人力危机的反向思维：当得力员工有了辞职意向
来源：新华网
　　时值旧历岁末、新年岁首，按照惯例：企业往往需要在深入分析和总结过去一年经营业绩的同时，更需要对于新一财年各项目标预算的制定和讨论；但是，由于管理者角色的差异，作为企业的高阶管理者，除了疲于“应付”和适应这些程序式的工作之外，却每每还要面对企业内部人力资源危机的桎梏考验和风雨洗礼。
　　根据最新的国内权威管理顾问机构的调查资料显示：每逢辞旧迎新之际，往往成了行业人力资源异常流动的高发期和企业人力资本流失的高危期，作为企业的高阶管理者，当面对突如其来的优秀员工的辞呈时，不仅需要的是沉着、冷静，更需要的是缜密的思考以及巧妙的技巧，除了留人不如留心的操作前提外，还应该明白“某些人”值得你挽留，有的却大可不必如此。如何正确估计形势以做出恰当的处理，避免带来不必要的损失。
　　伴随着一个完整财年的结束，人力资源的危机效应无疑受行业经济蓬勃发展的渗透和影响，大量新设立的企业和新岗位的潸然驱使，成批成熟企业增援计划的利益诱惑，一时间形成了络绎不绝、有市有价的即期市场氛围，外在的表象的确很容易迷离很多当事人的视线，但是优秀员工的跳槽和异常流动，极有可能令企业突然损失一位极其重要的团队成员，而且另觅合适人选又要耗费企业大量的时间和周期。如何有效、安全度过这一“高原反应”周期，这就要求我们企业的各位高阶管理者成员务须正视企业的这一生理危机周期，并时刻保持敏感的状态，不仅要从人性和人情的角度去面对，更要用营销的角度去参悟、理解和运用，以期正确看待和处理员工辞呈申请，就显得格外的重要了。
　　人才为何而流动
　　纵观目前的化妆品企业中，呈现了较明显的季节性人才流动现象，比如：每年的春节前后、五一节前后、国庆节前后以及每年春秋两季的美博会前二个月，都是化妆品企业人才流动的高峰时期。
　　在笔者个人看来，人才流动的最主要的原因包括三个方面：首先，企业文化和制度建设的缺失，员工得不到有赖依附的归属感；其次，企业没有形成有序的制度化、标准化、规范化、流程化和透明化的作业平台和管理机制；最后，员工对于企业的发展前景缺乏信心或是已经不看好了。
　　在相对的视角中，作为企业的各阶层管理者，对于本企业规模发展的瓶颈效应泰然处之或是束手无策，市场表现乏力、管理系统的滥权以及价值分配不对称等企业经营发展的无序景象，往往使员工看不到希望，加之围城外的浮华的表象“诱惑”，员工的心态就会变得异常脆弱，从而很容易草率地做出“弃暗投明”的决定。
　　在本行业中不同的企业里，由于各企业起点的不同，又受发展规模的靳绊和约束，没有建立起完善的人力资源选聘、培训和发展机制，所以客观形成了目前较为普遍的人才“精神缺钙”的现象，劳资双方由利益而结合，势必由于利益的纷争和迥异的价值观而改弦易辙、分道扬镳。
　　留住人才需要标准
　　有人曾经和笔者探讨一个这样的问题：“如果同样能力、同样重要的员工分别抱着加薪、职位升迁两种目的提出辞职，你会留下谁？”在笔者认为：这也许就是关于留人的标准的表层诘问。
　　在笔者的记忆中：记得有一家国内知名大型化妆品企业在一进大门的墙上就撰写着――“事业留人、发展留人、环境留人、待遇留人”的16字企业司训。
　　同样的能力、同样重要的员工分别以“加薪”和“晋升”为个人目的，进行“胁迫离职”。
　　首先，人才的流动本来是再平常不过的事情了，但是还是非常有必要、有针对性的对于两种不同要求的员工，进行一次认真、充分的深入沟通，以期了解和掌握事情的真实状况；
