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六安市在高速公路投放旅游宣传高架广告
日15时06分
六安市旅游局
　　为进一步创新旅游宣传营销的形式，丰富载体，提高知名度，近期，六安市在合六叶高速公路新桥机场段1(上线k651km600m)、合六叶高速公路新桥机场段2(下线k651km600m)、合肥绕城高速刘集互通匝道内和合淮阜高速与蚌淮高速交汇处500米发布四块六安旅游整体广告。
　　这四处广告牌以“青山绿水红六安，总有一处适合您”为宣传主题，通过设计优美的画面，集中展示了革命老区六安市丰富的旅游资源。
　非遗园 紫蓬山 巨石山
方特在芜湖走过的五个春秋，有一个......[]
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增值电信业务经营许可证：皖B2- 信息网络传播视听节目许可证：1208228 联系邮箱：与《》相关：2015广告公司的生存状态与未来出路
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2015广告公司的生存状态与未来出路
在这个年代，各行各业竞争都是激烈的，广告公司作为服务型企业其生活同样不轻松。中小型广告公司的生存更是残酷无比。　　曾几何时，互联网的崛起，让饱受金融危机影响的广告行业看到了巨大的潜力和希望，也确实在移动互联网浪潮的初期()，让大量转型的互动广告公司一度风光无限。　　然而，现在看来，互联网快成了压垮广告公司的最后一根的稻草。当广告公司为甲方冲锋陷阵开拓好互联网版图，做好基建后，甲方开始操控全局。当时一个标志性的事件是：NIKE在2013年初回收了全球社交媒体业务。而别的甲方，也慢慢开始渗透到创意的产出过程中……互联网让广告公司的技术壁垒被打破了。　　近两年来，广告公司的发展真正进入一个新的竞争阶段。更残酷的竞争已经开始，市场的全面开发、市场成熟度的提高、媒介环境的复杂化，这些因素共同构成了中国广告业的新的背景。　　2015年中国本土广告企业运行情况1.本土广告公司“小、散、乱”根据中国广告协会2014年的数据，我国广告经营总额超过5600亿元人民币，广告经营单位达54万余户，从业人员270多万。本土广告公司平均每户仅5人，人均广告经营额20740元，经营额不足外资平均水平的1/50。正是本土广告公司“小、散、乱”的现状加剧了我国广告业的马太效应。　　首先，竞争力不足，本土广告公司利润空间逐渐萎缩。长期以来，本土广告公司利润来源主要集中在两个方面，即策划创意代理和媒介代理。但目前这两大赢利点同时缩水。原因有二，其一，由于广告主本来就对广告公司的核心业务缺乏认识，过于依赖策划创意，但当全球营销环境和传播环境发生变化，媒体轰炸式广告的威力不再，广告效果减弱，使广告主便不愿支撑巨大的策划创意费用;其二，广告主把巨额的经费投向公关、直效营销、事件营销、终端促销、会展等营销传播工具上，导致广告策划创意总量的减少。此时，外资广告公司依靠其雄厚的资金、完备的媒体信息库和议价能力，抢夺本地广告企业的客源，本土企业的利润空间逐渐萎缩。　　其次，本土广告公司力量薄弱。我国的个私广告企业更多打的还是“关系牌”，力量薄弱，缺乏与外资广告公司对垒的实力和经验，而那些先进的管理理念、团队、运营模式都是外资企业引进来的，这就使得国内广告市场局面混乱，缺少大型龙头企业。　2.本土广告巨头净利润明显下滑　　近期，广告行业A股上市公司三季度财报陆续出炉。除粤传媒外，行业整体营收增长显著，平均增速35.40%，但受累宏观经济形势以及传统媒体广告的不景气，净利润明显下滑，平均降幅24.75%。　　省广股份作为A股广告行业龙头，三季度财报表现出众，营收和净利润均大幅增长，营收增速高达51.65%，净利润增速达40.25%。增长动力主要来源于外延增长，即并购标的带来的并表收益。省广股份自2014年下半年以来，投资了上海韵翔 55%股权、上海传漾 80%股权、上海恺达 85%股权及广州中懋 55%股权等标的，各标的公司2015 年全年承诺业绩突出，并表贡献显著。　　蓝色光标前三季度营收增速41.49%，毛利也同步大幅增长，主要归因于公司新纳入合并范围子公司Vision 7 International Inc.、多盟及亿动等公司合并数据增加所致。公司并购的多盟和亿动都是国内一线的智能手机广告平台，为蓝色光标在数字化业务布局带来了显著的业绩贡献。