卓越领导者必须懂的 10 个道理：没有糟糕的团队，只有糟糕的领导-ZAKER新闻
【猎云网（微信号：ilieyun）】12月 30日报道（编译：福尔摩望）Jocko Willink 曾经说过："没有糟糕的团队，只有糟糕的领导。"在企业中，无论你的职位高低，你都需要问问自己这些问题。你周围的环境如何？你和其他人的立场是否明确？你的成功标准是清晰的吗？作为领导者，你是否清楚的表达了你的愿景和标准？你在顺境和逆境中保持一致吗？你是否掌握了基础技术知识？当你经历失败时，你是面对未来还是沉湎于过去？没有糟糕的团队没有糟糕的团队，只有糟糕的领导。领导力决定着你的和你周围的人如何成功，如果只获得了小小的成功，那么你的领导就只有那点领导力了。真正的领导者是很少的，他们至少需要满足下面几个条件：o 能够真正代表并鲜明地反映这些标准；o 愿意把一切都投入到他们所相信的东西中；o 能够创造并领导变化。领导力并不是天生的，它是锻炼出来的。如果你对你现在的环境和成功感觉不到兴奋，你拥有权力去进行彻底转变。只有你去做了，才会发生改变。1.在获胜之前定下获胜的标准Richie Norton 说过：" 如果你今天已经做好决定明天成为什么样的人，那你的生活会发生怎样的变化呢？如果我们做好计划，有什么更好的方法去避免陷入误区呢？"不管你的现在情况如何，真正的赢家总会在胜利前表现出胜利者的品质。你的思想决定了你的成长方向，精神创造总是先于物理创造，你最终会成为你所梦想的那种人。所以现在，在你的脑海里，你想成为什么样的人？当你成为领导时，首先会发生的事情是你和你周围的人都开始朝着成功的方向前进，你开始渴求成功，并坚信是可能的。反过来，你的行为也开始发生变化。所有的一切变化都是从你开始。这与你在公司里的职位并没有什么关系，就像 Robin Sharma 所说的那样，真正的领导力不需要正式的头衔。2.失败与成功之间的一致性Bill Walsh 说：" 不懈努力是一场持续的挑战。"大部分人无法处理失败或者成功。他们的行为完全取决于外部环境。当事情不顺利时，他们要么不堪重负，要么感觉到沮丧。当事情进展顺利时，他们又显得自负或者慵懒。然而，当你成为领导时，无论成功与否，你的心态和行为需要保持不变。你需要按照自己的节奏前进，外面的一切都是杂音。你被内在的远见和价值观所驱使，你的一致性反映了你的转变。3.建立清晰的参考点使你坚定方向当你决定成为领导时，你需要提供一个明确的卓越标准。你的卓越标准将会成为你的参考点，让你在任何情况都坚定方向。它可以确保你少走弯路，避免树敌，或者在成功的时候过于自信。你的参考点就是你所真正相信的，也是你坚持的原因。当你在挣扎或者失败时，不妨看看你的参考点。4.建立明确的表现评价指标，让你变得负责Thomas S. Monson 说：" 表现可以衡量，表现就得以提高；可以衡量和报告，提升的速度就会加快。"对于你来说，成功看起来像是什么？你的实际工作是什么？你需要做什么？你是如何判断你是失败还是成功？应该要有明确的指标来衡量自己。然而，只是知道自己应该做什么是远远不够的。明确的问责制需要落实到位。如果可能的话，责任应该落实到个人，而不仅仅是一个电子表格。当你需要报告你的进展时，尤其是向你尊敬的人报告时，你的表现会有所提高。5.作为领导，你不仅体现了卓越的标准，还是最终的瓶颈当你没有表现出领导该有的样子的时候，一切都会土崩瓦解。你自身就是最佳表现的例子，你对其他人来说就是一个现存的模范标准，你反映了你的使命和价值。有一件事是可以确定的，无论你的表现好坏，你都会被追随你的人模仿。因此，你才是最终的瓶颈。由于你自身的原因，你会阻碍自己更上一层，你也无法带领你的团队超出你的水平。