后勤主管培训成就2015年岗位认证培训完美收官
&　　后勤主管培训顺利闭幕
　　7月20日，红缨连锁幼儿园后勤主管岗位认证培训在北京温都水城落下帷幕。学员们在经过三天四夜的培训后受益匪浅，为园所贯彻保教并重，为幼儿创设和谐的发展环境注入了专业的力量。　　&
北京红缨连锁幼儿园后勤主管岗位认证培训合影
　　幼儿园后勤主管工作是幼儿园不可缺少的保障，更是幼儿园可持续发展的重要基石。红缨总部安排拥有丰富后勤管理经验的专家李宁、闫力华、权宝敬、杨蕾、王秀姝老师围绕&卫生保健、保育工作、食堂管理、安全管理、硬件设施管理&等工作进行了培训。整个培训课程内容详尽而落地，学员们在授课中掌握到本职工作的重点、要点，解决了过往工作中的难点和盲点。与此同时，通过井纪梅老师的培训梳理，学员们更加清晰了后勤主管的角色定位和岗位职责，也从中认识到自己的岗位在幼儿园工作中的重要作用。　&
后勤主管岗位认证培训讲师
　　红缨连锁园的后勤主管们经过严格的考核后均取得了优异的成绩，并获得红缨总部颁发的证书。经过这次专业培训后，学员们表示要不断提高自己的责任感，以&幼吾幼以及人之幼&的精神和态度，始终带着&爱心、细心、耐心、责任心和恒心&参与到后勤管理工作中，对幼儿负责、对家长负责，对岗位负责。　　&
后勤主管岗位认证培训现场
　　2015年连锁园岗位认证培训完美收官
　　至此，&2015年北京红缨幼儿园连锁岗位任职资格认证培训&完美收官，经过红缨总部专岗、专项的系统培训后，连锁园的园长、园长助理、班级主管、招生主管、后勤主管均明确了自己的岗位定位及职责，并在专业技能方面得到了全面的提升。　　
三期北京红缨连锁幼儿园园长岗位任职资格认证培训合影　　&
北京红缨连锁幼儿园园长助理、班级主管、招生主管、后勤主管岗位认证培训合影
　　未来，他们将带着这份充满荣誉和责任的任职资格证书在自己的岗位上肩负起提升连锁幼儿园品质的使命，努力践行&用专业提升品质，品质提升价值&。
中国最大幼儿园连锁机构，全方位提供幼儿园一体化解决方案，包括但不限于幼儿园装修设计、设施设备配备、招生、园所管理、教育教学等北京市海淀区上地东路1号环洋大厦二层&&&&邮编：100085&&&&电话：010-&&&&邮箱：web#hoing.net&&&&京ICP备号-2 版权所有北京红缨时代教育科技有限公司&&&&京公网安备92&&&&&&分享医院管理智慧和提升职场竞争力的开放式平台!10635阅读医院后勤管理存在问题和思考医界网编辑：小桔
时间： 16:07:51 文章来源：中华现代医院管理杂志提要：医院后勤管理服务比一般物业管理服务的理论支撑专业要求高，医院后勤管理服务除了要有一般物业管理服务的理论支撑外，还要有医院管理学和医院各专业学科的理论支撑。后勤服务外包，员工对医院归属感改变，员工流动性变大，员工的待遇和医院编制人员相差很多，造成服务人员对医院缺少感情，人员队伍不稳定。分享到：　　日本医院管理专家佐博教授等认为，医院后勤供应是&判断医院发展趋势两大决定因素&中的一个。现代医院的发展，由传统的生物医学模式转为生理、心理、社会医学模式。医院后勤服务也从物质服务，扩大到心理服务；从一般简单的劳动服务，发展到复杂的技术性服务等。这就使医院后勤服务逐渐从&自身型&发展到&社会性&.随着医院管理体制改革的进一步深化，医院后勤管理也成为医院发展的重要内容。
&&&&& 后勤是医院的保障系统，保障就不仅限于满足医院正常的工作需要，而更重要的应该是适应医院发展潜在的需要。随着医院管理体制改革，医院后勤已经成为集管理型、技术型、知识型为一体的专门学科。后勤管理越来越成为医院管理的核心内容，提高后勤工作的效益和效率，加强后勤队伍建设，对整个医院的发展具有十分重要的意义。但在当今医院工作中，后勤保障都表现出一些不相适应的问题，笔者从后勤管理者角度谈一谈个人想法。
　　1 医院后勤学科研究不深，基础理论薄弱
&&&&& 既然医院后勤是医院三大运行系统中的支持系统。就要从学科建设角度来推动医院后勤的发展和建设，但从医院后勤工作现状来看，上级领导重视不够，而后勤管理者自身认识不到位，缺乏对学科深入研究，还在走经验型、事务型的老路，尚未形成学科带头人和以学科带头人为核心的专业科研团队。这造成医院后勤管理缺乏科学的理论指导。医院后勤管理服务有很多课题值得深入研究探讨。好像医生在不断学习研究发现和消除病灶一样，医院后勤工作者也可以不断学习研究发现和消除医院运行中后勤机体的病灶，以保障医院整体健康安全和优质、高效、低耗，增强医院核心竞争力。
　　2 后勤管理队伍缺少专业技术人员，人员素质有待提高
&&&&& 医院后勤管理队伍素质的高低，在很大程度上决定着后勤工作质量和服务水平的好坏。而作为一名合格的医院后勤管理干部，不仅要全面掌握后勤保障的基本技能和专业知识，还应具备一定的医学知识和管理经验，只有这样才能在日常琐碎的后勤管理工作中做到知其然，又知其所以然。然而长期以来，一方面医院主要领导对后勤专业人员引进重视不够，另一方面缺乏规范的医院后勤管理教育与培训体系，很多医院要么采取动员医疗专业的管理人员改行，要么从工人中选拔的办法来扩充后勤管理队伍的不足，势必不能满足快速发展的医院建设要求。
&&&&& 创造人才成长的良好环境，促进人才成长都有十分重要的意义。尊重人才，对后勤人才队伍建设同样重要。对后勤人才需要有计划预测，根据需要有计划的制定培养、引进、交流计划，并形成制度，按章办事，后勤人才的储备和流动就有章可循。其次根据一定章程制定出后勤人才的需求流动计划。要克服后勤人才管理中的随意性，增强计划性。管理方法要科学合理，不能只凭主观想像行事。
&&&&& 这样才能保证医院后勤人才源源不断，后继有人，不然后勤管理人才仍然是空的。创造有利于后勤人才成长的舆论环境。目前医院各专业对知识分子、专业人才使用鼓励和奖励政策，但对后勤人员却只在用时体现其重要性，为此要从多方面加强宣传，多渠道造舆论，将后勤人才与医护人才一样看待，这将对后勤队伍建设形成一个很强的推动。
　　3 后勤服务外包，物业服务公司素质和专业水平参差不齐
&&&&& 医院后勤管理服务比一般物业管理服务的内容多。它除了包括机电工程管理、治安管理、环境保洁和房屋本体维修等物业管理内容外，还包括医疗被服洗涤、收送，医疗物品院内运送、导医、护工服务、营养治疗配餐、快餐和职工食堂管理等。医院后勤管理服务比一般物业管理服务的区域范围大。医院后勤管理服务的所有工种和工作流程都必须十分注重防止院内交叉感染和医疗安全。其机电工程维修、保洁、保安服务必须全部深入到医院所有科室、所有区域，而且必须保持每天24h和全年全天候服务。医院后勤管理服务比一般物业管理服务的环境复杂。
&&&&& 医院的财产集中、人流集中、公共开放、救死扶伤、医患矛盾的化解与和谐等，使医院后勤管理服务面临复杂的环境。医院后勤管理服务比一般物业管理服务的对象特殊，医院后勤管理服务的对象除医护人员外，主要是需要诊疗和康复的患者，这是一批身体和心理处于特别需要关照的弱势群体。
&&&&& 医院后勤管理服务比一般物业管理服务的理论支撑专业要求高，医院后勤管理服务除了要有一般物业管理服务的理论支撑外，还要有医院管理学和医院各专业学科的理论支撑。后勤服务外包，员工对医院归属感改变，员工流动性变大，员工的待遇和医院编制人员相差很多，造成服务人员对医院缺少感情，人员队伍不稳定，对工作环境了解不深入，对病员的服务就有所欠缺。后勤服务外包，医院对外包人员的约束能力减弱，立场的差异造成沟通障碍，从而影响服务质量。
&&&&& 随着医院后勤服务社会化的不断深入，医院选择服务公司应从如下几方面考虑：
&&&&& （1）要考虑经营业绩，签约医院的规模及数量；
&&&&& （2）看该公司是否建立了员工培训、服务标准、操作流程、考核评估、企业文化建设等体系；
&&&&& （3）要实地考察其已提供服务医院的质量、现场管理状况、被服务医院的意见反馈、管理文件的执行力等；
&&&&& （4）要选择合理性价比的服务公司，要根据实际工作量、建筑物的地面状况来确定需配备的人员数量、使用的工具、清洁药剂等，后勤服务公司应向医院提供详细清单。
&&&&& （5）要考察后勤服务公司财务状况，及《新劳动法》执行情况，避免合同风险。
　　4 医院后勤管理应建立健全绩效管理制度
&&&&& 由于医院后勤针对的服务对象面广量大，工种多且分散，考核难度大且考核工作烦琐，目前缺乏有效的绩效管理制度，阻碍了服务质量、服务水平的进一步提升，建立健全绩效管理制度是当前急需解决的一个问题。绩效管理工作是一项组织严谨、操作细致、涉及面广、政策性和科学性极强的工作，建立绩效管理制度要坚持以下五个原则：
&&&&& （1）客观评价原则。应尽可能进行科学评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。
&&&&& （2）全面考评的原则。就是要多方面、多渠道、多层次、多角度、全方位地进行立体考评。
&&&&& （3）公开原则。应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。
&&&&& （4）简便、易操作的原则。考核标准简便、易操作，有利于职工明确标准，确定努力方向；便于管理人员实施考核；可用较少的精力投入，达到较好的考核效果。
&&&&& （5）注重绩效的原则。在实施考核过程中要引导职工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。医院后勤服务要努力向专业化、标准化、企业化方向发展，正确认识和把握当前形势，在实践中寻找更科学合理的方法，建立与之相适应的现代医院后勤管理新模式，以适应医院发展的需要。
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本周医院管理排行东南大学后勤服务集团绩 效 管 理 论 文 集_甜梦文库
东南大学后勤服务集团绩 效 管 理 论 文 集
