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第二章管理思想史,管理思想史,西方管理思想史,中外管理思想史,管理思想史论文,中国管理思想史,西方管理思想史论文,中国古代管理思想史,中国行政管理思想史,战略管理思想史
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第二章管理思想史
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>> 第2章　德鲁克管理理念
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科学管理与知识工作管理(1)
　　20世纪企业最有价值的资产是它的生产设备；21世纪组织机构最宝贵的资产（不论是商业机构还是非商业机构），将是知识工作者和他们的生产力。20世纪中管理最重要、最独特的贡献就是在制造业里将体力劳动者的生产力提高了50倍之多；21世纪管理所能做的与此同样重要的贡献，是提高知识工作和知识工作者的生产力。
　　―彼得•德鲁克
　　体力劳动者的生产力是如何提高的
　　联合包裹服务公司（United Parcel Service，UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
　　UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。
　　为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到一挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
　　这种刻板的时间表是不是看起来有点烦琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦快递公司（Federal Express）平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生了积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。UPS是世界上效率最高的公司之一得益于泰勒的科学管理。
　　什么是泰勒的科学管理
　　弗雷德里克•泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人。他在伯利恒（Bethlehem）钢铁厂工作多年，从一名学徒工干起，最后升到了总工程师。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系―科学管理。泰勒的主要著作是《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。
　　泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，使较高工资和较低的劳动成本统一起来，从而扩大再生产。要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。
　　彼得•德鲁克在《重新认识科学管理》（1973）一文中具体论述了弗雷德里克•泰勒当时的具体做法。
　　首先，需要大幅度地提高工资。泰勒要求每个管理层将“科学管理”引进管理实践之中去，系统地研究工作和任务―这也是“科学管理”在一开始便要致力研究的。他同时还要求在系统引进科学管理理论之前，工资须大幅度上调30%～100%。他在《车间管理》一书中首先提出了“任务系统”这一概念。他说道：“本书旨在提倡‘高工资’，这也是最有效管理的基础。”他相信以正确的方法做事而带来的生产力的提高，也使得工资的提高成为可能。同时，走上了如今我们所谓的“富裕之路”。泰勒坚信工人应该得到由于采取“科学管理”，而使生产力提高所带来的全部好处，不管这种好处是提高工资还是缩短劳动时间。
　　然而，泰勒并不认为经济利益本身能起什么激励作用。他的预见后来都得到人际关系学派和赫茨伯格（Fredrick Herzberg）研究的印证：高工资本身并不能带来所谓的激励作用。但是，对低收入的不满却会严重挫伤、并摧毁员工的积极性。
　　其次，根据泰勒的主张，第二个需要根本改变的，就是要消除因不正确的劳动方式而造成的肌肉拉伤和身体损坏。他不止一次地指出“科学管理”可以减轻身体劳动的强度并使人维持体力；他不止一次地指出那种传统型的工作方式会使人的身体受到不同的损伤、疲惫、拉伤、能力的下降以及精力的耗散。在《科学管理原理》的引言中，泰勒有一段论述，他引用了一个很奇特、完全超出了当时那个时代的比喻：无度地损害体力就好比滥用、摧毁人类宝贵的自然资源，比如森林、煤炭、石油等。
　　再次，泰勒认为“科学管理”能提供管理者各种方法，最充分地发展员工的人格，以期建立工业时代的人与机器的和谐。在美国国会听证会上，他说道：在管理层中应逐渐形成这种职责，就是要潜心研究每个员工的性格、人格以及工作绩效，以期找到他的弱点；但更重要的是，在另一方面，找到他在其他领域发展的可能性；然后，尽可能系统地、有计划地培养、帮助，并教授这个工人以掌握这一领域的技能。并且，尽可能地给予这个工人各种提升的机会，最终能使他的个人能力、禀性充分发挥，同时为他所服务的公司提供最高、最有意义和最有价值的工作成果。科学择人、育人并不是一种一次性的行为，它应是长期的任务，也应是管理层需要不断深入探讨的一个主题。
　　泰勒不仅仅传授他的科学管理学说，同时也在实际工作中实践这些理论。他最有意义的创新之一，同时也是他在每一个引进他的“科学管理”的工厂中坚持要做的事就是委派一些人员进入工厂，这些人员的主要工作职责便是发现工人的优势，并帮助培训工人提高能力，变得更有责任心，最重要的是，承担更大的工作任务。他强调―这一点，他在伯利恒钢铁厂的实践工作最为成功―由于引进“科学管理”，工厂里除了正常的减员或人员调整，而必须给工人安置工厂内的另外一个工作外，没有一个工人被开除。他一再强调需要丰富工作内容，而不要将工作局限成为一种简单的重复性劳动。同时，他还强调管理的职责是去发现一个人适合干什么―然后，确保他能做好这类工作。泰勒认为除了那些极少数有能力但不愿去做工作的人之外，可以为各种类别的工人找到他可以成为“头等工人”的工作。管理层的工作就是确保他们能得到超越自己的机会。
　　最后，“科学管理”对于泰勒来说就意味着消除“老板”。
　　如果要总结科学管理的特征的话，那么就是这样一个事实：那些旧的管理模式中被称为“老板”的人，在科学管理模式中变成了员工的公仆。他们的职责就是时刻等待时机用各种方式帮助他们的员工。
　　泰勒既不关心盈利也不关心成本，他所关心的就是今天我们所说的“生产力”。泰勒坚信“科学管理”是管理层和工人的共同合作。 科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构中工作的工人进行一场全面的心理革命（mental revolution）―要求他们在对待工作同伴和雇主的义务上进行一场全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人―工长、监工、企业所有者以及董事会―同样进行全面的心理革命，要求他们在对待管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不存在。
　　他的学说无论在哪里都很适用。生产力成倍地增长，工人的实际工资急剧上升，工作时间减少，工人的体力、精神压力减小。同时，销售收入和利润提高，而产品价格降低了。
　　众所周知，第二次世界大战爆发后，美国并没有做好参战的准备，也没有大量运输军队的商船队，没有熟练的光学业工人等，似乎很难支援欧洲。不过，由于泰勒的“任务研究”，美国能使工人在60天或90天时间内转变成一流的电焊工、造船工和比德国人质量更高的精密光学业的工人。
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书籍简介：
当当网免费试读此书地址：/book_6664?ref=read-7-share导读：组织行为学案例收集，案例一：美国联合快递服务公司（UPS）的科学管理，案例二：归因小案例，案例三：公平理论的运用，案例四：群体规范案例，他们这种行为显然是与正式规范、特别是师德相背离的，案例五：韩国足球（组织文化），也是社会推崇的行为规范和价值观，案例六：TCL的“鹰图腾”（组织文化），案例七：组织变革案例，组织行为学案例收集案例一：美国联合快递服务公司（UPS）的科学管理联合邮包服务公司（U组织行为学案例收集 案例一：美国联合快递服务公司（UPS）的科学管理 联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区。他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送。UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们尽可能高的效率从事工作。 让我们看一下他们的工作情况。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而从出每一位司机每天工作中的详细时间标准。 为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序，当他们接近发送站时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推到一档上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。 然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。 UPS是世界上效率最高的公司之一，联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公司却是130件。高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润 思考题：1、你如何认识UPS公司的工作程序？ 2、科学管理距今百余年，你认为在今天的企业中仍然有效吗？ 3、UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？
4、你有遇到过相关的科学管理理论的应用的情况么？
案例二：归因小案例 好不容易考上了一所名校的博士，求学在一位院士的门下，这让小张兴奋不已。但随着学业的深入，小张逐渐感到吃不消了，英文水平欠佳的他对导师指定阅读的大量外文文献感到头疼，加上实验的数据不理想、导师的催促，家人的期望，这一切如同大山一样压得他喘不过气来。
多次实验失败后，小张对自己的学术能力非常悲观， 经常跟同学哀叹：“自己太失败， 不该来读这个博士!” 终于有一天，他选择了跳楼来解脱自己。 思考题：导致小张自杀的原因是什么？归因对心理状态的影响？
