今日习近平在十九大报告中对新时代坚持和发展中国特色社会主义的基本方略进行了阐述“坚持人民主体地位，充分调动人民积极性，始终是我们党立于不败之地的强大根基。”
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蒙牛冰激凌营销推广策划案
第一部分 环境分析
一、行业分析
冰淇淋最早起源于西方权贵餐桌上冰冻的葡萄酒和其他冰镇饮料，曾一度是西方待客的奢侈品。而现在冰淇淋已如“旧时王榭堂前燕”，飞入了寻常百姓家。在中国，冰淇淋有着广泛的消费群，上至毫矍老者，下至乳齿孩童无不将冰淇淋视为消暑解渴、体闲娱乐的佳品。时至盛夏，冰淇淋市场又迎来了它的“风光”时节（新生代市场检测机构CMMS 数据显示：夏季人均每月食用冰淇淋14 次，是其他季节的7 倍），但与此同时，愈演愈烈的品牌竞争也纷至沓来。
（一）冰淇淋市场总体走势平稳
根据新生代市场检测机构“中国市场与媒体研究”( CMMS ）对全国30 个城市70000 个样本进行的跨年度连续调查的结果显示：2001 一2003 年冰淇淋在中国市场的渗透率已达到了惊人的高度，连续三年超过73 % ，而且走势比较平稳。这一数据表明，冰淇淋在中国城市中的普及率已相当高，平均每100 个城市居民中就会有73 个人在过去一年中食用过冰淇淋产品。在中国这样一个人口规模如此巨大的国家中，73 ％的高比率不能不说是中国冰淇淋市场巨大容量的一个最好的证明。01年，02年，03年的冰淇淋市场的渗透率分别达到了73.1%，73.5%和73.4%。
（二）冰淇淋市场品牌竞争激烈
中国冰淇淋庞大的市场容量，吸引了众多的“淘金者”。其中固然包括“哈根达斯”、“和路雪”、“八喜”等国际知名品牌，也可见“蒙牛”、“伊利”、“光明”等国内奶业领袖。于是中国冰淇淋市场就出现了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。1、品牌市场占有率
从品牌的市场占有率来看，2003 年市场占有率排在前五位的品牌为伊利、和路雪、蒙牛、雀巢和美登高，其市场占有率分别为17 ％、16 ％、10 ％、8 ％和6 % ，合计占有市场总量的57 % ，其他品牌则瓜分了43 ％的市场份额。由此可见，中国冰淇淋市场的一个突出特点就是：品牌竞争激烈，市场份额平均，国货、洋货平分天下。在市场占有率前五位的品牌中，国产品牌伊利位于榜首，蒙牛则居第三位，合计市场占有率27 % ，而和路雪、雀巢、美登高三大国际品牌的市场占有率为30 ％。其中伊利17 %，和路雪16 %，美登高6%，雀巢8%，蒙牛10 %，其它43 % 。
2、品牌市场渗透率
表1 冰淇淋市场品牌渗透率排名数据来源：CMMSZOO4 （春）
从品牌的市场渗透率来看，伊利、和路雪、蒙牛、雀巢、美登高这五大品牌仍有“独步武林”之势。其中伊利、和路雪为第一梯队，在全国30 个城市中有超过40 ％的居民食用过上述品牌。
排名 品牌 市场渗透率
伊利 46 . 1 %
和路雪 44 . 9 %
3 蒙牛 33 . 0 %
雀巢 27 . 2 %
美登高 20 . 7 %
光明 18 . 7 %
蔓登琳 14 . 6 %
宏宝莱 1 1 . 9 %
新大陆 9 . 6 %
五羊 8 . 3 %
3、品牌忠诚度
表2 中国冰淇淋品牌忠诚度排名
排名 品牌 消费忠诚度
五羊 57.7 %
伊利 51.2 %
3 和路雪 44.1 %
五丰 40.3 %
宏宝莱 40.0 %
光明 36.6 %
蒙牛 36.5 %
新大陆 33.8 %
美登高 33.2 %
雀巢 32.0 %
在品牌众多，强手云集的冰淇淋市场中，单一的品牌渗透率还不足以说明品牌在消费者心中的地位，这就需要进一步分析品牌消费的忠诚度。CMMS2004 （春）的数据显示，对于过去一年食用过冰淇淋的消费者而言，最具吸引力的品牌是“五羊”，其次是“伊利”、“和路雪”，上述三个品牌的消费忠诚度分别为57 . 7 ％、51 . 2 ％和47 . 1 ％。此处，某些品牌，如：“五羊”、“五丰”，反映出了一些特殊性，即：市场占有率和渗透率均比较低，但却具有极高的消费“忠诚度”。这主要是由市场细分的结果导致的。“细分市场的高度集中极易出现这种“忠诚度”颇高，而“渗透率”却较低的现象。将品牌渗透率和品牌忠诚度结合来看，更加还能清晰的反映上述问题。我们会发现在主要的19个冰淇淋品牌中，和路雪，伊利等六个品牌属于领导品牌，突出特征是：品牌市场渗透率高，并且消费者忠诚度高。
①细分市场品牌，突出特征是：品牌市场渗透率低，但消费者忠诚度高，典型的品牌就是“五羊”，“五丰”。这类品牌通常在细分市场上具有竞争优势，如区域市场，特定消费群体市场等。
② 跟随品牌，即：品牌的市场渗透率和消费者忠诚度都比较低。著名的国际品牌如“
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摘要:会员价及专柜商品不参加换购活动;此活动和惊喜3活动任选一项,不可同时参加) 篇二:超市促销活动方案 前言 春节是一年当中最重要的节日,对于客流量较大的超市业态,即是不做活动生意也不会淡,但是在有竞争的情况下,好的企划方案不仅是提高客……
篇一:超市促销活动方案 一. 活动时间:20xx年4月29日&5月2日 二. 活动主题:欢欢喜喜庆五一 清清爽爽过夏季 三、具体活动:四重喜、惊喜连连看! 惊喜一:激情五一 开门送礼! 5月1日当天前300名购物的顾客朋友,无论购物金额多少均可获得精美礼品一份,数量有限,送完即止. 惊喜二:购物抽奖 抽完还送! 4月29日&5月2日,凡在本商场一次性购物满28元即可凭电脑小票换取抽奖券一张;满58元换取抽奖券两张;多买多抽.单张小票最多限抽5张. 一等奖:现金购物卡888元 1名 二等奖:现金购物卡588元 2名 三等奖:现金购物卡88元 5名 四等奖:精美礼品一份 100名 惊喜三: 您购物,我送礼! 4月29日&5月2日,凡来本商场超市一次性: 购物满18元 送 牙刷一把; 购物满38元 送 500ml茶饮一瓶; 购物满68元 送 1.25l可乐一瓶; 购物满118元 送 1.5l洗洁精一瓶; 购物满168元 送 1.8l调和油一瓶; (注:烟酒、粮油、生鲜、特价、会员价及专柜商品不参此活动) 惊喜四:超值换换换! 活动期间凡在本商场超市区一次性购物满18元,就可凭海报剪角加1元换购牙膏1支;一次性购物满38元,加5元可换购价值20元冲调礼品盒一盒;购物满58元,加15元换购价值60元保健品一盒.(注:烟酒、粮油、生鲜、特价、会员价及专柜商品不参加换购活动;此活动和惊喜3活动任选一项,不可同时参加) 篇二:超市促销活动方案 前言 春节是一年当中最重要的节日,对于客流量较大的超市业态,即是不做活动生意也不会淡,但是在有竞争的情况下,好的企划方案不仅是提高客单价的有效途径,同时也是增强顾客好感度,提升企业美誉度的良好契机. 在做方案之前,我们可以把前来购物人群按购物的目的性分为三大类------ 第一类:普通百姓家庭为储备年货而进行的较大金额的购物. 消费高峰从腊月二十三开始到腊月三十.一般消费金额在50、100或200不等,所购商品主要是柴米油盐和特色年货,那么针对这类人群一定要在采购上下大功夫把一些相对实惠的民生用品或是比较有特色的年货精品采回来,这样在宣传环节可以把这些做为主推产品,吸引顾客前来购买.企划方案可以从提高客单价入手,以100为单位进行操作,从而达到提高销售的目的.当然为了突出春节的喜庆气氛,活动可以溶趣味性和参与性于一体给顾客留下深刻的印象. 第二类:普通百姓家庭为走亲访友而准备的烟酒副食类礼品. 消费高峰应在正月十五之前.因为走亲访友一般会带至少两样礼品,我们可以考虑捆绑销售的方案,但是根据以往的经验,要捆绑销售的商品一定得是畅销品,而且必须得让顾客感觉实惠,例如火腿肠+牛奶+方便面+桶油=？钱& 或牛奶+桶油=？钱等,可以定为两件套,三件套,四件套等,要么从价格上给予优惠,要么以实物买赠的形式.为了突出&套&这一亮点,可以把这几件东西做上同一标示或系上飘带等,增加喜庆的气氛以促进销售. 第三类:个别单位的大宗团购. 消费高峰期从进入腊月便陆续开始,针对这一群体,往年我们仅仅做的是宣传口号,没有明确的优惠措施,今年可以尝试把不同金额的团购优惠在dm单上详细的进行宣传,明码标示,刺激销费. & & 经过以上分析,搞清楚目标客户群的不同消费特点,今年的春节要从年货宣传入手,把活动时间拉长,并且把活动内容多样化真正突出&节&的气氛,实现老百姓开心购物,享受实惠的心愿. 一、活动主题:佳美精品年货节 二、活动时间:xx年2月10日（农历十二月二十三）------3月5（正月16） 三、整体活动广告语-------- 欢乐佳美中国年&&&& 购物惊喜不间断 说明:可用作公交车前后的宣传、一店前厅入口、一店店内气氛、各店对联等 四、活动内容 （一） 新春到,&福&送到！&&&&& 活动时间: 2月10日开始 购物送福送到家,福运连连,惊喜不断！ 凡在佳美各店购物满50元者,送价值5元的金字&福&联一个（共2000个送完为止） （二）&& 新年送&鲤&年年有&鱼&&& 活动时间: 2月7日------2月17 新年送吉祥,新年有&礼&年年有&鱼&,风调雨顺,天降鲤鱼,购物满200元送一条！ (三)特别企划 情人节专版&&& 活动时间:2月7日------14日 我亲爱的情人节,特供商品乐开怀,玫瑰、鲜花、巧克力一个也不能少！ 买情人节特供商品满38元送情装玫瑰一支 凡购物满60元者免费包装情人节礼物 服装区购物满300元送价值38元的巧克力一盒+玫瑰花一支 （三）新年&福&运一把抓,抓到什么送什么& & 活动时间:2月18日------2月27日（初一至初十） 新年到福运到,佳美让您购物乐陶陶,购物满额抓,福运带回家,购物满100元抓一把 说明:这其实是一个抽奖活动,与以往不同的是在奖品的设置上可以多样化,可以设一个大奖造出轰动效果,也可以不设大奖,把礼品直接写在奖券上,抓到什么送什么,如果采用后者方案,可以把企划部以前所剩的奖品以及以前业务争取的赠品统计一下,按数量分写在奖券上抓到什么送什么,如果礼品不足可以买一些小的中国结或小吊坠补充,虽然这些东西很小很便宜但因为是在过节期间,人们往往更加在意的是&福&运一把抓活动喜气洋洋的参与过程. &&&&&&&& & 注:可设一二三四五等奖及参与奖.一等奖:1000元礼券2名（1名）二等奖:500元礼券5名（2名）三等奖:100元礼券（3名）四等奖:50元礼券20名（10名）五等奖:20元礼券50名（30名） （四）团购价低更有礼,财运吉祥送到家！ 活动时间:2月7日------2月27日（初十） 团购满2000元送价值50元的？？一件 团购满3000元送价值99元的酒？？ 团购满5000元送价值150元的酒？？ 