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企业如何进行员工上网行为管理
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　互联网已经成为我们生活的一部分，现在很多企业离开互联网根本无法生存，对网络的依赖性越来越强。&& ()&& ()&& ()&& ()&& ()&& ()&& ()&& ()&& ()&& () 但是，如何让员工在网络中不淘宝、不游戏，提升员工效率是目前很多企业考虑的一个问题相信很多企业管理者对几年前的“偷菜”还记忆犹新，对于很多上班族的白领也不忘去SNS网站上经营自己的“农场”，而且大多都是在时间，对于效率多多少少都会受到影响　　如今，“偷菜”也已慢慢淡出了人们的视线，但互联网对于人们视线的吸引却更加强烈，“织围脖”“上淘宝”“网游”“八卦论坛”等等，这些都在消磨着员工对的热情和专注度，与此同时效率也在大幅降低，对于企业的发展也产生了负面影响　　其实，对于企业管理者来说，在一定程度上讲确实有必要来了解员工的行为，甚至再严厉一点针对员工的某些行为制定相关的规定，以此来保证公司正常的运营，这并不是窥探隐私，只是为了提升效率而这一般就需要借助一些监控软件，现在市面上的监控产品其实已经很多了，但是真正值得一用或者适合企业使用的却是凤***麟角，而网康科技的行为管理产品就属于那少数值得一用的软件之一　　网康行为管理系统主要是帮助互联网控制和管理对互联网的使用行为管理相关的产品及技术主要是用来防止非法信息恶意传播，并可实时管理网络资源使用情况，对于提高员工的效率很有帮助，同时还可避免公司机密泄漏　　网康行为管理细化的功能有哪些？　　1.网页访问过滤　　互联网上的网页资源非常丰富，如果员工长时间访问如***、赌博等具有高度安全风险的网页，可能会使公司的机密泄露，甚至公司网络瘫痪，影响这个公司的效益；员工浏览购物、招聘、财经等与无关的网页，将极大的降低生产效率　　通过行为管理产品，可以根据行业特征、业务需要和企业文化来制定个性化的网页访问策略，过滤非相关的网页，从而提高公司的效率，进而为公司带来更大的效益　　2.网络应用控制　　聊天、看电影、玩游戏、炒股票等等，互联网上的应用可谓五花八门，如果员工长期沉迷于这些应用，也将成为企业生产效率的巨大杀手，并可能造成网速缓慢、信息外泄的可能　　通过行为管理产品，可以制定有效的网络应用控制策略，封堵与业务无关的网络应用，引导员工在合适的时间做合适的事　　3.带宽流量管理　　P2P下载、在线游戏、在线看电影电视等都在抢占着有限的带宽资源面对日益紧张的带宽资源，除了增加预算扩充带宽以外，企业还可以选择合理化分配和管理带宽　　通过行为管理产品，可以制定精细的带宽管理策略，对不同岗位的员工、不同网络应用划分带宽通道，并设定优先级，合理利用有限的带宽资源，节省投入成本　　4.信息内容审计　　发邮件、泡BBS、写Blog、聊天已经司空见惯，然而信息的机密性、健康性、政治性等问题也随之而来　　通过行为管理产品，可以制定全面的信息收发监控策略，有效控制关键信息的传播范围，以及避免可能引起的法律风险　　5.行为分析　　随着互联网上的活动愈演愈烈，实时掌握员工互联网使用状况可以避免很多隐藏的风险　　通过行为管理产品，可以实时了解、统计、分析互联网使用状况，并根据分析结果对管理策略做调整和优化　　6.日志管理　　通过日志的分类显示，可以让只看到自己关心的系统日志，而不需要从所有日志信息中慢慢筛选，从而更好的让了解系统的运行情况，方便快速定位和排除故障；更值得提出的是，ReOS2009行为日志可以记录内网登录QQ和退出MSN的信息（能记录下IP地址、QQ号码和MSN号码）和发送/接受邮件的信息；通过网页日志，可以查看到内网所访问过的网站域名，可以实时了解内网的行为　　以上就是对行为管理的相关介绍了企业是不是应该进行员工行为管理呢？　　