案例三：公平理论的运用 小刘去年进入一家小有名气地外资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间都不知道彼此的收入。但小刘对这份工作还是很满意的，一方面公司人际关系和谐，气氛轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。 小刘一门心思扑到了工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实取得了显著的成效。比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在小刘的努力下只用了1/3的时间就完成了，为公司节约了大量成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表杨小刘。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。
年终考核，人力资源主管对小刘的工作予以了高度评价，并告诉小刘公司将给他加薪15%。听到这个消息，小刘高兴极了。这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的肯定。 同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气的说：“你今年可真不错，不像我这倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。”猛然间小刘才意识到，原来小李的底薪比他高900元。他对小李并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，他们俩同样的职务，小李的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？它不仅感到不公平，而且有一种上当的感觉：我一直还以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。他马上就往人力资源部跑去?? 思考题：你能预测小刘到人力资源部都会说些什么吗？这个问题不解决，他以后的工作表现将会怎样？
案例四：群体规范案例 某大学青年教师宿舍的一层，门对门十间房，住了6个系的18名青年教师。这是一个由年龄、地位和收入大致相同者组成的松散生活群体。用电规则
上赫然规定：严禁使用电炉，违者重罚。
然而除一间例外都有电炉，而且公开推广了一种偷电方法：在各自门外的电度表进出线间跨接了一马蹄形导线。月末校动力科派人抄录电表时暂时拆去。半年中曾有两间房因忘了拆去被抓住，各罚款30元，大家表示同情。此外相安无事。 每到吃饭时小炒大煮，充满欢笑。他们这种行为显然是与正式规范、特别是师德相背离的，但他们的规范是： （1）与贪污、受贿、以权谋私，大发横财相比，白用一点电微不足道，工资这么低还完成教学任务就够高尚的了。 （2）这年头人际关系第一，谁也犯不着反对别人，更不能去告状。 （3）不与大家一致，要受孤立。 人们对唯一不用电炉者说：“夫子，你真是洁身自好啊！”被问者立感压力，连忙辩解：“不不，我是懒，不爱做饭。”证明他的确没有揭发，算是对群体没有危险的人。 思考题：群体规范与规章制度有何不同？群体规范对人的约束力量的心理机制是什么？
案例五：韩国足球 （组织文化） 2002年日韩足球世界杯，韩国队打入四强，震惊世界，一鸣惊人。 韩国队的球员成了国家英雄，韩国队荷兰籍教练希丁克（GuusHiddink）成为韩国人的偶像。 韩国总统金大中为希丁克授予了蓝龙奖章，这是韩国为体育界人士颁发的最高级别的奖章。其他教练组成员以及23名韩国队球员也被授予了奖章。 随后金大中总统又向希丁克颁发了荣誉公民证书，使他成为韩国有史以来第一位被授予荣誉公民奖励的外籍人士。 无疑希丁克成为韩国历史上最受人欢迎的外国人. 当希丁克在韩国执教九个月后发现，在最关键射门前的传球中，即使年轻的球员站在比较好的射门位置，传球的球员也会把球传给年长的球员去射门。希丁克找出以前比赛的录像，发现同样问题。 韩国和中国一样是儒家文化的国家，上下尊卑，尊老爱幼在儒家文化里根深蒂固。 在儒家的文化里，年轻的尊敬年长的是美德，也是社会推崇的行为规范和价值观。 但是，在希丁克看来，这文化“美德”成为其足球团队在世界竞争中的障碍。 希丁克是这样做的： 1、把团队中五名27岁以上的队员找来，让他们“授权”给年轻的队友，年长的五名队员一致同意在射门前，年轻的队员“有权”把球传给其他处于比较有利射门的年轻的队员。 2、让队员带上帽子和头巾，减轻辨别能力，从而提高传球效率。 3、让年轻的队员直呼老队员的名字，提高队员之间的“平等”意识。让年轻队员与老队员同桌用餐。 4、球场以外，年轻队员尊敬老队员如常。
案例六：TCL的“鹰图腾”（组织文化） “鹰，是世界上寿命最长的鸟类，它的一生高踞万山之巅，傲视群雄。可谁又知道，时光的流逝，机能的老化，环境的变更，它在40岁时也会遇到成长的瓶颈。 “此时的鹰只有两种选择，要么选择死亡，要么选择自己拔羽换喙的痛苦蜕变。5个月后，新的羽毛出来了，鹰重新开始飞翔，再次拥抱它深爱的天空， 再次面对未来的光辉岁月！” 2006年上半年，巨亏7.38亿元的TCL集团，遭遇了国际化道路上最严重的打击之一。当年7月，TCL集团董事长李东生在内部论坛上发表了后来传播甚广的反思文章 《鹰的重生》，引起巨大反响，后来他又写了三个续篇。今天，鹰已成为TCL集团的图腾。 1999年TCL在越南办第一家工厂，越南市场的成功，帮助TCL逐步把业务扩展到东南亚国家，扩展到俄罗斯、印度。这个阶段我们的业务主要以新兴市场为主，欧美市场对TCL来讲还是一个空白。 2004年TCL做了两个大的跨国并购项目。2004年1月，并购了汤姆逊(彩电)全球采购项目业务，8月并购了阿尔卡特手机业务。 当时计划设想的是很好，但是这两个项目前期都不同程度遇到了很大的困难。对彩电来讲，最大的挑战和判断失误，来自于对彩电产业市场和技术转型判断失误，估计不足。
2003年有一个时点，平板电视技术正在兴起，但TCL认为LCD平板技术应该至少还有5、6年才能取代CRT，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，TCL拿过来通过我们中国的工业能力和效力和成本，很快整合好，再进行转型。 这个判断由于市场技术快速变化打乱了TCL的节奏。欧洲市场2005年快速转向平板，美国市场2006年快速转向平板。快速的产品技术和市场变化使得我们整个整合计划被打乱。这个变化不但影响到产品技术，还影响到供应链能力和工业能力，这对我们的挑战非常大。 对手机来讲，TCL估计到国内市场快速变化，手机是最赚钱的业务，没有放到合资业务，2004年开始TCL业绩快速下滑。国外品牌和国内山寨厂的夹击下，国内手机经营环境急剧恶化。国内市场的快速转换对TCL的打击非常大。TCL和阿尔卡特的整合也没有达到预期。2005年初，TCL非常艰难的在香港进行二次重组谈判，我们把TA公司和手机国内业务进行整合的重组。这次的重组，对TCL通讯业务的发展奠定了一个良好的基础。 坎坷的国际化之路使TCL亏损加大，特别是05、06年，TCL亏损很大(06年，TCL集团巨亏7.38亿元的)。TCL当时卖掉的一块业务就是国际电工，收了10多亿弥补这块损失。2008年到了谷底，2009年开始恢复增长。整个国际化是经历了一个曲折，然后重新再进入一个成长的轨迹。 思考题：TCL发生了什么事情？鹰文化的提出起到什么作用？
案例七：组织变革案例 浙江XK是一家年销售额过5亿元的民营企业，成立于1995年，从当初的3名创业核心团队发展到2007年拥有2000名正式员工的大中型企业，成绩来之不易，在高速发展之际，企业领导人看到了隐藏的危机。据XK公司领导人介绍其发现的最大危机就是没有人对结果负责，12年来只有他们3人承担着所有的风险与压力，对于一个如此规模的企业这是不健康的。问题出在哪里？为什么会是这样？XK公司领导团队经过研究一致认为这是缺乏完善的考核体系造成的，因为没有考核体系而导致的一切经营后果都有老板来承担。于是领导团队决定制定一套完善的考核体系，让每个人都对自己的经营结果负责，并与自己的收入挂钩。 于是，XK公司请了上海一家人力资源方面的咨询公司为其制定薪酬及绩效考核方案。人力资源咨询公司派了2名顾问深入XK公司进行了调研，并完成了包含总结汇报、办公文档、IT计算机、党团工作、专业文献、工作范文、计划方案、资格考试、应用文书以及《组织行为学》案例等内容。本文共3页
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第二章管理的发展,财务管理第二章习题,财务管理第二章,中级财务管理第二章,财务管理第二章练习题,财务管理的发展前景,论管理会计的发展趋势,管理信息系统的发展,物业管理的发展趋势,质量管理的发展阶段
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3秒自动关闭窗口管理思想与理论的发展_甜梦文库
管理思想与理论的发展
第二章 管理思想与理论的发展[主要内容]阐述西方从早期管理思想、古典管理 理论、人际关系和行为科学理论、现代管理学派 到当代管理学说的发展演变过程，分析各自的管 理思想要点。 ? [学习重点]各个时期管理思想的基本内容 ? [学习难点]各个时期管理思想的代表人物及其主 要观点。这是各种考试中常见的主要命题点之一。?古典理论是古典的，然而也 是现代的，古典管理的精华永存。 ―主讲教师的话返回为什么要了解历史？?唐魏征说：以铜为鉴，可以正衣冠，以人为鉴，可以知荣辱，以史为鉴， 可以知兴替 ?通过学习历史： 我们可以重复前人的成功，也可 以避免重蹈覆辙。管理实践、思想、理论 三者之间的关系管理实践管理理论管理思想管理实践与理论总结制度化１９世纪末２０世 纪初古典管理理论人精确全面 与系统长远持续改进管理 实践 思想管理科学 战略 管理 过程 系统 人际关系学说 权变 和行为科学理论 ＴＱＭ 理论ＲＥ19201945早期的管理思想??人类的管理活动或管理实践几乎同人类的历史一样久远 旧约全书的“出埃及记”中记载： 希伯来人的领袖摩西做事情事必躬亲，其岳父对此 提出了批评：“你应当把有才能的人挑选出来，让他 们充当千夫长、百夫长、五十夫长、十 夫长”， ? “他们应该对每一件小事做出判断，但 每一件大事，他们应该向你报告”。? 这体现了管理的分权原则、授权原则和例外管理的 思想。早期的管理思想古巴比伦王国于公元前2000年左右 就颁布了一部著名的法典――汗姆 拉比法典，其中许多条款都与经济 管理有关，如控制借贷、最低工资、 会计和收据等。早期的管理思想? 我国古代的典籍也有大量的有关管理的记载和论述： 《周礼》中有对行政管理制度的具体叙 述，《墨子》、《孙子兵法》、《三国 志》等书中对于管理的计划、组织、指 挥、用人等都有很多精辟的见解。 ? 万里长城始建于公元前200多年，全长 6700公里，蜿蜒于崇山峻岭和戈壁滩上， 总共动用了40多万人工。为人类最伟大 的管理实践之一。