团购满10000元送价值280元的？？礼盒 篇三:超市促销活动方案 选择合适的卖场； 1、 店方对该产品较重视,有较强烈的合作意愿,愿意配合厂方促销、备货、陈列、让利、宣传、定价等（尤对其素有砸价恶名的超市合作一定要小心）； 2、 人流量大,形象好,地理位置好； 3、 超市定位及其商圈的顾客群与促销产品的定位、目标消费群一致. 如:玻璃瓶汽水促销店最好选在家属区或学校附近；休闲用品促销最好选在市中心高形象超市或高尚住宅区、商务区超市. 定有诱因的促销政策； 1、师出有名:以节庆贺礼、新品上市之名打消变相降价促销的负面影响； 2、有效炒作: ① &活动名&要有吸引力、易于传播,如:某米酒厂家在酒店推广产品的加热饮用,促销命名为&青梅煮酒论英雄&；某加咖啡送咖啡杯名曰&红杯欢乐送（颂）&； ② 赠品绰号要响亮,如:某快餐连锁店的球星塑料人起名为&超酷球量派对& ③ 赠品价值要抬高,如:缤纷夏日防紫外线秘芨太阳扇； ④限量赠送做催化:消费者总是买涨不买落,让消费者在活动现场看到赠品堆放已经不多,旁边赠品空箱子倒是不少,这种&晚来一步就没有赠品&的感觉会大大促进购买欲； 3、尽量不做同产品搭赠（如&买二送一&）,免有降价抛货之嫌,结果可能&打不到&目标消费者,反而&打中了& 贪便宜低收入的消费群. 4、可用成熟品牌带动新品牌捆扎销售,但要注意两者档次、定位必在同一层 次上（如果老品牌已面临种种品牌危机、形象陈旧就不可取）. 5、 面对消费者的促销政策坎级不宜太高,而且要提供多种选择. 如:买1袋/包送透明钥匙包一个；买2袋/包送荧光笔一支；买5包送飞镖玩具一套；买1箱送t恤衫一件. 6、 限时限量原则:与超市合作的买赠、特价促销,一定要注意在促销协议中明确限时限量,否则在促销期间出现赠品/特价产品供货不足,会面临罚款、清场的危险. 选择合适的产品品项和广宣品、礼品； 1、 广宣品设计原则 ①广宣品风格应与目标消费群心理特点一致,如:运动饮料宣传品基调:与体育赛事结盟、活力、迅速补充体力； 中低价食品宣传方向:更实惠、更大克重、更多鸡蛋、更营养； 儿童用品宣传风格:产品好吃/好用,赠品好玩,卡通化的诉求方式； ②促销pop标价和内容: 促销价与原价同时标出,以示区别； 尽可能减少文字,使消费者在三秒之内能看完全文,清楚知道促销内容； ③ 巧写特价: 部分城市物价局规定不准在海报上标出原价特价对比字样、这种情况可把最不好销的口味写原价、其余口味写优惠价（如:海鲜味2元/包、其余口味1.8元/包）消费者自然明白； ④ 师出有名:冠以新品上市、节庆贺礼等&借口&； ⑥写清楚限制条件,如:限购5包/人、周末促销、限量销售,售完为止、&&号之前有效等. 2、赠品选择原则 ① 尽可能是新颖的常见用品.使消费者一看就知道是否实惠而且又受其新颖的造型外观所吸引（太&生僻&的赠品,如魔方笔、蹬山刀,消费者不知道用途或用途不广泛,难以接受）； ②高形象,低价位,如:挂表、围裙、t恤、计算器等价值感较强,但采购成本又较抵； ③最好有宣传意义.如围裙、t恤、口杯； ④ 与目标消费群的心理特点及品牌定位相符,如:运动饮料赠奥运小纪念品；碳酸饮料赠变形摩丝、滑板、透明钥匙包； ⑤赠品价值在产品价值5%&20%之间,过低没有促销效果,过高会起负面作用. 根据活动规模确定促销人员数量、产品储备数量及物料需求； 效果预估:指根据所选超市的历史销量,综合考虑促销政策对产品流速带来的影响,作出促销期间销量的预估. 费用预估:根据销量预估配备相应的物料:广宣品、礼品,并根据所选超市的规模和促销期长短,预估销量,准备相应的促销人员预算. 规定业代回访频率,维护活动效果； 说明:如果促销期大于1天,那么及时补货、陈列、保证场内货品充足、陈列整齐标准就成了很容易疏忽,也很容易出问题的工作.所以有必要在促销案中将产品的备货、陈列、广宣品布置等责任落实到具体人身上；促销期内（如:业代对促销超市保持2天/次的回访频率,对超市全品项充足供货负责；驻场促销人员负责超市内的陈列、明码标价、广宣品推广、赠品管控和断货警示工作）. 篇四:超市促销活动方案 xx四周年店庆预案 xx店周年庆,历来是xx店创销售的一个重大节日.本次店庆紧接春节销售高峰,所以店庆的提前举行,为春节做好提前预热的工作.整个店庆围绕拉长春节销售高峰期来策划与安排,在前几年店庆的基础上,更进一步地加深我们与顾客间的友谊,真真切切去关心社区朋友,为有需要的人们献一份爱心.此次店庆推出&情定四周年爱心大行动(或爱心满xx)&的主题.围绕主题,店庆活动分怀旧情节、疯狂情节、互动情节三大块展开.具体如下: 疯狂情节 一、主题活动 1、主题:激-情从此开始 2、活动时间:20xx.12.15--31 3、内容:购物满100元,献爱心1元送当令生鲜商品一份(价值5元左右),团购不参加,单张小票限送二次. 4、赠品选择:鸡蛋、苹果、活鱼、鲜肉、粽子、吐司面包、牛奶. 根据去年店庆(12.28&1.12)的销售与交易数,大于等于100元的交易数为30000次左右,根据&限送二次&换算,次数达40000万次.今年店庆销售目标是交易数增长15%(参考随机计算同期交易数的增长率),今年需赠品数46000份,加备量2000份,预计量48000份. 赠品相关事宜: 品名 数量 单价(预计) 供应商赞助量 门店自备量 费用(元) 鸡蛋 元/份 625 苹果 元/份 625 活鱼 元/份 625 鲜肉 元/份 625 粽子 元/份 500 吐司面包 元/份 750 牛奶 元/份 750 合计: 48000 /
108000 5、赠品落实部门:生鲜 6、分工:1)、企划根据生鲜的谈判结果进行赠品准备及赠送现场的装饰和场地的准备; 2)、理货组,每天提供人员3名,协助总台对赠品进行发送及赠品的陈列工作. 3)、总台根据赠品的量,进行每天的等比分配,保证赠品数与活动期同步进行; 7、宣传:场内:带&活动内容&的吊旗制作和安排悬挂工作. 对外:店庆专刊、社区辅助宣传等手段. 8、设想分析:通过此类活动,一方面烘动人气,在有限的来客量里提高客单价,从来增加销售. 二、形象活动 1、主题:承诺再续 2、内容:1)、我们向您庄严承诺:若您在购物后15天内,在杭州任何同类型超市发现同样商品的价格更低廉的,我们将给予退补差价;2)、我们向您承诺,在购物后10天内,如您对商品不满,可以无条件退货.(除消协规定商品外) 3、宣传和推广:1)、超市主入口处,用显注的标语提示! 2)、店庆的dm、海报、生鲜早市海报等超市宣传途径,不断地对顾客进行提示,树立企业的形象. 4、设想分析:此承诺在去年店庆后推行的基础上,通过广播、横幅等宣传方式,更强力度的来提高家友超市的价格形象,本着&平实可信的价格&服务宗旨,真真正正的维护家友超市的价格诚信度; 三、重点大类,促销活动 保健品: 1、主题:以旧换新 2、活动时间:20xx.12.15-12.31 5、内容:购买本超市的任何一款保健品,凭收银小票,加产品的外包装(或旧包装)可抵换现金3元. 6、分工:1)、理货:与参加活动的各供应商谈判,要求退换商品旧包装所需的费用由供应商分担; 2)、企划:a、宣传:除以上宣传手段外,另加报刊宣传;b、准备显眼的兑换场地及布置;c、台帐表格的提供;d、活动结束后费用的清算工作; 3)、总台:现场兑换工作的实施;每日台帐登记; 7、设想分析:保健品是超市销售重要一部分.又逢春节,更是保健品的天地,因此针对这个大类推出以上活动.成功重点:争取让一流的畅销商品能参于到活动中. 家电: 1、主题:触&电&大行动 2、活动时间:12.15-31 3、内容:全场家电特价,并跟供应转自: 协调,争取各类商品相关的赠品.经过卖场家电区气氛的树造及赠品的展示,来吸引人气. 4、分工:1)、理货组:与供应商谈判,让利促销及赠品的准备; 2)、企划:家电区装饰,突出促销的气氛! 四、特价 (一)、店庆价商品 1、主题:将降价进行到底 2、活动时间:12.15-31 3、数量:300个左右 4、分工:1)、各理货组谈判,准备特价清单,比例:3:6:7(生鲜、食品、百货).(准线:商品是当令商品,价格绝对要有震撼效果).(提示:准备特有优势的一批作为dm商品,数量为80个,各理上dm比例根据价格优势定) 2)、企划:dm的排版和制作工作;店庆价标识设计和制作; 5、设想分析:店庆商品的选择,因根据当令季节和消费者消费动向来定.让顾客正常感觉到店庆的进行中,真正的实惠. (二)、每日冲浪价商品 1、主题:激-情放纵,超值感觉 2、每日一物 3、分工:1)、理货组准备商品16个(分配比例:3:6:7).价格尺度绝对低; 2)、企划:冲浪陈列区准备与装饰;dm首版制作;冲浪商品画报制作;每天更换工作. 4、想分析:以低价为主,体现商品的廉价为目的.如油、棉拖、大米、鸡蛋、水果等.通过廉价的牺牲性商品的大幅度的宣传提示,来吸引更多的人气,达到店庆的目的. 怀旧情节 一、征文活动 1、内容:向社会征文,题目&我与xx店的故事&.目的是收集各方的优秀文章,装订成小册子,作为超市刊物. 2、目的是来体现企业文化,增进彼此的交流. 二、友情联络 内容:筛选出20xx.6.1前,曾经来本超市购物达6次以上,金额达2000元以上的会员,寄一封慰问信(内容:邮报、礼品券、会员卡填写资料).凭资料与礼品券于20xx.1.10前来换取会员卡和礼品各一份. 设想分析:利用会员卡和礼品的吸引度来煽动购卖力强的会员来本店消费. 三、爱心活动 活动二:爱心办卡 1、主题:给爱一个释放的空间 2、活动时间:12.15-31 3、内容:5元至30元不等办理家友会员卡!会员卡收入除1元的成本外,其余作为爱心捐款. 4、分工:1)、企划:向总部申请,1元办卡活动;数量根据情况定;制作办卡台(要求:商业气氛少,具有浓厚的公益性)和捐献箱(规格大,最好透明,上面要有公证单位的提名) 2)、理货组协助总台安排现场办卡人员 5、此活动一方面是要挖掘顾客的自发心里,动员他们献自己的一份爱心,空间很大,自由选择捐献金额;另一方面,普及会员卡,增加我们的来客量. 活动一:主题:爱心起点站 1、起始时间:20xx.12.31 2、内容:给周边社区双下岗工人、没生活来源、病人、残疾人等困难人员提供帮助和物品支援.(选定需帮助对象100人). 3、物品:油、棉被、米 4、物品费用
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经销商管理动作分解营销培训教材
