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企业战略制定误区与要点
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用旧的思维去理解新的数字营销平台，或者一味地追求创新，都会让企业的数字营销战略走入误区。
　　一次研讨会上，一位品牌企业市场高管与我讨论“社交化数字营销战略”，问了这样一个问题：“我知道微信很有用处，但是我们已经在使用微博了，还需要分出精力，在微信中聚集很多人来加强我们的品牌传播吗？”
　　互联网圈子里面的很多人，如果听到这个问题，可能会震惊得半天合不拢嘴。但这就是品牌企业面对的真实问题，当社交化已经成为市场部不得不考虑的投入方向时，更社交化的平台出现了，大数据浪潮袭来了，与此同时，“传统的”网络媒体——门户网站和论坛网站似乎依然存在着价值，而“更传统的”传播手段——比如电视、广播、平媒或者是巡展，则面临着所谓“O2O”的创新压力。
　　在这种压力之下，品牌企业的数字营销战略很容易走进两个典型的误区：用旧的思维去理解新的数字营销平台，导致新的数字营销平台上的工作不伦不类；或者一味地追求创新，对既有平台开发不足，导致依然有着巨大流量价值和人群黏性的既有营销平台无法获得充分利用。
　　误区实例
　　文章开头的那个问题就是用旧思维理解新平台的典型范例。微博从发轫至今，其媒体属性已经为品牌企业所广泛接受。这导致微信初步显示出营销价值的时候，很多品牌企业的市场部门，完全使用了理解微博的思路去理解微信，原因竟然仅仅是由于“它们都是社交平台”。
　　其实微信“自媒体属性”设想要弱于“强社交平台”设想，在品牌企业使用方面，微信平台早在2012年末，就已经被清晰地诠释成为一个指向“企业功能平台”和“SCRM（社交化客户关系管理）功能平台”的强大营销平台。按照这样的理解，品牌企业微信的粉丝应该比微博的粉丝更强调品牌认知或产品认知，它们中间存在着大量的“高价值潜客”。也正是由于这样的基因，我们看到汉庭的账号在仅有40多万粉丝的情况下，仍能实现每天500多间夜的订单量。
　　在强关系型的微信平台中，一味地要求微信粉丝量的高速增长并不现实，而要求每天内容发布的数量和质量、营销活动的场次，则被证明是“骚扰性”的动作，这都是不符合微信平台特性的。而最关键的问题是，在绝大多数客户的官方微信公众账号运营规划中，像微博账号的运营一样，只设定了粉丝积累的目标，对于积攒了粉丝之后到底要干什么，则只设定为“品牌传播”——这才是最失败的事情，要知道利用微信的粉丝可以做远比传播多得多的事情。
　　为创新而创新导致的对既有平台的开发不足，例子同样不胜枚举。今年年初，我看到大量品牌企业的微博年度brief，大多依然是粉丝量、活动量、转发评论量三部曲。
　　微博上积攒粉丝只是为了进行自媒体式的品牌传播吗？这只是微博功能的冰山一角而已。我们只从品牌企业官方微博的粉丝入手，不依靠过多的技术投入，只依靠运营团队人工力量，就可以在传播之外，基于这些粉丝完成营销策略调研、产品调研、试用报告收集、市场研究等功能化应用。如果品牌企业的代运营服务提供商技术上稍微强大一点，利用“社交搜索”为核心，则可以实现微博平台口碑环境分析、热点事件传播链路分析、品牌或产品KOL（意见领袖）挖掘、潜客群初步挖掘及清洗、精准化营销策略挖掘、精准化营销导流等功能。
　　其实微博平台的继续开发空间非常巨大，以每天产生至少5500万条新信息为例，就是完成海量数据挖掘的最强大基础，只要技术力量投入足够，就可以加以获取、清洗、建模和挖掘，形成强大的精准化营销应用——这不仅仅是一种思路，它已经有很多成功实例。
　　社交化媒体平台、传统数字媒体平台和大数据技术平台这三驾马车，已经做好支撑数字营销战略的准备，企业成功的关键问题在于，能否同时认识到这三类媒体及技术平台的价值，并对其有效加以使用。
　　如何避免陷入误区
　　品牌企业会出现上述误区，笔者认为主要原因是两个：其一，品牌企业缺乏清晰的数字化营销整体战略；其二，品牌企业没有认识到整合数字化营销对整个企业的价值。
　　我们先说第一点。一个数字化营销整体战略，至少要有3个部分的要素：第一，成体系的数字媒体平台选择使用规划；第二，成体系的数字媒体平台运营规划；第三，清晰的整合数字营销目标。3个要素中，整合数字营销目标的设定，最为关键，将直接决定前两个规划的具体内容。