管理实践与理论总结管理 实践 思想１９世纪末２０世 纪初古典管理理论管理科学 战略 管理 过程 系统 人际关系学说 权变 和行为科学理论 ＴＱＭ 理论ＲＥ19201945联合邮包服务公司的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万 员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各 地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在 邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当 局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能 高的效率从事工作。让我们以送货司机的工 作为例，介绍一下他们的管理风格。返回联合邮包服务公司的科学管理? UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和 取货活动都设立了标准。这些工程师们记录 了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、 中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将 这些数据输入计算机中，从而给出每一位发 动机每天中工作的详细时间标准。?为了完成每天取送130件包裹的目标，司机必 须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发 送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机， 拉起紧急制动，把变速器推到１档，为送货车 完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝 合缝。然后，司机从驾驶室溜到地面上，右臂 夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。 他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然 后以每秒３英尺的速度快步跑到顾客的门前， 先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后， 他们回到卡车上的路途中完成登录工作。?这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也 许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产 率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之 一。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍 认为它获利丰厚。案例讨论： 结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的 核心内容。管理思想的演进? ?1、早期管理思想： 19世纪末以前 2、古典管理思想：19世纪末―1930年 代表人物：泰罗、法约尔、韦伯 3、中期管理思想：年 梅奥的霍桑试验 马斯洛的需求层次理论 赫次伯格的双因素理论 麦格雷戈的“X理论-Y理论” 4、现代管理思想：1945年以后 巴纳德社会系统学派 西蒙的决策学派 德鲁克的经验学派 5、管理理论的新发展：企业文化 战略管理??? ? ? ?第一节 早期管理思想与活动18世纪60年代后，西方国家开始的产业革命 使以手工业为基础的资本主义工场向采用机器的 资本主义工厂制度过渡。 产业革命使生产力有了较大发展，随之而来 的是管理思想的革命，计划、组织、控制等职能 相继产生。企业规模不断扩大，劳动产品的复杂 程度与工作专业化程度日益提高，企业经理人员 也逐渐摆脱了其他工作，专门从事管理。工业革命前后的重要发明?时间 1764年 1778年 1796年 1797年 1781年 1812年 1815年 1844年发明人 詹姆士?哈格里夫斯 约瑟夫?勃拉姆 塞尼菲尔德 亨利?莫兹莱 詹姆斯?瓦特 特列维雪克 汉?戴维 成廉?费阿柏恩发明 珍妮纺纱机 抽水马桶 平版印刷术 螺丝切削机床 蒸汽机 科尔尼锅炉 矿工灯 兰开夏锅炉产业革命不仅是生产技术上的革命，而且也是管 理制度和管理思想上的革命，并使西方管理理论得以 萌芽产生。1、亚当?斯密亚当?斯密(Adam Smith )是第一个对西 方管理理论作出贡献的英国著名古典经济学家。 ? 1776年发表了代表作《国富论》。该著作不但对经 济和政治理论的发展有着突出贡献，对管理思想的 发展也有重要的贡献。 ? &国民财富的性质和原因的研究&?简单生平1723年，生于苏格兰 ? 1737年，就读于格拉斯哥大学 ? 1747年，开始教学生涯，讲文学、法学 ? 1759年，《道德情操论》出版 ? 1762年，获得博士学位 ? 1776年，《国富论》出版 ? 1778年，任关税局长 ? 1787年，任格拉斯哥大学校长 ? 1790年，卒。?亚当?斯密(ADAM SMITH)现代经济学之父 自由企业的守护神主要观点劳动是国民财富的源泉，劳动生产力的改良 和增进，是国民财富增长的基本原因。 强调分工的作用并分析了劳动分工的经济效 益，提出了生产合理化的概念。 提出了经济人观点，企业家的目的是获得最 大利润，工人目的是获得最大工资收入，他们追 求的都是金钱。经济因素是刺激工人的唯一要素。[问题]：如何评价亚当斯密的这个观点？2、罗伯特? 欧文? 关心员工，应该象保护机器一样关心工人；? 灵活稳健的人事政策； ? 鼓励劳动竞赛。3、查尔斯? 巴贝奇? 把劳动分工引入脑力劳动中? 管理中的机械原理 ? 提倡劳动协作 ? 工资加利润的分配制度早期管理思想的主要特点在这一阶段，西方管理理论尚未形成系统的 理论。主要特点在于管理主要凭个人经验，靠饥 饿政策迫使工人工作。但是，在管理思想、生产 管理、工资奖励、成本核算、人事管理、领导方 式、组织结构等方面，特别是在劳动组织问题上， 对于西方管理理论的发展起着重要的影响。第二节古典管理理论1．泰罗与科学管理理论2．法约尔的管理过程理论 3．韦伯与行政组织体系返回一 、 泰 罗 的 科 学 管 理 理 论 （Scientific management） 科学管理的创始人是美国人泰罗 (Frederick W. Taylor )。1、生平Frederick Winslow Taylor 78 费城米德维尔钢铁厂学徒 → 工人 → 班长 → 车间工厂→总技师 1884 夜校自学，业余学习机械工程学士学位， 任总工程师
制造业投资公司总经理
伯利恒钢铁公司顾问
哈佛大学 1915 生日第二天去世主要著作1895年《计件工资制度》； 1903年《车间管理》 1911年《科学管理原理》（代表作）。 泰罗在该书中提出的理论奠定了科学管理 的理论基础，标志着科学管理思想的正式形成， 因此被西方管理学界尊称为科学管理之父。秒表测时? 秒表测时的原因?资本家不知道工人能干多少?工人偷懒? 秒表测时的方法?标准作业方法 ?秒表测时?各种宽放?标准作业时间(工时定额)返回搬运生铁实验? 实验背景? 原来每个工人每天搬运量:12T ? 实验后每个工人每天搬运量:47.5T ? 原来每个工人每天工资:$1.15 ? 实验后每个工人每天工资:$1.85返回铁锹实验? 实验前:干不同的活拿同样的锹? 铲不同的东西每锹重量不一样? 应当有一个效率最高的重量 ? 实验发现22P时效率最高 ? 铲不同的东西拿不同的锹 ? 生产效率得到提高返回金属切削实验定了人动时间,也应该定机动时间 进行了26年 切削了80万吨钢铁 进行了三万次实验 发明了高速钢,获得了专利 用专利的收入宣传科学管理返回泰罗的科学管理原理主要内容：1、工作定额原理 2、挑选、培训工人科学化原理 3、标准化原理 4、差别计件工资制 5、计划职能同执行职能相分离 6、管理职能专业化原理 7、例外管理原则 8、劳资双方的“心理革命”? 科学管理实质是在一定机构或行业内从事劳动的人们的一种彻底心理革命―是 对他们的工作、同事和雇主所负责任的 彻底的心理革命。 ? 它还是那些从事于管理工作的人们（工 长、总管、企业所有主、董事会）的彻 底的心理革命――他们对他们的同事所 负责任的彻底的心理革命。泰罗的贡献? 1、他致力于提倡在管理中运用科学的方法，以及他本人可贵的科学实践精神。 ? 2、他创造和发展了一系列有助于提高劳 动生产率的技术和方法，这不仅在当时而 且在现代，也是合理组织生产的基础。局限性1、泰罗把工人单纯看成“经济人”是错误的。他 把人看成为经济人，认为工人的主要动机是经济 的。工人最关心的是提高自己的经济收入。他还 认为工人只有单独劳动才能好好干，集体的鼓励 通常是无效的。 ? 2、泰罗只重视技术因素，而忽视人的社会因素。 他所主张的专业分工，管理与执行分离、作业科 学化和严格的监督等，加剧了体力劳动与脑力劳 动的分离，加剧了劳资之间及管理人员和工人之 间的矛盾。 ? 3、“泰罗制”仅解决了工厂的现场管理问题和作 业效率，没有解决企业整体的经营与管理问题。?MG2-9简?评泰罗是世界上第一个提出系统性管理理 论的人 ? 科学管理理论使管理从经验走向科学 ? 劳资双方的精神革命是有效管理的充分 必要条件 ? 工作定额原理、标准化原理、差别工资 制度、管理职能的分离、例外管理原则 等主张一直沿用到今日。课堂讨论? 讨论内容：为什么说彻底心理革命的主要内容是科学管理的核心？ 举身边实例说明怎样运用例外原则？? 阅读资料铁锹试验、搬铁块试验返回MG2-102、法约尔的行政管理理论法约尔(Henry Fayol, )，法国人 ? 1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔 里? 福尔香堡采矿冶金公司工作 ? 从采矿工程师一直做到公司总经理 ? 1916年发表《工业管理与一般管理》 ? 其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政 府、教会、慈善团体和军队 ? 第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家?法约尔理论的主要内容（1）企业活动类别和人员能力结构 法约尔发现，无论企业大小 , 活动都可划分为六类： ①技术：生产、制造、加工。 ②商业：采购、销售和交换。 ③财务：资金的筹集与最恰当的运用和控制。 ④会计：货物盘点、成本统计与核算。 ⑤安全：财产及人身的保护、设备维护。 ⑥管理：计划、组织、指挥、协调及控制。管理工作的五大要素?法约尔认为： 计划就是探索未来和制定行动方案； 组织就是建立企业物质和社会的双重结构； 指挥就是使其人员发挥作用； 协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量； 控制就是注意是否一切都按已制定的规章和下达 的命令进行。