经销商管理动作分解营销培训教材前 言 & 综 述为什么要选择&经销商管理& 一, 为什么要选择&经销商管理&这个话题 1, 给营销界&商超过热&现象降降温如何&挺进大卖场&成了日用日用品营销界热点话题,而且有点&热&过了头, 似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重,这种提法和风气很容易给企业 带来误导.尤其是中小企业,产品力不足,广告支持不够,全国各地市场批发通路 价格高低不齐,盲目的全面进入超市,大多会非死即伤――一部分是不堪商超各种 费用盘剥和末位淘汰规则的压力中途退场;另一部则分因为大超市间的特价连动效 应,扰乱整个批发通路的价格体系,造成批发通路无法出货,甚至导致整个市场瘫 痪. 毋庸讳疑,商超是未来趋势,是产品形象窗口,不可小视.但目前商超只是在 个别较大的城市才真正成为主流渠道,大多数北方城市,二,三类城市零售额还是 集中在零店,批发商,经销商.从全国市场的角度看,目前渠道的主流绝对不是商 超,销量还是要靠经销商,批发商,零售店来完成. 2, 经销商管理的重要性,迫切性和复杂性 经销商管理的重要性 一个不争的事实是――大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司(设 立财务,库房,销售功能),销售额 90%以上靠经销商完成,厂家直营市场的销售 占比极小. 为什么中国的经销通路如此强大? 受经济,文化,商业机制等因素的制约,国内消费者不够成熟理性,品牌忠诚 度不高,容易受炒作现象的影响――市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就 买什么!国内日用品营销的铁律就是, 一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率―― 创造流行气氛;二要维持着这种铺货率,维持流行趋势.1中国地域广阔,公路运输成本又高,真正有消费能力的消费群并不集中,人均 购买量小,超市量贩等大型卖场还远远没有普及,很大一块销量来自于数以千万计 的小零售店.国内的零售店通路独具特色:退休的老头老太太把一楼阳台的窗户打 开,挂个招牌,就是一个售点.一个四五百万人口的城市,零售店可以达到两万多 家. 靠厂家的力量去对这么多售点铺货,并维持物流,一定会&赔死&.没有各级 经/分商的踊跃参与,厂家不可能创造流行,维持流行! 制造厂想立足于市场,必须将产品通过经销商,批发商分销,扩大产品的覆盖面, 能否有效管理经销商,调动各级经销商的积极性,很大程度上决定了企业能否生存 ――在中国,经销通路的力量不可回避,不可阻挡,无法替代! 经销商管理迫切性和复杂性 经销商管理的问题非常迫切――可以毫不夸张的讲:有什么样的经销商,就有 什么样的市场! 同样的产品,同样的价位,同样的广告投入,甚至基本相似的市场环境,甲经销 商能把市场做的&风生水起&,在乙经销商的区域却可能一败涂地. 换经销商?没那么容易,一旦你和一个经销商合作一段时间,然后发现他种种 &恶行&无法控制要换他时,往往伴随着市场上冲货,砸价已经泛滥,价格已经&倒 挂&,异常帐款已经出现,通路上已经有大量即期品.而这时你要换掉老经销商, 重新做市场,就会发现:拯救一个曾经做乱的市场比启动十个新市场都难. 经销商管理问题又非常复杂 比如:实力大的经销商往往 对产品关注度不够,合作意愿不佳; 实力小的 经 销商合作意愿较好,但网络不够,运力不够,制约你的市场发展;厂家为了提高经销 商积极性给经销商让利,经销商却砸价;经销商政策分坎级(销售额大的返利高)会 造成大户吃小户(大户销售额高,返利高,底板价低),而销售政策一刀切,大小 户同样对待又会造成大户积极性下降, 甚至出现小户吃大户 (小户运营成本低) ……. 3, 经销商管理企业需自省 很多企业在抱怨&国内经销商素质低,无序竞争严重,经销商客大欺厂&,实 际上这些企业最需要的是自省.2※你选择经销商是按既定标准,认真考察,还是只要有钱进货,来者不拒?; ※你的经销商政策是否回避了&高销量者高返利&的误区? ※你能定期掌握各地经销商的库存吗? ※你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗? ※你的员工接受过如何有效管理经销商的培训吗? ※…………. 如果这些最基本的扫盲性问题你都回答&不&,那么结论不是经销商难管,而 是你 管得太滥 . 经销商管理很迫切,很重要――每一个企业都知道,但对此问题的认识只行留 在口头上不行.企业要真正从员工技能培训,经销商政策制定,经销商的库存,价 格,出货网络掌控等各方面下功夫. 经销商管理工作很复杂,但深究一下就会发现,并非像大多企业抱怨的&中国 的经销商刁民难惹&,而是厂家的经销商管理工作太不扎实! 二,经销商管理动作分解营销培训课程的整体结构和思路 《经销商管理动作分解营销培训教材》是笔者集十余年知名外/内企销售实务经 验原创编写,就此课题,已经先后为近百个企业的营销队伍提供培训,在不少企业 的培训现场也有很多经销商参加,他们同样可以从中获得市场管理,厂商关系处理 的技巧和方法.该课程设置具体思路及模块如下: 1,理论教育:建立正确的观念:正确的看待厂家和经销商之间的关系, 营销媒体上天天在喊:厂商之间是鱼水关系,双赢关系;大多数业务人员也会觉 得酒量大销量就大,关系好销量就好,做经销商管理就是做客情,业务代表的&功 力&就体现在能否和经销商搞好私人关系. 实际上真正懂销售的人都知道,厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯可爱.恰 恰就是受这些片面观点的误导,很多业代在经销商拜访的过程中, 跟客户天南海北 的闲扯――沟通客情, 但就是不讲市场怎么操作;经销商砸价,冲货,截流促销种3种恶意操作业代也不敢 &管& ――怕得罪&上帝&损失销量,最终导致市场主动 权完全反控与经销商手中…………. 观念决定行为,业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念开始,让学员了 解厂家与经销商关系的实质,了解自己作为一名业务代表所扮演的角色.具体内容 围绕以下几点展开 经/分销商和厂家真的是鱼水关系那么单纯吗? 经/分销商对厂家的作用:利是什么?弊是什么? 正确认识经/分销商;认识经/分销商和厂家的关系实质; 经销商管理的正确思路: 怎样的业务代表才可以宣称&我的经销商管理工作 做得很好& 2, 经销商选择的整体思路,标准,动作分解,动作流程: 解决一个问题最好的方法是防止问题的发生,想有效管理经销商,先要学会如 何科学的选择经销商. A,经销商选择的思路 选择经销商不是越大越好,选择经销商要全面考虑.不但要考察他的实力,还 要看他是否有强烈的合作意愿,商誉,口碑,终端网络,行销意识等综合指标., B,经销商选择的动作分解 厂商关系实质,经销商选择思路都是泛泛的理论教育,学员听着很有意思,但 是大多还是不知道如何行动,所以下一步的工作就是把理论教育向下延伸变成实战 场景教育并落实到动作分解――告诉业代有关经销商的实力,行销意识,等各项指 标在实际工作中应该如何调查,每一个大指标可以拆分成多个小指标,通过那些动 作――问什么话,走访那些区域,观察什么现象,搜集什么数据,怎么发问,怎么 走访………才可以逐一落实对以上指标的评估. C,引导业代注意力按照正确的方向执行 知不等于行,人的思维有惯性,业务代表记了一肚子思路,动作,标准后,下 市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来.所以要再建立一个客户评估模4型,让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分.从而引导业代的思想和注 意力,不由自主的向前面讲过的标准和动作上去发展.评估模型如何建立,主要内 容,使用方法,注意事项等也要逐步落实到动作. D,动作流程给业务代表更感性的认识 业代现在明白了经销商选择的思路,标准,动作,评估工具,就一定能科学的 去寻找经销商吗?不尽然,到了一个陌生市场,面对那么多的人和车,不知道当地 方言怎么讲,不知道批发市场门朝那边开,一下子又会晕头转向,老虎吃天不知何 处下嘴,一肚子学问不知怎么用,所以还要给业代一个工作流程.告诉他到陌生市 场下了车先干什么,后干什么,再干什么.像演话剧一样给他演一遍&到陌生城市 按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商&. 3,如何促进准经销商的合作意愿 现在经销商选定了吗?没正式签合同之前只是厂家的一厢情愿,最多只能算是 &准经销商&,现实工作中往往不仅是你选客户,更多的是客户选你,有些客户各 方面条件不错,但他对经营你的产品不感兴趣,那么如何激发客户的合作意愿就成 了经销商选择最终的问题也是难点问题,所以要再教给员工如何和客户谈判,激发 合作意愿:怎样分析客户的心态,谈判前做什么准备,谈判时要选择怎样的环境, 什么时保持沉默,什么时候要陈述观点,第一句话讲什么,经销商常见的疑虑和异 议是哪几个,什么时候反驳,怎样反驳等等.最终打消客户疑虑,结束经销商选择 的工作. 4,经销商日常拜访动作分解,动作流程 业代和新经销商打交道,要介绍产品,要宣讲政策……,总之有很多话题可讲. 一旦新经销商已经选定,新市场开拓已经完成,新经销商就变成老客户,老客户对 公司的产品,政策都比较熟悉,业代周期性拜访老客户时说什么就成了个问题. 外埠市场业务代表拜访经销商,早上坐长途车去,晚上坐长途车回,中午再吃 顿饭,一天有效的工作时间其实不超过四小时.在这有限的工作时间里,如果企业 不能给业代一个清晰的方向感,拜访经销商先做什么,后做什么,再做什么.就会 出现业代见了经销商就讲老三句&货卖得咋样?上一笔钱啥时候给?这次进货百搭 一你要几箱?&然后就开始和经销商闲聊套私人感情,真正有市场建设意义的工作 一点也不做.如此经销商拜访简直就像是&走亲戚&. 其实,并非业代偷懒, 他们也不知拜访经销商到底该做什么?5企业支付的薪资有限,想招到能力一流的业代,靠一点企业文化和经营理念的 灌输就可自创工作思路,不太可能!企业要告诉他们,具体该做什么动作. 比如,抬起脚,向前伸,向下踩,这就叫迈了一步! 业务代表知道了原来拜访经销商有 9 件事/12 个动作要做,知道拜访经销商下 车后应该先干什么,后干什么,第一个十分钟做哪些动作,第二个十分钟做哪些动 作…………,见了经销商第一句话说什么,经销商最常问的十句话是什么?应该怎 么应答? 有了清晰的方向感,业代的工作才会更有效. 5,企业行为对经销商的管理 经销商的管理不仅仅体现在业务操作层面,企业对经经销商的年终返例政策, 销售奖励政策,账款政策,企业的经销商大会,企业业绩分析系统对经销商网络健 康起到的预警作用……….这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要 的作用,此节主要围绕以下几点问题展开培训. 