　　前面两个案例的主要缺点在于，数字营销的目标被设定为浅层次的粉丝聚集、品牌传播，两个案例连所使用媒体平台本身能够达成的目标深度都未能实现，就更不要谈“整合数字营销目标”的设定和实现了。
　　品牌企业，尤其是以产品设计、生产、销售和服务为核心价值链的品牌企业，其整合数字营销目标的设定，应该围绕着核心价值链去设定。针对产品设计可以提供产品参考信息和试用支持；针对产品生产可以提供柔性生产的大数据支持；针对销售可以提供市场信息研究、品牌传播支持、整合销售策略、潜客挖掘及营销、老用户再购营销策略等；针对服务，可以提供服务品牌建设及传播、售前服务支持、售后服务支持等。除此之外，如果我们将数字化工具运用得足够好，可以让其中的很多功能化应用手段支持整个价值链的有效运转，比如，通过微信去实现产品订购，或者通过微信完成物流信息的快速查询和主动告知，这将有效提高客户感受的良好度。
　　今天，社交化媒体平台、传统数字媒体平台和大数据技术平台这三驾马车，已经做好支撑数字营销战略的准备，企业成功的关键问题在于，能否同时认识到这三类媒体及技术平台的价值，并对其有效加以使用——这就涉及到三要素的前两条了：成体系的数字媒体平台选择使用规划及运营规划。现在，很少有品牌企业实现了这个战略的所有部分，主要的原因还在于，很少有品牌企业认识到整合数字营销对整个企业的全部价值，并因此将整合数字化营销摆在它应有的地位上，让它真正地为核心价值链去服务。这是最大的问题！
　　不过，好在趋势是好的，当首席市场官（CMO）逐渐成为一种例行的职务，相信至少有一些人开始有了该有的志向，让整合数字营销发挥它应有价值的时间，应该会越来越近！
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企业如何制定营销战略规划培训
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课程报价：58000元
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课程收益：
通过简单的修饰、得体的着装塑造自己的专业形象；
提高商务礼仪素养、提升个人整体素质，给人留下深刻的第一印象；
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1作为学员，参加这个培训后将：
认识到常见的战略误区和陷阱
明晰了战略与愿景、运营的关系
了解战略性思考流程及步骤
深入了解战略制定及业务战略制定的过程和方法
获得实用的战略分析工具和表格
2.作为企业，将该课程引入培训后，能够：
在企业内部统一思想和认识，尤其是战略制定和业务战略制定过程及方法
在企业内部建立战略性思考流程
培训背景：
——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《企业如何制定营销战略规划培训》课程，此培训使学员们领悟到：
竞争加剧、环境多变以及职员素质的提升都对企业领导者和团队提出更高的要求，未来企业管理在流程和制度之外，更加依赖于企业的文化、团队的合作以及领导者的魅力。团队是达成高绩效的主体，企业中、高层管理者要承担起领导团队的重任。构建绩优团队的能力已成为衡量一个管理者是否合格的重要标准，更成为很多专家点评一个企业是否具有竞争力的根本因素。优秀的领导是一个绩优团队的核心，一个具有领导力的管理者不仅能够运用自身的魄力、知识、远见、判断力、自控力去激励和影响他人实现企业的最终目标，还能自如地应对环境中的变数，挑战和不确定性，与市场中不同的利益群体打交道，包括政府官员、法官、顾客、供应商及竞争对手。领导力还意味着责任和他在企业中的威信、毅力、情商以及他对团队的凝聚力、号召力。
【文化产业——课程安排】
第一部分　战略概述
【情景案例1-1】
1、战略是什么？
（2）战略目标
（3）业务战略
（4）职能战略
2、为什么要制定战略？
3、怎样制定战略？
4、谁来制定战略？
讨论：企业流程管理的八面金刚
案例：一次失败的流程管理培训案例
分组：如何打通企业流程管理的任督二脉？
第二部分　外部环境分析
【情景案例2-1】
1、如何进行宏观环境分析?
（1）经济因素
（2）政治/法律因素
（3）人口因素
（4）社会/文化因素
（5）地理因素
（6）科技因素
2、如何进行行业环境分析?