随着信息和网络技术的发展，改善了的条件，同时也给组织带来更高的网络使用危险性、复杂性和混乱据IDC调查发现，上班时间非法使用邮件、浏览非法网站、网络聊天、在线影音、P2P下载的员工日益增加，员工30%-40%的活动与无关；而对***网站的访问统计表明：70%的***网站访问量发生在时间员工肆意使用网络将导致如下问题：　　(1)效率低下；　　(2)网速越来越慢；　　(3)安全隐患不断；　　(4)信息机密外泄；　　(5)网络违法行为；　　但是为获取外部资源、保持沟通，组织内部网络必然与互联网连通，同时运行状况也愈来愈复杂这就需要一套行为管理解决方案来解决问题，通过网康行为管理精确的应用识别能力和海量的URL分类技术，能根据企业管理的需要，灵活调整策略，将所有无关的应用禁止或者告警同时，可以对客户所有的访问行为可视化，并进行追溯　　网康行为管理是中国第一款专业的硬件行为管理产品，为提供专业的管理、应用控制、网页过滤、内容审计、流量管理和行为分析等功能可以帮助客户达成行为可视、减少安全风险，减少信息泄密、遵从法律法规、提升效率、优化带宽资源ICG广泛应用于政府、金融、能源、教育、运营商、大型企业等领域，帮助单位管理者全面有效的管理行为
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其它（50）
& & & & & 本月参加了一个ITIL的培训，从培训中了解很多关于企业信息化及系统业务运维的知识和方法论。通过这次培训并结合自己近6年的IT
工作经历，明白了以前很多不明白的道理。
& & & & & 先说说自己经历的几家公司吧，我属于那种跳槽不频繁的那种，工作6年，包括现在这家公司，我只呆过3家公司，这3家公司各有特色。
先说第一家吧，第一家是一家日资的纯软件外包公司，主要是做日本一个大企业的软件外包项目，这家公司的规模虽然不大，员工90%以上
都是中国人，但是管理却是日式的，我进入这家公司时，这家公司在深圳成立还不久，不到一年，所以刚开始的气氛还是比较轻松，管理相
对宽松，让人感觉还是不错，薪资待遇也还不差。由于是以软件业务和咨询为主，这家公司对IT还是非常重视的，当然了主要是为了盈利了，
如果做的软件项目不能赚钱，老板的脸色肯定也不会好看。很多项目都是开发完成，交付之后就没有然后了，后面的运维可能就是比较扯淡
了，今天指派你去做，明天可能就换成他去做了，所以项目上线后运维就基本是无序化的在进行了，而且由于人员流失，这种情况后期就表
现比较明显了。当然现在看来也是比较好理解了，因为资本家都是逐利的，为了实现利益最大话，当然是希望所有人时刻都在项目上，在业
务量没有达到一定程度的情况下，分出一拨人去做运维支持显然不靠谱，也不会这样干。因为对于软件外包公司而言，人人都投入项目中，
意味着产值就越高，外包赚的都是人头费和差价，费用都是按照人天算的。
& & & & &很显然这种情况和我们很多有产品的软件公司是不一样的，比如百度，腾讯等这种是要做产品的，所以相对而言将会更加关注产品的
持续行，后期业务的发展，因为这种公司就是靠软件来推动业务发展，业务的扩展和利润的实现就是靠良好的软件来获取的。所以和软件
外包公司的思路肯定不一样了。
& & & & &刚才扯多了，现在来说第二家公司，这是一家富有中国特色的企业，中国社会就是靠着人情关系网编织起来的社会，所以这家公司的
业务和运作也是靠着人情关系网来维护的，刚开始很是鄙视这种公司的做法，现在想想当时想法有点幼稚了，虽然中国这个社会以后会近
一步的朝着法制化，规范化发展，但是社会人情关系也不一定会因此而淡漠，只是大家需要遵守一定的游戏规则了。我在第二家公司的一
