昨天，2014绿公司年会在广西南宁举办。在一场名为&青春期&公司的烦恼与抉择分论坛上，嘉宾谈到如何解决控制和授权的话题。&创业者都认为要授权，但是很容易造成失控。而如果对公司干涉太多，又会降低决策效率，甚至增加成本。&这个问题有解吗?&青春期&公司的烦恼与抉择分论坛董事长、总裁：先控制，后授权我认为首先是控制，然后是授权。尤其对中国的企业而言，不论是创业期的企业，还是成熟期的企业，大公司还是小企业，肯定是先控制，再授权。1991年大学毕业，我拿到的第一本管理方面的教材就是联想内部的管理大纲，它集成了各部门的制度流程，包括很多文化理念。比如当年联想提出过很多理念，像&只讲功劳，不讲苦劳&，&不能只知低头拉车，要会抬头看路&，&要把5%的希望变成100%的现实&，以及柳总提出的管理三要素，搭班子、定战略、带队伍。我当时觉得很奇怪，为什么一个公司的总裁会去关注这方面的东西。后来我自己做了企业就越来越了解，中国的从业人员和世界500强是不一样的，你在美国、英国聘用一个员工，基本的职业规范他们已经掌握，而在国内招来的员工不是这样。在拉卡拉，我们提出了五大文化，一般人认为，企业文化就是一个核心价值观，我认为在中国这还不够。所以除了企业核心价值观之外，我们还提出了拉卡拉的12条令，要求所有员工必须遵守。我们还提出了自己的方法论，提出执行力的四步法，同时领导提出了三要素。不论是基层员工、中层干部，还是高层干部，都会分别要求你去践行和贯彻这些文化，当然会辅之以一些制度。这种文化首先就是控制，因为你要用文化来去约束大家，用文化带队伍;在具体的执行过程中，也是控制在前，授权在后。在战略的方向上，甚至在目标的实现路径上，我个人更倾向于自上而下，然后才是在执行层面的一种授权。当然，我认为未来可能有一个阶段可以改变，但至少在我看到的大多数的中国公司，包括我现在经营的拉卡拉，现在还没有到这个阶段。我曾经讲过，管理分成几个阶段，第一个阶段是我的目标，我的打法。第二个阶段可能叫我的目标，你的打法。第三个阶段是你的目标，你的打法。中国企业能走到第三个阶段还需要非常漫长的过程。当然任何一个组织都是发展的，比如一个公司现在在拉卡拉还做不到我的部署，他的目标，他的打法，但是我认为未来几年有可能做到。集团董事长夏华：我立志做一个闲人关于授权和控制这个问题，我不认为我们要拿联想、施奈德、华为这样的公司做榜样，可能他们都不会是我们最好的案例。像和，我觉得他们本身的个人的领袖特质非常明显，他们的控制与授权的度把握得非常好。这个度的把握不完全取决于技巧，很多在于人性。其实没有一个老板不想控制的，尤其中国的老板，他是创业型企业家出身，恨不能从头到尾都都跟着，恨不得每个环节都经历，一干就能看出问题，看出问题就忍不住想说。所以我觉得这里面最重要的还是心态。生存期前不去谈，谁让企业活过来谁就有道理。当你度过了生存期，到了青春期的时候，就要学会去放权。很多创业型企业家，充分授权是被逼出来的。依文已经二十年，十年前，我开始选CEO。前十年是我的世界，公司大部分的事都是我在决策，到第十年企业发展到男装领域里非常好的一个规模的时候，身边好多人劝我找一个CEO。于是我桌子上摆了五份简历，我都见了。其中四个人特好，我们很能聊得来，说什么大家觉得特别痛快。就一个人，我们俩从聊天开始就杠上了。我每说一句话，他说，&对不起夏总，我跟你的想法不同&，最后我用了这个人。面试时我旁边有好多人，他们说，&夏总怎么能用这个人?你完了，来了以后你们俩非得拍桌子不可。&我俩确实拍了不少桌子，拍了三年的桌子，我认为成就了依文的今天。这是我今天特别想跟大家分享的，尤其是对于女性企业家来说，这一段分享特别有价值。我的CEO曾经在4个上市公司做事，虽然他之前是CEO，但是他上面的领导是国企的老板，基本上不管事，他也是一个决策者。我俩有次拍完桌子，他说了一句话特别触动我，&夏总，我由衷地问你一个问题，你是请我来让你高兴的，还是请我来让我对结果负责的?&我说，这不是废话吗，我要想高兴，花钱请一个说相声的就可以了。