绩 效 管 理 论 文 集目 录全面提升后勤员工的综合素质，走“精而强”发展之路 ...........黄在宇 “学而不思则罔，思而不学则殆” .............................施建宁 推进“学习型后勤服务集团”建设进程 .........................缪三义 做好绩效管理的关键所在 ...................................虞献辉 试析绩效考核与后勤集团可持续发展 .........................庞晋伟 如何建立集团绩效考核网络 .................................陈光华 集团持续竞争力的发动机――培训 ...........................凌宝珍 浅谈建立后勤员工绩效考核实现的步骤 .......................吕 霞关于做好绩效管理工作的思考 ...............................陈毓玲 浅谈绩效管理的重要性及方法绩效管理在高校后勤中的运用 ......李传应 浅谈酒店如何作好绩效考核工作 .............................赵一可 认真开展车队的绩效管理工作 ...............................刘春槐 绩效管理之认识 ...........................................腾学志 浅谈宾馆的绩效管理工作 ...................................张晓燕 结合个人工作职责，如何做好部门的管理工作 ..................孟建珠 提高与改善单位员工绩效的体会与建议 ........................王建华 关于绩效管理的思考 .......................................李道真 绩效管理在建立节约型高校修缮管理体系的应用 ................陶锁山 结合本部门实际情况，如何做好本部门绩效管理工作 ............赵海金 对于“绩效管理”的认识与想法 ...............................王荣兴 结合实际做好部门的绩效考核管理工作 .......................王玉森绩效管理培训提升管理能力 ..............................张劲松企业绩效管理分析 .........................................曹皖诚 结合个人工作职责如何做好部门绩效管理工作 ..................高继鸣 物业中心实施绩效管理的设想 ...............................许爱国 高校物业管理服务的发展方向 ...............................朱 浅谈校园服务中心的绩效管理 ...............................李 民 隽结合本职工作，浅谈如何做好管理工作 .......................苗海光 浅谈如何做好绩效沟通 ....................................袁舒强 浅谈以管理为目标促效益，视服务质量为生命线 ...............周玉娟 结合实际工作情况 开展绩效管理工作 .......................邓必义结合本部门实际情况，如何做好部门的绩效管理工作 ............季万龙 参加绩效管理培训班的学习体会 .............................张宁风 幼儿园的绩效管理应从哪着手？ .............................王桂玲 在不断地学习中获得收益 ...................................张 萍全面提升后勤员工的综合素质， 全面提升后勤员工的综合素质，走“精而强”发展之路 精而强”《绩效管理实务与领导力运用》论文汇编序言 东南大学后勤服务集团总经理 黄在宇在高校后勤社会化改革的进程中，后勤服务集团最稀缺的资源不是财物、资金，而是需要打造一支 具有很强服务意识、创新精神和岗位专业技能的人才队伍。要实现后勤服务集团“精而强”的发展战略， 就要通过不断提升后勤员工的综合素质，实现队伍精干、管理科学、经济实力、竞争力整体增强。 实施这样的发展战略，就必须要进行人力资源的优化配置，在科学管理的同时，通过培训全面提升 员工的素质。只有具备了一定文化和专业技能、创新能力强的后勤队伍，才能达到经济实力与竞争力的真 正提升；才能在校内服务市场中，创出属于后勤自己的服务品牌；也只有这样，才能承担学校最基本、最 核心的后勤服务。1、加强培训是获取人才的重要途径 培训是通过指导活动而获取知识、提高技巧、改进态度的一个过程。重视培训是每一个管理者必须 具备的意识和责任。 为此， 集团早在 2004 年 3 月就在全国率先成立了职工培训学校。 职工培训学校的建立， 着重在知识、技能、服务意识等方面对集团所有员工进行培训，最大限度地使干部职工的职能与现任职务 或岗位相匹配，进而提高他们的工作绩效。 集团曾举办过电脑培训，许多干部、保管及财务人员以前从未接触过电脑，也有一些同志年龄大、 学习接受能力欠佳，即便学习再困难，大家都以 100%的出勤率、优异的考核成绩完成了培训。授课的教师 说：培训班学员们的表现，改变了自己以往对后勤人的认识。通过培训，实现了办公自动化，在信息技能 提高的同时，达到了更大的工作效率。 2、通过培训实现管理的预期目标 长久以来，集团所有编制外用工的总体素质偏低。岗前培训通过对新员工在组织观念、服务意识、 岗位要求等标准的信息灌输和强化，提升他们的服务意识和工作标准。通过观念、态度的改变，影响其工 作行为，从而达到规范管理的目的。目前“先培训，后上岗”的原则，已在集团得到了充分地贯彻落实。 每个中心在新进员工之前都要通过职工学校的先期培训，通过培训，使员工基本达到上岗条件，提高了员 工的基本素质。 3、通过培训提升工作热情，创造良好氛围 从这几年实施的培训看，凡重视培训工作的单位，其干部、职工对培训的热情和参与程度都很高， 所在单位的凝聚力、职工的精神面貌、新技术、新知识的应用以及工作态度都有明显改变。培训激发了员 工的自觉性、积极性和创造性。商贸中心下属各超市，在组织员工通过“树立积极心态、市场营销”等课 程的学习，以及两次岗位技能竞赛后，大家的精神面貌，服务意识和营销能力有了明显提高。销售方式由 消极等待到主动出击，抱怨少了，笑容多了，营业额也有了提升。物业中心也特别注重培训，干部职工的 学习、工作热情和积极性，在集团年度表彰中因获奖人数众多受到瞩目。通过培训，涌现出一大批的业务 骨干，他们在各中心的重要岗位上发挥着应有的作用。 集团组织编写《绩效管理实务与领导力运用》论文汇编，这是响应集团党委有关创建学习型集团的 最好体现。后勤集团要想在校内服务市场中求生存、求发展，实现“精而强”的发展战略目标，全面系统 地提升队伍素质成为工作的重点。今后，集团将围绕“精而强”的发展战略目标，科学制定培训计划，结 合技能大比武，通过聘请外部专业培训师，建立集团内部兼职培训师队伍。通过开展一系列有目标、有计 划、有层次、有实效、内容丰富、形式多样的培训活动，在集团范围内掀起一个学技术、比技能的高潮， 建立一支高素质的后勤服务团队为，适应学校争先进位的发展形势。“学而不思则罔，思而不学则殆” 学而不思则罔，思而不学则殆”----写给“绩效管理实务与领导力运用”论文汇编 东南大学后勤服务集团党委书记 施建宁“绩效管理实务与领导力运用”论文汇编，从完成论文的数量和质量来看充分证明了集团干部积极 涌跃参加学习理论的热情和完成任务的能力，都是令人满意的；同时也让课堂学习效果在工作实践中得到 了有效的延伸。其间不乏有许多同志联系课堂所学理论与自身管理实践后的深入思考，虽然不尽全面，但 也值得可喜可贺！职工培训学校将培训后大家的论文进行汇总并下发，让大家交流学习，将起到温故知新 的效果。相信坚持不懈并保持发扬下去，最终会结出丰硕的学习果实，提高管理者素质，提升各项工作。 我们生活在一个瞬息万变的新时代，信息的爆炸和知识的更新，以及高等教育事业的快速发展，要 求我们必须用更高的标准去要求自己，使自己具有较高的理论水平和业务工作能力，掌握更多的工作本领， 去不断地创新和开拓。 中央提出要建设“学习型社会”，胡锦涛总书记为此还做了特别指示：加强干部教育培训工作，最 重要的是要联系实际创新路，加强培训求实效，不断探索干部教育培训工作的新方法新途径，不断增强教 育培训工作的针对性和实效性，不断提高各级领导干部的马克思主义理论水平和运用理论解决实际问题的 能力。 集团对干部职工的培训学习历来高度重视，从已经开展的有关“团队合作与领导力提升”、“绩效 管理实务与领导力运用”、“办公自动化”“交际礼仪”等项目的培训效果来看，也收到了大家的欢迎并 在实际工作中发挥了潜移默化的作用。面对新的形势，新的要求，集团应当不断探索干部培训工作的新方 法新途径，不断增强教育培训工作的针对性和实效性。 后勤集团将围绕 “精而强”的发展战略，不断提升自身的服务质量、规范管理，满足学校发展的需 要。希望大家坚持“用心、尽责、到位”的标准，发扬“宽厚、合作、节俭”的精神，树立“学习为本”、 “终身学习”、“带头学习”的理念，使学习成为经常化、普遍化和制度化的自觉行动，从而不断更新知 识、超越自我，提高工作能力。为把后勤集团变成“学习型、和谐型、节约型”集团而努力。推进“学习型后勤服务集团” 推进“学习型后勤服务集团”建设进程东南大学后勤服务集团党委副书记缪三义随着高校后勤社会化改革的进一步深入，贯彻落实好“精而强”的战略发展步骤，后勤的干部、职 工队伍建设愈显重要。推进“学习型后勤服务集团”的建设是提高后勤干部、职工整体素质的必由之路， 也是一个十分重要的途径。通过学习才能逐步达到队伍精干、管理科学、经济实力、竞争力强，才能走上 一个良性的发展轨道。 一、转变态度，不断提高学习动力 在新形势下，每一位后勤人要真正树立起“以改革求发展，以服务求生存，以管理求效益，以奉献 求支持”的新的工作理念。由于学校办学的理念也在不断的变化，我们必须适应新的改革模式，变“等、 要、靠”为“争、创、找”。 如何创“精而强”的后勤需要大力倡导学习，转变学习观念，如果不注重学习，就不能分析新的矛 盾，解决不了新问题，研究不了新情况，掌握不了新的知识，接受不了新经验。仍然会停留在老的管理经 验上，不思进取，只能出现“做一天和尚撞一天钟”。 因此，干部、职工只有认识到学习的重要性，只有通过学习才能真正领悟从实现自身价值目标的个 人愿望和追求上这是一个必然要求，学习自觉性才会不断提高，整个后勤服务的水准才有可能不断提升。 二、提高学习效果，互动式学习氛围已经形成 目前集团的职工学校在干部培训上采取了互动式的教学，逐步营造一种团队学习的氛围。通过各种 教学，逐步提高了干部的学校效果，形成互动式教学氛围，使团队智商大于个人智商。通过各种教学模式， 首先做到深入交谈，人人参与，平等探讨，大胆发表意见，在学习中达到了共同提高的目的；其次，正确 处理团队学习与个人学习的关系。个人学习是团队学习的基础，团队学习与个人学习密不可分，使每个学 习者都有积极向上的愿望。真正开创了一种“个体有活动，团队有协作”的学习环境，在工作中互相协作， 与部门之间的协作，上下级之间的配合将会得到和谐的发展。 三、坚持学习，不断提高整体水平 一个人只有善于学习，只有能在学中干，在干中学，追求工作和学习的高度统一，需要建立健全各 种学习和创新机制，只要能实现学习和创新的紧密结合，自觉学习就会不断提高，学习和工作才有可能紧 密结合。 一个人只要把握好学习，就能综观全局，从方方面面去思考，才能找准工作的侧重点，干部、职工 在碰到各方面的问题才能从不同的角度去思考，理性的处理好各方面的问题。 每个人都可以从以下几个方面去做： 第一，只要从后勤服务即“三服务、两育人”方面考虑，维护后勤的整体利益和形象，才能达到社 会、经济效益双赢；第二，只要从自身角度出发，明确自己的职责所在，每个人从自身做起，做好，起表 率作用；第三，只要从被服务者的角度出发，了解被服务者的需求，才能真正提高服务水平；第四，只要 从开拓创新的角度出发每个人通过系统学习，只要能接受各方面新思维、新观念，每个人就会激发出创新 的新思路。