　　其次，即便这样，作为企业管理者也很难说是“留谁不留谁”，究其原因，一则，就事论事、动辄以辞职撂挑子相要挟的莽夫作风是不能容许的；二则，二个当事人在性质上都是一样的，都幻想着采用这种非常幼稚的想法以身涉险，都是对企业制度和组织纪律性的公然挑衅，所以都是不能姑息和纵容的。企业建立科学的人才观，必须要注重的是德才兼备，“德行”必须列为甄选人才的第一选项，否则，一味强调才干和能力，价值观冲突必将导致潜在的决裂危机。
　　再者，面对很多看似光鲜的“诱惑”，很多当事人一时激动而又缺乏社会经验，非但不讲究方式方法，动辄就以辞职为要挟；加之其对于客观环境和现实困难的预估不足或是判断失真，患得患失之间的鲁莽决定往往导致自己深陷进退维谷的尴尬境地！
　　最后，企业内部出现的以“加薪”和“晋升”为目的的员工“胁迫离职”事件，企业负责人处理一定要果敢决断，绝不能畏首畏尾、优柔寡断，因为在这个事件的背后，不只是给双方当事人一个交待，更要企业全员都在睁着眼睛在观望，在倾听完员工的离职原因后，如果判定当事人一方假托借口之名进行“胁迫离职”，且自身又不能够巧圆其说，相对应的企业制度和价值分配又无可挑剔，企业领导再考虑流于形式的挽留已经是画蛇添足了。
　　洞悉离职者的动机
　　无论是任何人提出离职，一定会有他（她）的真实理由和现实考虑。面对企业员工的辞职申请，一定要慎重对待，尤其是事前没有任何迹象的，在企业团队成员中又扮演着极其重要角色的对象。
　　无论员工以任何理由递交辞职申请，作为企业管理者，都应该慎重对待，员工至所以选择离职，肯定会有他（她）自身的考量和想法，但是，员工往往在离职时碍于情面或是不好意思，总是曲意回避真实的想法和理由。
　　站在员工的角度就会不难发现，一名优秀的员工当他（她）向企业递交离职申请的同时，相信势必进行过认真、细致而全面的思考，面对他（她）深思熟虑后的决定，作为企业领导者应该在尊重员工自己选择的同时，一定要设法搞明白、弄清楚当事人离职的真实原因和内心靳绊。
　　面对企业团队成员的背离，企业一方已经蒙受了损失，任何员工的离去要说对于工作没有影响那是不现实的。为了化解危机和将损失降到最低，作为企业的管理者一定要在员工离职前，积极主动的进行深入沟通、力求准确的掌握员工离职的真实原因。员工的离职也许是一个消极信号或是危机暗示，尤其作为企业的高层管理者、甚至是老板，掌握企业员工离职的真实理由，有利于暴露出企业治理方面的缺失，对于员工离职问题和现象的洞察和考量，可以有效解决讯息不对流或是不对称的问题，利于改进企业在人力资源管理方面的缺失，化解管理危机的同时，有益于改善和提升企业自身的营运机制。
　　如何挽留可贵之才
　　面对递交辞呈的优秀员工，难免弃之可惜。
　　在企业里每每发生员工辞职的事件，企业里的各级领导往往缺乏足够的心理准备，相关部门更是缺少化解突发事件的应变能力，每当遭遇重要岗位的人事变动更是乱成了一团，只讲战略、不讲战术的组织是很难打胜仗的。
　　由于对于危机的管理和化解的应变能力不足，没有了部门间的协作和分工，只有“挽留当事人”的统一思想，但是由于众说纷纭，很难对症下药、明辨机理，往往会适得其反。
　　对于企业做出过特殊贡献的优秀员工一定要进行挽留，挽留当事人的同时一定要善于倾听其的心声，以及真实的思想初衷，在掌握了其真实的内心想法以后，如何有效的进行委婉挽留，也是要有策略的。
