是会计与老板的流程重要还是流程重要

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-11-08 16:05 标签： 剑灵寺院当老板流程
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领导角色的变迁
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3秒自动关闭窗口老板看的不仅仅是结果，过程也一样重要
老板看的不仅仅是结果，过程也一样重要
游山星心娱乐
有些人做了不少工作，业绩也很好，人品也不差，但加薪、升迁的好事总是轮不到他；有些人虽然做得不是很多，业绩也不是很好，当然人品也是一般般，却引来老板的赞赏和支持，加薪、升迁等一些好事自然也相随而至……这是为什么呢？其实能够得到老板的认可和赏识需要多方面的因素，但有一个非常重要的因素，就是要在他面前表现出你勤奋的一面，也就是说让他亲眼看到你努力和忙碌的一面，这样才能给他留下深刻的印象，并对你产生好感。可是有些人就是不懂得这个道理，死死抓住“结果才是硬道理”这句话不放，他们认为只要忙完了手头上的工作任务，就可以给自己“放羊”了，想干什么就干什么，喝喝茶、看看报、打打游戏，总觉得只要老板对结果满意，其他什么都无所谓。或者认为只要交上完美的答卷，不管过程怎样，老板都不会介意。比如有的人就是效率高，一边玩一边工作，也能把工作做得很漂亮，于是认为只要结果好，过程就无所谓了，因为他坚信“用结果来说话”这个貌似绝对的真理。可是，事实真的如此吗？未必！现实就是现实，完美的答卷并不一定就能得到老板的青睐，还要看你在工作过程中的表现，这是因为人多半会依据“亲眼所见的事物”来作出判断。我们可以运用“梅拉宾法则”来解释这个现象。梅拉宾在1971年提出：一个人对他人的印象，约有7％取决于谈话的内容，辅助表达的方法如手势、语气等占了38％，肢体动作所占的比例则高达55％。所以，如果你没有让老板看到你努力认真完成工作的样子，即使结果再好，报告再完美，也无法给老板留下非常好的印象。其实说到这儿，相信很多人都会深有体会，有的人非常聪明利索，做事非常快，人家一天完成的工作，他只要半天就可以了，于是剩下的时间不是玩游戏就是瞎晃悠，这样的人往往得不到老板的喜爱。甚至，还可能给老板留下不良的印象，比如他会说“这个人工作时总是心不在焉，唯一上得了台面的只有绩效而已”或“真是个摸鱼高手”之类，从而导致对自己的评价直线下跌。
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热门论坛关键词老板重要还是流程重要？华为是这样做的
有一些企业领导者在管理时会有一个疑惑：是老板重要还是流程重要？
这是一个很有普遍的问题。就公司日常运作而言，流程和各种制度是重要的，流程其实就是生产领域流水线在其它工种上的变形。从公司是否成功的角度而言，主要不在于流程，而在于老板，在于领导者。
上周末，庄志敏老师在《品牌营销策略》 课程现场，谈到一个初创公司，最好是去组织化、去KPI，这样才能更有效的管理。但是对于一个大公司而言，流程化的管理还是很有必要的。
以华为为例，来解释一下这个问题。一个18万人的公司，产品和服务组合非常复杂，要想井井有条地运作，主要还真的靠流程衔接。华为人数虽然比富士康少很多，但工作复杂程度远比富士康高。华为这种类型的公司除了工种更多，最不容易运作的是工作的可量化性和评价体系不容易建立。
从一个产品的立项、创新、开发到市场上销售，要经历很多环节，其中有些环节不确定性非常强。开发一个产品市场上到底有没有需求，能不能热卖？这些都是非常关键、确定性又不强的问题。管理要让这些问题相对有确定性，这一切都靠流程、各种会议沟通，维持这些日常运作的东西当然是最重要的。
老板的作用：第一，在制度和流程上规定什么事该他管。第二，流程、制度之类的是在老板的经营思想指导下形成的。
前十年，中国企业远没有现在这样大，许多民企都在往做大、做强方面奔袭，请咨询公司搞流程、做咨询。然后，很多公司就倒闭了。坊间传说各种被麦肯锡搞死、被IBM整残的故事很多。
回归头来看，其实不能把这一责任推到咨询公司上去，主要还是企业领导者看错了关键问题，选错了路。咨询公司起到一个智者居侧的作用，之所以找咨询公司搞，主要是因为他们整天搞流程、组织、战略之类的事，有一定的套路，有一定的经验。
每个企业都有自己特定的情况，要想把保证公司运作的东西搞好，咨询公司的方案起到一个引导作用，真正搞定、搞得好，靠的还是自己。
每个行业、每个时期、每个公司都有自己的特殊性，好的流程、制度一定是要适应自己的特点。
在华为引进咨询、流程过程中，任总提出的指导意见基本上都是要求大家不要乱逼逼，哪怕别人就是错的，先学习再说。诸如，先僵化、后优化、再固化，穿上红舞鞋这些口号。因为不这么搞变革推不动，且不说利益分配之类子虚乌有的东西，每个人都觉得自己熟悉的方法更好使，众人的习惯做法足以阻挡任何变革，不僵化、不来硬的，真的搞不定。
任总在很多场合说过IBM咨询管理的好话，说他们教会了华为如何做管理。其实，华为是自己教会了自己。
华为很多管理方法都是自己发明的，非引进，未咨询。例如跨领域销售，内部也没有成套的、拿得出手的方法论。通过许多个案积累，好使就推而广之，靠修修补补也整出来很管用的东西。
华为的许多优秀商业实践未上升到理论，不具备通用性、衍生能力较差。从社会的角度来说，这是一个遗憾。许多公司都想学华为，华为却拿不出东西给别人学。从华为自己的角度看，这是一个好事，在外面讲课的、咨询的，都在贩卖华为引进的管理流程。若没有引进，无法上升到系统性、理论性，就很难推广，不好讲，别人就学不会。
华为的人都有一个共识，说离开大平台谁也搞不定。这固然有行业内在的原因，手机、电信设备都是大玩家的生意。还有一个重要原因是很少再有任老板这样的能抓住本质、抓住主要矛盾的人，换个条件，用华为熟悉的套路就不灵了。
就华为自己而言，也是如此。如果行业没有大的变化，流程制度这些东西大致能保证公司运作发展。比如，中国几大运营商大领导经常变动，也没看到业绩有多大影响，因为电信运营这个行业非常稳定，非常依赖既有资源。倘若行业、环境发生巨大变化，领导者就成为决定成败的关键的因素。
如何成为一名好的领导者？这是一门学科也是一门艺术。只有系统的学习，才能让每一次的思维碰撞真正转化成促进企业发展的强劲推动力！
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