他说，&既然我是对结果负责，那可不可以我管的事你不要管了?&我仔细反思了公司的八个部门，哪个我都不是很专业，我之前是政法大学教法律的老师，他们都比我专业。后来我写了一封很长的信给企业管理层，我说，从今天开始，我立志做一个闲人。今天在依文我是只管闲事、不管正事的人。如果你的企业到了青春期，走上一定轨道的时候，我相信一定要有最专业的人跳出来。所以授权肯定是对的，但是什么叫授权?在自己控制下的授权，那不叫授权，那个没有真的信任。授权本身要存在着三个因素，首先是平等，如果我是老板，你就是员工，给我打工的，这没有真正的授权。其次是真诚和信任，在这个基础上的授权才能做大。现在我特别轻松，出去游学，参加各种活动。那天我和在哈佛上学，他问了我一个很真诚的问题，&咱们老这么出来学习，回去企业黄了怎么办?&我说，反正我黄不了。CEO给我看了一个数据，他让我不管正事管闲事，企业效率增长了50%以上。他说，&你回来了我们还得给你汇报，效率反而下降了，所以你看一下报表就行了。&【相关阅读】
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发表于 11:49|
来源《程序员》|
作者陆怡 李枫 王学强 潘晓良
摘要：Twitter和Facebook的成功佐证了“好的想法有时会比技术更重要”这一观点。而一旦创业公司的好产品获得一定市场反响，很难摆脱被同行大公司抄袭的命运。创业公司如何应对大公司的抄袭，成为大家热切关注的话题。
Twitter和Facebook的成功佐证了“好的想法有时会比技术更重要”这一观点。而在创业者有了好的点子和创业方向之后，如何应对大公司的抄袭也是至关重要的问题。4位来自一线的初创公司技术高管结合自身多年的实战经验，总结出了4个应对秘技：创业方向的选择、自身实力的积累、让用户买单的产品，还有自己的远见卓识。
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对于创业者来说，如何应对大公司抄袭这个问题，应该在决定创业之前就想清楚。有经验的创业者在决定创业前，一定会做SWOT分析（企业战略分析），来思考如何应对潜在对手的竞争，其中就包括来自大公司的竞争。
通常，大公司在资源和品牌等方面有优势，而创业公司则在决策速度和高效执行能力等方面有优势。如果创业公司能充分发挥自己的优势，使其能够弥补资源和品牌的劣势，那么创业公司是有机会打败大公司的。
这个观点说起来很美好，但真正做起来却很难，因为大公司在资源和品牌方面具有的绝对优势，使创业公司很难通过自身优势与之抗衡。此时，选择创业方向很重要，要让大公司不愿意抄袭，或者让它的资源和品牌优势不容易发挥出来。
怎样能让大公司不愿意抄袭呢？很简单，挑一个小一点儿的目标市场，因为目标市场有多大，就决定了将面临的竞争对手会有多强。对于互联网行业来说，如果你的目标用户上亿，就算大公司刚开始没有注意到，但总有一天会发现，并成为你的竞争对手。相反，如果你的目标用户只有几百万，对方往往会觉得市场太小，不值得投入。有很多创业公司会选择做一些小工具服务特定客户，利润也很不错。但这些利润大公司看不上，所以不愿意涉足。
当然，大部分创业公司都希望做一些有大量目标客户的产品。这时就应该选择那些让大公司在资源和品牌等方面优势不容易发挥的产品。有些移动应用就属于这类产品。对大部分移动应用来说，
做一个App，只需5-6人的团队。而大公司无法单纯通过加大人员投入的方式加快开发速度。有时投入了过多的技术人员，可能反而由于内部沟通成本太高，导
致产品研发速度变慢。此外，有些移动应用通过口碑传播，几个星期内就可能积累百万级别的活跃用户。而大公司即便有很多营销费用，也“有力使不上”。从这个
例子看出，大公司在资源和品牌等方面的优势对不同产品的“杀伤力”是不同的。
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创业之初积累优势