　　面对挽留优秀员工的工作，一定要有组织协作和团队分工的“战术思想”。比如，在第一轮的思想工作中：一则，人事部门负责了解当事人离职的主要原因（但不能给予提供正式的《员工离职申请表》）；二则，直属部门领导负责进一步掌握当事人的真实原因，除了给予当事人积极的综合评定之外，还要突出其在团队整体中不可或缺的重要性作用，将顺势而为和动情于理并重，主动站在当事人的角度进行深入分析，晓以利害；三则，企业负责人适时出场、负责收尾，要想毕其功于一役，最好能够抛开上司或雇主的身份，以局外人或是朋友的立场，帮助当事人共同分析和解读厚积薄发的个人价值观，以及消除不正确的、短视性的功利心心理，纵向剖析企业环境和个人事业可持续性发展的多层次关系。
　　在有礼有节、一张一弛的攻坚战后，硝烟散去的同时，还应该正视“感情驱动为主、利益渗透为辅”的客观游戏规则，也就是最后的落地工作了。庆幸力挽狂澜之余，至于是“加薪”还是“晋升”，那就是人事部门分内的细节工作了。
　　洞悉离职者的动机
　　在过往的记忆中，笔者时常也会遇到有的企业主向我探讨这样一个问题：“当多年的得力干将也将去意已定时，是否应该告诉他如果日后他想回来工作公司仍然欢迎他？”
　　谈及这个问题之前，在笔者看来，认为还应该要有四个前提条件：一则，对于该员工在原来工作岗位上以往的勤绩综合表现的客观评估，以及判定其是否属于德才兼备的可贵之才；二则，在企业文化、经营理念方面和企业的认识和大方向上是否基本保持一致；三则，任职期间，其个人一以贯之的价值取向标准是否是健康、积极的；四则，该员工在企业整体团队中所处的位置和所扮演的角色以及所承担的责任和使命。
　　上述这四个砝码，仔细想来：亦不失为有效评价和认可员工的计量标准。
　　小　结
　　在员工离开企业时，人情是要讲，但是应该是有区分的，如果该员工属于基层员工，只要其能够满足前三个条件即可。但是，如果该离职者属于企业中层以上管理人员或是重要岗位的管理干部，则上述四点缺一不可。
　　面对员工的离职决定，虽然损失最大的是企业一方，但也不必过分怪纠、责难当事人，在员工离开企业之际，作为企业管理者代表，在动情于理、晓以利害的主旋律中，更要刻意坚守原则、捍卫资方的立场，言不由衷的委婉挽留的场景不是超级模仿秀的舞台，动情处的“逢场作秀”没有任何意义，勉为其难的曲意附会自然也是大可不必。
　　至所以郑重其事，旨在弘扬企业的人才价值观和经营理念以及企业文化，游离于“言留”与“不言留”的价值标尺不应该随意的“降低高度”，因为这是给予员工最后一次、也许是最有意义的一次褒奖和对过去工作成绩的赞许。
(责任编辑：黄芳)
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第三方登录：如何把握“离职面谈”——企业与员工最后的沟通机会
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如何把握“离职面谈”——企业与员工最后的沟通机会
对于即将离职的员工，大多数企业都会安排离职面谈。不过，有些员工对此不以为然，觉得多此一举。甚至一些HR也会大叹苦经，觉得很难通过离职面谈来了解员工的内心想法和离职背后的真正原因。离职面谈到底有没有必要？对企业和员工有何利弊？我认为“离职面谈”无论对于员工个人还是企业都是有必要，而且是有价值的。其有效性在于员工个人和企业能否都意识到并把握住这个最后的沟通“机会”。一、最后沟通“机会”对员工个人的重要性。一个真正有效的离职面谈对个人一生的职业规划起着至关重要的影响。以下是我的经历分享。至今我依然清晰地记得11年前，老板给我做的那次离职面谈。他非常用心地帮我分析我的工作现状，我的优势和我的期望，我也坦诚地告诉他我的想法，我的计划和我的职业目标。通过那次坦诚布公的沟通之后，让我更清楚地了解到自己的工作能力和工作潜能，也让老板知道了我的职业目标和真正的职业需求。