个看似很有前途的部门【物联网部门】呆过，这的确是一个很有前途的行业，但是在那个公司就没有前途的了，因为他不是玩这个的，他
搞个部门是为了挂羊头卖狗肉，因为物联网是一个新兴的产业，可以以此为噱头来获取什么国家高新技术企业的称号，可以申请专利，可
以获取税收优惠等等一系列好处，只有你搞定有关部门，这些都不是问题，总之这是该公司的一个门面，自然后面的结局大家也可以猜想
的到，忽悠久了注定是要被大家识破的，上面的人可以被忽悠住，底下的技术人员是难以忽悠的，我就是做技术的，所以在这家公司呆了
不长的一段时间我就和它说了拜拜了，当然后面我们那个部门的人几乎也都走光了，只剩下了一个空壳了。
& & & & 这家公司的的确是特殊情况，而且比较少见些，毕竟这种拿钱来做门面的企业只会在中国出现，也不是普通的公司玩的起的，如果没
有官方背景，没有后台支持，那肯定是玩不了这么大的了。
& & & &最后来说下最后一家公司吧，这边就比较好分析了，这个公司也是为一个大集团的it业务服务的，以前是这个集团的信息部门，后来
由于其它原因独立出来了，出来了后也是主要为集团服务的。这个就是比较好分析的了，公司业务就是为了支持集团业务的正常运转，
提供集团的工作效率，为高层决策提供支持。这是我们现在这个公司存在的意义。所以服务好集团的业务就是公司的发展核心，如果
偏离了这个目标或者达不到这个目标，那么也就没有存在的意义了。所以这里的业务就是以运维为主了，即时是开发也是围绕着企业的
正常业务运维为主的，因为集团的行业决定了业务的快速变化，所以在某种程度上说，公司的IT发展是滞后于业务发展的。当然要改变
现在就要向那些以IT为业务导向的企业学习了，通过IT的发展来为企业的发展提供支撑，引导企业未来的发展，目前虽然无法做到，以后
这种情况应该是趋势了。所以从长远来将以后这里应该是核心，目前由于种种原因这里被边缘化了，因为价值没有得到体现，还没有发展
到那种程度。
& & & & &最后小结下，随着社会信息化程度的发展，企业的信息化程度不断提高，信息部门在企业的发展中的作用以后会越来越凸显出来，
但是这个过程是需要慢慢来建立的，因为企业信息化是需要时间和金钱的投入的。而且投入相当大，不能产生立杆见影的效果，所以
也就决定了这个过程会比较漫长。
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openresty/1.9.7.4内部承包_百度百科
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内部承包是指企业作为与其内部的生产职能部门、分支机构、职工之间为实现一定的经济目的，而就特定的生产资料及相关的所达成的双方权利义务的。
内部承包什么是内部承包
作为一种内部经营方式，内部实际上是为明确公司与员工权利义务关系而进行的分工，而这种分工并不为法律和行政法规所禁止。[1] 　企业内部承包是我国企业在进行转换经营方式的过程中的一种尝试，由于内部承包从一定程度上能够解决企业所有权与经营权相分离，责、权、利相统一的问题，达到提高企业职工积极性、主动性，提高整个企业的生产经营效率和效益的目标，因而受到许多企业的青睐，在建筑行业尤其盛行。[2]
内部承包内部承包的法律特征
1，承包人是建筑企业的内部成员，双方存在上下级间行政隶属上的管理关系； 　2，合同的内容系约定企业与员工之间的权利义务；
3，就企业内部行政管理的角度而言，承包方还要接受的行政管理，遵守其规章制度，比如安全生产、等方面的管理；
4，在资产所有权上，的资产为企业所有；
5，承包人独立核算，自负盈亏。
内部承包企业内部承包与企业承包经营的区别