创业者在打造产品时，应该多做思考与规划，将前期可以准备和布局的资源都落实到位。例如产品生产周期、推广计划、根据市场反应的多套应对措施等，有些产品还可尽早申请专利、产品著作权等。也可以事先在局部做一些深入的需求调研，真正
了解用户需要的是什么。由于创业公司初期可利用的资源并不充裕，所以更要做好充分准备，让之后的产品研发和推广工作少走弯路。同时也正是在这一阶段，创业公司不会为产品运维及市场反应所分心，专注在产品打造上的时间是最多的，所以
应该好好利用这一阶段的时间拉开与大公司的差距，形成某种壁垒或优势，让它们的抄袭永远跟不上你的变化。
信心比黄金更重要
产品被大公司抄袭应该是对产品和市场本身的一种认可，创业公司理应加倍努力沿着现在的目标前行。当你战胜大公司时，也许就是公司成功的时候。大公司组织架构复杂，决策层需要从公司全局考虑问题，因此与你竞争的产品经理或项目经理的资源未必比你多，而且更没有像你这样对公司和产品的拥有感。它们的开发流程也许
更规范、更严谨，但也会更耗时，它们每做一个决定、每做一次修改都需要更多的时间来变现。而创业者公司则可以做到小、快、灵和稳、准、狠。因此创业者面对
抄袭不应颓废，信心比黄金更重要。
核心竞争力是关键
在创业初期，创业者应定义好公司的核心竞争力，核心竞争力永远不应该是一个想法或是物质资源，这些都太容易被复制，最好也不要是某种关系。核心竞争力可以是一群有理想、可以玩命的青年人，可以是追求极致用户体验的信念，可以是不断推陈出新的创造力，也可以是极为高端、短期无法复制的某项核心技术。创业者应牢牢抓住这些创业时就应该定义好的核心竞争力，要不断强化自己，将公司治理得有味道，将产品打造得精致且有特色，多为客户做一些个性化的功能与服务，把握住一些
核心客户。
谋求合作未尝不可
当创业者发现大公司的行为确 实“搅乱”了市场，让自己很被动时，谋求合作也未尝不可。这里的合作是一种广义上的说法。创业者可以试着寻求另一家大公司看其是否有兴趣收购自己的产品，或者借助大公司的平台进行更有效的宣传，也可以与对手谈判，让产品的定位各自有所差异。另外，大公司的一些好想法，创业者也一样能够进行抄袭的。市场足够
大的话，合作共存、和谐双赢的局面也不是创业者不能接受的结果。
商场如战场，但未必一定要拼个你死我活，大公司也有自己的利益点，多利用大公司的一些资源积极寻求合作，也是一种很好的途径甚至是战略。
南京凯之渡信息技术有限公司总裁王学强：拥有让用户选择的产品才是王道
商场确如战场。当同样一款产品或服务，在争取具体市场用户的比拼时，可能确实比较“血腥”。但无论你如何用心良苦，也改变不了用户是上帝并拥有最终选择权的道理。即这类战争的最终输赢决定者是上帝，不是你我。所以商场战争最重要的心态是：我们是否拥有让用户最终愿意选择的产品或服务？
市场看似是公平开放的，但市场也会因人而割据垄断，这种情形下，大公司比创业公司更具发言权。所谓担心产品或模式泄露，被大公司利用实力拒之市场之外，真正
的原因不在抄袭本身，而在于被排挤出市场。任何产品或模式一旦投入使用，都只有一定程度上的技术保密，很难不被“抄袭”。所以不能怕抄袭，而重点应放在防
范产品或服务如何不被排斥在市场之外。
由于创业公司更了解自己的创新产品，更能优先解析市场模式，所以拥有优先占领市场的机会。如果还能在产品或服务的质量和价格上合理化演进，那么即便出现恶意竞争的排挤，也可通过法律途径保障。
但如果只是好想法，并无实力实现，而由大公司凭借实力实现了，也不是一件坏事，因为本质上，你在大公司成就了该方向上的价值时，也做出了杰出贡献。对社会而言，这也是种积极的贡献。既然自身无力，就不必追究抄袭。相反，融入大公司，一起去实现，也许会是不错的选择。
此外，要相信世界上有很多好想法，你能想到，别人也能想到。即便是专利，也是有期限的，这是人类进步的原则，不应为了私利，据价值为己有。
百姓网技术总监潘晓良：站得高才能看得远