法约尔14条管理原则1、工作分工 专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提 高了工作的成果。 2、职权 管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的 就是这种权力。但责任应当是权力的孪生物，凡行使职权的 地方，就应当建立责任。 3、纪律 雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律 是有效的领导者造就的。 4、统一指挥 每一雇员应只接受来自一位上级的命令。 5、统一领导 每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位 管理者和一个计划的指导下进行。法约尔14条管理原则6、个人利益服从整体利益 任何雇员个人或 群体的利益，不应置于组织的整体利益之上。 7、报酬 对员工的服务必须付给公平工资。 8、集中 集中是指下级参与决策的程度。决策 制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分 散给下属），只是一个适当程度的问题。 9、等级链 从最高层管理到最低层管理的直线 职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传 递。法约尔跳板原则（1）在遇到一些需要快速办理的事情时，为提高 办事效率，需要跳过原有的管理路径，在平行的两 者之间建立直接联系的渠道，即建立跳板或天桥； （2）若两者无法协调，再报告上级，由上级协调 （即越级上报）。 ? 这一情况下称作管理过程中的跳板法则。法约尔 “跳板”理论旨在保持命令统一的情况下，迅速而 及时地解决一般事务，从而使组织最上层得以从繁 杂的事务中摆脱出来，专注于一些重大问题。?MG2-14法约尔桥(Fayol’s Bridge)A B D F bridge C E G法约尔14条管理原则10、秩序 人员和物料应当在恰当的位置上。 11、公平 管理者应当和蔼地和公平地对待下级。 12、人员稳定 雇员的高流动率是低效率的，管理 当局提供有规则的人事计划，并保证有合适的人 选接替职位的空缺。 13、首创精神 允许雇员发起和实施他们的计划将 会调动他们的极大热情。 14、团结精神 鼓励团队精神将会在组织中建立起 和谐和团结。管理人员的品质和能力身体 ? 智力 ? 品德 ? 一般文化 ? 专业知识 ? 经验?3、法约尔理论的贡献管理五大要素的分析为管理科学提供了一套科学 的理论构架。 ? 法约尔是以大企业最高管理者的身份自上而下地 研究管理，虽然他是以企业为研究对象，但由于 他强调管理的一般性，使得他的理论适用于许多 领域。?4、法约尔理论的缺陷管理原则过于僵硬，以至于有时实际管理工作者无 法遵守； ? 忽视对人性的研究，仍将人视为经济人、机器人； ? 过分强调企业内部的管理，忽视外界环境对管理的 影响。?MG2-15简?评从经营活动中独立出管理活动 ? 提出管理活动所必需的五大职能 ? 提出14项管理原则 ? 为管理科学提供了一套科学的理论构架 ? 一般管理理论后来成为管理过程学派的 理论基础 ? 法约尔为管理教育提供了理论依据三、韦伯的行政组织理论Max Weber() 代表作《新教伦理和 资本主义精神》、《社会和经济组织理论》。 被誉为组织理论之父。 ? 官僚组织模式理论：Bureaucratic Model?MG2-16组织理论之父――韦伯马克斯? 韦伯(Max Weber,)，德国人 ? 曾担任过教授、政府顾问、编辑 ? 他提出的理想行政组织理论对后世产生了深远 的影响 ? 其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模 世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期 ? 韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的 三位先驱?MG2-17权力与组织任何组织都必须以某种形 式的权力作为基础，没有某种 形式的权力，任何组织都不可 能达到自己的目标。MG2-18人类社会存在的三种权力传统权力：由传统惯例或世袭得来 ? 超凡权力：来源于别人的崇拜与追随 ? 法定权力：(理性的)法律规定的权力法定? ?权力是理想的行政组织体系的基础。3、行政组织理论的主要内容?1即每个职位的权力和义务都应有明确的规 定，人员按职业专业化进行分工。 ?2 组织内的各个职位，按照等级原则进行法 定安排，形成自上而下的等级系统。 ? 3．人员选拔 所有的组织成员都是依据经过培 训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。4． 职业定向 管理者是职业化的官员而不是 他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工 资，有明文规定的升迁制度，并在组织中追求 他们职业生涯的成就。 ? 5．正式的规则和制度 为了确保一贯性和全体 雇员的活动，管理人员必须严格遵守组织中规 定的规则和纪律以及办事程序。 ? 6．非人格性 实施规则和控制具有一致性，避 免搀杂个性和雇员的个人偏好。组织中人员之 间的关系完全以理性准则为指导，只是职位关 系而不受个人情感的影响。?MG2-21简?评韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出 有效维系组织连续和目标达成的基础是合 法权力 ? 创新之处：挖掘出官僚体制的连续性、纪 律性、验证性和可靠性 ? 强调制度、能力、知识的行政组织理论为 社会发展提供了一种高效、理性的管理体 制MG2-22第三节 行为科学理论梅奥：人际关系理论 马斯洛：需求层次理论麦克雷戈：人性的基本假设赫兹伯格的“双因素理论”? 古典管理理论极大推动了管理实践的发展与管理效率的提高。然而，由于古典 管理理论着重于生产过程和管理控制方 面的研究，强调科学性与精确性，很少 注重人，甚至把人看作是机械设备的附 属品，引起了工人的极大不满。虽然它 们以提高效率为核心，但却伤害了职工 的积极性、主动性、创造性的发挥。? 一些心理学家、社会学家开始从生理学、心理学与社会学角度来研究生产过程中人的心 理需求与人的行为，着眼于从这些方面满足 职工及其需要，从而调动职工的积极性、主 动性和创造性。 ? 于是行为科学应运而生，这是继古典管理阶 段以后管理与管理学发展的一个重要阶段。MG2-23一、梅奥与霍桑试验梅奥(George Elton Mayo, )，美籍澳大 利亚人，人际关系理论创始人。 ? 年在美国西屋电气公司霍桑(Hawthorne) 进行了长达九年的实验研究。 ? 试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提 高生产率的途径。 ? 试验分照明（)、继电器装配小组 （8.4)、大规模访谈（）和 接线板工作室（）四个阶段。 ? 但试验结果却出乎意料，并由此诞生了人际关系学 说。?MG2-24霍桑试验的结论? 工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人” ? 企业中除了正式组织之外，还存在着非正式 组织 ? 新型领导通过增加员工“满意度”来提高 “士气”，从而达到提高效率的目的非正式组织“物以类聚，人以群分”。由于职业、品味、 爱好、特长、个性、收入，甚至年龄、性别等 因素的不同，促成了不同非正式组织的形成。 ? 非正式组织的存在通常被认为是一把双刃剑： 对企业发展积极的一面是：提高团队精神，调 谐人际关系，充分体现人性化管理的优势；不 利的一面是：降低管理的有效性，员工缺少创 新精神。?? 非正式组织的积极作用? 舆论作用：不适于通过正式组织解决的问题，非式组织通 过舆论加强约束力影响组织内部成员，协助实现组织目标； ? 沟通与稳定作用：利用非正式组织的情感交流渠道，维 持人员的稳定与团结，建立良好的组织气氛；? 尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。? 非正式组织的消极作用? 影响工作效率? 传播流言? 控制内部成员行为一般来说，松散的非正式组织对于组织的发 展有利，能提升人性化管理，改善员工间关 系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的 创造性。 ? 而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时， 其对企业和部门发展的危害将不容忽视，员 工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张， 存在安于现状、消极怠工的现象，并且员工 普遍缺乏创新意识，工作效率不断下降，从 而无法实现管理目标。?梅奥人际关系学说的局限过分强调非正式组织的作用； ? 过多强调感情的作用； ? 过分否定经济报酬、工作条件、外部监督等。?MG2-26简?评人际关系理论修正了古典管理理论的缺陷，开 辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学 奠定了基础 ? 发现了霍桑效应：即由“受注意”所引起的效 应 ? 人才是企业发展的源动力 ? 有效沟通是管理中的艺术方法 ? 企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡 的途径讨论题? 怎样看待组织内部的非正式组织？? 新人如何对待组织里的小圈圈？办公室里来的年轻人――非正式群体规范对正式组织绩效的影响小张于年在某重点大学学习行政管理专 业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、“三好” 学生、优秀团员，并于2001年光荣入党。 ? 2002年，小张参加了某市公务员考试，顺利通过， 被该市政府法制办录用。进入了公务员系统，小张 认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派 上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好 的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公 室，扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工 作任务，回家还钻研办公室业务。??法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲， 副主任乙，三位年纪较长的办事员A、B、C。