企业内部是企业为实现一定的生产经营目标，根据责权利相统一的原则，由企业作为将企业发包给所签订的合同。作为的一种，企业内部承包与企业由于在法律地位上的不完全平等，决定了两者均体现着一种纵向的经营关系。但是，两者又有严格的界限，除表现在合同标的、法律适用等方面外，主要区别在于合同主体。 　首先，两者的发包人不同。
企业内部承包的发包人一般应是企业法人或经企业法人授权的职能部门或分支机构。企业承包经营的发包人是企业的所有者。
其次，两者的承包人不同。
企业内部承包的一般应是企业的内部职工，的全体成员或者企业以外的符合承包条件的公民、合伙组织等，企业的承包人只能是实行承包经营的企业本身。
最后，两者的诉讼主体不同。
由于企业内部承包与企业承包经营在上的不一致，决定了这两类案件的诉讼主体也有所区别。
企业内部的参加诉讼，无论是国有企业还是集体企业，只能以企业法人作为当事人；的发包人参加诉讼，若是国有企业则以政府指定的主管部门为当事人，若是集体企业则以企业的所有者为当事人，若前两者不具备法人资格则应将具备法人资格的上级部门作为当事人。
内部承包内部承包经营风险存在的原因
由于公司内部缺乏相应的法律制度，增加了发包公司与承包股东之间的经营风险，加之实践过程中操作不当，很容易使双方陷入长期的纠纷之中，抑制公司的长期发展。因此，我们首先要对公司内部承包经营中风险存在的原因有一个清楚的认识。 　1.公司营业权不能独立转让是内部承包经营风险存在的直接原因。
承包股东向发包公司交付一定数额的承包费后，发包公司将公司的经营权承包给承包股东，使承包股东在承包期间享有公司的经营权利。但并不是将发包公司的经营在一定期限内转让给了承包股东，而是承包股东在一定范围内有行使公司经营、管理行为的权利，所以，承包股东并非真正享有经营、管理权。由于企业经营上活动包括企业构成部分、组织与顾客、商品、劳务，及与资金供应者的关系等，经常变动，其客体难以量化，欠缺权利所应具的社会典型公开性，尤其是归属及排他的功能。因此，在公司内部过程中，公司经营权中哪一部分完全由承包股东行使?哪一部分完全由发包公司行使?并不能做出明确的划分。那么，必然导致在经营权在行使过程中，“你中有我，我中有你”。由于权利的行使人不明确，自然地，产生的相责任人也变得模糊不清，为此，大大增加了发包公司与承包股东之间利益风险。而且，一旦公司经营权在双方“犬牙交错”的行使过程中发生“交战”，利益风险将随时发生。
2.利益之争是公司内部风险存在的根本原因。
公司作为公司各方参与人利益博弈的平台，追逐利益的最大化是公司各方参与人参与公司活动的本质愿望。然而，的公司利益是有限的，甚至还会“赔了夫人又折兵”。因此，为防止公司参与人不当转嫁自己应承担的风险，法律设立了多种法律制度，使公司参与人公平分享利益，平等承担风险。但这些法律制度毕竟是一种制度上的安排，是人们的一种美好愿望，并非公司的实然状态，其间还不可能杜绝。公司内部承包在不改变独立性的情况下，不但要面临公司之间、公司与代理人之间、公司内部人与外部人之间的，还要面临承包股东与发包公司之间、承包股东与其他股东之间的利益冲突。诚然，公司在发包给股东承包前，双方对各种风险和利益都作了一定的评估。但是，若实际中所产生的风险或利益远远地超过先前的评估，完全突破了各方“心理底线”时，由于此种经营模式缺乏制度上的保障，那么，利益之争的战斗随时都可能爆发。这就是为什么在经营效益超出寻常丰厚和业绩一败涂地的内部承包公司中，发包公司与承包股东之间最容易“交火”的根本原因。
3.潜在风险是公司内部承包经营风险中最为复杂的原因。
承包股东在按约定的发包公司交付一定的承包费后，承包经营管理期间公司发生的风险将由承包股东一人承担。在承包股东承包经营前，发包公司已进行了大量的生产经营活动和其他行为，因此，不可避免遗留下一些隐患。当这些隐患与承包股东承包经营行为相结合而暴发时，责任将如何划分?