在后勤社会化改革不断深入的进程中，只有大力推进“学习型后勤服务集团”建设，紧跟时代发展 的必须，通过不断提高后勤服务人员的整体素质，打造一支精干的后勤服务队伍，后勤服务集团的明天才 会更加辉煌。做好绩效管理的关键所在-----集团中层干部技能培训体会 东南大学后勤集团副总经理 虞献辉做好绩效管理的关键在那里？每一个单位对做好绩效管理的工作都十分关心和重视，我们为此都花 了很大的精力和功夫，但在实际工作中的结果并非都是成功的，特别是在对知识员工和中高层管理人员的 绩效管理上，往往是存在较大的差距，很难取得预期的激励和成功。原因何在？这是我们共同关注的问题。 首先，知识经济时代的变革对人员管理的理念、思想和方法均有极大的改变，袭用传统的观念、方式来进 行绩效管理已不能适应今天发展的需要，根据成功的实践，要取得人力资源管理的成功，做好绩效管理工 作的关键，有以下几点： 1、明确目标，层层分解重点要做好中高层领导的工作目标分解和考核。如果中、高层领导只有部门 的目标，而没有部门经理人自己清晰的工作目标。我们的绩效管理是不会成功的。绩效管理应该从设置工 作目标开始。 绩效管理是每个管理者的重要职责，能否有效和客观评价下属是每个经理人的天职。高层领导必须 明白提高经理人管理下属绩效的能力是企业成败的关键。重要的职责是要签字为证和评价考核中层管理者 是否有能力有效地承担管理和评价下属， 中层管理者不仅要完成自己应履行的职责和关心下属取得的成果， 更要注重对下属进行工作目标的分析沟通，指导评价和反馈，达到激励和促进的目的。只管“结果”不管 过程的中层不是一个好的主管，直接主管或领导必须明白你是对下属管理的主体和职责者，你更应该是指 导、教练和引导者。 绩效管理的根本目的是为发展为提高，在分析成绩和实际成果时，要将绩效管理的重点放在员工认 识和改变不良的行为上，放在潜力的发挥和提高上，上级对下级的有效沟通是绩效管理不可缺少的环节， 培训管理者具有良好的沟通技能是现代企业提升整体管理素质的重要环节。 绩效管理是企业文化、价值认同和塑造的过程，企业的负债人必须明白，绩效管理不只是人力资源 部一家的事，而是自己不可推卸的重要工作，首先是要对自己直接下属做好绩效管理工作，必要时要请专 业顾问“外脑”帮助自己做好下属几个层面经理人的绩效管理。据了解国外企业的老总们再忙也不会放弃 对直接下属的直面的绩效考核和沟通，这是值得我们思考和借鉴的。 人力资源管理部门要全力支持和帮助各部门经理人完成好绩效管理，切记你千万不要代替各部门经 理人进行绩效管理。有效组织对各级管理人员绩效管理的指导和培训，并按企业的价值导向，公正地完成 好评价工作。同时要通过管理业绩数据积累分析和督导，为企业的实现战略发展提供坚实服务平台。人力资源管理对象是人并非物，绩效管理的过程应该是双向互动的，知识员工更是如此，仅依靠单 向的职位权力，主观性，片面的评价是做好绩效管理的，对知识员工更要注意与对方的沟通，理解和取得 约定和承诺。我们对知识员工的管理中约定和承诺要做到“能量化的必须量化，不能量化的要细化”。 成功的管理没有模式，只有方法，如今绩效管理的方法很多，每种方法各有特长和优点，也必然存 在弱点和缺点，正确运用，适时，因地而异选择是关键，有时方法本身就决定了结果。因此，要取得绩效 管理的成功，要亲自参与并管理，各级管理人员要主动承担绩效管理职责，人力资源部改变传统管理的模 式，要积极创新推动和促进绩效管理效能，达到企业发展的目标。试析绩效考核与后勤集团可持续发展后勤服务集团副总经理庞晋伟成立于 2000 年之初的后勤服务集团，经历 7 年的发展，走过不平凡的发展历程，现在是东南大学高 校事业发展的一支重要保障队伍。同时，在由计划经济向市场经济转轨的社会变迁中，她还承载着如何将 历史积淀的数量庞大的“老人”转变为适应市场经济下高校发展要求的“新人”的重大使命。集团通过多 年发展，积淀了许多优良的传统，积蓄了再发展所需的必要优势。但面临东南大学争创“国际知名，国内 一流”大学的发展目标，集团工作仍有许多方面需要不断完善，绩效考核工作就是其中的重要一环。 绩效考核在集团可持续发展中的作用 后勤集团“精而强”的发展目标的实现，需要从目标的战略分步，战术分解；功能的设定、机构设 置、岗位设置、流程明晰与优化、人力资源平衡配置、绩效考核运行反馈、持续改进这些环节上不断完善， 才能完成这个系统工程。也只有这些环节作扎实了，才能为集团找到明确的发展方向、科学的资源配置模 式、良性的循环模式，才能将为集团的可持续发展奠定坚实的基础。考核工作在诸环节中起着承上启下的 重要作用。 绩效考核促进落实 包括发展目标、功能、机构、岗位设置、流程创造、资源配置在内的各项管理决策是否科学、有意 义？符合实际情况？这些都要用事实来说话。绩效考核工作就是对这些管理措施进行检验，在确保落实的 情况下，积累成功的经验，反思失败的教训，为优化和改进管理思路提供翔实、准确、真实的第一手资料。 绩效考核对操作层面发挥着约束作用，对管理层面发挥着提示作用。通过绩效考核，将管理层的“理”与 操作层的“力”拧成集团发展的合力，将操作层的优秀经验不断凝炼成集团的各项制度，将工作中的不足 反馈给管理层，从而对管理思路不断进行调适、优化，最终促进集团“精而强”发展目标的落实。 绩效考核促进人的发展 通过绩效考核检验后的管理思路终将转变为集团各中心的管理制度，绩效考核进一步可以将制度和 人对发展的不同限制区分开来，将点和面的不同矛盾区分开来，帮助各级管理层、操作层通过与标准的对 比，与职工之间的对比找到操作的规律和优势，找到执行的薄弱环节。通过绩效考核的鉴别功能，为职工 素质的全面提升找到突破口和着力点。绩效考核是各单位工作评价的基础，是各核算单位分配的基础。绩效考核结果从思想、物质两个层面对职工发挥激励和约束的双重作用。通过绩效考核，可以检验职工培训、 成长方案的有效性和针对性，从而从集体和个人两个方面调动“培养人、关爱人、发展人”的人性化管理 的积极性和自觉性。 通过绩效考核可以实现从“人治”到“法治”的跃迁，强化“标准”的权威，改变传统管理模式下 的“人管人”为现代模式下的人的自我管理。 如果经绩效考核反馈、调整后的“标准”得到检验是正确的，员工就应当把自己的精力投入到参照 标准找差距，按照差距找方法，选对方法出实效的自我约束、自我改进、自我发展的良性循环上去。配以 柔性的关怀，刚性的约束，从动力和压力两个维度推动“老人”向“新人”转变。为集团的发展提供平稳 和谐、充满活力和后劲的人文氛围。 3、绩效考核是集团走向社会的基础和窗口 绩效考核促进集团制度化、规范化、标准化建设，有利于集团形成自身的特色和窗口，显示出专业 分工的特点和优势，培养出一大批能工巧匠、管理骨干，这是集团专业化发展的必由之路，也是高校后勤 集团在高校这一充满学术性的母体中培养独立性的必然要求。唯有如此，集团工作才能改变被动局面，才 能得到校内各单位的关注，同时它也是改变经验式管理的开始，将使校际后勤交流更有活力。也为与社会 企业的竞争奠定一个以正规标准为基础的体系化的支撑系统。 二、集团绩效考核的重点 明晰绩效考核工作的指导思想 绩效考核是集团宏观管理思路中的一环，因此要上下兼顾，它决不仅仅是一个单纯的检查工作，它 不能只停留在出示结果方面。绩效考核工作除了要按照标准考查一线的成绩和结果外，还要考查各管理环 节是否完备，一线的工作结果产生的原因是什么？为什么好？为什么差？好是如何产生的？有什么经验？ 是否科学？能否改理？可否推广？差为什么会存在？是员工的原因还是制度、流程、标准脱离了实际？有 哪些经验应吸取？从哪个方向来改进？考核工作要成为为管理者出思路的智囊，要成为为管理者提供一手 资料的助手，要成为为后勤职工指明发展思路的方向标。 按科学的方法建立考核体系 绩效考核决不能只围绕生搬硬套的标准来冷冰冰地、僵板地开展，它有科学的工作思路。先要依照 工作职能考核岗位设置是否科学，按岗位职责考核工作流程是否合理，按工作流程和工作内容确定工作标 准。由工作标准创建考核点，尤其要梳理出准确的考核关键点，针对核算单位列出考核指标体系。还应当 兼顾考核反馈分层办法，就是具体考核结果的分层反馈机制。 配备“精而强”的考核队伍 考核工作要选择经验丰富、思想敏捷、敢挑重任的人员来从事考核工作不能只停留在外部考核上， 应当建立集团、中心两个层面的队伍，但它们有不同的分工，集团的考核队伍作为中心以外的考核力量， 着重对各中心围绕集团发展思路落实管理措施来考核，是一种宏观层面的考核，关键是要列明考核关键点， 是集团管理思路优化的依靠。 中心考核队伍是一种自律组织， 对内有监督职能， 但更多的应当是一种以 “关 爱、提醒”为主的帮助力量。三、集团绩效考核工作应注意的几个问题 加强宣传，为集团考核工作奠定良好的氛围 绩效考核作为一项以标准为核心的外部评价工作，与高校后勤依经验而行的传统工作模式和思维方 式不可避免地将会形成一些冲突与不适，职工可能会产生不同的紧张感与抵触情绪。但在高校后勤改革的 历史化进程中，优胜劣汰是铁律；在以人为本的社会发展历程中，同工同酬，按劳动成果分配是对人关注 和个人的发展的基点。现代社会中的企业发展讲求科学管理，以人为本。传统后勤进行科学管理的转型是 集团发展的基础。在与高校日益发展的目标、要求相适应的过程中，在与社会企业白热化的竞争中，高校 后勤集团如果不能做强自身，就难免落得失败和被淘汰的命运，每一位职工的基本利益也终将难以为继。 讲求个人的利益和发展，首先就要按科学的客观规律公正办事，从事具体的工作。考核工作是帮助管理层 及一线员工找寻科学工作方法的钥匙。它更主要的是通过评价实现改进和优化，谋求长远的发展。通过有 效的宣传，增强职工对绩效考核工作的理解、认同和支持。 兼顾历史，稳步推进，防止僵化刻板 绩效考核工作作为后勤集团整体管理思路和管理措施中的一环，其目的是促进和实现科学、规范、 有效的管理，从而提升集团的实力、竞争力，最终为广大职工谋实利，为高校发展做贡献。它是科学管理 的引入。 因此要兼顾高校后勤改革的现实， 兼顾以经验式运行为主的高校后勤集团的历史与现实， 兼顾 “老 人、老思想、习惯操作”仍大量存在于后勤管理、服务工作中的现实。如何有效地推进此项工作，就要考 虑职工的承受度和操作的可行性。在梳理出科学标准的基础上，要对标准进行符合集团实际的转换与加工。 只要是比现有经验式操做高一些的标准都可以作为绩效考核的标准，可以按照集团与行业发展的愿景、规 律建立标准的分层体系，逐渐逼近最高或最优标准。在实际操做中还应兼顾历史因素对相同岗位不同员工 的劳动技能的影响因素，把绩效考核与职工培训、人事管理相结合来分析、考虑具体工作。 绩效考核要建立考核点系统、冗长、繁琐、庞杂的标准体系对目前的高校后勤集团而言，缺乏现实 的接受度，标准体系在向各中心或核算单位落实的过程中应尽可能做到科学、有机、简明、易操做，唯有 如此，才能被员工所接受，也才能出实效。 有效的绩效考核工作将全面提升集团的管理思路和工作素质，它将有助于集团形成各尽其职、各行 其权、各担其责、各享其利的工作局面。