如何制定经/分销商合同――范例分析; 如何控制经/分销商的赊销帐款――基本控制点讲解; 如何制定经/分销商的销售奖励政策――范例分析; 如何处理经/分销商之间的冲突――动作分解; 如何建立预警系统,随时掌握经销商网络的均匀性和有效性 ; 6,经销商管理面临的&常见营销残局&如何破解? 日常工作中要管理好经销商尽可能防止冲货出现?对极了,但冲货在很多地方 已经发生!平时要注意掌控好终端促销的力度防止超市砸价?没错,但实际上超市 的恶性特价屡屡出现! 类似这种营销残局问题,学员期望学到的绝不是&应该如何合理设置价格,防 止问题发生&之类事后诸葛亮的说教,他们更想知道是已经这样了,怎么办?! 培训内容的实战性往往也就体现在这一环节――不能只放马后炮,不但要讲应 该怎样做正确的事,还要讲以前做错的事怎样补救. 面对残局如何破解往往事关企 业眼前利益,需求更迫切,员工也更关心.6在这一节中作者集多年实战经验总结和在近百家企业培训,答疑,互动讨论过 程中搜集的素材,对&大户欺厂&,&冲货&,&砸价&,&客户侵吞促销利润&, &如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍&,&如何操作外埠市场冲击铺货& 等等 50 余个常见典型的市场残局,业务操作细节问题提出破解方法和具体动作; 综上所述,《经销商管理动作分解营销培训》课程设置整体思路主线如下:就这样,层层递进,抽丝剥茧,贴近业务人员实际工作场景,落实到动作分解. 培训内容才会更易于学员吸收,让学员&学而立即能用&,从而更有实战效果.空 洞的理论教育才算落实到了实处.7上篇我们主要做经销商管理动作分解培训的框架综述介绍,该课程主要的内容模块回顾如 下: 一, 理论教育:建立正确的观念:正确的看待厂商之间的关系; 二, 实战动作培训 1, 经销商选择的整体思路,标准,动作分解,动作流程: 2,如何促进准经销商的合作意愿 3,经销商日常拜访动作分解,动作流程 4,企业行为对经销商的管理 5,经销商管理面临的&常见营销残局&如何破解? 本篇我们将从第一个模块(正确看待厂商之间的关系)开始培训 理论教育:建立正确观念, 理论教育:建立正确观念,正确看待厂商之间的关系一,业务人员在厂商关系问题上的认识误区 人的观念决定行为, 大多数业务代表在经销商管理问题上的低效, 究其根源不仅仅是技 能问题, 他们对自己是谁――作为一名厂家业务代表在和经销商打交道的过程之中到底应该 扮演什么角色都没搞清楚, 厂家和经销商之间的关系也没摆正,于是就会出现: ――极左派(目前这种业务人员已经越来越少) 观念:厂家和经销商之间是买卖关系,贸易关系. 行为: 千方百计, 花言巧语让经销商压货, 只要销量任务完成, 货款追回来就万事大吉, 不见踪影. 至于经销商的货卖得怎样, 卖什么价格, 卖到哪里去了, 有没有即期的危险……, 一概与我无关! ――极右派:(80%以上业务人员属此行列) 观念:经销商是客户,客户是上帝.8经销商管理就是做客情,做客情就是做江湖义气,酒量大销量就大,关系好销量就好; 行为: 见了经销商老三句:&卖得咋样,再进点货吧,这次百送二你要多少& 天天围着经销商转,天南海北的闲聊,跑前跑后的帮小忙, 跟经销商一起去吃吃喝喝――做客情. 但就是不讨论市场下一步怎么做, 不掌握经销商 的各品项库存,不帮经销商分析市场策划市场方案,对经销商的出货价格,下线网络等更是 一无所知……. 在经销商面前犯&软骨病&,对经销商的种种恶意操作(如:砸价,冲货,截留费用) 视而不见 .甚至和经销商联手窜货冲销量,一起跟公司哭穷要政策,期望以此换来&销量& 和&客情&……. 显然上述两类业务人员在经销商管理方面问题上都不会有好结果: 极左派会只顾压货没 有服务,经销商 甚至会对厂家(业代)产生轻视,怨恨的情绪(厂家不负责任,老是让我 多进货,卖不动他们一点也不管);极右派与经销商私人关系倒是不错,但对经销商的管理 只停留在&讨好& 客户的层面;最终两种做法都有殊途同归的结果: 厂家业代的市场工作仅限于经销商拜访,对经销商下线市场的网络,库存,价格…… 一无所知,市场完全被经销商反控. 厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行,没有辅导,没有监控,导致促销不能 有效落实,终端表现无法提升. 经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止,市场价格秩序混乱 ……… . 那么,从业务人员的角度来看,厂商之间的关系到底该如何定位呢? 多次在培训课堂上提出这个问题, 学员的回答大多是目前营销界非常流行和时髦的话语 ――厂商之间是&鱼水关系&&夫妻关系&&双赢关系&,甚至有些销售经理会回答&经销 商是厂家的衣食父母&,&不是亲人胜似亲人&! 笔者十二年前进入营销行业开始管理经销商, 十二年后教别人怎样管好经销商, 十二年 的实践经验验证,厂家和经销商之间有合作,也有冲突,厂方业务代表对经销商不仅仅要积9极服务大力扶持, 很多时候也要跟经销商斗智 (引导经销商按厂家市场策略行事) 斗勇 , (制 裁恶意操作不听劝阻的客户),甚至斗狠(对恶意扰乱市场,拖欠货款的客户要及时坚决取 缔乃至诉诸司法程序) 厂商之间绝对不可能是单纯可爱的夫妻关系, . 双赢关系, 鱼水关系. 恰恰是营销界类似这种片面 的舆论误导了销售人员, 使销售人员在经销商面前犯 &软骨病& , 错误的期望以跟经销商搞好私人关系&纵容经销商违规操作换取 &客情&,而对真正可以帮 经销商创造效益,改善经营状态,真正可以塑造专业客情的工作(如:经销商的库存,价格, 网络,内部管理,市场操作方面的协助,辅导,掌控)却掉以轻心.最终害了自己(业务技 能无法提升),害了厂家(市场混乱,损失销量)也害了经销商(产品做不起来,经销商自 己也只贪眼前小利没有成长).二,分析厂家和经销商的利益差异 厂商之间关系实质到底是什么?我们先来分析一下厂家和经销商各自的利益是 否相同. 1, 厂商交易之中,经销商最想跟厂家要的条件是什么? 1) 资金风险; 先赊货,后付款. 低价格,高返利. 单次进货量少,回转快. 随时可以退货. 2) 更大的独家经销权; 最好是&中国总代理十年不变&; 3) 更多的支持; 厂家更多的人力投入. 更多的推广费,广告,促销支持; 4) 更好的服务; 产品质量没问题,客诉出现厂家及时出面处理.10及时的送货,不良品调换. 5) 其他; 厂家给经销商更多的培训辅导. 品牌力强经销商有面子. 产品能弥补经销商现经营产品线的不足 ……. 2, 厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是什么? 1) 降低厂家成本; 先付款,后提货. 按厂家价格执行,不得砸价,抬价. 最好整车进货,减少厂家的配送成本. 产品销售和库存管理细致,尽量别出现退货. 2) 更专注的投入; 我给你&独家经销权&但你最好&经销独家&只专心做我这一种产品. 3) 更大的市场推广力; 经销商最好有成熟的网络,充足的人力,物力,厂家不必有太多的投入,经 销商就能自行推广市场. 4) 更好的配合力度; 经销商最好能&完全配合&厂家的市场策略. 不窜货,不砸价,全品项销售,认真执行厂家的促销方案……. 通过如上对比大家可以很清楚的看到,厂家和经销商这两个所谓&夫妻关系, 鱼水关系&的个体,实际上很多根本利益是矛盾的.11如: 厂家想先款后货,经销商想先货后款; 厂家想让经销商经销独家,经销商想要独家经销; 厂家想让经销商按规定价格执行,经销商只想获取最大利润 ……; 也正是因为这种种利益上的冲突,厂商交易之中常常会出现互相伤害的场景, 经销商常会给厂家带来很多负面影响. 如: 拿着独家经销权,却不&经销独家&,对本品关注度不够,甚至&假意经销&, 拿着你的经销权然后集中精力卖竞品(竞品利润高). 冲货,砸价,抬价,截流各种费用. 只做畅销高利润产品,不做新品推广. 运力,人力,资金不足,制约厂家市场发展 ;不给卖场供货,怕压资金;不 给小店送货,怕运费划不来. 网络反控在经销商中,经销商挟市场以令厂家,不断给厂家提无理要求……. 同样,厂家的违规操作也常常伤害经销商.如: 爆仓:厂方业务人员给经销商压货过多,产品即期过期又无法退货; 断货:经销商辛辛苦苦推广新产品,正当销势上升要&收获&的时间, 厂家断货导致利润损失; 价格损失:厂价下降造成经销商库存产品贬值;厂家市场控制不力,冲 货砸价泛滥造成价格倒挂,库存产品贬值; 兑现折扣:返利/运补/经销商垫付的促销费用不能及时兑现; 产品质量问题,假货太多;12厂家怂恿经销商大量赊销铺货造成货款无法及时结回 ; 厂家频繁更换经销商……; 根本利益相悖,又常常&互相伤害&,厂商之间的关系没有那么单纯可爱! 如果厂商之间是鱼水关系,那么有时候又会成为&鱼&和&开水&的关系! 如果厂商之间是夫妻关系,那么这对夫妻有时候又是&同床异梦&! 三,厂家为什么要用经销商去开拓市场 既然厂商之间有很多利益对立,经销商又常常给厂家带来负面影响,厂家为什 么还要用经销商来开拓市场呢?为什么厂家不多招些人员,逐渐淘汰经销商,广开 办事处,分公司,直营市场呢?原因如下: 1, 人手不够: 厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才,组建成熟的销售队伍,市场上 人 有的是但真正的高手很少,而且即使招得到,也未必管得住,盲目扩张 ,一旦 管理失控后果不堪设想. 2, 市场不熟悉:对新市场的基础资料,客户网络,市场环境的不熟悉,增大了厂家直营难度. 3, 成本太高: 厂家直营面临巨大的市场前期开拓&市场预赔成本,税务成本,帐款风险,而经 销商是&坐地虎&,他们有廉价的劳动力资源,在当地有成熟的客户网络,跟当地 政府相关有千丝万缕的关系,他们开发市场成本低的多. 4, 部分市场厂家无法直营 企业不可能全面直营商超,商超的压款是销售额的两到三倍,大多数企业不能 承受,所以大多数企业商超渠道供货必须由经销商完成.企业也不可能全面跨过经 销商直接给零售店送货,在中国,一个四五百万人口的城市零售店可以达到两万多 家,直接给零店送货,企业会&赔死&.13现在明白了,厂家与经销商的很多根本利益互相矛盾,厂商之间往往会带给对 方不少负面结果,纯粹依靠大经销商大代理商销售厂家会十分被动,密集分销,厂 家直营是一种趋势,但只能是循序渐进的执行,而且厂家不可能完全跨过经销商, 过去,现在,将来厂家都会在一定层面上依托经销商做市场,其发展趋势为: 企业刚刚进入陌生市场, 直营成本太高,所以利用经销商的力量低成本进入 市场实现销量. 随着企业的实力和对当地市场熟悉程度的加强,大多数企业不会受控于大经 销商,而是会逐渐加大厂方人员投入,划小经销权执行密集分销,继而成立办事处, 分公司,直营市场增加市场主控权. 