几位老 同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重， 他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难 相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教， 来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是， 这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更 重要的是，小张有行政学专业背景，再加上聪明好 学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好 手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让 几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志 渐渐喜欢上了这个年轻人，主任、副主任也经常在 办公室会议上表扬小张。? 可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一 次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：“就 你积极！”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。 ? 一年很快就过去了，小张顺利转正。?市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能 按量优质提前完成，被评为“优秀科室”。并且在 制定下一年度（2004年）计划时，又增加了法制办 的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到 来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现， 虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得到 表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年 小张被评为法制办第一季度先进个人，A、B、C对小 张的反感达到了顶点。?从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集 体活动，还在背后称小张是“工作狂”、“神经 病”、“都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛 病”。话传到小张耳朵里，小张很伤心,“我这么拼 命干不也是为办公室吗？要不是我，去年办公室能 评上先进科室？怎么招来这么多怨恨？”他一直都 不能理解。有一次，小张把自己的遭遇同另外一个 部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟,你 还年轻，要学的还很多啊！”小张恍然大悟，正是 自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位 老同志倍感压力，才招来如今的境遇。?从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也 不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至 三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家 开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气 起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这 样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减， 生活也重新有了快乐。原因分析：?这是一个典型的非正式群体规范对正式群体绩效产生消极影 响的案例。 非正式群体是指组织成员之间由于共同的价值标准而自 然形成的无固定形式的社会组织。在这个群体里，人们之间 具有基于共同的价值标准而产生的共同的情感和态度，并且 正是这种情感和态度把他们组合到一起。人们在工作中自发 形成了一些共同遵守的准则，如干活不能过于积极，也不能 过于偷赖。这些约定俗成的准则对非正式群体中的成员具有 普遍约束力。如果有人违反了这些准则，就会遭到其他人的 指责和讽刺，冷淡和疏远，甚至武力报复。在非正式群体中， 起支配作用的价值标准是感情逻辑，要求每个成员都必须遵 守基于成员之间共同感情而产生的行为规范。?法制办公室里的三个办事员A、B、C基于共同的职 位和心理已经结成了一个非正式的群体，他们的通 行规则是干活拖拉，好处共享，而小张刚刚来到这 里，工作积极，严重违反了这一非正式群体的组织 规范，招来的人际上的紧张。最后迫于压力，小张 不得不屈从这个不成文的规范。小张的屈从为自己 创造了一个相对和谐的人际关系氛围，但是却使法 制办公室的工作绩效的提高成为泡影。MG2-27马斯洛与需要层次论马斯洛（Abraham H. Maslow ）， 美国社会心理学家、比较心理学家。 ? 认为人类动机的发展和需要的满足密切相关。 需要的层次有高低不同，低层次的需要是生 理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重 和自我实现的需要。?自我实现 （施展才能，实现理想 J 自我创造、自我发展） 尊重（自尊，自信） J 社交（社交，归属感） J 安全（伤病，事故） J 生理（生活，生殖）Maslow的需要层次自我实现人自我实 现需要 自尊需要社会人社会需要安全需要 生理需要经济人生理需求 对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转 向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需 求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴 趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天， 还有许多人不能满足这些基本的生理需求。安全需求 安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生 理需求一样，在安全需求没有得到满足之前， 人们唯一关心的就是这种需求。? 社交需求 包括对友谊、爱情以及隶属关系 的需求。这些需要如果得不到满足，就会影响 人的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作 不满及情绪低落。 ? 尊重需求 尊重需求既包括对成就或自我价 值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊 重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际 形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任 工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升 机会。?? ? ? ?自我实现需求 人都有一种欲望，充分运用自己的能?力，发挥自身最大潜能，这就是自我实现。 自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运 用最富于创造性和建设性的技巧。 马斯洛的需要层次理论被奥尔德弗概括成ERG理论： 即生存（Existence） 关系（Relatedness） 成长（Growth）马斯洛认为，当低一级的需求得到满足后，人 们才有可能追求高一级的需求。若低一级的需 求得不到满足，人们会放弃更高一级的需求， 集中精力去追求这低一级的需求。 ? 一个人如果温饱问题得不到解决，那么他肯定 会放弃像自我实现等的需求，集中精力解决温 饱问题，而只有当温饱问题得到解决后，他才 有可能追求各种心理上的满足。?MG2-27需要层次? ??? ? ? ? ? ? ?终日奔波只为饥，方才一饱便思衣； 衣食两般俱已足，又思娇柔美貌妻。 娶得美妻生下子，恨无田地少根基； 良田置得多广阔，出入又嫌少马骑。 槽头扣了骡和马，恐无官职被人欺； 七品县官还嫌小，又想朝中挂紫衣。 一品当朝为宰相，还想山河夺帝基； 心满意足为天子，又想长生不老期。 一旦求得长生药，再跟上帝论高低； 要问世人心田足，除非南柯一梦西。? 老年人的需求? 大学生的需求 ? 城市人的需求 ? 农村人的需求经典管理寓言―小猴进城小猴想进城，可没人拉车。他想呀想，终于想出了 一个好主意。他在车上系了三个绳套：一个长，一 个短，一个不长也不短。他叫来了小老鼠，让他闭 上眼，拉长套。又叫来小狗，让他闭上眼，拉短套。 他再叫来小猫，在小猫背上系了一块肉骨头，让小 猫闭上眼，拉不长不短的绳套。小猴爬上车，让大 家一齐睁开眼。小老鼠看见身后有猫，吓得拉着长 套拼命跑；小猫看见前面有只老鼠，拉着套使劲地 追；小狗看见猫背上的肉骨头，馋得直往前撵。 ? 小猴快快活活地坐在车里，不一会儿就进了城。?调动员工的积极性，最重要的是要分析员工的不同 需要，为员工设置看得见的目标，让他们感到有奔 头、有动力。在这个寓言故事中，小猴分别为小猫。 小狗准备了小老鼠。肉骨头，使它们不仅看得见， 而且几平伸手可及。无疑，小老鼠对小猫、肉骨头 对小狗都是具有相当诱惑力的，这使小猫，小狗无 法不使劲地拉车。 ? 不仅如此，聪明的小猴还想到了小猫、小狗需要的 差别，分别为它们准备了不同的食物。试想，如果 没有小老鼠、肉骨头做诱饵，小猫、小狗会听小猴 的高谈阔论和大道理吗?如果小猴为大家准备的都是 肉骨头，那小猫是否还会使劲拉车呢??案例分析汤姆是一家软件公司的销售经理，能力强，热爱工 作，成绩显著。今年他升任上海总公司的销售经理， 薪水也增加了，但是，近期他不但没有工作热情， 甚至还有辞职的念头。 ? 为什么升职、加薪反而要辞职呢?经了解，原来引起 汤姆不满的原因来自他的上司。他的上司对汤姆到 上海工作颇不放心，担心他做不好，总是安排一些 很简单的工作，并且在汤姆工作时也经常干预。汤 姆工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题， 对上司的频繁干预，他非常不习惯，井逐渐产生不 满情绪。 ? 问题：你认为汤姆为什么会有辞职的念头？??仅仅加薪、晋级不一定能有效激励员工，还应该根 据下属的特点，做好其他方面的工作。比如，汤姆 的上司应该花一定的时间了解下属，在了解的基础 上信任下属，给他舞台让他充分展示自己。当然， 要让下属长期保持旺盛的士气，绝非如此简单。还 应当采取许多其他的激励方法，比如尊重、关爱、 赞美、宽容下属等。还有，提供适当的竞争环境、 给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的 蓝图、恰到好处地批评等等。