从而使软投入带来硬产出，最终促进后勤职工的发展和集团的可 持续发展。如何建立集团绩效考核网络后勤服务集团人力资源部陈光华随着经济的全球化和信息时代的到来，为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提 高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织 变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提 供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型 组织，形成有利于调动职工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研 究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理” 的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐 渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 一、绩效管理 1、定义：绩效管理是一个上一级管理者和职工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，上一级管 理者和职工就工作目标达成一致，作为职工的辅导员、教练帮助职工不断提高能力以使绩效目标得以达成， 最终使职工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发职工的潜能。 2、绩效管理由以下四个环节组成： （1）绩效计划：确定组织对职工的绩效期望并得到职工认可的过程。 （2）管理绩效：保证职工能够按照设定的目标，在规定时间内完成工作任务。（辅导、咨询、回顾、 自我监控）。 （3）绩效考核。 （4）奖励绩效：对考核结果进行多种形式的奖励和处罚。 绩效管理的过程由管理者和职工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，管理者不是单打独斗， 职工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要管理者和职工的共同努力，离开任何一方，绩效管理都 将流于形式，招致失败。绩效管理的实现需要管理者和职工就工作目标达成一致，绩效管理的终极目标是 提升职工的能力、激发职工的潜能。 3、绩效管理的基础是岗位说明书 绩效管理的基础是职工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕职工的职位和工作内容展开，离 开了对职位说明书的关注，绩效目标就无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，就不称其为绩效管理。 目前集团已拟订了各岗位的岗位说明书，但与人力资源岗位说明书的拟定过程的要求及在实际工作 中所发挥的要求还有很大的差距。所以要能真正实现绩绞管理必须对集团各岗位的岗位说明书按照拟订的 规范下大力气的进行修改。 二、绩效考核 绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我们却面临着一个尴尬的现实：一 方面认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核 的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键困惑在于：我们不能 设计出一套可行的绩效考核指标体系。 1、考核的分类：根据考核对象：团体（中心）、个体（主任与副主任、职工） 有着不同考核指标。如何建立行之有 效，具有可操作性的指标体系？是我们的当务之急。 与绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价。在此适用的原 则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得 到什么。而关键绩效指标（KPI）就是实施这一原则的成功思路。 关键绩效指标应遵循明知原则（SMART） 设计。 明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)； 第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)； 第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与组织的战略目标、部门的任务及职位职责 相联系。 第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)。 2、如何建立集团考核体系的初步思路 （1）成立考核工作组，协调各中心（公司）考核，形成考核网络。 （2）针对不同的考核对象（团体、个体），根据明智原则设计关键绩效指标。 （3）根据一级聘任一级、一级管理一级、一级考核一级的原则。即：中心（公司）、正副主任由集 团组织考核。班组、职工主要由中心（公司）组织考核（重点对岗位进行考核）。 （4）建立集团、中心（公司）考核办法，并汇编成册。 （5）考核结果与分配挂钩。（介绍浙江大学后勤集团做法及接待中心介绍驾驶员岗位考核办法）。 （6）加大对被采用建议的奖励力度。 （听取对考核人员的考核） 三、考核中应注意的方面 1、将绩效考核回归到真正的绩效 不论是对团体的考核，还是对个体的考核，目的是围绕集团的工作目标、战略展开工作。 自集团成立以来，我们的职工在观念上已有较大的转变，服务质量已有一定程度的提升。但还应清 醒的认识到：与兄弟高校相比，我们的转制工作相对滞后，企业管理的特征还不十分明显，行政管理在我们的工作中为主要的方法；工作流程还不够规范；服务质量提升的速度还落后于服务对象的要求；社会团 体进入校园与我们竞争程度愈趋激烈，我们在校园市场份额受到较为猛烈的冲击。 面对较为严峻的形势，我们树立信心，加强规范管理力度，提高现有人力资源状况。对于考核岗位 上的工作人员，必须首先加强学习、深入一线对每个岗位的工作流程、工作要求、岗位职责、实实冉冉的 分析出每个岗位的绩效内容（关键性指标），从而制定出考核内容。 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业 绩，即个体的工作结果；“效”是指效率，即个体的工作过程。也就是讲： 绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质） 绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果） 对于个体来讲，他对于组织的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑组织生存与发展的核心要素。 2、考核工作必须坚持：客观公正、民主公开、注重实绩的原则。 3、对于不同岗位，有着不同考核重点。 2007 年 2 月 12 日集团持续竞争力的发动机――培训 集团持续竞争力的发动机――培训 ――----有关职工培训工作的思考 后勤服务集团职工学校 集团实施职工培训工作的意义 要阐述这个问题，我们可以从以下几点加以说明： （一）集团人力资源现状 1、队伍结构不合理：长期以来，由于历史的原因，集团用工制大多推行全民制固定工和临时合同工 等用工形式，用工主要来源于教职工家属、待业青年、农转非人员、部队转业军人、学校征用土地后的农 民等；随着学校管理体制改革，机关、学院等部门精简下来的人员又进入了后勤集团。使得目前的集团队 伍素质参差不齐：工人为主，专业技术人员偏少，文化素质较低；年龄老化、知识结构、工种配置不合理。 这还只是占集团 1/3 人数正式编制职工情况，还有占集团目前职工人数 2/3 比例临时合同制员工的 综合素质（服务意识、专业技能、文化水平）更是令人忧虑。 2、竞争及服务意识滞后：由于长期受计划经济体制的影响，后勤职工普遍缺乏竞争意识和危机感； 服务意识淡漠，满足于现状与既有经验。虽然近两年集团也通过社会公开招聘，根据行业需要引进近二十 名专业科以上文化程度年轻人，集团职工队伍知识及年龄结构微有改善；经过几轮全员竞聘上岗、人事分 配制度改革，干部、职工的就业观念、服务理念有所提高。但也同时存在着 “正式工看，临时工干”的现 凌宝珍象没有得到彻底解决；随着知识经济时代的到来，现代化企业管理对后勤社会化管理提出了更高的要求， 后勤现有职工素质远远不能满足后勤社会化改革的要求。 3、良好人才环境的缺失：高校后勤社会化要求后勤集团从学校行政管理体系中规范化剥离，实行模 拟企业化管理，与学校的人事制度改革脱离，置身于社会市场经济竞争环境中。不仅使后勤集团的干部、 职工对前途未卜的改革产生迷茫和恐慌，也使后勤集团优秀干部员工发挥潜力、锐意进取的动力大大降低： 专业人才外流；真正懂经营、会管理、勇于开拓、敢于创新的高素质人才更是风毛麟角。 4、队伍素质建设重视不够 由于工作中长期重使用，轻培育，从而直接导致缺乏学习的欲望和习惯，更缺乏创业发展的经历和 市场竞争的锤炼。与学校其他各类员工队伍建设相比，在人员配备、业务进修、技术培训等方面都有较大 差距。 通过以上集团人力资源现状、特点和存在问题的分析思考，可以看出，后勤社会化改革之所以步履 维艰，究其原因，有机制和体制方面的问题，同时也有本身人力资源及其管理的问题。而培训是人力资源 总量增加、质量提高、组织持续发展的重要途径。 （二）、集团“精而强”战略目标的内涵及意义 东南大学要成为世界知名的高水平、研究型大学，离不开规范、高效的后勤服务队伍。而目前学校 主要领导给后勤集团“精而强”的定位，其内涵可以理解为：今后的后勤服务集团应该是为学校师生员工 提供优质服务的高素质、高效能的机动部队。 所谓精：就是要组织机构精，人员素质精。所谓强：就是服务质量强、竞争力强。而且这样的改革 只能依靠自身内部建设，而不能从社会外部加强。 由此可见，未来几年后勤服务集团应该围绕建设“改革发展型、严格管理和规范服务型、学习创新 型集团”的总目标，沿着“信息化、标准化、规范化”的发展路径，针对未来服务市场和竞争对手，认真 盘整现有人力资源、有计划有步骤地建设一支队伍精干、管理科学、有较强竞争力的后勤保障队伍，在竞 争日益激烈的校内市场中，创出品牌，为学校事业发展做好各项服务保障工作。 （三）、培训与竞争力的关系 人力资源是第一资源，谁成功地掌握人力资源，谁将拥有未来市场。人力素质的提升成为企业在竞 争导向中，最重要的经营策略之一。提升人力素质就是提高品质；就是提高竞争力。而提高人力素质最直 接、最有效、成本最低的方法就是培训。 通过培训，企业得以持续改善，调整自身的知识结构，适应外部变化，持续地保持并增强竞争力。 