（1）市场需求与供给
（2）行业发展与机会
（3）产品生命周期
（4）区域发展与机会
（5）行业集中度
3、如何进行竞争环境分析? 如何从标杆企业学习？
（1）五种竞争力分析
（2）顾客分析
（3）现有竞争对手与潜在竞争对手分析
（4）上下游分析
4、如何进行消费者分析？
分析：流程管理培训案例！
解析：流程管理内训案例!
案例：流程管理课程案例分析！
第三部分　企业内部分析
【情景案例3-1】
1、如何辨别企业的优势与劣势?
2、如何判断企业的发展阶段?
（1）企业生命周期理论
（2）产品生命周期理论
（3）企业各阶段的战略增长点
3、如何进行企业财务状况分析?
（1）财务分析主要方法
（2）财务分析主要指标
4、如何进行企业竞争成本分析?
（1）企业价值链
（2）行业价值链
（3）如何运用价值链进行成本分析
5、如何进行企业核心竞争力分析?
（1）企业资源分析
（2）企业能力分析
（3）企业核心竞争力分析
6、如何将内外部分析相结合——SW0T分析
分享：企业流程管理七方案；
分享：公司流程管理八大军规！
分析：企业流程管理十大黄金法则
第四部分　战略规划
【情景案例4-1】
1、怎样确定企业愿景?
2、怎样制定战略目标?
（1）战略目标主要指标
（2）战略目标制定步骤
3、怎样制定业务战略?
（1）产业战略
（2）区域战略
（3）客户战略
（4）产品战略
4、怎样制定职能战略?
（1）营销战略
（2）生产战略
（3）人力资源战略
（4）财务战略
（5）技术战略
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解析：流程管理内训案例!
案例：流程管理课程案例分析！
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经理人之培训
& 市场营销六大误区
市场营销六大误区
中国营销传播网， ， 作者: ， 访问人数: 2730
　　我这个人每次都是救火消防队员，在近二十年的营销生涯中，老是碰到企业在市场营销中出问题，然后没命地去帮着救火，不是营销战略上火了，就是营销战术着火了，不是通路起火了，就是终端点火了，不是营销整合惹火了，就是品牌失火了。每次救火都会给自身带来一身的火气，因为给企业救火的结果就是跟消防队一样，火救完了没有你的事了，你可以走人了，所以朋友老是说我跑的最忙，但钱却是赚得最少的，搞不好还得下岗在家，有一天，我忽然觉醒，干脆总结一下，把企业在营销中出现的误区，成为文字，如有以下问题，请参考执行。
　　营销第一大误区：营销战略与市场结合两张皮
　　三年前，有一家企业给我发了一个电邮，一看是这个企业今后三年的营销战备部署，大致的内容就是准备要在香港上市，通过香港上市获得的资金投入市场营销中去，要在三年内全面打开全国市场。要让企业成为中国第二个同仁堂或是哈药这样的全国性品牌企业。我看完后觉得很激动，但细想一下，这香港上市场比国内上市更正规一些，国内上市有时可以玩点擦边球的事情，通过当地政府与企业的努力，完全有可能实现企业的战略，但这个企业规模还达不到国内上市的第一条件，就是说连国内上市的资格还没有具备。想在香港上市，就我知道香港股市对于财务第一要素很讲究，其中一个条件就是要求企业连续三年的利润翻倍上涨才有可能实现这个上市战略，但这个企业的产品群的结构是完全不可能在三年之内具有这样的条件，要想上市，只有企业放下现在的上市之心，自身通过三年的内练苦功，把现有的资金全面有效地投入到重点市场的开拓中去，打开全国不少于四个以上的省级市场，那么实现香港上市就是小菜一碟了。后来我通过其它渠道了解到，这是老总去上海和香港考察后指定的，也是企业的直属上级领导的意见，这不是搞一个口号化、花瓶式战略给大家看吗？这与企业的现实营销完全是两张皮现象，这样的营销战略对企业是相当危险的，后来我给他发了一封信，写了二十多页，这一去再也没有回音了，听说是对我的这种行为很生气，认为我不识时务。
　　时间一晃三年过去了，春节前，这个企业忽然发来一张邀请书，要让我再度出马，给这个企业进行全面诊断和任职救火。为此我又认真地盘点了一下这个企业，发现这个企业在三年中不但没有多大的发展，反而连年利润下降，原来相当有实力的企业，现在是举债累累，再不救火，那可能就倒闭了。