我认为应对大公司抄袭的关键是，你要比大公司站得高、看得远。如果只顾着在大公司下游捡钱，虽然短期内可能会捡到一些，但早晚这些钱都会被大公司收走，这时不要怪它们抄袭，其实是你“挡”了它们的路了。
我曾经去硅谷拜访过一位创业者，他的公司还处于初创期，团队一共只有3个人。这位创业者告诉我，他的项目正在东部的费城尝试。这引起我极大的好奇，为什么要
在费城尝试？在硅谷附近不是更方便吗？他的回答让我很吃惊，他说，是为了防止别人抄袭。在只有3个人的时候，就开始考虑是否被人抄袭的问题，这种做法令我很受启发。他认为硅谷周围特别容易被人发现，而且他担心的并不是大公司抄袭，而是其他创业公司的抄袭。或者从某种程度上讲，他根本就不担心大公司抄袭。因
为大公司的速度不够快，反而是小公司的效率更高、更容易抄袭。
“创业公司如何应对大公司抄袭”其实从某种程度上是伪命题。世界上本身充满了抄袭，乔布斯抄袭了施乐的图形界面，之后又被比尔o盖茨抄走了。但这不就是互联网的开放性吗？如果大公司不抄袭你了，能保证其他的创业公司不抄袭你吗？
“抄袭”这个问题，就如同小孩子打架，别人给你一拳，你就不会打回去吗？我认为归根到底是创业公司站得不够高、拳头不够硬，而且也还不知道自我保护。
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同时，HR管理人员开始分析“新”、“老”员工的差别，深入研究老员工所表现的职业特点，用一切管理手段激发老员工的工作积极性，降低老员工的工作惰性，发挥老员工在企业中的价值。笔者通过大量的管理实践和专业分析，总结了老员工管理中典型的四大疑难杂症，作为企业管理者，您是否在老员工管理上也遇到过如下问题？; w, T3 u+ N$ ?/ p&&q
案例1：) s* Z) U! _8 v, ^
某传媒公司刚创办不久，老李就在该公司的研发部门工作，算起来也有8年之久，可谓一名资历深厚的老员工。老李的专业技能和职业表现在业界也小有名气，包括老板在内的所有员工一致认为：老李能非常透彻地分析当前消费者视觉渴望和需求心理，为公司积极争取客户；对广告类型设计、整个方案的策划都得心应手，有自己的独到见解。老李也曾多次创造佳绩，受到公司老板的赞赏。老李工作上得心应手，对自己以后在公司的发展前景也极为看好。可是接下来发生的事情，却让老李对公司越来越失去信心。有一次，公司为了提升员工的职业能力和专业素质，组织去巴黎某学院进行为期一个月的培训。这对于设计研发者来说，可谓千载难逢的好机会，可是在公司公布培训人员的名单上，却没有老李。老李顿时觉得公司对他太不公平。而老板对老李这批创业老员工的忠诚度非常信任，并认为这种信任是会随着时间的增长而增长，所以在确定培训名单的时候也没有征求他的意见。当老李问及原因时，给的理由是我们公司新进的青年员工技术能力薄弱，更加需要进行业务提升，而老李是公司的业务能手，没必要再升了。老李却不以为然，觉得自己被公司忽视了，待下去也没有发展前途。老李在工作上渐渐出现怠慢情绪，不到一个月带着以往的大客户投奔了竞争对手的公司。当公司痛失这名核心业务骨干及核心业务时，为时已晚。, F1 P( r/ ?: q- g: J% V3 T
案例2：某企业研发部汪经理近来很苦恼，事情的缘由要追溯到半年前，汪经理刚进入这家IT企业，就出任该企业研发部总经理，与这个部门老员工相比，他具有国外IT 信息技术硕士教育背景，并在IBM美国总部工作过3年。当时该企业老总招聘汪经理时，看重的就是汪某的专业能力和管理能力，希望他能够带给企业最先进的技术和外资企业的管理理念。而半年之后，汪经理却有如此感慨：“凭借我从事此行业几年的管理经验，起初还认为处理这些事情游刃有余，可这半年来，我却不能‘安心扎根’，首先是部门人事调整之后出现的严重‘水土不服’。一些老员工觉得我这个管理者年龄尚小，资历不够，而他们都是辅佐老板创业的功臣，有些还是老板的同学和朋友，因此常常不服管，故意在我面前指手画脚，让我难堪。有些还会在背后放话，说这个主管的位子本来应该是他们的，老板听信了我的花言巧语才把我招进来，以至于现在一些新同事不敢跟我走得太近。对于我开会时布置的一些工作任务，他们也会故意拖沓或者出点无伤大雅的小错。“我曾想用硬性的手段迫使他们遵守部门规章制度，但毕竟他们是公司的老员工，对公司是有重要贡献的，我这么做会引起员工群体的不满，而我又不想拿这些事情去烦扰老总。作为公司的管理者，我必须拿出业绩来证明我的实力。这需要整个部门人员的共同努力，需要团队的精诚合作，而如今自己成了孤家寡人，无人跟随，非常苦恼。”