同时，培训还可以使职工进入规范的工作程序，并在自己的工作标准流程里找到乐趣和规律，不断进步、 创新，从而获得满足感和奋发向上的动力。 在环境急剧变化、竞争非常激烈、知识更新速度极快的今天，大批企业人才不再是从经验中跌打滚 摸出来，而是要经过严格有效的培训开发出来！高校后勤社会化改革应同样顺应社会发展的趋势，后勤集 团要想在竞争激烈的服务市场中生存、求发展，实现“精而强”的发展战略目标，提升集团队伍素质成为 当务之急。而培训则是集团持续竞争力的强劲“发动机”。二、集团成立职工培训学校后主要工作回顾 04 年 3 月 17 日集团成立职工培训学校，在节约、高效、务实的原则下，着重做了以下几方面的工作： 1、建立、完善相关培训体系：在边学习边实践中，努力摸索制定职校工作职责、符合集团特色的培 训操作流程；协助人力资源部完成出台《后勤服务集团职工培训管理办法》；建立培训信息库（师资、集 团人力资源状况分析、学员培训成绩、培训项目、当前培训动态及往年培训情况汇总、分析，宣传及教材 资料等）；新员工培训实施流程及教材制作；培训激励措施――评选优秀学员等。 2、实施培训项目： 素质类－商务礼仪、现代服务理念与商务沟通、服务礼仪、服务理念及职业道德、饮食文化与食品 卫生安全知识等。 技能类－餐厅服务员岗位基本技能、幼儿园教师健身操培训、集团新员工岗前培训、营业员岗位技 能培训、市场营销、厨师技能培训班、电工岗位知识培训班、电脑基础知识及应用培训班、食品保管、浴 室急救等。 管理类－股份制知识培训、财务基础知识 and 财务会计报表解读、招投标基础知识及招投标技巧、 物业管理、执行力、绩效管理与领导力提升等。 3、创建集团职校信息平台，扩大集团职工培训工作的宣传力度和沟通渠道。 建立集团职工培训学校网页，网页内容涵盖集团职工培训管理规定、培训理念；职校的近期培训计 划、有关单位及个人的培训成绩、受训职工对培训的体会、认识文章；培训行业最新信息等等。不仅及时 展示集团职工培训工作的相关信息，也是集团干部、职工的学习园地。 三、对职工培训工作的几点感受及建议 1、领导重视、群众积极参与是培训成败的关键。 “问渠哪得清如许，为有源头活水来”，集团各级领导对培训的现身说法，本身就表明了培训的份 量，对培训的宣传和推动起到了事半功倍的功效。从已实施的培训结果看，凡是领导重视的单位，其干部、 职工对培训的热情和参与程度都高，所在单位的凝聚力、职工的精神面貌、新技术新知识的应用以及工作 态度都有明显改变。 通过几年来后勤社会化改革，面对竞争日趋激烈的社会形势，后勤集团干部、职工的价值观念、工 作态度有了不同程度的改变，加之长久以来后勤干部、职工学习机缘的缺失，所以，集团成立职校大家是 充满期待和支持的，这从收集的培训需求调查表、每一次的走访调查和培训现场都充分说明了这一点。职 工学校举办的首次电脑应用培训班中，学员们不惧风雨、准时到课、刻苦学习的精神感动了授课的每一位 教师，教师们说：通过这次培训改变了以往对后勤人不爱学习的看法。老师认真教，学员认真学，培训合 格率 98%。受过电脑培训 50%以上人员告别了传统的工作方法，运用学到的新技能，提高了工作效率。 2、保证培训的针对性、系统性，将培训纳入工作计划和考核体系，保障集团培训工作良性发展。紧紧围绕集团发展规划和职工个人学习愿望，同时结合成人学习特点和岗位性质要求，讲求培训工 作的实效化，逐步构建集团“一横一竖”的员工岗位培训体系。其中竖线指从新进员工到集团高层管理者 等不同人员；横线指员工根据岗位需要进行不同内容的培训。培训内容包括技能、知识（本岗位需要的理 论知识、前瞻性的知识）、素质（忠诚度、服务礼仪、综合协调能力）和管理知识培训。 配合集团“精而强”战略目标，进一步完善集团培训体系。进一步建立健全持证上岗、继续教育登 记、竞岗应聘和年度考核制度，形成竞争环境；大力推行岗位培训手册制度，帮助和指导员工制定个人能 力素质的提高计划，建立目标激励机制；将参加培训与职务聘用、职称评聘、工资待遇、奖惩等紧密挂钩， 形成培训、考核、使用、晋升一体化的激励约束机制。建议具体实施措施： 1）、集团干部、职工全年培训计划有量化考核标准。（参见原先草拟的集团培训考核办法） 2）、科学合理的工作平台是培训工作有效开展的前提。一是要有相对齐备的培训物质条件，主要包 括培训设备、场地、器材等。第二是人员组织体系。培训要想赢得全体员工的重视，必须建立起完善的组 织体系，明确各类人员在培训中的角色分工和职责。集团要建立完善的培训网络队伍，应从上到下有培训 分管或兼职人员，不同层次或不同工种的培训都有相应的责任人签字确认。集团主要领导分管全集团的培 训工作，各中心主任为本中心培训责任人，所有培训计划的实施评估由专门培训部门负责协调、推进。 3）、建立集团内部兼职培训师队伍。内部培训师是培训体系中最重要的组成部分，是内部培训的基 石和可再生力量，在企业中起着非常重要的作用。集团各级领导、具备特殊知识和技能的员工是集团培训 重要的内部资源。 4）、营造培训是一种奖励的风尚，只有工作优秀的干部、员工才能参加高质量的培训。培训既是一 种投资，为企业产生高效益，也是一种奖励和福利，为员工提供了技能提高和事业发展的宝贵机会，实现 集团发展和职工个人发展双赢。 顺风凭借力，随着集团“精而强”战略目标深入开展，集团质量保障部工作逐步实施，在集团创建 “学习型”组织、提倡“用心、尽职、到位、宽厚、合作、节俭”的企业文化氛围中；有集团领导的高度 重视和广大职工的大力支持,通过职校工作人员不懈努力,培训终将在大家的思想深处和工作方式上打上烙 印！后勤集团的各项工作必将迈上新的台阶。 集团饮食、物业、接待三大中心抽样分析的结果表明职工年龄偏大（45 岁以上占 44%），文化程度 偏低（专科以上 16%），工龄长（20 年工龄以上占 80.9%），所持工种考核证书与现从事岗位多数不符。 （04 年分析研究表附后）附表：后勤服务集团有关中心人力资源分析表（2004 年 3 月）饮食中心 要素分类 人数 占总人 数% 58.4 41.6 45.6 72 0 0.8 11.2 48 40 0 1.6 0.8 57.6 30.4 1.6 4.8接待中心 占总人 数% 67.3 32.7 46.4 85.5 0 0.9 15.5 61.8 21.8 1.8 3.6 1.8 70.9 15.5 1.8 4.5物业中心 三个中心 占总人 数% 42.7 57.3 40 85.3 1.3 1.3 14 67.3 16 4 2.7 1.3 69.3 15.3 3.3 0.7 56.1 43.9 44 80.9 0.4 1 13.6 59.1 25.9 1.9 2.6 1.3 65.9 20.4 2.3 3.3 总百分比%人数人数性别 年龄 工龄男职工 女职工 45 岁以上人数 工龄 20 年以上 研究生班 本科73 52 57 90 0 1 4 60 50 0 2 1 72 38 2 6 2574 36 51 94 0 1 17 68 24 2 4 2 78 17 2 5 11064 86 60 128 2 2 21 101 24 6 4 2 104 23 5 1 150文化程度专科 中专/高中 初中及以下 中级职称 初级职称 技师职称或技术 等级高级工 中级工 初级工 行政 总人数说明：通过表格分析，看出三个中心职工年龄偏大，文化程度偏低，工龄长。三中心人力资源状况对集团 人力资源全貌有代表性。所持岗位技能考核证书与现从事岗位多数不符。浅谈建立后勤员工绩效考核实现的步骤后勤服务集团办公室吕 霞东大后勤服务集团是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，东 大后勤也进行了一系列的社会化改革。对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生 活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段，它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工 作进行考评。有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、 有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工 作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、 企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的 可持续发展。在实际运用中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。 东大后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业 职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、 岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下步骤进行：1、建立明确的绩效计划 根据后勤的特性，员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是否能满足广大师生的服 务需求，是否能产生企业所需的社会效益和经济效益。制定员工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主， 周边绩效为辅展开。 “任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，通过调查问卷、访谈等多种形式，使各级领导层 和员工在充分的沟通。 “周边绩效”的绩效计划即对员工素质及个体协助性、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查。 2、制定可行的考核标准 根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、可量化、操作性强的考核参考的标准，使员工 十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目标， 需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成工作目标并取得更卓越的 成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会收到什么处罚等等。 采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩 效水平。 3、选取全面的考核主体 绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原 则，因此考核主体必须为考核实施人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必须是公认的权威部门，且 能遵循全方位获得评价结果的原则，能采取多角度观察和具备正确的判断技能。 