不过，在毛利率变化不大的情况下，公司前三季度净利润同比下降61.08%。净利率从12.4%下降至3.4%，净利率减少了9个百分点，主要归因于以下两点，其中管理费用和财务费用的大幅上升。　　思美传媒前三季度业绩表现出色，营收增长15.36%，净利润增长近50%，在电视广告行业整体下滑的环境下尤为难得。公司依靠自身多元化的营销服务能力，尤其是在内容营销板块，抓住了客户的多元化需求，成功开拓一批品牌大客户，包括福特、同程网、贝贝网、蘑菇街等。在获得增量客户的同时，公司的利润率由去年同期的2.6%上升至3.4%。　　粤传媒70%收入来源于报刊杂志相关板块业务，受困于整体大势，公司业绩延续近几年的下滑趋势，前三季度营业收入减少5.48%，净利润减少31.18%。但相较于2014年前三季度营收下降6.3%，净利润下降46.1%，下降幅度有所收窄。公司近年来在逐步谋求转型：建设全国立体化广告平台，拓展全媒体广告运营渠道;完善发行物流网络，向媒体电商化迈进等措施。2015年上半年户外LED广告带来1.1亿元收入，占比达16%，转型效果初显。　　龙韵股份前三季度营收超过10亿元，增速近19%。公司在电视广告行业整体下滑的环境下尤为难得，公司前三季度净利润同比减少27.12%，主要归因于客户广告投放量下滑，导致广告代理业务毛利率下降。公司2014年三季报毛利率约17%，而今年大幅下降到了10%，在公司努力缩减期间费用(从9%控制到6%)的情况下，仍未能扭转颓势，净利润延续半年报趋势，出现大幅下滑。　　3.中国网络广告代理公司竞争格局　　作为联系互联网、传统行业、用户的重要纽带，网络广告在移动互联网以及新技术的驱动下进入一个全新的时代。　　正如我们过去所看到的那样，技术革新和市场格局演变带来的驱动效应在倍增显现，网络营销的内涵继续深化，更具发展空间的创新商业模式走到前台。随着广告形式和模式更为多元新颖，网络展示广告技术不断革新，RTB产业链逐渐完善，ADX与DSP平台爆发式增长，代理公司、技术公司、老牌企业和新秀企业之间的竞争也更加激烈。　　《互联网周刊》根据资源整合度、创新能力、广告技术、广告主口碑和团队能力等对中国网络广告公司进行综合评估，并最终评选出2015整合发展力前50名的广告公司。　　2015年4A国际广告企业运行情况　　4A模式源起于上个世纪初，一百年来，4A广告的商业模式几乎没变，仍以广告创意和媒介投放为生，典型寄生业务模式。在全媒体环境下，4A长久以来建立的专业理论体系、评估系统、人员架构、分析方式、ROI评估标准等专业体制，已经滞后于当下的媒介市场。　　其中，4A高层和中高层流失更是直指4A体制中的弊病：对本土文化了解的缺失，对动态环境把握的滞后，使得4A无法跟上数字时代的营销步伐;高成本的架构设置，使得决策缓慢，流程死板，效率低下;人才管理方式落后，激励奖惩机制不到位，职业经理人制度，缺乏客户同理心和创业心……　　4A一直引以为傲的专业体制，如今看来，不仅限制了自身发展，令4A固步自封;也限制了客户的发展，令客户错失投资良机。1.急功近利，不乐意培养人现在，没几个4A公司真正乐意去培养人。这个行业流动太快了，老板和员工谁也没把对方当成一辈子的合作伙伴。所以，老板也不舍得培训员工的基本技能，毕竟不如直接挖墙脚省事。品牌工具都是摆设，市场研究的钱能省则省，二手网络资料凑合着用。结果可想而知，你所说的都是客户知道的。　　原先喊着定位就可以当客户的导师;后来能做套整合传播方案和品牌金字塔，也能成为客户的顾问;但现在，客户自己倍儿清楚，直接下单要求按照他的要求做执行。　　2.流程死板，结构臃肿，效率低下　　4A很多小事都要走流程，甚至连客户要改几个字，都要走流程。4A的规模越大，流程就越死板，结构就越臃肿，决策就越缓慢。一个普通的案子从发生到结束，简直是过五关，斩六将，少则三个月，多则大半年，严重制约公司的高效运营，对客户造成很大的消耗。当市场出现一个新的事物时，旧4A也是慢半拍，经常性错失绝好的传播机会。　　面对变化中的新市场和日新月异的新需求，营销最讲究速度和反应，而4A 还是使用老体制，生产老广告，放不下曾经成功的老模式。　　3. 激励机制没力度，易碰职场天花板　　4A体制内，人的职业生涯其实很短，三十多岁开始有一定基础，五十岁基本就碰天花板，十几年的时间内，如果遇到赏识你的领导，也许会有些作为，如果运气差……所以，如果有能力，有基础，不甘寂寞的人，尝试另一种职业状态是很正常的。　　