戴维?麦克利兰的成就需求理论? 这是他在对成就需求进行了数十年的研究后提出的。成就需求理论不研究人类的基本生 理需求，而是研究在人类的基本生理需求得 到满足后，还有哪些心理需求。而麦克利兰 认为：主要有成就、权力、归属三种需求。赫兹伯格的双因素理论保健因素：属于工作环境方面的，包括公司政 策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条 件、工资、福利等。（外在激励） ? 激励因素：属于工作本身的，能够满足个人实 现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性工作， 增加的工作责任以及成长与发展的机会 （内在激励）?保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健 对身体健康所起的作用。 ? 保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关 系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶 化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对 工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时， 它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这 就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状 态。?那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫 做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需 要的因素。如果这些因素具备了，就能对人们产生 更大的激励。 ? 传统的激励措施如工资刺激、人际关系的改善、提 供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它 们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统“激 励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激 励。?双因素理论的意义双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因 素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足 的关系，因此是有积极意义的。 ? 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。 物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但 是即使获得满足，它的作用往往很有限、不能持久。 ? 要调动积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等 外部因素，更要注意工作的安排，量才录用，各得 其所，注意进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意 给人以成长、发展、晋升的机会。?前景内燃机公司的激励问题?前景内燃机公司最高层主管人员长期忧虑的一个问 题是：生产车间的工人对工作缺乏兴趣。其结果就 是产品质量不得不由检验科来保证。对于那些在最 后检验中不合格的产品，公司找到的惟一方法是在 一个特别车间内设置一个由技术高的工匠组成的班 组，安排在生产线的最后，在那里解决质量问题。 由于这种方法费用高，而且发现出现的质量问题大 多是装配时不小心等可以实现预防的差错造成的。 因此，公司中很多人对于使用这种事后处理方法感 觉到不满意。当然，也有的差错是由于设计不合理 造成。在公司总裁催促下，分公司总经理召集他的主要部 门主管开会研究如何解决这个问题。 ? 生产经理刘伟断言，这些问题是工程设计方面的事 情。只要工程设计上充分仔细地设计部件和整机结 构，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门 没有更仔细的挑选工人，并且没有让员工的使用部 门参与到选拔工作中来。他特别指出装配工人的流 动率每月高达5％以上，且星期一的旷工率经常达到 20％。他的见解是：用这样一种劳动力，没有一个 生产部门能够有效地运转。?总工程师王选认为，部件和整机结构都设计得很好。 如果标准要求再严一点儿，生产就会非常困难和费 时，内燃机的成本会大幅提高。 ? 人事经理刘彦从多方面来说明人事问题。首先，她 指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公 司雇佣和留用工人有很少或根本没有控制权。其次， 她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的。所以公 司不应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还 会有什么兴趣。但是刘彦说，她相信公司可以想办 法提高工人的兴趣。如果工人承担的工作范围能够 扩大的话，必然会出现高质量的工作以及较低的缺 勤率和流动率。??当问她的建议是什么时，她向公司推荐做两件事： 一是要工人掌握几种操作技能，而不只是作一项简 单的工作。二是工人每星期轮流换班，从生产线的 一个位置换到一个完全不同的位置上，这样可以为 工人提供新的和更有挑战性的工作。这些建议被采 用并付诸实行。使每个人觉得意外的是：工人对新 计划表示极大不满。一个星期后，装配线关闭罢工。 工人们声称，新计划只是一种管理上的诡计：使他 们要作比以前更多的工作，并且训练他们去替代其 他工人而不增加任何工资。1．针对企业产品质量存在的问题，企业的高层领导 专门开会讨论解决方案，在会议上大家见解不一致， 典型的看法有以下四种。你认为哪个看法更可取？ ? A．根本原因是工人缺乏兴趣和责任感，因此应该首 先从提高工人的责任心和归属感入手 ? B．为了让工人负责任，应该制定详细的工作规范， 要求他们严格执行 ? C．在生产过程中的每个工序都设立检验员进行检验， 及早发现问题，及早解决 ? D．由于一些质量问题是设计原因造成的，应该着眼 于提高设计人员素质?? 2．从案例中我们发现企业各个部门对于质量责任和原因都又不同的看法和争执，这些争 执反应了什么问题？ ? A．“经济人”假设是正确的，人总倾向于 推卸责任 ? B．企业各个部门之间的协调不好 ? C．企业中长期存在的难以调和的矛盾此时激 化了 D．企业的各部很难达成统一的意见3．从案例中我们可以看出，人事经理刘彦试图通 过改变工作的方式和扩大工作范围来提高工人的兴 趣。这种方式属于双因素理论中的什么因素 ? A．保健因素 ? B．激励因素 ? C．改变工作方式是保健因素，扩大工作范围是激 励因素 ? D．信息不足以做出判断?? 4．人事经理刘彦的建议和改进方式并没有取得预期效果。你认为最可能的原因是什么？ ? A．工作方式的改变和工作范围的扩大并没 有改变工作本身枯燥乏味的现实 ? B．事先没有和工人进行充分的沟通 ? C．事先没有作充分的宣传 ? D．其他部门的管理者没有予以配合MG2-30麦克雷戈：人性假设与管理方式道格拉斯? 麦克雷戈(Douglas McGregor)， 美国行为科学家 ? 管理方式与人性假设相关 ? 管理者根据不同的人性假设采用不同方式 组织、控制、激励属下 ? X-Y理论是两种相对的人性假设?MG2-31人性假设：X理论 vs. Y理论雇员: 天生懒惰 工作是为了生活 回避责任 没有抱负 寻求安全雇员: 天生勤奋 自我约束 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求MG2-32管理方式：X理论? 管理者关心的是工作效率和完成任务 ? 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 ? 管理者用职权发号施令使下属服从 ? 不考虑感情上和道义上对人的尊重 ? 强调严密的组织、规则、制度 ? 用金钱收买下属的效力和服从MG2-33管理方式：Y理论? 管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境 ? 管理者不是指挥者、调节者或监督者， 而是辅助者、支持者、帮助者 ? 让下属承担更多的责任，促使其做出成 绩，满足其自我实现需要 ? 给与更多自主权，实行自我控制、参与 管理和决策MG2-34简?评X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式 是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一 方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出 贡献。 ? 麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以 X 理论为依据。 ? Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此。 ? 因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端。管理是系统的，又是权变的， 不断地自我超越是管理的生命之源。―主讲教师的话返回MG2-54第四节 现代管理丛林1、管理程序学派 ? 2、行为科学学派 ? 3、决策理论学派 ? 4、系统管理学派 ? 5、管理科学学派 ? 6、经验理论 ? 7、权变管理理论?1.管理程序学派? 代表人物：孔茨奥唐奈 ? 二人合著《管理学》哈罗德? 孔茨 Harold Koontz（）1931年入美西北大学攻读企管硕士 ? 加州大学管理研究院管理学教授 ? 1935获美耶鲁大学博士学位 ? 1963美国管理学会主席 ? 1962加州大学管理学教授 ? 1974获美管理促进会~“泰罗金钥匙”奖 ?