4、运用实用的考核工具、设置合理的考核周期 目标管理法、平衡计分卡都是符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考 核是相对容易又科学的检查方法。 5、即时进行考核过程的反馈 考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。 6、考核和激励相结合，推进绩效的提升和再计划 绩效计划的提升与再计划是绩效考核系统的最终目的，管理层和被考核者针对考核中的不足，查找 原因，确定改进的方向和重点，做出具体的方案，并在下一轮绩效考核中付之于实施，以达到绩效的提升。 绩效考核体系虽说只是绩效管理中的一个环节，但有效的考核体系对整合企业人力资源和实现企业 发展目标、对推进和服务于组织与员工的共同发展和管理、对增强组织的运行效率、对提高员工的职业技 能具有重要意义。关于做好绩效管理工作的思考后勤服务集团品质保障部陈毓玲通过学习，我进一步认识到，建立起科学的绩效管理指标体系，有助于进一步明确工作目标、任务 要求以及努力方向，激励员工持续改进工作；有助于进一步提升集团整体绩效管理水平；只有认真做好绩 效考核基础管理工作，如加强考核工作的宣传和培训，使广大员工了解绩效考核的知识和方法，使考核者 掌握科学的考核方法，才能为开展绩效考核工作奠定基础，才能发挥绩效管理的激励作用。 随着高校后勤社会化改革向纵深发展，加强和提升员工绩效和集团绩效，提高劳动生产率，增强集 团活力，调动员工的工作积极性，十分必要，这既是适应现代企业制度建设的要求，又是集团自身发展的 需要人力资源管理制度。要做好绩效管理工作，必须做到： 一、充分认识绩效管理及其意义，弄清楚为什么要进行绩效管理，它能为集团带来怎样的竞争优势 什么是绩效管理？绩效管理是通过员工绩效考核目标的设定和考核、反馈和认可等方面的管理，使 员工了解自身绩效及发展与公司发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。也可以理 解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。具体来说，主管通过沟通的方式，将企业的 战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，帮助员工定立绩 效发展目标，通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，作为一段时间绩效的总结，确立员工的绩效 等级，找出员工绩效的不足，进而帮助员工制定相应的改进绩效计划，使员工朝更高的绩效目标迈进，从 而实现组织的远景规划和战略目标。 绩效管理是一个持续交流的过程，该过程是由员工和主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中 对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响； 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工 的绩效；以什么标准衡量工作绩效；指明影响绩效的障碍并排除的办法。 作为部门负责人，只有对绩效管理及其意义有比较充分的认识，才会明白绩效管理能为集团、部门、 职工带来哪些好处，才会有做好部门的绩效管理工作的目标和动力，有让员工愿意朝着共同的组织目标努 力、愿意参与和执行的举措。 二、正确认识绩效管理，走出绩效管理 = 绩效考核的误区 许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表， 量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略 了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效 管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。所以，我们必须系统地战略 地看待绩效管理。 在绩效管理这个概念中，需要特别注意的几点是：①系统性：绩效管理是一个完整的系统，这个系 统包括几个重要的构件：目标与计划、辅导与教练、评价与检查、汇报与反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。②目标性：只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会 共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。③强调沟通。 制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，离开了沟通， 企业的绩效管理将流于形式。 三、设计一份符合实际、操作性强的部门绩效管理方案 从三方面入手 ： 1、全面盘点绩效管理所涉及的要素 ――人的要素，就是集团员工在绩效管理的责任分工的问题：集团领导的主要责任是为绩效管理体 系的建设和发展提供支持，推动绩效管理不断得到开展和深入；部门经理的主要责任是设计绩效管理建设 方案，使方案得到落实；直接主管应该是集团绩效管理的中间力量，是桥梁，上对集团的战略负责，下对 员工的发展负责；员工是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直接主管的辅导帮助下不断获得成长 和进步。 这里，需要注意的关键点有两个：一是获得集团领导的认可，支持并推动绩效管理工作；二是依靠 直接主管执行，如果他们在执行当中不尽力，不到位，前面的工作也是白做。 ――产品要素。产品要素主要解决为什么、是什么、做什么用、怎么用这几个问题。实际上，绩效 管理方案就是部门经理制造的一个产品，产品的性能是否优秀，是否实用，用的效果是否好，都将成为集 团员工接受方案的检验标准。 2、与集团领导保持积极沟通 部门经理在盘点完这些要素之后，应就每一要素的内容与分管领导保持沟通，在方案成型之前与分 管领导不断进行细节沟通，逐项达成共识之后，着手开始写作完整的方案，绩效管理方案要有说服力，描 述要清晰、简洁，有实用价值。 3、向下级主管推销方案 在方案定稿以后，部门经理应组织相关的培训研讨，把方案的详细内容逐项讲解给下级主管，把方 案“推销”给他们，获得他们的支持，使方案得以有效的推行。 完成以上步骤，部门绩效管理的方案就可以实施了。 四、做好本部门管理工作的设想 本人在集团品质保障部任职，对我来讲，这是一个全新的工作。根据集团文件，品质保障部工作职 责有 10 项之多，第一项任务是负责集团服务质量体系的建立、实施、改进等事宜。因此，履行品质保障部 工作职责，主要是组织制定检验各项品质标准及规范，抓落实应该是我的主要任务。我认为第一步当从基 础性工作入手，先建章立制，制定品质保障监督检查工作制度、品质管理工作流程及各项品质标准和检验 规范等，这些管理制度是集团管理经验的总结和管理的工具，有助于实施标准化、规范化、制度化管理。 第二步要培养一支执行力强的工作队伍，以保证部门工作职责的履行。如何做好品质保障部的管理工作？我的计划是： 1、 从师生员工服务联系最紧密的服务质量抓起， 站在师生员工的立场的思考方式建立品质检验流程。 2、做好质量管理中的各项记录工作，利用数据化帮助分析造成质量问题的原因，利用原因与结果对 服务标准进行修订。 3、对各中心（公司）服务质量情况每月组织检查，制定下发集团内部服务质量的优劣情况统计表， 并按章奖罚；每半年普遍检查一次，组织走访服务对象活动，发放征询意见函，召开用户座谈会，了解情 况，听取意见，对重点服务单位或问题应酌情增加检查次数或随机检查。 4、 对副主任以上干部的考核以量化为主， 班子成员互评和群众测评为辅， 量化考评占考核总分的 60%， 班子成员互评和群众测评占考核总分的 40%。考核内容主要包括：履行岗位职责和完成任务的数量、质量 情况，取得主要工作成绩，工作中的失误，以及未完成的工作任务和考勤情况。每月考核结果作为中心班 子成员考核系数增减参考依据。 5、抓好品质管理部门自身建设，按 4 个步骤去做：①制定品质标准；②检验与标准是否一致；③采 取矫正措施并追踪效果；④修订新标准。 6、开展教育训练，为贯彻执行品质保障工作奠定思想基础。要做好事情，除了要有决心，还要具备 能力，能力则来自于不断的教育训练。应经常有计划地对品质保障员进行训练，通过不断加强品质保障部 员的教育训练，逐步提高品质保障员的工作技能。品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是集团 所有成员的共同责任，品质管理制度执行成败在于品质意识及危机意识，要全体动员，开展品质保障工作 重要性、必要性的讨论活动，将集团质量理念宣传到每个员工。只有全员统一思想，上至集团、中心的管 理者下至每一个员工都下定决心提升品质，推行品质管理方能奏效。陈毓玲写于 2007 年 3 月 1 日浅谈绩效管理的重要性及方法后勤服务集团财务部 顾铭谦 接受绩效管理与领导力提升的培训后，使我认识到绩效管理越来越成为企业管理工作的一项重要内 容，成为人力资源管理的核心工作，是科学管理的手段和工具。 为什么要进行绩效管理 企业要对绩效进行管理，因为无论从企业的角度，还是从管理者或员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很多从前难以解决的问题，并能给企业和员工带来 非常多的好处。 1、企业的需要： 企业是要完成一定的工作目标的，企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个职位。由此 可见，首先企业的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的，需要全体员工都积极向着共同的组织目标努 力。其次企业需要监控员工和业务单元在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现 阻碍目标有效达成的问题并予以解决。另外企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。为 人员调配、培训和发展提供信息，来增强企业的实力。 而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程，企业的目标被有 效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，企业可以 有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。 