理性人的选择都是在权衡成本收益之后作出的。广告人跳出4A体制的最核心原因很简单，4A能够带给这些广告精英的收益距离他们的预期越来越远，而要他们付出的成本甚至是要承担的风险却越来越高。　　广告公司亟待战略转型，突破市场重围和利润瓶颈　　在很多不同的场合，我们经常可以听到这样一个问题：广告传媒公司未来的出路有哪些?这也是一个大家非常关心的问题。大致归纳为三种：一是自然死亡;二是上市;三是整合。第一种是大家都不想看见但必须面对的事实;第二种是可遇而不可求的，对于20多万家的广告公司，目前国内文化传媒板块的上市公司的数量也就是50家左右，凤毛麟角;第三种是大多数 广告传媒公司能够做到并且也是未来发展的趋势——转型整合。　　首先，从代理型广告公司向资源型广告公司转型　　传统而言，广告公司通过专业代理提供服务。而目前，随着新媒体的资源开发，对户外资源的开发成为一种趋势。张金海认为，我国发展势头强劲的大都是一些资源型广告公司，如海润国际广告公司、北京公交广告有限责任公司、南京大客户外传媒集团、分众传媒集团等。这些公司不仅依靠单纯的代理业务，更拥有强大的资源优势，或是传统媒体资源，或是新媒体资源。而本土广告公司面临传统媒体资源领域基本已经各分天下的局面，完全可以在新媒体领域尽快抢占资源，与户外媒体、移动媒体、网络媒体等新兴媒体形成长期合作关系，以此为竞争的突破口。　　第二，从独立型广告公司向共生型广告公司转型　　目前我国的本土广告公司大多是独立型广告公司，约占总数的70%，数目众多，水平参差不齐，整体分散，竞争自然处于劣势。而在韩国，广告公司或依托企业、或依托媒介，形成共生型公司，例如日本的博报堂、旭通、朝日都是此类型的公司，韩国的第一企划、金刚企划等广告公司也依托三星、现代和LG等大型企业。因此，本土广告公司应积极与本土的媒体集团、大型企业合作，寻求共生，在人才、资本上实现整合，从而完成由独立型向共生型的转变。　　第三，从创意型广告公司向创意产业型广告公司转型　　中国广告协会学术委员会副主任姜弘认为，我国本土的广告公司中，不乏创意、策划等各方面都俱佳的公司，但由于把创意当做核心业务发展，狭隘了业务的定位。创意作为广告工具性的手段，体现的是劝服和诱导功能，而广告产业不能通过这种狭隘的定位而破除危机，广告作为一个产业，必须向产业链上下游扩张。上游，为企业提供战略咨询、经营规划和整合营销传播，成为企业的战略合作伙伴，对其提供全方位的信息生产、信息传播和服务;下游，广告公司也可以进行媒介代理、媒介购买、植入式广告以及品牌量身定制节目等服务。张金海认为，广告公司参与媒体的节目策划、制作和推广是未来的发展趋势，广告公司应从创意型向创意产业型转变。　　结语：目前，广告行业依然是市场营销环节中不可忽视的环节，特别是500强大型企业依然需要依赖广告公司为其营销导航，广告公司还不会死的太快。但随着互联网对传统营销模式改革的深入和创新，广告公司早已不是不可撼动的一环。如何在互联网大环境中让广告公司生产下来，甚至逆流而上，需要各位广告界的掌舵人好好思考。相关阅读：这就是4A广告公司在国内的生存状况来源丨虎嗅网 文丨宇见在我们身边，有一帮衣冠楚楚、长袖善舞，一上来就能蹦单词的家伙，就职在“4A广告公司”；今天是我与“深喉”的一番对话，主聊4A公司的生存现状，和中小广告公司的定位与创新。“深喉” 是一位混迹互联网多年，“赶上好年景”，开了自己广告公司的资深创业者，所谓“资深”，其实就是还“在路上”，已有小成，期待大成的那种；今天这篇没什么八卦、内幕，只是朋友之间的闲聊和瞎扯，关于4A那点事儿，关于中小广告公司的生存：我跟4A接触的体会就是他们为品牌考虑确实比较长远，整个框架、脉络的设计，感觉是好的，但问题有两个，第一是在实效这块，他们好像不是很较真儿，跟客户沟通反而特较真儿，执行端会看到很多疑点；第二，4A进中国来帮很多公司，好像没看到特别大的建树，就是说，做法未必适合中国国情，未必接地气，是否有这个问题？深喉：呃，你基本上已经道出了4A在中国生存的一个状况，就是对于品牌（客户）来说，没有4A不行，但是4A在现在Digital（数字营销）的背景下，能起到的作用会越来越小；他们的一些方法，比如说分析的方法，看起来是很靠谱的，但一到了实际的文案啊，执行环节，基本就歇菜了；在Digital层面上 ，他们其实主要就是陪客户扯淡，拍个idea，拍个Big idea出来，拍出来以后大部分事情就外包，他们赚些利润，执行都外包；我觉得4A的idea是很好的，但执行经常会走样。