因此，《复合效应》的作者 Darren Hardy 说：" 永远不要从那些你不愿与之交易的人那里获取建议。"你所追随的人决定了你的生活方向，如果你的领导不前进，你就不会前进，因为你的结果是你领导的结果反映。因此，作为一名领导，你应该下最大的决心成为你能成为的最好的人。你变得越好，你就越可能帮助别人达到目标。真正领导力的本质是纯粹的领导权。也许你不再为自己工作，但是你可以让你的领导力更进一步。6.在环境和文化方面理性变化Benjamin Disraeli 说：" 人不是环境的产物，环境是人的产物。我们是自由的个体，人要比事物更强大。"大部分人的工作都只浮于表面，他们关注的是外部环境，他们的工作目的只是希望能够改善生活。相反，作为一个真正的领导者，你的工作是从内而外的。你的关注点是人，是帮助他们获得改善生活的能力。大部分人专注于行为，真正的领导者专注于人性。作为一名领导，你需要知道一个人的环境和行为只不过是一种反映。如果你改变了一个人，他们会改变自己的环境来匹配他们新的价值观和身份认同。作为一名领导，当你建立并完善一个新的卓越标准时，你的环境会立刻改变去适应你的内在。你创造了一个可以强化你想要完成的事情的环境，让你的成功自然而然的实现。7.专注于特定行为的价值观、原则和哲学在《部落领导》这本书中，Dave Logan 和 John King 基于部落文化区分不同的组织。根据 Logan 和 King 的拓展研究，最具创新型的组织并不是由行为驱动，而是价值观和原则。当你正在做一件你从未做过的事情的时候，是没有任何指导和说明的。因此，你会被你的理想所指引，你的行为会适应你所处的独特环境。这就是不同之处。当你真正成为一名领导者时，你本能的把重点放在教与学上。你周围的人力资本就是你所拥有的一切。当你成为一个更好的人时，你也将会变得更加成功和更具影响力。8.任何独立的看法都会被连接和扩展所取代大部分人专注于个人行为，因而认为自己是一个独立的实体。然而，当你成为一名领导者时，你会意识到你所领导的每一个人之间都存在相互关联性。每个人都是彼此的延伸，每个人都在自己的职位履行自身的具体职责。缺少任何一个成员，都无法正常运作。独立是一个破碎的概念，在真正领导力中是没有地位的，而相互依存才是你真正想要的。9.专注于基础将带来成功Josh Waitzkin 说：" 创造性的飞跃都是建立在技术基础之上的。"重要的就是基础，你的基础越好，你就会越自信。就像幸福一样，你不会直接获得。相反，你需要专注完善你的表现，就像著名教练 Bill Walsh 所说的那样：" 分数会自然而然获得的。"你不必担心结果，你只需要将你的工作做到完美，专注于重要的事情，成功将会出现。10.失败是成功必经之路Seth Godin 说：" 如果我失败的次数比你多，我就赢了。"失败是你通往最大成功的道路。如果真的很想成功，那你一定会经历失败的滋味。过去的已经过去了，你需要关注的是现在，正是现在所发生的事决定了你。在经历大的失败后重新振作是你作为一个领导者个人发展中的最重要部分。你的个人自信心会得到加强和巩固。你会开始相信你能够实现这一切。下面是Bill Walsh的10条失败法则：o 期待失败，当它发生时不要惊讶；o 强迫自己不要回顾过去；o 给自己一些时间来恢复，但不要太长；o 告诉自己你会再次站起来战斗，你实际上离你目标的距离要比想象中的近；o 为下一次遭遇做好准备，以及下一次战斗；o 不要问为什么；o 不要指望别人的同情；o 不要抱怨；o 不要老是接受别人的安慰；o 不要责怪他人。当你准备成为一个领导者时，你将会立即经历你人生中的重大改变。本文来自猎云网，如若转载，请注明出处：/archives/255701