2、管理者进行管理的需要 绩效管理给管理者提供了一个将企业目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工 作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。 3、员工个人成长的需要 绩效管理是员工成长所必须的。员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做 得怎么样？别人怎样评价？员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。员工也需要了解自己有 待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现 反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。 二、绩效管理的方法 绩效管理是一完整的系统，绩效管理的过程通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为 4 个步 骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。我是集团财务部的负责人，下面结合财务 部的工作，谈一下如何做好绩效管理工作。 1、绩效计划 绩效计划是一个双向沟通的过程。管理者与被管理者需要在对被管理者绩效的问题上达成共识。在 共识的基础上，被管理者对自己工作目标做好承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理 的基础。因此，在制定绩效计划前要把集团的工作目标，工作计划传达到每位会计人员之中，让每位会计 人员都知道今年财务部应怎样做好工作，你本人应该怎么做，你今年所要达到的工作目标是什么？ 制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。根据集团的工作计划和财务部的工作职责首先制 定财务部的绩效计划，并表明达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判断标准是 什么？从何处获得工作结果的信息？财会人员的各项工作目标的权重如何？然后，每位会计人员根据财务 部的绩效计划制定出自己的绩效计划。 2、绩效的实施与管理制定绩效计划后，在实施与管理的过程中主要需要做好两件事：一是持续的绩效沟通，持续的 绩效沟通是绩效计划和绩效评价的中间环节，也是绩效管理最有效的环节。可采取定期的书面报告、找员 工谈心、召开财务部员工会议等形式。二是对工作表现的记录，根据绩效计划和《东南大学后勤服务集团 财会人员工作考核、奖惩实施细则》 平时要做好记录，以便进行绩效评价。 3、绩效的评价 在年底绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，对每位会计人员的绩效目标完成情况进行评价。 评价的依据就是年初自己制定的绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评价 者绩效表现的数据事实，可以作为判断被评价者是否达到关键绩效指标要求的证据。 4、绩效反馈面谈 绩效管理过程并不是到绩效评价打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的 交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；下 属也可以提出自己的完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。主管在与下属面谈时要注意方法，采用 “三明治原则”即：“表扬－批评－表扬”的原则，使员工认识到自己的成就和优点，指出员工有待改进 的方面，制定绩效改进计划，协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。 以上就是我对绩效管理的浮浅认识，不到之处请批评指正。 2007 年 3 月 12 日绩效管理在高校后勤中的运用后勤服务集团职工学校 李传应 众所周知，中国高校后勤进入二十一世纪，进行了重大的体制改革，由单一的行政管理体制向多元 化经营方式转变，从行政拨款转向经营服务收费企业市场运行机制这一进程己经历了六、七个年头，在这 段时间里，各高校后勤不断地进行了不解的努力和积极的探索取得了很大的成绩，高校后勤事业也得到了 迅速发展，同时也积累了许多成功的经验。绩效管理在高校后勤有效运用促进了高校后勤管理的提高。本 文就绩效管理在高校后勤运用谈点个人肤浅之我见。 绩效管理的产生与发展 西方经济于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期， 随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过 程。 这是因为在经济的全球化和信息时代的发展过程中，许多企业为了提高自己的竞争能力和适应能力， 都在积极探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散 化成为当代组织变革的主流趋势。然而，实践证明：上述的组织结构调整措施虽然能够减少成本（因此提高生产力），但并不能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它 们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建 立学习型组织，形成有利于调动职工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在此背景 下，绩效管理顺应时代经济发展而产生，并发挥越来越重要的作用。 二、绩效管理是什么？ 1、绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求 和规定：期望员工完成的工作目标。 员工的工作对公司实现目标的影响。 以明确标准说明“工作完成得 好”是什么意思。 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。工作绩效如何衡量， 即绩效标准是什么。 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 2、实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评 价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理的构件共同组成了一 个管理循环，这个循环通常分为四个步骤： （1）、绩效管理首先是管理。绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先 就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者 日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做 绩效管理，还能做什么！” （2）、绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他 的直接主管之间达成的协议来保证完成。 （3）、绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程绩效管理是一个循环过程。在这个过程 中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 三、绩效管理与绩效考核的主要区别： 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定考核对象完成工作任务， 履行工作职责和发展进步等情况，并将评定结果反馈给考核对象的过程。它包括三层含义：绩效考核是管 理的组成部分，是一种管理行为，它是运用一套系统的制度性的标准、程序和方法进行考评；绩效考核是 从组织目标出发对考核对象工作情况进行考评，并使考评工作与其他管理职能相结合，推动组织目标的实 现；绩效考核是对考核对象在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。 四、绩效管理在高校后勤中的运用 绩效管理是项系统工程，在高校后勤管理中如何运用绩效管理值得大家探讨。在日常的后勤管理上， 通常把管理视为我说你干， 只要不超出规定的范围能完成工作目标就表明实现了管理。 而管理的成效如何？ 效率、效益，人与物的资源的配置、利用是否合理？却没有认真考虑。因而绩效管理显得十分重要。在绩 效管理过程中很重要的一个环节就是绩效考核。到目前为止，绩效考核并没有引起足够的重视，或者说绩 效考核还没有科学的规范的考核条例和考核方式。这样，绩效管理就没有完成它的循环，也达不到真正意 义上的绩效管理之目标。做好绩效管理关键在于部门领导是否严格按照目标、辅导、评价、反馈这四个环 节做好做实。目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈这一系统构件必须是连贯的，不能偏离或注 重某一项，如此才能将绩效管理落实到实处，才能取得成效。浅谈酒店如何作好绩效考核工作后勤服务集团九龙湖宾馆赵一可酒店绩效考核要符合自己酒店的实际情况，具体实施，但找不到能够参考的具体资料。所以酒店绩 效考核方案该如何制定，这是一个比较难的问题 首先谁来设定考核标准？ 这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。 当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者 的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定 实际上和考核者是统一的。 考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就 需要人力资源部或企管部做一件前期工作――为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全单位 的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的 一个平台，这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样单位的人力 资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台 和框架，然后把具体的内容交给上司来填。 接下来的问题是设定什么作为考核标准呢？ 第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作 业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。 