任国际管理研究院院长 ? 其著作《管理学》已再版十次主要观点? 管理为一种程序和许多相互关联着的职能? 可以将这些职能逐一分解，归纳出若干原则作为指导 ? 提供了一个分析研究管理的思想架构 ? 强调管理职能的共同性2．行为科学学派? 代表人物：马斯洛、赫兹伯格主要观点? 探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源开发 ? 强调个人目标与组织目标的一致性 ? 认为传统的组织结构和关系容易造成紧张气 氛，主张恢复人的尊严，实行民主参与管理， 改变上下级之间的关系3．决策理论学派?? ? ?代表人物：赫伯特西蒙； 代表作：《管理决策新科学》； 主要内容： 管理的关键是决策，决策贯穿着管理的全 过程，组织则是由作为决策者的个人所组 成的系统，在管理中要采用和制定决策的 科学方法和合理的决策程序；主要观点? 决策是一个复杂的过程?决策包括四个阶段：信息收集，确定目标；方案提出；方案 选择（决策）；方案评价；? 程序化决策与非程序化决策? 满意的行为准则? 组织设计的任务：建立一种制定决策的人机系统MG2-454、系统管理学派1948年，诺伯特? 威纳创立“控制论” ? 1956年，肯尼思? 博尔丁将控制论与信息论 结合起来 ? 1968年，路德维格? 贝塔朗菲全面阐述了动 态开放系统理论(一般系统论的经典) ? 1963年，约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克从系 统概念出发建立了企业管理新模式，他们认 为系统观点、系统分析、系统管理是既有联 系又有区别的三个方面?MG2-46系统管理学派的主要内容???系统观点：是由两个以上的有机联系、相互 作用的部分所组成的，具有特定结构和功能 的整体。 系统分析：是对一个系统内的基本问题，用 逻辑推理、科学分析的方法，在确定条件不 不确定条件下，找出各种可行的方案。 系统管理： 以目标为中心 以整个系统为中心 以责任为中心 以人为中心MG2-49管理的系统观点输入(实物, 智力, 能源, 时间)转换(运输, 教学, 存储)输出(汽车,衣服, 娱乐,保健)控制MG2-50简化的系统模型反馈输入人 材料 资金 信息转换输出产品/服务 利润/损失 雇员成长 顾客满意技术 管理MG2-51封闭系统 vs. 开放系统环境 开放系统 封闭系统 系统与环境 之间没有交换 系统是确定的 系统与环境之间 是相互作用的 系统的结构是变化的 系统不是确定的MG2-53简?评组织是人们建立起来的相互联系、共同运 作的系统 ? 任何子系统的变化都会影响其他子系统或 系统的变化 ? 系统既有自己的特性，又有与外部沟通的 特性 ? 从系统观点来考察和管理企业有助于提高 企业的效率与效益MG2-365、管理科学学派? 科学管理学派的继续与发展 ? 侧重于管理中的定量技术与方法 ? 提倡用逻辑步骤构造问题、收集信息、建立数学问题的解决方法并应用于实践 ? 要求管理者具备数学、统计学、工程学、 经济学和一般商业技能 ? 主要方法：运筹学、排队论、计划评审 术、博弈论、计算机模拟(仿真)MG2-39典型思路? 提出问题 ? 建立数学模型? 得出解决方案? 对方案进行验证 ? 建立对解决方案的控制 ? 把解决方案付诸实施MG2-37主要内容? 组织是由“经济人”组成的追求经济利益的系统，也是物质技术和决 策网络组成的系统 ? 强调管理程序中的计划与控制职能 ? 减少管理活动中的经验、直觉、主 观判断或个人艺术成分 ? 应用先进的计算工具MG2-40简?评管理科学学派的出现标志着管理从定 性阶段走向定量阶段 ? 重视不同学科的交融与渗透，有助于 优势互补、开阔思路，形成全面、合 理的决策 ? 过分依赖物质技术而忽略人的作用MG2-686、经验或案例学派主要代表人物： ? 德鲁克(Peter Drucker)，斯隆(A. P. Sloan) ? 主张通过分析经验(案例)来研究管理问题，强 调实用 ? 以大公司的管理经验为主要研究对象 ? 通过成功或失败的案例学习管理?MG2-69主要观点?管理者的工作着重在两方面 ?形成“生产统一体”，有效调动资源 ?决策要将眼前利益与长远利益结合起来? 重视建立合理的组织结构 ? 对科学管理和行为科学重新评价，只有将两者结合才真正实用 ? 提倡目标管理MG2-70简评? 案例学派强调管理的实用性 ? 其基本假设前提是过去与未来的相似性 ? 目标管理普遍受到企业的重视 ? 但过去的经验未必与将来完全符合 ? 未形成完整的理论体系，内容比较庞杂 ? 但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观要求经验学派：强调研究经验?彼得?德鲁克（―）对 世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中 的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之 上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者 的地位，被誉为“现代管理学之父”。主要著作? ? ? ? ? ? ?1946年《公司概念》，首次提出“组织”的概念 1954年《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的 概念――目标管理。奠定管理大师的地位。 1966年《卓有成效的管理者》，高级管理者必读经典 之作。 1973年《管理：任务，责任，实践》， “管理学”的 “圣经”。 1982年《巨变时代的管理》 1985年《创新与企业家精神》 1999年，出版《21世纪的管理挑战》MG2-637、权变理论学派? 权变的意思就是权宜应变，随机制宜? 核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好的”管理理论或方法。权变理论学派? 代表人物：卢珊斯（F.Luthans）? 《管理的权变理论：走出丛林之路》 ? 权变管理是依据环境自变数和管理技术因变数之间的函数关系来确定的一种最有效的管 理方式。在管理中要根据企业所处条件随机应变，没有一 成不变、普适的“最好的”管理。 ? 把环境对管理的作用具体化，理论结合实践； ? 考虑环境变数同相应的管理观念和技术的关系 ? 环境变量之间的函数关系就是权变关系。 ? 管理者不仅要掌握处理问题的方法和技巧，还要 知道何时、何地使用才可。?MG2-65关于企业组织结构的观点组织按照目标、任务、工艺和环境可分为“稳定 型”和“适应型”两大基本类别 ? 稳定型组织适宜采用“机械式”组织结构，强调 严格的组织规范、明确的任务、与权力对等的责 任 ? 适应型组织应采用权宜应变的“有机式”组织结 构，强调内部相互关系、技能和经验?MG2-66普遍适用观点 vs. 权变观点权变观点: 根据情况运用不同 的管理原理与方法普遍适用观点: 同一管理原理 适用各种情况情况 1情况 3情况 2MG2-67简评? 权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法 ? 不存在普遍适用的管理理论和方法 ? 在大系统或大环境中考虑组织的发展 ? 强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对 的“应变”MG2-75思考与讨论题? ? ? ? ? ?什么是科学管理？为什么说它是科学的？其主要 内容是什么？ 怎样理解韦伯理想行政组织的特征？ 霍桑试验的结论及对管理理论发展的影响？ X理论――Y理论的假设前提及相应管理方式。 行为科学学派的主要内容。 管理科学学派对管理理论的主要贡献是什么？当代管理学说的新发展一、战略管理 二、企业文化 三、学习型组织 四、企业再造管理新思潮一、战略管理1、企业战略：“战略”一词源于军事上的术语，原指 战场上的指挥员指挥战争或战斗的谋略和艺术。 《辞海》上解释为“对战争全局的筹划和指 导”。随着社会的不断发展，人类社会的政治、 经济、社会、文化、教育、科学等各个方面都 被纳入了战略管理的范畴。因此辞海中对战略 的进一步解释为“战略泛指重大的，带全局性 的或决定全局的谋划”。运筹帷幄之中，决胜千里之外? 在市场经济条件下，企业面对的环境日益复杂和多变，客观上要求企业的领导人必须具 备长远发展的观点，具备运筹帷幄的能力， 提高企业对市场的抗争能力。因此产生了企 业战略这一新的概念，企业进入了战略管理 的新时期。经营战略所谓经营战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻 挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而作出的总体 性、长远性的谋划和方略。其目的在于使企业在正 确分析和估量外部环境和内部条件的基础上，求得 企业的经营目标、经营结构和资源配置与外部环境 提供的机会的动态平衡，从而在激烈的市场竞争环 境中，求得企业的生存和不断的发展。 ? 企业战略具有如下特征：全局性、长远性、纲领性、 抗争性、风险性。?管理新思潮波斯顿矩阵：高 金牛产品1.5明星产品狗类产品 低 低问题产品 高产业成长率 10%问题型业务（Question Marks，高增长、低市场份额） ? 明星型业务（stars，高增长、高市场份额） ? 现金牛业务（Cash cows，低增长、高市场份额） ? 瘦狗型业务（Dogs，低增长、低市场份额）???（1）问题业务。问题业务是指高市场增长率、低市场 份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的， 即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高速增长的 市场。由于公司必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅 速发展的市场，另外还想要超过对手，因此问题业务需 要大量资金。 （2）明星业务。如果问题业务成功了，它就变成了一 项明星业务。明星业务是高速增长市场中的市场领导者。 这并不必然意味着明星业务一定会给公司带来滚滚财源。 公司必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退 竞争者。明星业务常常是有利可图的，并且是公司未来 的现金牛业务。?（3）现金牛业务。当市场的年增长率下降到10％以 下，而如果它继续保持较大的市场份额，前面的明 星业务就成了现金牛业务。现金牛业务为公司带来 了大量财源。由于市场增长率下降，公司不必大量 投资扩展市场规模，同时也因为该业务是市场领先 者，它还享有规模经济和高边际利润的优势。公司 用现金牛业务支付帐款并支持明星类、问题类和瘦 狗类业务，因为这些业务常常需要大量的现金支持。?（4）瘦狗业务。瘦狗业务是指市场增长率低缓、市 场份额也低的公司业务。一般来说，它们的利润很 低，虽然也可能损失一些钱，但损失不会很大。造 成“瘦狗”类产品的原因有：消费者口味、爱好及 习俗的变化；竞争商品大量涌入同一市场，使得本 企业的产品市场占有率迅速下降；更好的替代品的 出现，如在VCD出现后的录像机市场就是这种情形。 瘦狗业务通常要占用管理部门较多的时间，得不偿 失，需要进一步收缩或者淘汰。战略管理1965年 Ansoff《公司战略》 ? 1975年 Ansoff《战略规划到战略管理》 ? 1980年 Michael E. Porter 《竞争战略》 企业竞争优势在一定程度上取决于所在产业的竞 争结构，即由5个方面的竞争力组成：潜在竞争对 手的入侵，替代品的威胁，现在竞争对手之间的竞 争，与客户和供应商的讨价换价能力。?企业战略管理? 