厂家对市场只可能&有限直营&,大多数超市的供货和千千万万零售店的配 送还是要依靠经销商来完成. 四,剖析厂商关系的实质 通过上述三节的分析,现在我们可以清晰的论证厂商关系实质了.对一个业务 人员而言,正确认识厂商关系包括以下三层: 1, 经销商是厂家进入陌生市场的入场卷. 厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场,随着产品在当地市场的成 长,厂家要逐渐加大在当地的人力投入,增加市场主控权,避免市场被经销商反控. 作为业务人员,新市场开发选择经销商要慎重 ,寻找真正可以帮企业迅速开拓市场 的客户,在后期市场管理过程中,要注意沉入市场一线,辅导经销商进行终端销售, 同时把经销商和当地重点二批的分销网络调查清楚,掌握在手中. 2, 经销商是厂家的销售经理. 厂家寻找经销商主要是为了利用他成熟的网络把产品迅速铺出去.把经销商的 网络纳入厂家的销售网络之中,在当地真正的销售工作是由经销商的人,车,物, 钱,网络等资源实现的,经销商才是当地真正的销售经理,厂方业代要起到的作用 不是亲力亲为帮经销商卖货,而是通过说服,沟通,培训,引导,牵制这个&销售 经理&(经销商),更积极,更主动的用他的各种资源(经销商的人,车,物,钱, 网络)去销售本公司产品. 3, 经销商是厂家的商业合作伙伴.14经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的,经销商和厂家是商业合作伙伴, 是谈判桌左右的甲乙方, 厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的,在厂商利 益一致时(经销商配合厂家策略开发市场)要对经销商热情服务大力扶持,尽可能 少厂家违规操作给经销商带来负面影响(如:送货不及时,爆仓,断货等),帮经 销商创造效益;在厂商利益发生冲突(经销商的各种恶意操作)时,要坚持原则, 维护厂方的利益(如:追收货款,制止经销商砸价, &逼&经销商给超市供货,调 换不合格经销商等) 洞悉厂商关系的三重含义,业务代表才能摆摆自己和经销商的关系: 厂方业代和经销商之间就象是共产党(厂家)的特派员(业代)和地方武装力 量(经销商)的关系,共产党(厂家)派特派员(业代)去地方武装力量(经销商) 那里,就是要特派员(业代)通过自己的智慧,自己的专业沟通技巧对地方武装(经 销商)发生影响力,使地方武装(经销商)跟党(厂家)走,地方武装的十几个人, 七八条枪(经销商的人,车,货,钱,网络)都朝着党的路线方向(厂家的市场策 略)去努力. 厂方业代管理好经销商的最高标准和终极目的就是: 通过业代的专业技巧,协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益,引导 经销商的人,车,货,钱更多的投入到厂家的市场工作上来(即:经销商有十个人, 八个人在卖我们的产品;十辆车,八辆车在送我们的产品……)在实现厂方根本利 益(如:经销商守约付款,不冲货乱价,不截流市场费用,全品项推广等)的前提 下,帮经销商创最大效益,实现相对意义上的厂商双赢. 本篇回顾与下篇预告: 本篇内容主要是理论培训,端正销售人员观念,通过对&销售人员对厂商关系 的认识误区&,&厂商之间的利益差异&&厂家用经销商做市场的真正原因&,三 个问题的分析导出了结论,&厂商之间的关系实质&,&业务代表管理经销商的最 高标准和终极目的&. 市场是做出来的,业务人员最需要的是动作分解式的培训. 上篇分析了厂商之间的关系实质,得到以下结论: 一, 厂家经销商之间有三重关系.151, 经销商是厂家进入新市场的入场卷; 2, 厂家实际上是依靠经销商的人,车,货,钱,网络来实现各地市场的销售, 经销商是厂家的区域销售经理; 3, 经销商是厂家的商业合作伙伴,两者之间的关系既有统一又有对立; 二, 厂家业代和经销商的关系就像&特派员和地方武装&. 三, 厂家业代管理经销商的终极目的是四个字&协调,牵制&. 本节将进入实战动作培训阶段实战动作培训:如何选择合适的经销商( 实战动作培训:如何选择合适的经销商(上)解决一个问题最好的方法是防止问题的发生,要想日后在经销商管理问题上少 出麻烦,首先要学会选择一个好的经销商. 一,经销商选择的思路 思路一:选择经销商就象是选员工,要严进宽出. 厂家选择经销商实际上是因为企业在当地没有销售网络,而直营市场成本又太 高,所以寻找经销商,利用经销商的在地网络,人,车,物等资源地成本进入市场, 管理市场,从而把经销商的网络纳入企业整体营销网络之中――从这个角度讲,经 销商其实就像是企业的员工. 企业招聘员工都有一个&严进宽出&的原则――在招聘阶段要严格把关,做详 细的调查取证,一旦聘用要多加培养辅导,用各种激励手段促使员工发挥最大效能. 尽量避免招聘时轻率行事,进门后发觉&不合用&又频频解聘的做法(被解聘者的 前期培养费用全部无效浪费,市场工作被延误搁置, 过高的解聘率又会造成员工队 伍的动荡). 企业选择经销商也是同样的道理,选择新经销商时要慎重行事,全面调查,一 旦经销商选定之后,要尽可能的通过销售政策,促销支持,厂方人员的具体工作等 方式去激励经销商更好的合作.16不少企业(尤其是知名企业),在产品销路较好的时候&霸气十足&,认为&我 们的产品好销,我们市场做的细,终端网络都在厂家手里& ,&经销商只不过是一 个拉车送货的司机,随时不听话我随时可以换他&!这种思想主导下企业在前期经 销商筛选和后期经销商更换问题上都会草率行事,造成以下危害. 1, 企业对经销商霸气太重,在产品好销时,经销商为了个人利益忍气吞声, 敢怒不敢言. 一旦企业市场上遇到障碍,也难逃墙倒众人推的结局. 2, 经销商选择轻率,合作一段时间会发现&不合格&要更换,这时往往伴随 着市场已经被做乱,冲货砸价已泛滥,超市已开始将产品清场,通路上已经有较多 的即期/破损产品……,而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题(即 /过期产品退换,超市换供货商的过户手续,通路价格的理顺拉升,冲货治理等等) ――你会发现,拯救一个曾经做乱的市场比启动一个新市场都难. 思路二:选择经销商考评要全面 选择经销商如同选销售经理,招聘销售经理要考查他的学历,工作经验,敬业 精神,以往的业绩,因何在前工作单位离职等等各项因素. 选经销商同样要全面考查 1, 实力:经销商的人力,运力,资金, 知名度(如同招销售经理考查其学历); 2, 行销意识:经销商对做终端市场的意识是否强烈,是否是那种坐在家里等 生意上门的老式经销商(坐商)(如同招销售经理考查其敬业精神); 3, 市场能力:经销商是否有足够的网络,他现在代理的品牌做的怎么样(如 同招销售经理考查其在原单位业绩表现); 4, 管理能力:经销商自身经营管理状态如何――(如同招销售经理考查其管 理下属的能力); 5, 口碑:同业(其他厂家),同行(其他批发商)对经销商的评价,是否有 带头冲货砸价,截流费用,截流货款等行为(如同招聘销售经理考查他在以往的工 作单位中是否有劣迹); 6, 合作意愿:经销商是否对厂家的产品,品牌有强烈的认同,是否对市场前 景有信心――没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入(如同招销售经理考17察企业提供的环境是否可以留得住他,是否可以满足他的基本需求进而激发他的积 极性); 思路三:选择经销商要与企业市场发展策略匹配 营销是谋定而后动的行为,企业在开发一块新市场选择经销商之前,首先应该 思考的是:&我现在会在这块市场上卖什么产品?在哪些渠道销售?我两年内会跟 进哪些新产品?下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域?&在经销商筛选过程中 要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔.否则,今天选择的合格经销商 明天可能会成为障碍. 如:经销商可能卖小包装饮料业绩很好,但对大包装新产品却无能为力,原因 是大包装饮料多走超市,酒店渠道.而擅长卖小包装的经销商多走零店,批发渠道 (在商超酒店无成熟网络),尤其做超市要求经销商有充足的资金实力(超市压款 一般是销售额的三倍),充足的运力(超市要货是小批量,高频次),和一般纳税 人资格(开增值税发票),专做零店,批发的经销商很难迅速实现渠道转型,担负 起大包装饮料市场开拓的任务. 思路四,大小权衡,合适的才是最好的. 经销商选择要回避大客户导向的错误思路,选择经销商不是越大越好,――经 销商越大往往越难控制,而且砸价冲货&潜力&也越大,另外大经销商其代理的品 牌多,很难对一个品牌专注投入. 当然,经销商也不能选的太小.思路三中提到专给零店供货的经销商很难转型 去做超市渠道,主要就是因为实力问题. 从大小权衡的角度去看,经销商选择就象是结婚照对象,财大气粗的不一定好, 没有面包的爱情,也不现实.选择经销商,合适的才是最好的. 何谓合适? 企业在开发新市场前,首先应明确区域目标/渠道目标,明确自己要让经销商在 多大的区域,在哪些渠道做销售.然后,根据目标市场规模,目标渠道的特殊要求 (如:网络,资金,运力)考虑经销商必须具备的实力――经销商至少要能够满足 及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务.在此前提之下,经销商甚至越小越 好,因为经销商越大越&不听话&.18二,经销商选择的标准和具体动作分解 经销商选择思路的培训,只能使员工的概念更加清晰,要想让员工迅速把培训 的知识运用于实战中去,还要更进一步把思路变成具体的标准和动作. 经销商选择标准一 说明: 行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针,行销意识是 否先进,往往决定经销商的发展前途. 笔者在消费品营销行业里走了十二年,亲眼看到很多经销商(尤其是那些八几 年就下海的&老前辈&)现在手里有人,有车,有钱,实力强,但这几年生意越来 越差!而另一部分新兴的经销商(九十年代末才进入商业领域,年龄在 35 岁以下, 知识结构相对较新),虽然实力上不是非常充足,但经营手段灵活,生意越做越红 火. 前者(以下代称老式经销商)优势占尽却日渐衰落,后者(以下代称新型经销 商)初出茅庐,资源严重不足却节节攀升?差别就是行销意识! 老式经销商为什么当年能迅速崛起. 1, 过去厂家都是大代理商制,一个代理商垄断几个省的经销权. 2, 当年,老式经销商和同行小户相比,有车,有钱,(下海早,迅速完成原 始资本积累)――可以大笔现金提资,又有网络(在各县,市有一些固定的下线大 户)――可以迅速将产品分销出去!厂家纷纷找他们代理产品,给他们特惠政策, 于是在诸多厂家扶持之下老式经销商迅速做大. 