　　回过头来仔细扫描了一下整个中国其它同类企业，发现不同程度上都有象这样的企业把营销战略当花瓶来摆设的误区现象存在，或者说是企业营销战略与营销实施成为了两张皮。
　　陷入这种误区的企业患上了一种 “浮躁症”，持这种错误观点的企业不在少数。所谓战略规划是指，在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之间，发展和保持某种战略适应性的过程。许多企业即便制定了营销战略，也仅仅停留在喊口号的阶段，无法将其贯穿于自身经营活动中，因此营销战略成了装点门面的东西。因为战略迷失，导致许多企业在竞争过程中不断被动调整自己的发展方向，白白地浪费自己的优势资源，往往拿着自己最薄弱的鸡蛋去碰竞争对手的石头，甚至走向了盲目多元化的不归路。营销战略是建立在分析基础之上，找出最适合自己的长期发展方向，它集中了企业的最核心的竞争力。许多企业在自己的营销旅途上拼命挣扎而毫无结果时，才想到了自己的战略。　　　再说上面所提到的这个企业，三年前的帐户上有着约一千多万元的资金闲着，一直没有正式地用在市场中，要是连正常的运作资金加起来，至少有四千万元资金流动着，这么好的资金链，当时要是按照我们给这个企业的战略计划执行，当时有一个营销战略方案非常符合这个企业的发展，就是全面启动全国重点市场的开发，第一年开好两个省的营销口子，第两年做好两个省的精细化销售，第三年成就当地的主流品牌。并对浙江和四川进行了市场调研，并以四川作为重点的重点来做，因为四川是一个消费能力很强的城市，也是一个跟风很快的时尚城市，开发这样的城市只要方法得当，是很容易引导起来的。对浙江开发，以小城市为主体，开一个再扩一个的战略，这样就可以把风险降到最小点，但企业决策层不知是听信了那个人物的劝告，结果两个战略一起上，以上市为主，把开市场的钱用到了上市上，最终造成了四川分公司建立后，由于资金问题突出，无法正常运转，再加上企业在用人上又不当，不得不退下阵来，到2006年二月份，不得不把四川市场撤了。
　　最后香港上市也成为了一个泡影，因为企业财务一年不如一年，更不要说利润翻倍了，而企业也由于这方面的战略失误，造成了其它市场不死不活的现象出现，本土市场由于资金问题不同程度受到了影响，更为困难的是资金出现了严重的恶性循环，企业面临着更大的困难。
　　从中我们得到这样一个启发，目前，我国市场营销已进入营销战略竞争阶段，任何营销战术的运用必须以营销战略为基础。营销战略包括市场研究、细分市场、选择目标市场、市场定位和竞争战略的选择等项内容。营销战术是指产品、价格、分销、促销等项内容。企业要正确处理营销战略与营销分战略及营销人员具体行为之间的关系，离开营销分部的战略规划，营销总部的战略管理将难以实现预期的目标，更不可以营销战略与营销战术形成表面的两张皮，战略不能指导战术，战术无法领悟战略，造成市场战术的无章法，是企业营销战略的大忌。
　　解决这样的问题，我们可以这样来完善，营销战略中最为关键的战略分层次规划和管理，及营销战略短期发展与中长期发展的合理组合，因为有些企业资金是靠链条式管理才能完成市场营销的全过程，要是没有短期的链接发展战略，那么无法完成中长期的战略目标。越到下级市场越需要短期战略的实现和中期战略的铺垫，要是一味地追求短期营销行为，而不顾中期战略的执行，那么可能会把市场做死，要是老是考虑长期行为，企业就不能充值资金链，造成中长期战略无法实施。这就是营销战略整合摆布的科学性，在这个层面上，战略对于营销人员管理更为重要，虽然其营销行为往往具有短期的利益导向，但要是光靠画饼不充饥，那么营销人员是没有动力的，要是太过于追求现实化的现实利益，对于企业的发展是相当不利的，所以企业要用更多的心思来完成营销战略中的理念营销，并要把营销战略的方向落实到战术中去，让营销人员树立长远观念和全局意识，完成个人理念与企业战略价值的等同实现。
　　营销的第二大误区：产品开发与市场的没有有效接轨
　　由于许多企业以前靠制造取得了辉煌业绩，他们仍然沿袭以前的以企业为中心的营销模式。工厂的技术人员与领导在简单参考了竞争对手的产品后，就开始闭门造车设计、制造自己的产品。然后组织一批人马到市场上去强行推销。当市场销售迟迟不动时，开始感到迷惘。