第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任 感、团队精神等）。工作能力和工作态度怎么考核呢？首先要明确，不能只考核业绩或者销售产量。这就 说到了我们考核的一个基本思路：考核为什么――就是为了绩效发展。 但很多单位对员工进行考核的时候，工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态 度要考核他的主动性、团队精神和责任感，这两项加起来就 40 分了，有些综合部门甚至 60 分，考核是为 了绩效发展，考核那么多干吗？考核是要看到他的变化。考核表里面充斥了太多不可能完成的任务，这就 是过去考核效果不好的一个原因。所以，在考核工作态度的时候，可以针对不同的人只选定一到两项作为 考核指标，这样还能起到一个监视和引导他的行为的作用。 一说起指标量化的问题，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、客户服务部门，这些综合部门的 考核指标怎么量化，都叫人感觉头疼。但实际上，这并不是无计可施，所谓指标的量化本质上是一个沟通 的问题。扮演领导的和扮演员工的想法不一样。经常碰到这样的情况，员工的想法是我是员工，我尽心尽 职就是足够有责任心。但是领导说什么？你要有创造性地工作我才能给你满分，甚至有人说，工作狂才能得满分。员工那儿自认为可以得满分的，在领导那儿可能只能得合格分。这样一来，将来评估的时候就会 有矛盾、有冲突了。既然问题出在这，怎么解决呢？就是双方约定一个绩效标准，约定的意思就是双方事 先要充分沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前的沟通工作做得越好，事先的绩效评估 就越有效。 什么是绩效管理 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经 理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅 导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对 员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工 改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。总结为一句话，绩效管理是经理和员工的 对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的绩效与公司的远景规划和目标任务一致，使员 工和企业实现同步发展。 完整的绩效管理过程应包括那几个组成部分通常一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分： 1.设定绩效目标； 2.经理与员工保持持续不断的沟通； 3.记录员工的绩效表现， 形成必要的文档记录； 4. 年终的绩效评估； 5.绩效管理系统的诊断和提高。 一个完整有效的绩效管理系统，上述五个组成部分缺 一不可，缺了那一个环节，绩效管理的系统都将不是完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的 困难。 绩效管理的作用是什么？依据绩效管理的理念，它的作用主要是在经理和员工之间形成一种绩效合 作伙伴的新型的经理员工关系，通过绩效目标的制定，将经理和员工的利益紧密地联系在一起，树立起员 工的绩效即是经理的职责的理念，促使经理积极主动地帮助员工发展绩效，辅导员工不断提升自我管理的 能力，不断地实现和超越绩效目标。从这个意义上讲，绩效考核只是绩效管理的一小部分，绩效管理的目 的不是为了考核，而是为了更好地激发员工的潜力，帮助员工更好地自我发展，帮助经理更有效率地进行 管理。另一方面，绩效考核是为绩效管理服务的，考核是为了更好地完善绩效管理，找出问题的所在，有 针对性地解决问题，使员工更快更好地发展进步。 如何使绩效管理落到实处 从绩效管理的系统的观点出发，HR 经理应将绩效管理作为自己的一个项目 看待，采用项目管理的方式来推动它的落实，使之逐步深入人心，逐步被企业高层、直线管理者和普通员 工熟悉和接受，逐步被落到实处 研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将计划书说 给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。 HR 经理首先就上述问题理出清晰的思 路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄 懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。这个工作可能需 要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，HR 经理应有耐心和信心，不 断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持，最好能主动出击，提供更多更好的 工作思路，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理的高地。有了总经理的支持，绩效管理就是成功了一大半。 组建绩效管理团队 直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对 自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，在好的绩效管理方案， 也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，团结各部门直线经理是 HR 经理的又一个艰巨的任务。 HR 经 理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。吸引他们的加入进 来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。 成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个 人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目 标和努力方向。这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。 培训管理团队 管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为 重要的项目。 HR 经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必备的方法和 技巧，以保证他们推动绩效的力度。 确立绩效管理的目标任务 战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自 我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。从这个观点出发，企业的绩效管理不能急 功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。 在绩效管理的 目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。 设计绩效管理的流程 依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队 的工作，使之顺畅自然。一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做 考核。 项目的检查评价 在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用 PDCA 循环的方法进行不断的检查 评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。 绩效管理难就难在领导层的重视上，只要领导层 重视，真正把它当作一个重要的项目来研究，来重视，全体员工的方向统一了，路子对头了，就一定能够 收到效果，取得成功，获得那座我们梦寐以求的圣杯！认真开展车队的绩效管理工作后勤服务集团接待服务中心刘春槐由于竞争日益激烈，对车队的绩效管理是否能对改善企业管理、提高工作效率的作用认识不足，甚 至可以说很多同志对绩效管理还处于朦胧状态，虽然车队在集团考核工作中属于抓的较早的一类，考核的 幅度也相对较大。当实际运行过程中还需不停地摸索、总结。量体裁衣制定一套科学的车队管理绩效管理 体系。 (一) 观念的重视 车队绩效管理对降低运营成本，改善管理效率有着举足轻重的作用。鉴于此，一方面车队应当注重 加强对企业的文化氛围的建设，在企业内部推广全面成本管理的思想，使车队的员工对全员参与绩效管理 的重要性有一个充分的认识，并将这种认识带入到实际的工作中，使成本节约和风险规避成为车队员工自 觉自愿的行动；另一方面将车队管理同人力资源管理结合，将物流的绩效管理同员工的奖酬挂钩，鼓励管 理人员到现场进行监督。目前车队的这套管理模式从八十年代以来慢慢摸索出来的，当时，很多高校纷纷 前来学习，但发展到今天我们也应该看到原来的模式在今天运行起来还需要不停的完善。 (二) 组织方式的变化 首先是车队的数据收集系统的建设，因为目前多从成本角度考虑绩效，所以数据来源多由会计报表 归纳，过程繁杂而且数据的时效性差不能实时反映物流的状态，所以如果要从成本、风险、效率和客户满意程度来考虑物流的绩效那么就应当建立一个更为灵活，反应迅速的物流数据归集系统。现在每个月驾驶 员都要到会计处了解自己当月的运行状况，因为现在车多、驾驶员也多，使得会计的工作量以及准确率都 有待进一步提高。 (三) 控制方式的变化 首先，是加强预算管理：制定成本的中期和长期成本计划，利用系统论的方法将相互联系的各个环 节组合成为统一的整体。预算管理包括对成本预算管理、对效率的预算管理以及风险的预期。制定长期中 期和短期的计划。以前油料等价格基本不变，而现在的市场油价的迅速增长以及原材料配件价格的递增等 对于现在成本的控制的难度越来越大。 其次，实施标准化管理，不但操作规程和方法要尽量标准化，而且绩效管理体系的也应当标准化。 将车队的管理纳入一个标准化的流程，每位驾驶员到了月底对自己跑的路程准确无误，这也是下面考核有 待提高的过程。 最后，上一阶段的绩效与下一阶段的绩效应该是相关的，也就是说本阶段的成本是相邻阶段的衔接 成本和本阶段的成本。所以对驾驶员的考核要有利于调动他们的积极性，从而提高他们的工作效率，使他 们能在接待过程中始终有饱满的工作热情。 没有完美的绩效管理体系，任何企