承包股东在期间，掌握着公司的，必然要利用一切可利用的权利，利用一切可利用的公司资源。如，人事变动；；技术资料的掌握等，虽然这些活动在表面上不会给承包公司造成直接的经济损失，但是，若承包股东在承包经营期间采用“竭泽而渔”、“杀鸡取卵”的经营方式，自己牟取暴利后，将一个“皮囊”交还给发包公司。然后用“脚投票”的方式悄然离去，将因此而产生的风险全部留给发包公司。
因此，由于公司对各种“潜在危险因素”缺乏“自我免疫力”，而承包经营又具有一定期限，使得公司在经营中的各种潜在的风险在发包公司与承包人之间“流动”，极大地增加了公司内部承包的风险。
4.公司内部的效力认定是引起的原因。
对公司内部的效力，目前主要存在三种不同的观点：
一是无效说。该观点认为，将公司以承包合同发包给股东，实质上是以承包经营的方式代替亲自经营管理公司，该行为违反了《公司法》和关于董事会职责的具体规定，违反了《公司法》关于公司治理机构设置及其职权的规定。因此，对承包合同应认定无效。
二是有效说。该观点认为，公司承包经营合同符合《公司法》鼓励的立法理念。尊重商人和公司的首创精神是培育公司竞争力的关键。根据公司法自治的思想，在法律没有明文禁止的情况下，任何公司均可选择适合自身情况的经营模式。只要发包公司与承包人达成了意思表示真实的，而且内容不违反法律和行政法规中的强制性规定，均属有效的契约行为。作为公司或者营业的一种经营方式，既适用于传统企业(如企业、企业)，也适用于现代公司。
三是区别说。原则上公司是有效的，因为公司承包属于企业承包的一种，法律允许企业实行承包经营，自然亦应允许公司承包经营，至少目前尚无任何法律法规明确禁止。尽管承包经营不可避免地要将原本应由股东会、行使的部分权利交给承包人行使，但在法律上可以视为股东会、董事会对承包人的概括性授权。因此，公司承包经营原则上不应认定无效。
尽管公司内部承包合同有效说已成为一种共识，但是，由于缺乏明确的法律依据，加上裁判水平的不一，为裁判人员提供了广阔的自由空间，使承包合同极易产生。
内部承包内部承包经营风险常见的表现形式
公司内部在实践中存在着各种各样的风险，虽然产生的后果完全不相同，但这些风险不外乎来自公司内部和外部。对风险的“路径”有了客观的分析，有利于将其“拒之门外”。本文主要从实践中常见的几种风险进行探讨，但现实中也不仅仅限于这些风险。 　(一)来自公司内部的风险。
1.承包股东的。
承包股东在承包经营期间，掌握着发包公司部分决策权、人事权、监督管理权。当这种权力失去必要监督，完全为承包股东的个人利益服务时，必然产生权力的滥用。
将公司概括地转移给另一股东，收取承包费是固然的，但为防止公司在期间给公司造成侵害或者违约，有必要让承包股东提供一定的担保。但是多大的数额才能起到担保作用呢?公司在经营中存在大量的、不确定的风险，但承包股东在承包经营期间掌持着超载公司董事会的，为其转嫁这些风险大开方便之门，所以，承包股东的提供的担保并不一定起到担保作用。另外，公司在实际经营过程中严重时，承包股东以其承担有限责任为由，拒绝承担承包合同约定义务，那么是公司或其他股东通过什么方式要求承包公司承担或赔偿责任?