离职后的第4个月，我重新回到了这个公司，从此一段新的旅程开启了，而且是向着正确的方向前行。用正确的心态去面对离开，不管你曾经在这个公司取得过多么优异的成绩，还是曾经犯过多大的过失，又或是留下过多少遗憾，这是个最佳的“机会”可以与你的直属领导或是人力资源部同事沟通，听听他们对你中肯的评价和有价值的建议。学会在“机会”中聆听，把握住最佳时机。只有建立在坦诚和信任基础上的面谈才会带给你最有价值的东西。从心理学角度讲，近因效应能很好地解释离职面谈需要妥善处理的重要性。近因效应是指某事或某人在事件尾声处所留下的印象，会影响外界对此事或此人的整体评价。因此，即使你在之前的工作中有不愉快的经历，最后双方的表现都会在很大程度上扭转“成见”，消除隔阂。相反，如果在最后的离职环节中没有消除疑虑，曾经的信任和认可都很容易消退，而最后的评价就变得不那么客观了。另外，值得一提的是，对于即将离职的员工，HR或者你的直属老板一般都带着中肯且祝愿的心态与你交流。在沟通良好的状况下，他们一般都会愿意为员工提供帮助，比如写推荐信。如果你对自己即将要去的新工作还不是那么确定的时候，HR也会帮助你做相关职业匹配度和跳槽风险的分析，帮助你更好地确信你的离职是否是一个正确的选择。从事HR工作十多年，也做过许多离职面谈，我通常在做离职面谈的时候，会帮助员工针对新的工作机会做一个跳槽风险的评估。从薪资福利，包括各种非合同工资的隐形福利、工作环境、工作时间、同事关系、公司文化、发展空间、职业规划、家庭关系等诸多因素进行相对性地衡量和比较。这样可以避免员工因一时的冲动情绪反应或者介于面子等问题所做的不理性的辞职决定。当然，如果员工确实找到一份非常不错的工作机会，我们能给予的就是真诚的祝福。当然，保持与离职员工的联系从而延续企业文化和加深员工关系，并且在适当的时机吸引优秀人才的重新回归，这也是HR可以适用的一项重要举措。有些公司会推出对于优秀员工如果在离职后的3个月之内重新回归将延续以往相关福利的政策。二、最后沟通“机会”对企业的重要性。作为HR都会知道，有效的离职面谈是为了获取对企业自身，以及企业管理者有用的信息，以便对工作环境、企业文化、工作流程、管理方式和发展模式等各方面进行评估和改进。总结以往的经验，这个机会对企业的重要性还可以概括为以下几方面：它是传递给在职员工一种公司积极关爱员工文化的方式。企业允许员工可以发表对企业的不同看法，不管是正面的还是负面的。它激发正向力的领导者，不断理解如何更好地有效管理人员和组织，学会倾听和处理离职面谈的建议也是领导力自我提升的过程。它提供有价值的信息，帮助企业意识到怎样的员工合适在本企业工作，以及如何更好地为新员工做好入职培训，以更好适应新的工作环境。在离职面谈中，我们会发现有些潜质不错的员工离开的原因是缺乏职业发展空间，而部分有经验的优秀职业经理人离开的原因是工作职责和内容强度过大、劳动加强太大、工作与个人生活无法平衡。或许企业在给这两类人做离职面谈后的启发是我们如何可以把在公司的这两群人的矛盾结合起来解决，将部分工作可以逐级授权，同时发展有潜质的员工。一般来讲，一个员工从递交辞呈到离开公司都需要一定的通知期，有没有想过在这个期间如何更好地完成交接工作以及知识转移，特别是一些关键性岗位的员工工作事宜。他们拥有非常有价值的技能和经验，只要公司能够友好地对待他们的离职，并善意地提出邀请，大多数离职人员都会很乐意分享他们的经验，或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。