案例3：小刘原本是某公司销售部的普通员工，销售业绩很一般。不过他在公司的人缘很不错，给大家留下了做事细心、为人踏实、有大局意识的好印象。有一次小刘接到一起客户投诉事件，处理得非常恰当，显示出较强的应变力、协调力和处理突发事件的能力，得到领导的一致认可前一段时间，公司常务副总找小刘谈话，由于公司老总和他本人都很信任小刘的为人，认可他的能力，准备提拔他做销售部经理。得知这个消息，小刘既欣喜又忐忑。欣喜的是，走上管理岗位，意味着得到了晋升和新的锻炼机会，职业生涯开始新的征程；忐忑的是，由于从没担任过管理层职务，缺乏一定管理经验，而且在销售部的时间与大部分同事相比都要短些，业绩也平平、没有出彩的地方，怎么能让同事们服气呢？谈话没几天，老总签发的任命书就下来了，小刘被正式任命为销售部经理。可是，小刘在心理和实际能力上都未做好走马上任的准备。首先，职位角色忽然转变，导致小刘心理上患得患失。比如，有些人顺势而变，立马来拍自己马屁，心里多少有些飘飘然。而另一方面，又感觉以前部门中无话不谈的好朋友，现在由于自己晋升了，似乎开始远离自己，事事提防自己。有时候还会觉得大家在背后议论自己，不但不协助自己工作，还总算计着给自己出难题。其次，在工作中，面对各种声音，小刘拿捏不准，处理起来力不从心。比如，部门销售业绩好的员工出于嫉妒心，总是在工作汇报会上挑小刘的刺，故意反驳他的决定；而那些资历较老的员工也因为晋升上的不甘心，常常提出各种各样的理由，不执行小刘的决策，故意给出难题。面对这些局面，缺乏管理经验的小刘往往束手无策。
案例4：某民营企业成立初期，老板与员工共同奋斗、共同打拼，经过5年的发展，该企业从一家不到50名员工的小企业，发展到目前拥有500名员工的中型企业，而且年产值已从当初的1000多万元增长到现在约3亿元。近年，该企业的增长速度开始趋缓，其中一个非常重要的原因就是：创业初期的一些功勋老员工，认为企业发展已经上了正轨，只要按着现在的模式发展下去就可以创收，于是便高枕无忧、悠然自得，工作开始变得懒散，失去上进心，工作积极性、创造性和责任心也比刚创业时降低了许多，导致工作效率、经济效益都大不如前.然而，最重要的是由于这批创业老员工在公司里已经树立较强的威信，这种对工作的怠慢情绪势必导致不良的企业文化和风气，于是很多新来员工都会按照他们的示范行事。长此以往，可能会使优良的企业传统文化散失，新的管理理念无法继续发展，企业也将停滞不前，甚至被吞并。如果不引进新的管理理念，完善管理制度，重新树立企业文化新风尚，企业发展前景堪忧。
$ G0 o( U$ R5 `# y&&|* M! d, @7 H* ^% Z
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专家评析：我们注意到，在“老员工管理”这个问题上，马云和史玉柱(博客)的管理态度和做法截然相反。人才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的“18罗汉”，而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。
史玉柱则不如此，关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人，在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。经历了二次艰难创业，那些老员工，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。+ R! i* q0 _8 D