2.特殊股东主张的风险。
在公司内部承包期间，若公司其他股东根据《公司法》第34条的规定，要求查阅公司会计账簿，在承包股东不予配合的情况下，发包公司如何处理?若该股东向人民法院起诉，要求查阅公司账簿，在承包股东拒绝提供的情况下，发包公司如何才能实现股东的账簿?因为承担股东账簿查阅的义务主体是公司，而不是承包股东，所以，股东勿须为此承担任何责任。
若在公司股东会对内部承包进行表决时，反对或弃权的股东，根据《公司法》第35条规定，要求公司根据该条或章程规定的分配股利，发包公司是作如何处理?
3.监事会的干与风险。
承包股东在交纳承包费后就享有一定自主经营管理的权利，(会)作为发包公司的监察机构，依然要信守发包公司与承包股东之间的约定。监事(会)的法定职权就被的约定所替代，那么，监事(会)事实上就起不到什么的制约作用。当监事(会)行使法定职权时，不免会干扰承包股东的经营管理活动，若因此给承包股东造成经济上损失，那么，承包股东必然要求发包公司承担违约赔偿责任。但是在发包公司承担赔偿责任之后，如何向监事(会)追偿?
4.争夺权力的风险。
董事会作为公司的意思决定机关，享有《公司法》第47条、第109条第4款所规定的决策权、人事权、监督权。但是在公司承包给股东经营后，承包股东就享有了几乎与董事会的大部分职权。虽然公司的一部分经营管理活动交付给了承包股东，但发包公司作为独立法人，其自身依然要运行和发展，那么董事会就必须承担起其应有的职责。在如此权力交错之处，董事会享有比承包股东更有利的优势：一是其，可在法律规定的范围内自由活动；二是其由股东会选举产生，有强大的“后台”支撑；三是其行使职务的后果由公司承担，无后顾之忧；四是其不是的主体，不受该合同的约束。因此，在公司内部承包过程中，若不对的职权作出有效的限制，内部承包合同就如同一张一捅就破的白纸。
5.行为混同的。
在公司期间，发包公司的法人，承包股东的经营管理行为，对内对外都是以发包公司的名义作出的，不然将会导致某些行为无效。责任自负，是一个古老的公理性法理，但是在公司内部承包经营过程中，发包公司的法人独立行为与承包股东的经营管理行为交织在一起，任何一方都有可能将不利后果推向对方，因此，发、承包双方都存在为不明确的“”承担风险的可能。
(二)来自公司外部的风险
有限责任公司是带有一定的，对来自公司内部的风险，可通过内部协商，相互妥协，将这些风险控制在最低限度。而发、承包双方都要面对的是来自公司外部的风险，而且，有的风险是任何一方都无法预料、无法控制的。
1.来自自愿债权人的风险。
自有债权人作为公司参与人，对公司的经营模式有比较清楚的了解，一般情况下都遵守“游戏规则”，随时决定参与或退出“游戏”。但是，当自愿债权人自身利益受到一定影响时，他们就很可能打破这种“游戏规则”，利用公司内部承包不影响独立的特点，选择最有利的方式保障自己的实现，使发包公司和承包股东都得为“各自的债务”承担“”。更有甚者，以承包股东与发包公司“人格混同”为由，要求承包股东为其真正的连带责任，将公司内部承包推上风尖浪头。
2.来自非自愿债权人的风险。
公司非自愿债权人，一般不顾及公司采用何种经营方式，一旦其权利受到侵害，矛头就直指公司。但是公司在经营活动中，有些危害后果是渐进发生的，不是立刻就会显现。如，化工企业的；矿山企业的地质灾害侵权。赔偿责任可能是发生期间，也可能发生在承包经营期后，特别是在支付了巨额赔偿之后，发、承包双方如何分担?