如果企业的想法是任何职位都是可以被替代的，在通知期期间员工感到一定的不信任感或者有种人走茶凉的感觉，那么企业可能不仅仅失去的是一名员工，而是这个员工所具备的经验的分享和传递，也可能包含先前企业给到该员工的各项培训项目的知识转移。这是我认为企业需要把握好离职面谈这个机会的另一重要原因。当然我们不排除有些员工的不专业性，在离职提出之后的不负责任的做法。但是，我还是比较相信多数人的本性善良，只是能动性方面稍稍欠缺，这就要求企业在离职面谈时做到对员工关心和温暖，促动其在最后的离职交接过程中做到更专业、更有责任心。三、最后沟通“机会”的关键点当然，如何鼓励员工在离职面谈中提出对公司管理、制度、薪酬待遇、个人发展空间等各方面的意见和建议，如何给员工提供一个最后能释放自己情绪的沟通平台，HR或公司管理层如何客观地分析并理解各种信息，是需要根据每个企业的性质、公司文化背景、员工特征、离职原因等因素做灵活应对的。但关键点主要有以下几点：首先，谁来做离职面谈？何时来做？个人认为当部门经理拿到员工离职信的时候，如果这个员工是企业非常希望挽留的员工，可以进行第一时间沟通，尽可能多方面地获悉离职原因。然后借用HR以及企业高管的力量与该员工进行离职面谈，必要的时候，可以委派日常关系要好的其他HR同事进行面谈或者非正式的交流，在这种包围式的温暖进攻下，或许企业和个人都能收获满意的结果。关于何时来做比较适当，个人认为对企业特别想留住的员工应在离职信递交以后1周之内进行，最晚是在其最后工作日结束前一周进行。其次，面谈地点应该具有稳私性，而且谈话不会被打扰。所以需要找一个让员工放心、舒心和无拘束感的地方。另外，不管是HR还是部门负责人做离职面谈前，都需要预留充足的时间。在离职面谈的过程中，无论是HR同事，部门负责人还是企业领导，与离职者进行面谈时应多聆听，适时地保持沉默，让离职员工有时间可以思考，适当的共情，站在员工的角度出发与其沟通，运用教练式的引导来鼓励其开放式的表达，打消离职者的顾虑。对有些事情需要进行必要的解释，但不是说教或训诫。“谁”“某人”这类问题应该慎用，许多离职人员在被要求指名道姓某人时，多会觉得不自在，避免进入尴尬，也避免单方面接受离职人员不客观的评价信息。离职面谈不是调查面谈，绝不是为“谴责”某个人而设立的。由于离职者与企业的关联减少，在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松，在管理者的引导下会很自然地发表对于公司现行管理的看法，对在工作中感到不满意或希望公司改进的地方和现象发表评论。当然对于离职员工的评论，管理者也需要经过思考和核实去做判断，因为有些员工会不可避免地站在自己的立场和角度谈论他们的看法。另外，HR需要清楚离职面谈目的侧重性，主题应该尽量与离职员工的实际情况和利益相关。第一种，企业可以附加条件挽留下员工的情形。这种情况下，如果侧重点在如何挽留住该员工，就应该在第一时间了解其离职的原因，是否已经找好新的工作、是否已经有了OFFER，以及新的职位和待遇，同时试探其留下来的可能性以及期望的条件。在这种情况下，如果员工离职的主要原因是对待遇或工作发展机会的不满意，挽留下来的可能性较大。而如果是对公司文化、公司制度、工作环境、领导风格等不满意的，则挽留下来的可能性较小。接下来就是需要与其所在部门的领导沟通，给出具体的挽留方案，报企业管理层审批同意，反应和回馈需要快速。当然在面谈的过程中也是有技巧的，不能一开始就将条件一股脑给抛出或者许诺可能事后不能兑现的条件，可以先分析员工拿到OFFER的条件和情况，然后客观有针对性地给员工建议。