尽管马云和史玉柱对老员工的任用大相径庭，但他们所领导的企业无疑都创造了中国商界的神话。即使不同企业的企业文化不同，价值观各异，老员工却实实在在存在于各个企业中。在老员工管理过程中，企业也遇到了文章开头所阐述的管理难题，结合这些问题及老员工的职业表现，笔者就老员工管理问题做出如下建议：
一，关注老员工的职业期望) c) F6 H' n& I! F% x8 X) R
1.树立优秀老员工的榜样文化1 @% D1 A( k6 p3 U9 V$ t
积极向上的团队文化，对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障；对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应对各种环境的知识和经验，危机四伏。老员工在日常工作中的一举一动，起着榜样的作用，无论是正面还是负面，时刻影响着企业的生存环境，影响着其他的员工。
2.设计多通路职业晋升通道6 m2 z( [&&r. D" H; U
企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培养。除此之外，企业还应关注老员工的职业发展期望，避免千军万马过独木桥，应设计除管理通路以外的其他晋升通道，如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升通道，为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展。
.体现老员工在企业中的特殊价值' p4 U* H9 }) ~. l( @$ J$ Y
1 B. B1 m4 g( m% A&&f+ Z
企业支付的薪酬总额体现了对员工贡献价值的一种认可和肯定；员工选择企业并愿意留在企业工作，与是否获得一份满意的经济回报直接相关。因此，企业认可老员工的价值，就要在薪酬上给予老员工一定的倾斜。在国企中，通常设定“年功工资”鼓励员工在企业长期工作。在民营企业中，通常设定“长期贡献奖”，每当员工达到一定工作期限时，一次性支付作为其工作贡献的奖励。在一些日韩企业中，在考虑对绩效结果相同且同岗位的新老员工加薪时，优先考虑老员工，并会设定“总经理特别奖”激励那些为企业做出突出贡献的老员工
第二，新进职业经理人要尽快“入乡随俗”
1.搭建完善的管理机制，确保职业经理人引进土壤
回顾国内外企业引进职业经理的案例，我们发现管理机制的健全与否，是植入职业经理人成败的关键。诸多国外百强企业进驻中国，首先将它们成功的管理体系进行拷贝。有了这套用人的机制，不管是谁来任职都会按照管理体系的要求运作，管理是透明的，显性的。也就是说企业是靠机制成功，而不是靠某个“英雄”成功的。而很多发展中的民营企业，管理制度是企业摸索出来的，管理机制不健全，只有少数元老级的人知道企业管理的深浅和规律，在这种情况下，引入职业经理人的成活率比较低。7 C0 e9 Y& q: N7 s0 Y$ I9 I' h
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肯定元老的贡献，避免“水土不服”
即使职业经理人拥有满腹学识，在不知“潜规则”的情况下，很容易失败。打工皇帝唐骏在加入盛大的第一天，面对满朝元老，他说：“我真的是发自内心感谢你们，感谢你们创建了盛大，是你们给了我唐骏今天这样的机会，跟大家一起分享盛大的成功。”唐骏进入盛大，提出三条原则：学习盛大、了解盛大、融入盛大。唐骏这样一个外来的职业经理人，非常肯定盛大的元老之前的贡献，他用真诚的态度和实际行动赢得企业元老的认同
第三，倚重可信老员工的力量2 D, g. |* ]4 }) K2 U' W
.减少管理新人不必要的心理压力.