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描绘使命与愿景之——描绘愿景
不成功的企业各有各的不幸，成功的企业却是有相同之处，清晰的愿景就是其一。许多有关领导研究的亦发现，有效能的领导者往往是具有愿景的领导者。同时，领导者对愿景的影响最深远。迪帕克·乔普拉在其著作《愿景领导者》中提到，“真正卓越的领导者，首先就是要有清晰的愿景，并能够激励他人实现愿景。”愿景是构成鼓舞人心的领导力的重要部分。没有愿景，整个企业就失去了发展的力量和取得新成就的动力。
愿景（Vision）在《圣经》中一个常见的词汇，通常被翻译为“异象”。“异象”指一种从上帝而来给予人特别的看见、启示和引导，同义词还包括“启示”、“默示”等。《圣经》告诉我们，“没有异象，民就放肆。”（箴28：19）从社会来看，如果人类没有从上帝而来的正义和真理，就会因为罪而陷入混乱之中。从个人来看，如果一个人看不到自己的未来、方向，就会陷入到忧患和焦虑之中。上帝透过异象或愿景让人看到，正义和真理在主导世界，借助于上帝的呼召，每个人都有一个美好的未来。因此，愿景的作用就是恢复人类正常、和谐的社会次序。
我们常常混淆使命与愿景之间的关系，在《圣经》中，使命与愿景之间的差异还是非常清晰的。使命（Mission）原文是被“差遣”的意思，是要用一生的时间去完成的事业，人们通过回应呼召而被赋予使命，使命具有很强的个体性；而愿景或异象（Vision）则是让人提前“看到”未来发生的事情，而且一定会发生，且不能改变。异象主要是关乎群体的，具有明显的集体性。
“使命”让我们的生命更有意义，但是使命通常是看不见、摸不着的，遇到困难时，我们容易灰心丧气。而“愿景”则让我们看到未来不久发生的事情，更能够激励人心。例如，一些汽车公司将自己的使命定义为“致力于生产质高价低的经济型汽车”，这也是福特公司的使命。但是福特公司在汽车尚未进入家庭之前，他们提出了一个清晰的愿景，“每个家庭门前都停着一辆福特牌轿车”。这样的愿景极大激励了福特公司全体员工，通过大家的努力，终于实现了愿景目标。
使命是愿景的方向标，而愿景则是使命的里程碑。
领导力大师沃伦?本尼斯提到：“所谓领导，就是带领人们朝特定目标迈进。领导的核心价值，就在于能够描绘出愿景，让所有人清楚知道自己和组织前进的目的为何，同时具备坚持下去的意志力。”所以，描绘愿景，对企业至关重要。领导者要想清晰描绘愿景，要明白愿景的几个重要特征：
第一，愿景通过领导者而产生。领导者常犯的一个错误是，让团队来讨论组织的愿景。组织的目标、价值观甚至使命都可以通过管理团队来研讨制定，也可以寻求外部的咨询而产生。但是，愿景的产生直接源于领导者所领受的启示。卓越领导者必备的一项能力就是“洞察力”，能够洞察到行业未来的发展和变化，并能够将之具象为组织的愿景。《圣经》的观点也是如此，异象必须由领导者所领受和传递。以色列历史上的“先知”就是异象的领受者和传递者。“先知”的含义就是预先知道未来所发生的事情。
第二，愿景一定是有视觉上的呈现。愿景的特征之一是具有极强的画面感，往往通过视觉来传递。《圣经》记载，很多先知、领袖在领受异象的时候是自己亲眼所见，如摩西、以西结、约翰等等。也有些领导者借着梦境而“看到”异象，如约瑟、但以理等。现在，很多企业制定的愿景都失去了画面感，一些愿景实际上是使命，一些愿景则沦为口号。例如，“致力于成为行业领袖”、“成为某领域第一名”、“成为受人尊重的企业”等等，这样的描述并不是愿景，起不到有效的激励作用。“每个家庭门前都停着一辆福特牌轿车”，福特公司的愿景具有清晰的画面感，通过视觉的想象，起到振奋人心的作用。