当然老员工还需要借力，通过感情牌来打动他，在其产生不舍的意向时再抛出挽留的条件才更容易奏效。第二种，企业不想附加条件挽留下员工的情形。这种情况下，HR就需要通过一些询问的技巧去了解其对公司目前满意和不满意的地方，以及其是否会考虑将来再回到公司的意愿。第三种，属于员工不胜任工作岗位，企业提出辞退或劝退的情况。这种情况，就需要HR有绝对的把控能力和谈判能力。这时离职面谈的重点在于防止员工产生过激行为，因此在谈话前要做好充分准备和信息收集，考虑该员工的个性，过往表现，与同事及领导的关系，家庭情况等因素，按照劳动法的辞退规定给该员工的相应补偿。同时，对于个别员工的无理要求或是过激行为要耐心细致地劝导，做好应对措施。最后就是要热心解答员工提出的问题，为他们办好离职手续。所以说，HR需要懂人性，懂劳动法，善于沟通和谈判，善于观察细节和把握时机。作为HR，大家都知道在离职面谈中需要尽量多地使用开放性的问题，这样可以鼓励员工更多地表达他们的想法。以下是我在离职面谈过程中针对不同的员工会提出的一些问题，供大家参考：面对企业想留住的员工：你觉得我们可以谈谈你留下来继续工作的可能性吗？你的那份新工作哪一方面是最吸引你，让你决定接受他们的OFFER？如果可以的话，能告诉我下一站你会去哪家公司另谋高就？你觉得我们公司在哪些方面如果做得更好，就不会失去像你这么好的人才呢？你认为我们公司如何做，可以令你更好地安排你的工作和生活的时间？你认为在怎样的情况下才会被激发你的工作热情？以往的哪些培训或发展项目对你是有帮助的？哪些是你喜欢的培训课程？你认为现在你的工作内容足以发挥你的能力和潜质了吗？如果你愿意接受更多的职责，会是在哪些方面？在过去一年的工作中你尝试做的最多的努力是哪些方面？效果如何？你认为现行的绩效考核制度和流程是否合理？哪些方面可以做得更好？在离职的这件事情上我们可以帮助到你哪些方面？面对入职1年不到的员工：你怎么看待我们录用你的整个过程？进入公司后，实际情况和你预想的有哪些相同和不同？你觉得你的入职培训和在部门的培训对你的意义如何？能帮助你更好地工作吗？你是如何看待各个部门之间的合作？你怎么来形容或感受到我们公司的文化？通用类问题：是哪些因素让你作出最后离职的决定？其中哪一个因素是最主导？在过去半年里，有没有提出过一些改进工作环境，时间，班次，流程等让你工作变得更愉快的建议？是怎么样的建议？有没有被采纳？如果没有，你认为是怎样的原因？将来自己的职业规划怎样？有哪些方面我们可以帮助到你的？公司有哪些做得好的地方，让你将来可能会推荐其他朋友来我们这里工作？将来在怎样的状况下，你会考虑重新回到我们公司工作？离职面谈最好的形式还是提倡面对面的沟通，这有利于双方的表达和理解，也能更好地发现和消除敏感情绪的抵触。一个立场中立和客观的人员是合适做离职面谈的。一般不建议HR和部门经理一起做离职面谈，这样会造成对员工的压迫感和自我保护情绪的产生。如果无法进行面对面的沟通，可以通过电子邮件或者离职问卷的形式进行。另外一种方式是通过第三方的咨询公司，邀请心理学或人力资源专家顾问参与企业的离职面谈。担任企业离职面谈工作的员工也需要接受相关的培训，可以做得更为专业。最后我想借用徐志摩的一句经典“轻轻地我走了，不带走一点遗憾”来期许是离职面谈的最佳结局。公司管理层和员工个人若都拥有一颗感恩的心去面对离职，获益的是双方。本章作者
馆藏&16333
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