深喉：其实执行没那么重要啦，为什么呢？因为每一个Marketing团队的Leader每年都是需要扯淡的，都需要跟老板说，我今年想做个什么什么事，会怎样怎样，到年底只要说，ok，我这个目标差不多达成了，就行了；或者说没达成，差一点点，也没太大关系，明年换个思路继续扯，只要能交差，就可以了；因为大家都需要说故事，说故事就要有特别会讲故事的人来帮他弄，所以4A短期内很难被颠覆。笔者：那我腹黑一点，把4A比喻成旧社会的“洋买办”行吗，他们通过在中国为客户收买人心（做传播），达到自己敛财的目的；我的问题是，OK钱你赚了，事儿你能不能给我做得好一点呢？深喉：我不太同意你这个“买办”的角色定位，不得不承认，现在在很多行业还是Global（跨国公司）要强一些，跨国公司选择的agency（代理商）一多半都是全球指定的大型4A公司；至于说服务得好不好，至少，4A在创意这个领域是没太大问题的，国内的创意做得不行，为广大consumer（客户）所接受的案例比较少；如果真做得很好，可能就没有史玉柱这样的人什么事儿了，对吧？从这个角度看，我感觉短期内4A的地位不会有太大变化 ，只不过在有些领域4A暂时没有补齐（短板）的，就给了像我们这样的本地公司一些机会。笔者：4A主要讲故事，脏活儿累活儿你们来，分一杯羹。深喉：我们为不同类型的客户服务，有时候是4A交过来的Case；这两年还有一个明显趋势，4A为了弥补在Digital这块的短板，做了很多收购，他会买，像阳狮这两年并购得很凶，花了很多钱把国内做得比较好的公司收进来，拼到自己的业务版图中，这也是他们现在的一个思路。笔者：为什么本土公司不能取代4A？就是差在策划能力上吗？深喉：这个问题比较复杂，有一点别忘了，4A手里还有传统的TVC（电视媒体）这一块，TVC短期来看不会被颠覆得太厉害，就算视频网站今天很牛X，但短期内TVC始终是大头，4A抓住这个，差别就不是特别的大；Digital这一块目前占客户的预算还较小，一年花个上千万，几千万做Digital就属于很牛X了。之前有个论调，忘了是WPP的老板还是谁说的，说我们就做两个事，一块是常规的，主要就是TVC，另一块就是Digital，做Digital主要就是为了好玩儿。笔者：4A会吃国内本土公司的单子吗？有没有土鳖选择4A来服务呢？深喉：也有的，比如像福建这种地方的本土客户，做得也挺好的，他们可能会选4A来给出个主意；跨国公司（的选择）比较多样化，特别大的集团可能会请一到两个4A，一个专门负责做strategy，做策略，做Big idea，很少干杂事儿；另外一个可能是做Media Buying的，管预算管钱，今年投在哪里？都是他们来管；有些区域，比如说Digital这块，（跨国公司）很可能找一些Local的agency来做，不怕苦不怕累，脏活累活挺身而出，像我们这种。笔者：现在广告公司之间的定位差别在哪？深喉：各家的定位和擅长点都不太一样，一些公司善于做品牌包装，从一开始客户的产品、品牌还都没有，定位也没想清楚的时候就介入进来 ，从Slogan开始全盘的策划，再到推广，提供一整套的服务，但这种公司往往在Digital方面就不够强；另外的公司比如好耶，是从互联网空置的广告位开始起家的，采购优势比较明显，大家专注的点都不太一样。笔者：你呢？你的定位，或者说做广告公司有什么的心得？深喉：客户最担心你懂广告但不懂他的行业，你要告诉客户你的Learning很多，对这个行业有深入的了解和洞察，最好服务过有代表性的客户，所以有积累很重要；宇见：这个有意思，再说一条。深喉：我们有个50、60、70理论，比如一件事刚流行，像前两年微博，主流人群对这个的认知是50分，客户的Marketing团队是60分，你只有比客户多一点，说这个事儿该怎么看，怎么玩儿，做到70分就行了；有时候你了解的未必比客户多，但是要能提供一个有信服力的逻辑或者叫方法论，来教育、引导客户。宇见：像你这种中小广告公司，这么多都能活着的逻辑是什么？深喉：你看现在在国内号称自己是4A的公司，多如牛毛，在网上查一下什么三大四大，广告集团下边的子公司就不要太多，相互之间业务交叉不要太厉害；但广告说白了是一个服务型的行业，服务型行业是很难做成大一统的，大家都在追求差异化，所以这里面肯定还是有机会的；
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