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晋升不久的管理者之所以会产生下属们团结成一个小圈子对抗自己的想法，之所以在做出一个决定或一个安排之前，心里会产生下属们不会认同的担忧，主要原因在于他们给自己太大的压力，未能适应角色转变所造成的心理落差。既然如此，管理新人们就应该在上任之初时刻提醒自己，给自己及下属们一段心理适应期，没有什么大不了的，也没有什么过不去的。况且，自己做出的是正确的决定和恰当的安排，下属们又有什么理由不认同呢？/ _+ Z1 \+ v2 R1 L7 Z3 K
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团结一大批，孤立一小撮/ @! ]! e+ [, m# C
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作为新上任的管理者，要拉拢可信赖的老员工成为自己的亲信，分析他们期望，并尽量在自己的职权范围内满足他们，或委派重任，肯定他们的贡献。另外，对于绝对不服从管理的“刺头”老员工要分化他们，逐个击破，对于违反公司规定者，奉行强势的刚性管理5 z- B) g& H& D/ U1 m: N
第四，增强老员工危机意识，制定接班人计划( J0 G3 I! i- |' i* X
.建立老员工危机系统' 4 u) ?/ F2 y! l
在很多企业中，“老员工病”严重，具体表现是老员工倚老卖老，工作效率低下，又不服从管理。分析“老员工病”的缘由是因为老员工缺乏危机感，企业安排老员工退出的成本较高，因此老员工自我认为退出风险为零。为了杜绝“老员工病”在企业蔓延，笔者认为公司可以建立一些针对老员工的危机系统，如在同一业务体系中，组建业务小组，由老员工担任业务组长，小组之间就工作任务进行定期的较量，公司公布业绩排名，给予优秀者奖励，对末位者给予公开批评。
.健全企业接班人制度、岗位轮换制度
很多企业发展到一定阶段之后出现一种现象，众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持，不但阻碍新进人员的晋升，而且无形中增加企业的用人风险，甚至出现老员工集体“绑架”企业的现象。造成这种后果的原因就在于，企业在发展过程中过分依赖某些个人的能力，而不注意对后续人才的培养。对此，笔者建议企业应该未雨绸缪，随时注意接班人的培养，在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备；建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里；人力资源部门要保持对人才市场的持续关注，以便随时能够找到企业需要的替换者。( f2 y8 {( i% `; N2 J7 o5 _) J4 z
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在大多数公司里，老员工管理问题一直是个不可回避的问题，对于如何使用老员工，如何看待老员工的去留问题，一直困扰着一些HR管理者。公司应充分肯定老员工以往为企业的发展所做的突出贡献，同时对阻碍企业发展的老员工也不能任之、放之。企业应从大局出发，提升老员工价值，树立老员工榜样，发挥老员工作用。
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案例一：沟通，出国一个月，是培训，更是一种荣耀。老员工更在乎那份荣耀。
案例二：空降兵首先应该是熟悉部门各人的习性，先得到部分人的支持。
案例三：技而优者仕，故事中的人并不是本职工作能力强，而是做的事情被老板知道。4 j# K&&x8 W9 C3 C) S% i
案例四：倚老卖老很正常，多去参观下优秀的企业，让他们知道差距
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案例学习了
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只有真正抓住老员工的心理需求，才能再次激发他们的积极性和主动性
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在工作地点比较分散的情况下，如何快速了解老员工的习性呢？
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