇指一直倡导“多快好省”，那么我们现在对“多快好省”的理解发生了变化没？
内涵是一直在变化的。“多”，以前我们指门店多，现在的理解是个性化服务，有更多的服务选择；“快”指的是整体接待到修车的效率；“好”就是我们的服务质量要有保障；“省”就是省时、省心、省钱。
您认为未来的快修会有什么样的变化？
未来做快修，重点是要关注个性化的需要，因为车辆是个性化的，人的需求也是个性化的。
如何提供个性化服务，这就是小拇指提出的智慧服务概念所要做的。我们前端的服务顾问可以根据车的状况和人的状况来提供个性化服务，我们的后端提供各种资源的整合和共享，去实现这个前端发起的个性化服务。
我们整个打造的智慧服务系统，核心就是前端的个性化和后端的效率化的结合。智慧服务真正要解决的就是大规模和个性化服务的需求。只要能做到个性化，消费者体验一定是呈现指数级增长。
您认为现在是做汽车服务连锁最好的时代吗？
现在是最好的时代。一是市场规模足够的大；二是从我们的角度看，消费者已经更加成熟，不再像以前一样喜欢盲从；三是有了很多之前企业的试错和探索，对连锁的做法有了更全面的认识。
1：2： 3： 4： 5： 6： 7：
来源：汽车服务世界 我平台致力于好文推送，平台图文视频均来源网络，不代表平台观点，仅供学习交流参考。
责任编辑：
声明：本文由入驻搜狐号的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
今日搜狐热点