3.来自侵权人的风险。
侵犯公司知识产权和者商业秘密的行为，给公司造成的损害，往往难以做出准确的评估。因此，如何应对这种风险?也是公司在承包经营时，发、承包双方应注意的问题。
内部承包公司内部承包经营风险的防范
(一)内部风险的防范
1.正确对待内部承包。 　上世纪九十年代初兴起的国有企业的经验和教训告诉我们，公司承包经营并非包治百病的“灵丹妙药”。根据原则，如何选择适合自身的经营方式，是公司的自由。而承包经营确实又能使一些经济效益差，的公司得以“休养生息”，为公司重整雄风提供了有利机会，所以，公司内部承包也有其存在的合理性。首先，公司承包经营有些类似于委任经营。在现代公司法理论中，公司股东会与之间亦为关系，所以，公司承包经营实质是将原公司单独由董事会的履行职责委托给董事会和承包股东共同行使。只是对董事会职权进行了一定的限制，不必然违背公司法定主义原则，不改变的治理结构，未动摇公司法人独立和股东责任有限两大基石。其次，公司是将与合同制度巧妙地嫁接在一起，使商人充分利用各种有效资源，最大限度的发挥公司的经济功能，为社会创造财富。因此，只要选择了承包经营这种模式，发、承包双方都要相信自己的经营判断能力。
2.审慎制订。
内部承包合同是当事人之间的民事行为，具有私法效果。其合法、有效与否，直接影响到内部承包的成败。同时，承包合同也是发、承包双方最大限度降低各自风险的首选工具。因此，承包合同是公司内部承包的核心，双方均应认真对待。
首先，内容要合法。应符合《合同法》、《公司法》、《民法通则》中的相关规定，并不得违反其他法律的强制性规定，否则将导致承包合同无效。
其次，双方主体要。在与承包股东签订承包合同时，有的公司以股东会的名义，或以的名义，或以发包股东的名义。不管是公司股东会，还是董事会，都不具有独立从事民事行为的能力，自然不具有签订的资格。虽然股东是公司的投资者，但法律没赋予其享有如国有企业“投资者”那样的发包权。因此，可参照《》第五条第一款的规定，由发包公司与承包股东之间签订，既可避免承包股东和发包股东之间签订的承包合同内容与或股东会、职权发生冲突而导致，也有利于双方发生争议时通过司法途径得以救济。
其三，统一内部意见。因公司进行，是重大经营活动的调整。为防止今后发生争议，承包合同应提交除承包股东外的股东会一致同意，避免法定股东权与“约定股东权”发生冲突或反对股东提起撤销诉讼。同时，董事会、监事会应在上附署相关意见，尽量减少合同的履行过程中各方的权力打架。
其四，承包期限应适当。若承包合同期限过短，不利于承包股东经营管理能力的发挥，不易实现内部承包的效果。若承包期限过长，又增大了双方的风险。因此，在约定承包合同期限时，应尽量把承包期限控制在三年内，与《公司法》中的“三年”保持一致。既有利于承包股东组织实施经营管理计划，也可避免因公司人事变化带来的负面影响。期限届满，若双方继续采用方式，还可以总结先前的不足，重新签订承包合同。
3.合理分配(担)收益和亏损，减少公司内部利益斗争。
虽然公司承包给股东经营，但并未改变公司的，从法律层面上讲，承包股东经营管理期间的盈利和亏损都是归属于公司，所以，公司盈亏完全暴露在股东们的视野之内。虽然公司的未来的收益或亏损是无法确定的，但发、承包双方都可以根据公司的生产能力、市场因素等，作一个综合的评估。可在中约定：当承包期间公司的收益超过一定数额时，超过部分收益由发、承包双方按约定比例分享；当承包期间，非承包股东过错，公司亏损超过一定数额时，超过部分的亏损由发、承包双方按约定比例承担。这样，既防止了非承包股东“利益心理”底线的突破，也可减少承包股东“”的发生，不至于使严重超越股东的期望值和承受能力。
4.明确内部各方的权力，尽力避免内耗。