现在这些老式经销商为什么又江河日下,渐渐衰退呢? 1. 厂家现在多执行密集分销制,经销商已经开到县,乡级,原来老式经销商的 下线大户都已经被厂家撬走了,再想靠几个固定下线大户做&腿子&大车倒货已经 不可能; 2. 厂家现在都要求终端销售,日益崛起的卖场对传统经销商也形成极大压力, 但老式经销商的大多仍然不能认清形势,及时调整经营思想,还在固案以前的&成 功经验&(找好销的产品做代理,降价,等下线客户上门提货),他们不愿给卖场19行销意识供货(怕卖场压款,手续麻烦),不愿给小店供货(嫌零店单次要货量太小,送货 成本太高). 3. 市场变化导致厂家需求变化,老式的经销商不能及时跟上这种变化,于是被 越来越多的厂家放弃,失去厂家政策支持的经销商一定会越做越小. 为什么新型经销商这几年发展迅速? 新型经销商入行较晚,没有当年坐在家里收钱的成功经验做包袱,而且由于年 龄,文化层次的关系,接受新事物较快.他们非常了解厂家要求经销商走终端,进 卖场,送零店的想法.他们宁愿承担各种风险给卖场供货,是因为他们知道,今天 不把卖场抓在手里,明天就会被卖场把自己挤垮,他们不会因为小店单次要货量小 所以不送货,他们知道多一个客户就多一个网络,网络建起来可以销售很多种产品 产生利润, 也可以做为跟厂家讨价还价的重要筹码!――新型经销商的经营风格符合 市场变化,符合厂家要求,成为厂家新庞,自然越做越大. 具体动作: 行销意识是一个相对抽象的概念, 如上说明会让员工对行销意识的理解更清晰, 究竟用哪些动作判定一个经销商有没有行销意识呢――可通过对经销商的三句问 话,加两小时现场观察切实完成. 1, 问经销商现在代理的各品项的销售情况 话术: 您现在代理的 A 产品一个月卖多少?B 产品一个月卖多少?A 产品在超市渠道一 个月能卖多少?C 产品在超市渠道卖多少……? 很多经销商会回答&我这里一天大约能卖 3 万元,一年大约卖 1 千万元的销售 额.去年能净赚六七十万元,今年情况没去年好,可能赚不了这么多.至于具体哪 个产品每个月在哪个渠道卖多少?谁有功夫去算那个细帐?&――这就是典型的老 式经销商,虽然店铺大,但他连自己的各产品卖多少量都算不清,当月算不出自己 是赢利还是亏本.――这种客户属于&神智不清&型,这种客户决不能要. 相反,新型的经销商就会靠诉你我一个月会有多少销量,在各渠道销量占比是 多少哪些产品利润薄销量大纯粹是拿来带货的;哪些产品销量不大但价格透明度低 是赚利润的,哪些产品是正在准备淘汰的…….202,问经销商当地市场基本情况 话术: (求教者的口气)张老板,你好!我是外地人,刚来这里,对这个市场不了解, 我想请教您一下这块市场有什么特点? 老式经销商就会告诉你:&有什么特点!这里穷,穷就只能卖便宜货,你多打 点广告再降点价我就能帮你卖&. 新型经销商就会告诉你这里人口有多少,哪里穷,哪里富,哪里是三省交界之 地适合找大户大车走货,哪里当地企业发达团购潜力大,以及各城市的在地消费习 惯等等. 我们并不可能寄望于一个经销商对当地市场分析的头头是道,但如果他真是一 个精明的商人,应该对当地市场基础情况有所了解. 3,问经销商需要哪些支持 话术: 张老板,假如果咱们签协议,我们厂找你做代理,您希望我们给你做哪些支持. 老式经销商就会要求:&多打广告,多做特价,搭赠,降低价格,提高返利& 这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品,没有丝毫的终端销售意识,而且可能还 是一个冲货,砸价的好手. 新型经销商就会要求:&你们厂出几个人几辆车帮我铺货做市场,给我支持几 个导购帮我进超市做专柜……&.这种客户要的是终端促销资源,他们懂得真正的 销售是在终端市场实现. 4,在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时 在经销商开门/关门时现场观察两个小时, 是为了了解经销商的业务人员分工状 况. 有些经销商的业务人员根本不出去,坐在店里等人上门提货,他帮忙搬货. 还有些经销商是等人打电话下订单,然后派人送货,这都是最传统的坐商.21更多经销商时把员工不定期放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成.这种做法 稍微好一点,但肯定会造成业务员骗销,压货,销售品项不均衡,产品即期等诸多 隐患. 新型的经销商会给每一个员工有清晰的责任分工,每人负责一块区域,每人 每天跑固定的路线,固定的周期重复回访――周期性主动拜访终端客户,上门订/ 送货,做陈列,处理客诉……. 小节一下,通过三句问话,两个小时的现场观察,四个动作可以迅速而且相对 准确的判定经销商的行销意识是否到位. 本篇回顾与下篇预告: 本篇主要讲了厂家选择经销商的思路,厂家业代在选择经销商时通过哪些具体 的动作来落实经销商的&行销意识&(经销商的选择标准之一). 上节学习了经销商选择的四大思路,判定经销商行销意识的具体动作,大意如 下 经销商选择的思路:选择经销商就象是选员工,要严进宽出;要全面考评;选 择经销商要与企业市场发展策略匹配;大小权衡,合适的才是最好的. 经销商选择标准之一――行销意识的判定方法和动作 问经销商现在代理的各品项的销售情况 问经销商当地市场基本情况 问经销商需要哪些支持 在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时 本节将继续讲述经销商选择的标准和具体判定方法&动作. 实战动作培训:如何选择合适的经销商( 实战动作培训:如何选择合适的经销商(下) 经销商选择标准二: 经销商选择标准二:实力认证 说明:选择经销商如同选员工,了解经销商的行销意识,就像是观察新员工的 工作态度与敬业精神,而了解经销商实力,就如同考查一个新员工的学历22动作分解: 1, 观察经销商的门店规模:了解经销商的生意是否&太差&. 具体动作: 到经销商门店观察一下,看看门店的产品陈列,办公室现场管理做的怎样,业 务电话是否频繁拨打,上门提货的客户多不多. 2, 了解经销商的库房规模和库存资金:推断经销商的生意规模和流动资金. 具体动作: a, 到经销商库房转一圈,目测一下他的库房面积,假如一个经销商实力不够 大,生意不够好,他绝不会花钱租一个较大的库房. b, 在目测库房面积时,暗中清点一下经销商库存的货量,心算经销商库存产 品的价值, 由此可大致推断经销商的流动资金 ―― 库存资金的 2―4 倍. 3, 了解经销商的运力和网络知名度:衡量经销商的实力中有多少是可以对厂 家市场开拓起真正到作用. 特别提示: 经销商说: &我有 20 辆八吨车, 而且在北方八省同行大户中没有不认识我的& . 这样的客户能算是运力充足,知名度大吗? 不能. 恰恰相反, 这样的客户不能要! (北八省都认识他, 他一定是窜货大户! ) 对厂家而言经销商的车多并不一定意味着他的运力大,经销商&江湖上赫赫有名&, 我们也不一定能断定他有很好的网络知名度――我们要考察的是经销商&对厂家市 场开拓有用的知名度和运输力&.比如: 经销商有二十辆八吨车,但我们要他代理的是大包装果汁(主要走超市渠道), 则该经销商的运力真正能用得上的是――零!因为: 其一:超市多在城内,八吨车无法进城 一般情况经销商的流动资金是23其二:超市要货高频次,小批量,而且收货手续复杂,压车时间较长.八吨车 给超市送货会造成极大的运力浪费.超市送货要求是小的厢式车,经销商的&二十 辆八吨车&在超市渠道无用武之地. 经销商在行内名气很大,但考察发现该客户是专做外埠农村市场的,他的车, 人,网络,主要分布在邻近的县,市市场,而厂家是想要通过他做市内终端市场, 该客户虽然在各市,县大户中赫赫有名,但在厂家的目标市场却知名度为零. 究竟如何衡量经销商对厂家有用的运力和网络知名度? 具体动作: a, 开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标 如:计划在 市区的学校,卖场,酒店,批发渠道销售产品 b, 到目标市场各渠道售点去实地拜访询问店主/采购:某某批发部您知道吗? 他以前经常给您供货吗?您的货都是谁在送? 按以上做法,从厂家的目标终端市场实地调查,才能得到经销商真正对厂家的 市场开拓有用的运力(分布在厂家目标终端市场的车辆数)和知名度(在厂家目标 终端售点中的知名度)4, 了解经销商的资金状况:初步判断经销商的还款能力. 具体动作: a, 与店主&闲聊&,挑起&现在超市压款太多&的话题,看经销商是否正在 为账款问题发愁,推测他的财务状况. b, 侧面问一下经销商的员工,工资发放是否及时充足. c, 问一下别的厂家业务员,该经销商有无恶性欠款历史. d, 问一下该市和临近县,市的其他批发商,该客户有无恶性欠款历史. 经销商选择标准三: 经销商选择标准三:市场能力24说明:考证经销商的市场能力,如同考证新员工的实工作能力,在以往企业的 业绩表现. 动作分解: 1,了解经销商下线网络和批发阶次 名词解释: 经销商将货分销到终端售点,中间要经过几次通路商的分销中转,是谓批发阶 次.(如:经销商有直营终端零售店的能力,则可谓该经销商的批发阶次短.反之 则可谓经销商批发阶次长). 分析: 批发阶次到底是&长&些好,还是&短&些好?其实各有利弊:批发阶次短(经 销商可直营零店),则公司推新产品铺货率比较容易增长;批发阶次长(经销商在 二,三批市场里有固定的下线客户网络),则通过对成熟产品在二,三批通路的促 销可以迅速起销量.经销商如果只有短网络,则代理的区域市场越大越容易丢失销 量(经销商直营能力无法覆盖整个市场);相反经销商如果只有长网络,则只能做 成熟产品,无法推新品,而且容易出现二,三批砸价现象.因此选择较大区域(地 级以上城市)经销商,最好是批发阶次长短结合,既能直营零店,迅速提升铺货率 推新品,又在二,三批市场有较高的威信可以做通路促销促使成熟产品尽快上量. 具体动作: 可通过查看经销商的客户名单,跟踪经销商的送货车,向经销商员工询问,以 及向批市/终端客户询问等方法了解. 2,了解经销商现在经销的品牌业绩&市场表现 具体动作: a,了解经销商目前正在代理的主要品牌,选定样本品牌. b, 走访终端,调查该品牌产品的终端铺货率和生动化情况――验证经销商的终 端掌控能力.25c,走访各级批发商,调查该品牌的各阶价格是否稳定(是否出现恶性乱价,砸 价现象)――验证经销商对下线客户的价格掌控能力. (注意:冲货乱价是营销&顽症&.截止目前,尚无一个营销专家能根治这个 问题,但不少业代和经销商却说&别的市场都乱砸价,就我这里砸的少&.――经 销商是一个区域市场的管理者,如果他跟进及时,对下线客户管理手段到位,砸价 自然少得多.换言之,如果一个市场价格极为混乱,也说明该区代理商的无能.) d, 了解该品牌厂家最近期推出的新产品是什么?