　　在不久前，因朋友之邀请，到了一家企业为他们看一看产品的组合结构，老总也不客气，一下子把他们这几年研发的所有产品全部拿了出来，我们一看，大约有三十多个产品，但看过来看过去，却没有一个产品有与市场可以结合的独有特点，全是市场中同类产品竞争很激烈、价格进入微利边缘的产品，其组合也没有一定的科学性，想到那儿里开发到那里，其中一个产品一上市，卖了一年，才回了103元款，造成绝大的浪费。 企业一直没有主打产品，靠着东出点货，西搞个团购，来养活着企业。
　　现在市场竞争加剧，中国已经普遍由以前的卖方市场转变成了买方市场。消费者才是市场的裁判，他们决定产品的出路，他们决定产品的销量，虽然现代企业也可以通过虚拟市场来完成自有研发产品的营销，但这也需要有着相当的消费者塑造基础。单纯地以企业为自我中心的营销观念已经不适应当前的市场经济需求。许多公司在产品出厂时，连这样的产品卖给谁都不清楚，就胡乱地打广告。渔夫都明白“在有鱼的地方钓鱼”的道理，而我们的许多企业并不清楚自己的消费者在何处，更不清楚他们的喜好、消费能力、年龄、性别、社会定位等方面的内容。
　　陷入这种误区的企业还有一种自我的思维认为，人家的产品在市场中有那么好的销路，我们跟着人家走不行吗？也有的认为只要产品品质越高、卖点越多，营销成功的可能性就越大；否则产品就会没有市场竞争力，就没有销路。这样一方面使企业加大了产品研发的投资，使产品成本不断攀升；另一方面是产品研发与市场脱节，没有考虑消费者的实际需求，而是为了追求更多的卖点把消费者根本不需要的功能添加上去。这是很多企业、营销人员和广告人员最容易犯的通病。　　　在我们上述提到的那个企业，其实后来去问开发人员，开发人员把其中一个产品配方给我们说了，但其配方的特点却在产品上并没有表现出来，更不用提什么卖点的事了，说明企业在开发这些产品时，根本就没有一个认真地去对产品进行市场的研究，也形成了许多研发与市场不合拍的误区。
　　其实作为一个企业的营销部门，应当不断地给企业高层提供信息，根据消费者需求的变化不断推出质优价廉的产品，是企业参与市场竞争的必要工作行为，企业必须避免陷入过分追求品质完美的误区，因为无论任何市场、任何时期的消费者，他们想要的都是品质不错、价格也合理，而不是品质绝佳却价格高昂的产品，也不是人家那个好我就做那个，因为你的企业情况有时并不跟人家一样，生产也不能因为员工的稳定性，而强制营销人员进行不适合市场的完成想象的销售目标。
　　企业需要在顾客的实际需求和公司现有资源、生产能力及维持品质标准所需的成本两个方面寻求最佳平衡。其次，企业也必须避免陷入将太多的卖点集中到一个产品上的误区，因为在媒体激增、信息量激增的今天，消费者每天都被无数的广告信息围攻着，只有简单明了、符合自身兴趣和需要的信息才能进入消费者的视线和大脑。因此，产品的卖点和相应诉求就必须高度集中，只有集中产品最具有差异性、最有优势的有限几个卖点，在相对小的市场空间内，瞄准特定的目标消费群体，对产品的卖点进行集中、有力、高效的诉求和信息沟通，才有可能抢占消费者头脑中的“阶梯”，占据属于产品自己的市场份额。　　　理论上可以这样说，但实际又会是怎么样的呢？有这样一个企业，原先一直生产着三十多个产品，但一年销售下来却老是赶不上旁边只做一个产品的企业，觉得非常不理解，后来特地聘请了一个职业经理人，那个职业经理人一下子把三十个产品，砍了只剩下一个产品了，要让大家立下一条心，干好一个产品，破釜沉舟，这时，所有下面的市场经理再也没有那种那个有利做的那个的选择，集中精力，做好了大家有钱，要是再挑三拣四，就没有机会了，因为只有一个产品，市场经理不得不想方设法做好做精，也有时间下来动动脑筋，做一些开拓市场的创新事情了，结果年底一算账，一年的销售相当于这个企业三年的销售总量。
　　在我们的实践中，我们很认同上述那个职业经理人的做法，中小型企业要想把市场做大做强，最好不要开发群体性产品，这样会给营销人员带来许多的误区，营销人员觉得那个好就做那个，造成整个市场的无统一性，给企业带来了更大的成本，也带来因为产品的不集中带来管理上的难度。中小企业想发展，更重要的一步就是采用市场营销三集中原则，集中开发一个好产品（从市场中来，到市场中去），集中做好做精一个产品，集中管好一个产品，这样就可以降低成本、集中精力、全力以赴，最后达到市场的全面开花。
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