企业战略管理是企业为实现战略目标、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的 一个动态管理过程。 ? 企业战略是企业的一种“谋划或方案”，而 战略管理则是对企业战略的一种“管理”即 是对企业“谋划或方案”的制定、实施与控 制。战略管理要素美国著名战略学家安索夫把战略管理要素概括 为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争 优势、协同效应。这四种效应可以在企业中产生一 种合力，形成企业的共同经营主线（即企业目前的 产品与市场组合与未来的产品与市场组合之间的关 联）。 战略管理层次 ① 公司战略 ② 竞争战略 ③ 职能战略三、学习型组织1980年代末，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界， 跨国公司力量逐日上升，跨国经营成为大公司的重 要战略，跨国投资不断增加。知识经济的到来使信 息和知识成为重要的战略资源，而且信息技术的发 展又为获取这些资源提供了。顾客个性化、消费多 元化决定了企业只有能够合理整合全球资源，在全 球市场上争夺顾客，才有存在和发展的可能。 ? 而这一切，都依赖于企业构建为学习型组织。?彼得? 圣吉彼得?圣吉(Peter M. Senge)，1947年出生于芝加 哥，麻省理工学院博士。 ? 《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》(1990 年)受到广泛的赞誉。??学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织 的学习气氛，充分发挥员工的创造 性思维能力而建立起来的一种有机 的、高度柔性的、扁平化的、符 合人性的、能持续发展的组织。? 企业唯一持久的竞争优势来源于比竞争对手学对更快更好的能力，学习型组织正是 人们在工作中获得生命意义、实现共同愿 望和获取竞争优势的组织蓝图；要想建立 “学习型组织”，系统思维是必不可少的 “修炼”。 ? 组织只有主动学习，才能适应环境变化。第一项修炼：自我超越。这是学习型组织的精 神基础。强调组织成员应能不断认识自己，认 识外界变化，不断给予自己新的奋斗目标，全 身心投入、不断创造、不断超越，成为终身的 学习。 ? 第二项修炼：改变心智模式。心智模式是一个 人在长期生活中形成的， 不知不觉得影响个 人的思维方式和行为方式。组织成员要善于改 变传统的认识问题的方式和方法，要用新眼光 看世界。?第三项修炼：建立共同愿景。组织有一个能实 现的共同愿景，就一定能鼓舞人心，凝聚一群 人，就能长久不衰。它包括远景、价值观、目 的和使命、目标等。 ? 第四项修炼：团队学习。目的是为了使组织成 员学会集体思考，以激发群体智慧。团队学习 是一种集体进行的，一般采用“深度汇报”和 “讨论”方式。由于团队成员理解彼此的感觉 和想法，因此，能凭借完善的协调和一体的感 觉，发挥综合效率。?第五项修炼?第五项修炼：系统思考。强调把组织看成是一 个系统，并把它融入社会的大系统中。思考问 题既要看到局部，又要看到整体；既要看到当 前，又要看到长远。但对于身处局部的人来说， 很难把握系统的整体、全局的变化，但又非得 这样不可。这项修炼就是让人与组织形成系统 观察、系统思考的能力，并以此来观察世界， 从而决定我们正确的行动。四、企业再造1993年 麻省理工学院教授Michael Hammer, James Champy《再造公司》，总结了过去几十年企业的成 功经验，阐述了生产流程、组织流程的决定性作用， 提出了应对市场变化的新方法―公司再造。核心是 思想是“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便 在现今衡量表现的关键上获得戏剧性改善。” ? 在这个定义中包含了四个关键： “根本性” “关键 性” “戏剧性” “过程”?? 80年代，美国的迈克尔? 哈默(MichaelHammer)和詹姆斯? 钱皮(James Champy )， 在广泛深入的企业调研中发现：一些公司由 于较大幅度地改变了它们的工作方法而在一 个或多个领域取得了戏剧般的惊人成就。这 些公司并没有改变它们所从事的业务，而只 是改变了在那些业务中所遵循的业务过程或 者干脆取消了那些陈旧的业务过程。? 通过进一步观察他们还发现：追求根本性的改变，而不是渐进式的改良是这些企业的另 一个特点。它们向自己首先提出的问题不是 “如何把我们所做的事情做得更好”，而是 “为什么我们要做现在正在做的事情” 。 在大量调查的基础上，他们于1993年发表了 《企业再造工程――管理革命的宣言》一书， 这本书的发表不仅在美国，而且在全世界引 起了巨大反响。3C理论Customer 顾客的产品选择权更大，要求更高， 买卖关系中的主导权转移到顾客； ? Competition 方式和手段发生根本变化， 全球竞 争。 ? Change 技术进步使企业的生产、服务系统经常 变化。?? 顾客? 一是消费品缺乏的情况不复存在；二是顾客对自己权利的日益清楚的认识；三是现代的 顾客可以从许多方便的途径获得更多的信息， 新的通讯技术使顾客坐在家里甚至不需要计 算机就可以了解许多商业信息。竞争（1）由于市场的更加开放，某个企业如果不能肩 并肩地与世界最好的企业站在领导世界新潮流的企 业行列中，便会很快地从市场上消失； ? （2）市场上不断涌现出新的企业，这些新企业由 于观念新，产品新，管理方式方法新，往往具有很 大的竞争力； ? （3）战略联盟组织的产生使竞争对手成为战略合 作伙伴； ? （4）在未来的世界市场上，企业与企业之间的竞 争，可能成为国家与国家的利益与实力的竞争，政 府将可能进入企业的竞争行列中。?变化? 变化是指企业本身，企业发展环境，顾客与竞争的变化，而变化本身的性质也在变化，变化无处 不在，变化持续不断。不仅一切都在变化，而且， 变化的内容更加丰富多彩，变化的速度在加快， 变化更加难以预测和出人意料。因此，在这样的 条件和状态下，企业只有以变化适应变化，才能 站在现代优秀企业的前列，才能不断发展壮大。企业再造的程序? 分析原有流程，找出问题；? 设计改进方案，进行评估； ? 制定改进规划，形成方案； ? 组织实施方案，持续改善。企业再造工程的特点（一）以过程为导向 企业再造工程要打破传统的思考方式以作业流 程为中心来实施改造，再造过程中应注意三个问题： 1．把分散在各功能部门的作业，整合成单一流程，以 提高效率。 2．假如可能的话，应以平行作业取代顺序作业。 3．组织扁平化，以促进企业内的沟通效率。（二）目标远大 企业再造工程改进的目标不是5%或10%，而 是70%、80%或90%，这是再造工程与全面质 量管理等其他现代管理技术的最大不同。 （三）打破常规 打破常规首先要从思想上破除对劳动分工等 一切旧有的管理原则的迷信 . （四）创造性地应用信息技术 信息技术就好像一副能动剂，使组织能够 以完全不同的方式进行工作。再造工程的管理（一）再造工程中管理失败的案例 案例1：一家著名电脑公司的三个副总裁分 别主管销售、服务和定单兑现，他们为企业 再造工程带来的成果而激动不已，再造后向 外界推出产品只需花原来时间的一半，回头 客增加了20%，行政管理费降低了30%。然而， 这种激动远不足以让他们自愿放弃自己的领 地和人际关系，结果是再造工程进行一年即 告夭折。案例2：一家大型制药公司发现顾客越来 越不愿意和公司的众多业务部门打交道，公 司想以再造工程来解决这个问题，办法是将 各部门的销售和分发业务集中在一起，形成 一个新的业务单位。此时，原来的业务经理 们不愿意了，他们抗议说这侵犯了他们对部 门的控制权。总经理唯恐改革会导致公司内 部不和，只好维持现状。他为自己辩解说： 造成公司不景气的是整个工商衰退的大气候， 一旦行业景气，公司就会自然转好。案例：柯达公司创造崭新产品的开发过程? 在1987年，柯达公司的竞争对手日本富士公司推出了一种新型的35毫米焦距一次性相机。这 种相机配装胶卷只能使用一次，消费者用完之 后可以退还给制造商，由制造商冲洗胶卷。这 种相机可以拆散重装以便再次使用。当时，柯 达公司没有一种产品能与这种新型相机竞争。 而柯达公司传统的产品设计过程要花费70周时 间，才能推出与富士公司竞争的产品，如此长 时间的延误等于把巨大的新市场拱手让给富士 公司。为了缩短进入市场的时间，柯达公司对 公司产品开发进行了再造。? 大多数产品开发过程要么顺序进行，要么并列进行。这两种方式都由于不同的理由使得 产品开发过程非常缓慢。在顺序开发过程中， 对产品某一部分进行设计的个人或小组要等 到前一步骤完成之后，才能开始自己的工作。 例如：相机机身设计者的工作在相机快门设 计者的前面，而胶卷设计者的工作在相机结 构设计者的前面。由此可见，这种产品开发 过程为什么如此漫长。? 在并行的产品设计过程中，所有的零部件同时设计，最后一起组装。但这种方式也 有自己的问题：通常情况下，相机零件很 难组装在一起。因为即便所有的设计小组 都按照同一相机设计进行工作，变化或者 改进总是不可避免地发生，但变化情况其 他设计小组并不清楚，因而当相机即将投 入生产时，往往需要对相机设计进行调整。柯达公司过去的产品开发过程，一部分顺序进行， 一部分并列进行，但是整个过程仍然非常缓慢。相 机设计以并列方式进行，相机制造工具的设计在最 后顺序进行，因而柯达公司制造部门的工程师要在 产品设计师开始工作后等28周才能开始工作。 ? 柯达公司通过使用一种名为CAD/CAM――计算机 辅助设计/计算机辅助生产的创新技术对产品开发过 程进行再造。这项技术允许设计师在计算机工作站 进行产品设计。在计算机屏幕上而不在纸上进行设 计工作，这样就能使每一位设计师的工作更富有成 效，但是这项技术只能对整个过程产生边际效果。?? 促使柯达公司对产品开发过程进行再造的技术，是一体化产品设计数据库。这个数据库 每天集中每位设计师的工作成果，并把全部 的个人努力合并成一个配套相联的整体。每 天上午，设计小组或设计师们都要检查这个 数据库，以便了解前一天是否有人给他们或 整个设计提出新问题，如果有问题，他将马 上而不是在浪费数周后着手解决问题。此外， 这种技术还允许制造部门的工程师在产品设 计师确定新型产品外形的第10周就可以开始 制造工具的设计工作。柯达公司这一产品开发的新过程，叫同步一体化 工程。它已经在航空与汽车行业得到广泛运用， 而且还得到消费品行业的积极认同。柯达公司通 过同步一体化工程，把35毫米焦距一次性相机从 概念到生产所需的时间几乎缩短了一半。 ? 此外，由于经过再造的产品设计过程，允许工具 设计人员在产品设计完成之前参与设计工作，从 而使他们的才智得以发挥，并设计出生产起来更 容易、更廉价的产品。柯达公司一次性相机的工 具设备以及制造费用已经由此降低了百分之二十 五。?讨论题：1．柯达公司为什么要进行产品开发过程的再 造？ 2．柯达公司产品开发过程的再造运用了 哪些 技术？ 3．你认为柯达公司的流程再造为什么会取得 成功？
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