用同样方法观察经销商有没有 把这个新产品做起来? (注意:可口可乐的铺货率高大多不是经销商的功劳――成熟产品拉力太强, 铺货率不可能低.看一个经销商对某品牌的市场运作效果一定不要忘了看看他有没 有把这个品牌的新产品铺货率做起来,价格掌控好.) 3,查验经销商与当地 KA 的客情 说明: 何为 KA?当地市场销量最大,形象最好的售点(如:大卖场).KA 一般都有较 高的门槛(如:卖场费用).如果新选的经销商和 KA 一直有密切的生意往来,则厂 家就可&借壳上市&,减少成本(快速进超市,少交甚至不交进店费,同时利用经 销商客情取得陈列,促销方面的优惠条件). 具体动作: 走访 KA 店,了解经销商现经营产品是否在 KA 销售,在 KA 店中的销量和终端表 现,以及是否被 KA 重视等. 经销商选择标准四: 经销商选择标准四:管理能力 说明: 在第二节 &厂商关系剖析& 中讲过, 经销商实际上是企业在当地的销售经理 (当 地市场的销量实现和市场管理是靠经销商来完成),调查经销商的管理能力就如同 调查新招销售经理的&管理工作经验&. 常见到不少经销商虽然&身价千万&,但其管理能力仍停留在&练摊&的水平;26例: 1, 物流管理没有库存统计,没有分类码放,没有先进先出.有一天把库房门 打开一看,&哎呀!仓库空了一半!&于是开车去省城进货,进什么货,进多少货 他只是凭感觉(因为库房里到底有什么货,有多少件他没有报表统计),进货回来 往库房堆放,也不做先进先出,然后突然一声惨叫&哎呀!怎么仓库里最里边还有 300 箱前年的果汁――已经过期了!糟了,某方便面已经断货了,怎么这次又忘了 进货?!& 2, 资金管理没有基本帐目,没有收支两线,只管卖货收钱扔进抽屉,日常用 度,进货资金都从中开支,甚至老婆,孩子用钱自己去抽屉拿,当月算不出来自己 是否盈利. 3, 人员管理没有基本制度,两个业务员一个是侄子一个是外甥,迟到,早退, 顶嘴,磨洋工,动辄跟客户吵架已是家常便饭,&侄子,外甥&偷&舅舅&的货换 烟抽,更是天经地义. 4, 信息管理:客户资料或者没有,或者写在墙上一张旧年画的边上,好一点 的可能有个小本子记着客户明细.而对下线客户的实力,面积,进货量等详细资料. 全记在老板脑子.应收账款更是一大堆白条,一团乱帐根本,没有建立欠款明细, 帐龄分析. 分析: 经销商大多数是个体经营,搞得太正规反而会成为成本包袱,但有些基本的管 理不跟上,会直接造成损失和危害.(如:一般的经销商每年因为库存管理不当货 物丢失,破损,过期,断货造成几万元损失,可能他们根本感觉不到),一个经销 商如果连自己的&鸡毛小店&都管的一塌糊涂,他也不可能担负起开发&管理市场的 重任. 动作分解: 检查经销商的人流,物流,资金流,信息流管理现状,要求至少拥有以下基本 管理能力; 1, 库房产品分品项码放,便于库存清点,库存数字至少每周盘点一次 2, 人员有明确分工,业务人员职责和业绩考核方法确定273, 应收账款有明细登记 4, 有基本的每日营业流水账,支出帐,最好能实行收支两线制度 5, 有相对正规完整的客户明细资料 经销商选择标准五: 经销商选择标准五:口碑 说明: 招聘新员工时企业要了解他在原单位的表现,因何从原公司离职.选择经销商 时也要了解该经销商在同行(其他批发户)同业(其他合作厂家)中的口碑,从而 了解经销商的商业道德水准. 动作分解: 1, 了解同行口碑:去该城市(及附近市,县)的其他批发商处询问,你们以 前跟张老板合作过吗?信誉怎么样?也许你会听到这样的评论: &这家伙不能共事, 这边给我们 35 元/箱放货,转过身他自己 34 元/箱砸价,甚至带头经销假冒产 品……&. 2, 了解同业口碑:尤其是你了解到这个经销商曾经跟某知名厂家合作然后又 分手.就一定要下功夫弄清楚他们分手的原因:是因为这个厂家市场精耕将正他常 更换?还是厂家发现他砸价,窜货,市场业绩不佳将之淘汰?拟或是因为他截流促 销资源,拖欠货款,导致厂商交恶乃至决裂?…… 3, 特别提示:不仅要了解经销商本人的口碑,还要了解他的合伙人的口碑. (所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经营,促销,货款结算等问题能发生重 大影响的人,而这个人往往就是经销商的老婆).很多时候你跟经销商接触觉得各 方面都不错,一旦合作开始你才发现经销商大多时间在外拓展业务,厂家进货,送 货,收款,促销,市场服务都要和这个合伙人打交道,如果这个合伙人在市场上&恶 名远播&,那么也要慎重考虑该经销商是否可以合作. 经销商选择标准六: 经销商选择标准六:合作意愿 说明:28让一个硕士生去做直销员肯定做不长久,他对企业提供的环境根本不感兴趣. 同样,经销商要对企业提供的代理权感兴趣才会真心实意的配合厂家的市场工作. 合作意愿不佳的经销商,实力,网络在雄厚也不能为厂家所用. 动作分解: 1, 看经销商对厂家人员是否热情接待! 并不是想要吃经销商请的一顿饭,想抽他敬的一支烟(经销商的饭最好少吃, 吃两餐饭之后往往非份要求就接踵而来),但是如果在跟经销商几次磋商都准备签 协议发货了,这家伙依然对厂家的业代态度冷冷冰冰,说明他根本不把这个代理权 放在心上,当然也不会对这个产品的铺货,市场开发投入太多关注,这样的经销商 一定不选. 2, 看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价: 挑剔的才是真买主,真正有合作意愿的经销商一方面会对厂方业务人员热情接 待,另一方面会在价格,折扣,返利等问题上跟你反复讨价还价.如果经销商一味 豪爽对厂家开出的条件毫不犹豫满口答应,则可能有以下几种情况出现; 厂家是赊销制,经销商根本无合作诚意,只想骗一笔货不还货款. 产品是旺销大路货,经销商想拿你这个产品低价甩货,迅速套现,在去做别 的生意. 经销商正在代理你的竞品(而且竞品利润较高),他无条件服从要拿你的代 理权,是怕你找别人代理这个产品将来跟他抢市场,接下来他会霸着你的经销权然 后更加专注的卖竞品,你的产品只能被压在库房最里面. 下节内容预告; 到此为止,我们学习了厂商关系,经销商选择的思路,标准,和动作,但大多 数业务人员了解了这些内容之后,一下市场还是不由自主地按思维定势找一个大户 回来,人的思维有惯性,&知不等于行&,如何给业务人员进一步指导,纠正他们 的行为,下节《经销商选择注意事项和新经销商评估工具》祥述. 上篇主要内容回顾29通过上两节的内容,我们学习了经销商选择的思路,标准,和动作.主要内容 如下: 经销商选择标准一:实力认证(细分为考察经销商店面规模,仓储规模,运力, 网络知名度等系列动作) 经销商选择标准二: 行销意识认证(细分为对经销商的 &三句问话, 两小时观察& 等系列动作) 经销商选择标准三:市场能力认证(细分为了解经销商现经营品牌表现,KA 业 务,批发阶次等系列动作) 经销商选择标准四:口碑调查(细分为了解同行,同业口碑,经销商及其合伙 人口碑等系列动作) 经销商选择标准五:管理能力(细分为了解经销商人流,物流,资金流管理现 状,要求经销商建立基本管 理程序等系列动作) 经销商选择标准六:合作意愿(细分为观察经销商是否热情,是否在合同细节 问题讨价还价等动作) 本节将讲述经销商选择,定的其他注意事项实战动作培训: 实战动作培训:经销商选择注意事项一, 经销商选择的六大标准应该如何排序? 如果一定要对六大标准做排序的话,建议遵守以下思路. 合作意愿最重要!不管经销商的实力,行销意识等条件再优秀,如果他表现出 对这个品牌不是很有信心和兴趣,那么他就不会对这个品牌的推广投入太多精力和 资源.经销商的一切优势都不能为厂家所用.需要注意的是经销商的合作意愿是可 控的,厂方完全可以通过某些方法激发经销商的合作意愿(具体方法见下期内容).30对有合作意愿的经销商候选人,要注意调查其口碑,有砸价,冲货,截流货款 恶名者不能录用.与其找一个&劣迹斑斑&的经销商合作,然后再对他严加监控, 斗智斗勇,不如趁早不要用他.不要幻想这个客户在和你合作之后其经营理念和风 气会自动完善. 在上两条标准都能通过的前提之下,经销商的行销意识,管理能力,市场能力 越强要好. 实力不是越大越好,恰恰相反,在经销商的实力能够覆盖厂家给他规划的渠道, 网络和区域市场目标前提下,经销商实力越小越好(尤其对中小企业而言)!超出 厂家目标市场的实力并不能为厂家所用,相反太大的经销商往往市场反控力强,砸 价冲货&潜力&大,&客大欺厂&的&潜力&大. 二, 注重经销商的选择质量 企业开发市场一定要舍得花时间和精力去选择一个合适的经销商,需知有什么 样的经销商就有什么样的市场,在经销商选择问题上草率妥协,会带来无休无止的 烦恼和惨重的代价. 如果在某个区域市场经过筛选发现找不到合适的经销商(大多数情况是有合作 意愿的经销商不能满足要求,而能满足要求的经销商又没有合作意愿),企业万不 可退而求其次.&先找一个经销商临时应急,凑合着用,不行了再换!抱着这种心 态往往到想要更换经销商时发现市场已经做乱,价格已经穿底,通路上已有大量的 即期/不良品积压,部分超市已经开始将该产品清场…….而这时候企业会发现:拯 救一个曾经作乱的市场,比启动十个新市场都难.& 针对上述情况建议以下两种应对方法; 道不同不相为谋:的确找不到各方面符合企业要求同时合作意愿又很强的经销 商,说明时机暂不成熟,不妨将这块市场暂时搁置.宁可晚一步开发也不降低标准 选择不合适的经销商,埋下&祸根&. 倒着做渠道:经销商合作意愿低无非是怀疑对你的产品能否畅销和有钱赚.厂 家真的有决心一定要开发这块市场.不妨先派厂车,业代在该市场直接做终端,选 择重点区域进行零店铺货,超市促销,家属区宣传活动等.当然做这些动作的目的 决不是要做直营,而是造势――让这些准经销商看到&这个厂家挺有市场运作能力& &这个产品稍做促销销量就可上升&.倒着做渠道可以拉动经销商的合作意愿,变 被动为主动.31三, 尤其对新经销商的调整要当机立断,市场不等人 经销商选择思路中讲到,对待经销商要像对员工,严进宽出――选择时要慎重, 一旦选进门要力争激励扶持,不要轻易&开除&.这个思路也有例外――员工入职 一般都有三个月试用期,试用不合格不再续签合同.对经销商也一样,新经销商刚 开始合作对市场影响不是很深入时,一旦发现其在合作意愿,基本实力(资金,网 络等),行销意识等要素上的确不能胜任,要当机立断,考虑马上更换.拖沓,延 误,寄望经销商的自我完善大多导致悲剧. 比如: 经销商资金实力不够时,大多会说&请给我时间,几个月内我可以融资&但实 际落实的可能性极小. 经销商的行销意识和企业市场要求格格不入,企业想教育经销商转变观念,最 后会发现,教育一个经销商从根本上转变和改善所付出的成本远比开发新客户要大 的多. 经销商目前欠公司十几万货款, &不敢换& 几个月后会发现欠款更多……. 