对于《公司法》和中规定的，如账簿、股东直接或派生、权等，不宜在中加以限制。由于这些权利只是对公司的经营管理活动起到间接的制约作用，所以，对承包股东的直接影响较小。但是，在公司董事会、监事会“瘫痪”的情况下，股东还可通过行使《公司法》第152条规定的权利，维护发包公司的利益。
股东会是公司的权力机关，即使在公司期间，原则上股东会的职权仍然专属于股东会。但是在公司年度预决算、、亏损弥补方案，以及短期、一定限额投资方案的审议上，应给予承包股东适度的自由空间，保障其经营能力的发挥。
在公司承包经营期间，对的职权必须作出一定的限制，否则就会呈现“一山二虎”的局面。在此期间，董事会的主要实施对承包股东经营管理活动的监督，以及代表公司处理与公司承包经营不发生直接冲突的其他事务。
监事会在此期间的主要职责是维护股东和职工的合法权益，在监督公司经营、财务状况方面应作一定的限制。如，未经股东会批准，不得随意行使《公司法》第55条第二款规定的特别调查权。
为保障各方权力的有效行使，承包股东应与发包公司其他股东、股东会、董事会、监事会作出特别的约定，让其承诺在期间放弃部分权利，并将这些权利委托给承包股东代为行使。这种承诺只对公司内部各方产生约束力，既不破坏治理结构，也不违反法律的强制性规定，更没有侵害第三人的利益，因此，这种承诺应当值得肯定。
5.规范用印制度，维护各方利益。
如何使用、管理公司印鉴，是正确区分发包公司的和承包股东以公司名义实施行为的关键，而恰恰又是中较为容易疏忽的问题。如，有的发包公司将公司的印鉴全部交给承包股东，任由承包股东自由使用；有的发包公司仍将公司印鉴牢牢地掌握在手中，承包股东事事都得通过审批。这些方法很可能导致责任不清，与承包股东之间矛盾重重。因此，在承包经营期间，发、承包双方应共同委托公司行政和财务人员负责公司印鉴管理，完善公司用印审批、登记、。是发包公司，还是承包股东以公司名义作出的行为，或者是双方，就可作出明确的区分，减少责任的推诿。
(二)外部风险的防范
为了有利于公司内部承包的进行，若原规定由公司董事长担任，可以修改章程的形式将公司法定代表人变更为公司经理。由承包股东或选任人员担任总经理兼法定代表人，不管在法律上，还是在实际经营活动中，都为承包股东行使公司提供了便利条件。在对修改公司章程和变更法定代表人时，可将公司内部承包合同作为的附件，一并进行登记。既解决了对进行单独登记上的困难，也是承包合同具有公示性，产生的效力。同时，也可预防提起否认公司法人格诉讼。
对于承包股东与其他股东、股东会、、监事会之间的承诺协议，印章使用管理制度等，是只对公司内部各方产生约束力约定，勿须进行公示。
2.完善担保制度，增强抗风险能力。
为防止承包前的造成的损害后果在承包股东经营管理期间发生，双方可从承包费中提取一定比例的共管资金。在支付赔偿后，根据事实和约定分清责任，避免相互推卸，影响到承包合同的正常履行。
为防止承包股东在经营管理期间遗留下危害公司利益的隐患，中应约定，在承包股东期届满后若干年内，不得转让其。
承包股东在对经营状况特别困难的公司进行拯救式承包时，为保障公司的正常运营，往往要投入大量的资金。若不做好资金和，在缺乏公权力的保护下，很容易成为承包前的“囊中之物”。不但不能使公司起死回生，反而还牺牲了自己的有限责任。因此，承包股东在投入大量资金时，应避免将资金注入公司账户。可将资金转换成原材料和设备借贷给公司，以其产品设立，并进行登记。虽然这种方法很难登上大雅之堂，但对于盘活困难公司，也不失为一剂“ 良药”。
3.，共担风险。
“兄弟阋于墙，外卸其侮”，是对公司内部承包各方最基本要求。当外来风险严重威胁到公司的生死存亡时，应搁置或放弃内部分歧和利益的争夺，共同抵御，否则，“覆巢之下岂存完卵”。因此，内部承包不是将公司内部各方的风险绝对地转移，只是一种内部合作方式的变更。