暂时 , 四, 经销商的产品线长了好还是短了好? 产品线是指经销商代理的产品多寡.产品线长的经销商必有较大网络实力和资 金实力,但注意力分散,很难对单一品牌投入太多关注.相反,产品线太短(甚至 专销一个产品)的经销商关注度足够,但难免实力较小,网络不全面.正常情况经 销商代理 2---4 个品牌最佳. 另一种情况是选择产品线与本品&相容而不违背&的经销商.&相容&是指经 销商目前代理的产品与本品销售渠道吻合,网络可互相借用.&不违背&是指经销 商现在代理的产品中最好不要出现本品的竞品,尤其不要出现优势竞品(品牌及通 路利润较本品有优势). 如:乳品企业可以去找做碳酸饮料的经销商,这种客户零店,超市,家属区, 餐饮各渠道网络全面,同时大多看好乳品市场的发展前景,意图在此一展拳脚,一 般会对新代理的乳品品牌投入更多关注. 五, 利用二线客户的欲望32强势竞品的大二批中有不少人不甘心永远做一级经销商的下线客户,憋足了劲 要当经销商. 批发商中有些专门卖杂牌产品的客户, 虽然赚到了钱, 但他们也不敢心老当 &杂 牌王&也很希望通过代理产品正规运作提升经营层次. 一些职业经理人在企业里打工作十几年销售,然后辞职干起经销商.他们有丰 富的销售经验,有较强的管理能力和相对先进的营销理念.同时他们做生意的本钱 是十几年打工的积蓄来之不易,因此做生意更有头脑,更努力. 以上三种客户有一个共同的特点就是;一旦他们看中了某个产品会竭尽全力, 不计较短期得失,在合作意愿上可以评 120 分!善用这些客户的热忱,往往可以创 造比正规经销商更好的业绩和厂商合作局面. 六, 人力投入较充足的厂家可考虑诱导资金量充足的其他行业经销商进入新行 业 例如: 某汽车经销商不满足与现状,决心进入消费品行业,经业务人员诱导,代理果 汁产品,做超市渠道经销商,厂家投入人力支持弥补其对消费品行业经验短缺的弱 点.双方合作非常愉快,业绩也不错.一方面超市渠道压款造成较大的资金占用让 很多消费品行业经销商望而却步,但对汽车经销商而言简直是小数目.另一方面恰 恰由于他对消费品行业一无所知.又很想进入这个行业,所以对厂家的&策略&言 听计从,完全配合,真正做到厂商一条心,共同拓展市场. 大家电(电视,冰箱)经销商的利润越来越薄,而一些精明的小家电企业(炉 具,燃气具等)就开始利用小家电行业利润的优势挖大家电经销商.同样道理,对 大家电经销商而言,以往给厂家打款都是几百万甚至上千万.现在代理小家电只需 以往投入的十几万就可能有十几,二十个点的回报率,何乐不为? 七, 警惕国营经销商现象 国营体制的经销商大多实力较强,账款信誉较好,但同时因机制问题部分会有 以下弊病,阻碍市场发展,建议不到万不得已不要选用;33人浮于事,事亦难行,遇到有利可图各部门(销售,财务,储运)都伸手,遇 到要担责任(如:给下线客户放赊销)又全都推脱责任,事事有人干涉,事事无人 管. 由于人员分配奖罚机制滞后造成员工惰性. 例:5 点 30 分下班,5 点拿订单给经销商的员工就不送货了.问其原因:振振 有词――虽然现在还没有下班,但我送货回来路上就到下班时间了,后面的时间谁 付加班费?! 财务制度非常正规,市场应变需要经销商临时垫支促消费,推广费用几乎不可 能. 八:经销商评估表的运用 到此为止,我们学习了厂商关系,经销商选择的思路,标准,动作和 7 条注意 事项,但大多数业务人员了解了这些内容之后,一下市场还是不由自主地按思维定 势找一个大户回来,人的思维有惯性,&知不等于行&,要给业务人员进一步指导, 引导和约束他们的注意力,使他们不由自主地按照企业教给的方法去选择经销商― ―推荐方案:使用经销商评估表,具体步骤如下: 销售经理根据的企业市场投入力度,该区域的市场特点和要推广的产品特点, 设计经销商评估表. 在表格最左框写明 &在该区域合适的经销商所应该具备的条件, 然后针对每个条件写出最佳状态描述,次佳状态描述,最差状态描述(不同状态对应 不同分值).销售人员在经销商选择过程中要针对以上内容对号入座, 如实填写并评 分(藉此引导约束销售人员的注意力和工作方向,避免他按个人经验惯性做事 ). 某企业某区域经销商评估表示例:3435注意: 1, 此表不能由企业统一定制,不仅不同企业会有差别,同一企业不同产品, 同一企业统一产品不同地区的经销商选择评分标准细则内容不同(如:同一企业同 一产品在开发市场和成熟市场对经销商的实力要求不同) 2, 要告诫业务人员在经销商筛选的过程中不做任何许诺,以免引起将来落选 者的愤恨,谈及&如果合作成功,货款如何结算&时要明确表示――现款现货. 3, 此表只能作为培训手段,不能作为管理手段.表中有些栏的资讯采集有一 定难度(如经销商资金实力,经销商本产品品类占比),不要强求业务人员必须一 一填报(否则只会造成假报表),用意是指明思维方向,告诉业代用此表可帮他更 快捷准确的评估经销商,表单填报仅为培训和业务辅助手段, 不作硬性要求.36下节内容预告: 经销商选择的技能到现在为止已经全面阐述,那么销售人员在面对一个陌生城 市时,究竟怎样去灵活运用这些技能呢?如何解决你找到一个合适的经销商,但是 &你爱他,他不爱你&的局面呢?下节详述! 上篇主要内容回顾 上节着重讲了经销商选择的八大注意事项 1, 经销商选择的标准应该如何排序 2, 注重经销商的选择质量 3, 尤其对新经销商的调整要当机立断,市场不等人 4, 经销商的产品线长了好还是短了好? 5, 利用二线客户的欲望 6, 人力投入较充足的厂家可考虑诱导资金量充足的其他行业经销商进入新行 业 7, 警惕国营经销商现象 8, 经销商评估表的运用 本节将一情景模拟的形式,展现一个业务人员到陌生城市之后选择经销商的动 作流程! 实战动作培训: 实战动作培训:陌生城市经销商选择动作流程 到现在为止.我们已经学习了厂商关系 ,经销商选择思路,进而又把思路细化 为具体标准,动作,注意事项,乃至经销商选择的评估工具,但是学员在掌握了这 些知识技能之后,到了陌生市场还是会感到茫然,不知从何处下手,真正要想让学 员学会经销商的选择,还要更进一步,给学员一个动作流程,告诉他到了陌生市场 下了车,具体怎样做动作,才能把前面所学的思路,标准,动作,运用于实践. 业务员在陌生市场选择经销商时的动作流程中常见误区37一,预设立场 表现 1: 业代甲在去到目标城市之前,已经找同行询问了当地的几个大户的名 字,打算在这几个大户中间筛选一个.(预设立场:经销商一定要在几个名气大的 批发户中筛选) 表现 2: 业代乙下了车直奔批发市场,看哪个批发户门店气派,店内售卖的产 品种类多,哪个就是候选经销商.(预设立场:锁定经销商一定是在批发市场). 实际工作中,当我们要在一个城市开发经销商前,首先应该考虑的是我的产品 要在这块市场的哪些区域,哪个渠道进行销售,然后去寻找在目标终端渠道有供货 网络的客户.至于实力吗――能满足我们设定的区域要求就够了,太大未必是好事. 所以江湖上&威名赫赫&的明星客户未必是首选,业代甲的方法有失偏频. 业代乙也是犯了经验主义错误, 一个城市里的优秀经销商未必一定在批发市场, 越来越多精明的客户激流勇退,关闭了批发市场的门店转为贸易公司,小一点的选 址在家属区,大一点的在写字楼.相反,执著于批发市场门店店头生意的客户往往 是观念相对陈旧,有跨区冲货动机的老批发商(尤其在各地长途货运汽车站附近的 批发市场),这种客户终端配送的意识和网络都不是很强. 二,冒然拜访 &行家一伸手就知有没有&业务人员到一个陌生城市,寻找经销商心切,往往 会不经过对当地市场的细致调查分析直接去找心目中的&经销商候选户&登门拜访. 而有经验的客户和这样的业务人员一搭话, 就会感觉到对方对当地市场非常不熟悉, 造成以下两个负面结果. a) 经销商利用业务人员对当地市场的陌生, 有意夸大市场开发难度和竞品的市 场投入,漫天要价. b) 很多经商在选择产品时,更看重厂家的业务人员是否诚恳,专业.业务人员 的种种&外行&表现会使经销商产生对其本人(乃至厂家)的&轻视&,直接导致 合作障碍. 三,不重视新经销商谈判,合作意愿煽动工作 选择经销商最难的工作是如何促成经销商的合作意愿,解决&你爱她,她不爱 你&的问题.在这一环节上很多业务人员缺乏足够的重视和充分的准备.在锁定经38销商候选人目标之后,只简单把公司的产品,政策向对方介绍一遍,等待对方的合 作意愿. 尤其在新市场开发阶段, 经销商的配合力度和对该产品的关注&投入力度决定着 市场的成败.促成经销商全力投入的动力来自于三方面:① 经销商认为该产品能卖 起来.② 经销商认为经销该产品能赚钱.③ 能带给他利润之外的收益(如:培训, 网络扩张等). 业务人员要根据自己企业的实际情况,针对这三个驱动经销商的源动力做好充 分的素材,话术准备和演练,然后对经销商进行谈判,煽动.相对那种简单直白的 把公司政策讲一遍的做法,前者往往会收到意想不到的好效果. 不要为自己是否有足够的口才担忧,商务谈判不是节目主持,不在乎你的口才 是否能娱乐对方.关键是你是否有充分的准备,把自己能提供给对方的好处和利益 展示出来,你有几分准备就会有几分效果. 经销商选择工作流程示例 一,首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访,达到&知己,知彼,知环 境&的目的. 1, 知环境 通过向零店/批发店老板询问,同行其他业务员询问,以及查阅资料等方法对当 地市场基本情况建立概念,再通过实地走访观察建立初步的感性认识,掌握以下资 讯: a, 当地人口数,行政区划,收入水平,当地支柱产业; b, 有多少个批发市场,分布在哪里,各个批发市场的货物流向所在(有的批 发市场专走外埠,有的批发市场专覆盖市区); c, 大约有多少零店,超市,酒店,进店费等渠道费用的大致情况; d, 当地其他市场特点(如:有几个购买力极强的大家属区,大单位等). 2, 知己 名词解释:39自然销售:是指厂家在某地还没有设经销商,而当地已经有几个批发商从外地 自提该厂家的产品在当地销售. 了解当地市场是否有&自然销售&现象,如果有,要落实三件事: a, 本品的哪一个品项在当地自然销售; 这个品项是自然流通进入该市场的,说明该市场对这个品项有需求,也许下一 步攻打该市场,这个品项就是先头部队第一炮. b, 谁在从外地自提本公司产品进行销售; 这个客户主动自提经营我公司产品,说明对我公司产品有兴趣,而且已经从中 赚到利润,他也许就是未来的经销商候选人. c, 在自然销售阶段,我公司产品在通路各阶售价和利润是多少? 一般而言,自然销售阶段,从外地自提产品的一批商利润较高,二批,零店利 润较低,要想在开设经销商之后销量有所提升,必然重新调整渠道利润,让一批/ 零店利润有明显改善. 3, 知彼 市场走访过程中锁定自己的主竞品(包装,价格,使用功效与本品相近).了 解三件事: a, 竞品