第三，愿景关乎未来又非遥不可及。
愿景通常是直接或间接表达未来将要发生的事情。约瑟在梦中见到的异象预示着将来他要成为家族的拯救者。当他成为埃及宰相后，果真拯救了他的整个家族。当电脑还是计算机房里面的庞然大物时，比尔·盖茨看到了十年后，电脑将摆在办公桌上，并且每一台电脑都运行着微软的操作系统，这在当时是绝对不可想象的，比尔·盖茨向微软的员工展现了这个愿景。十年后，比尔·盖茨终于实现了他的愿景。
一个清晰的愿景必须符合上述三个条件，当领导者清楚描绘出愿景时，组织就有了明确的方向。清晰的愿景会让领导者事半功倍，愿景所产生的凝聚力是不可估量的，这方面的成功案例非常多。
创立于1980年的美国有线电视新闻网CNN，当时所处的新闻产业环境，正是竞争最激烈的现场直播时代，但却从未有电视台提供24小时全年无休的实时新闻服务。想看新闻的民众，都得等到晚间七点时段，才能看到短短30分钟的夜间新闻。为了让忙碌、且随时需要知道全球最新消息的观众，能在打开电视时就接收到最可靠的实时新闻， CNN创办人泰德?特纳计划打造全球第一家24小时播报新闻的电视台，将世界各地发生的重要新闻，实时、源源不断地呈现在观众面前。
泰德?特纳向CNN全体员工宣告了他的愿景，全体员工上上下下每个人都知道CNN的愿景——”每台电视机都将播放CNN24小时实时新闻“。泰德?特纳对自己所处产业的未来有了清楚的描述，并将这一愿景作为公司的首要目标。在他的号召下，员工齐心协力，使CNN得以一路扩张成全球可信度最高、影响最深远的新闻媒体。CNN所取得的成绩与泰德?特纳清晰的愿景是分不开的。
今天，每一位领导者都要创造一个大家都有归属感的环境，通过描绘出清楚的愿景，让团队受到鼓舞和激励。每一位经理都要将更高一级的企业愿景转化成为极具活力、影响力和鼓动力的团队愿景。每一位员工也要将自己的特长、未来梦想与团队的愿景紧密结合在一起。可以说，真正将所有人联系在一起的，不是工作任务，而是组织崇高的愿景。
领导者能够把握行业未来，能够描绘组织发展的愿景，绝不是一朝一夕可以促就的。需要领导者委身专注在从事的行业、领域中，经过长期的深思熟虑，才能够领受清晰的愿景，这是任何卓越领导者必须付上的代价。
【领袖思考】
你所在组织当前的愿景是什么？
你认为你所在组织的愿景能否让员工产生共鸣？领导者必不可少的素质：愿景
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领导者必不可少的素质：愿景
& &罗伯特?格林利夫（Robert K.Greenleaf，美国管理大师）在他的著作《公仆型领导》（The Servant as Leader）中提出：“高瞻远瞩是身为领导者比常人要领先的地方。一个缺乏远见、被动行事的领导只是名义上的领导者罢了。他不是在带领，而是等事情来了才疲于应付，这样的人作为领导者的日子不会长。我们看过有很多领导失策的案例，正是因为不能预见到应当可以预见的状况和疏于执行才导致失败。”
&& 经过20年的实践和观察，我发现所有成功的领导者都对他们要完成的目标有着非常清晰的认识。这种认识成为每一项行动背后的动力，也贯穿在所有问题的解决过程中。怀有远见的领导者富有使命感，并会将这种使命感传递给员工，直到人们行程共识。团结是实现愿景的基本条件。只要上下齐心，群策群力，将个人的蝇头小利搁置一旁，即使时光流转，员工士气也不会减退，艰辛的付出和令人激动的故事比比皆是，而这一切都是来自于领袖的远见卓识！
&& 反之，如果领导者只注重短期效应，没有长远的规划，结果是显而易见的：士气低下、贻误战机、人们的个人意愿浮现、产品质量和数量下滑、人员分崩离析……
&& 有人曾问海伦?凯勒：“比生来双目失明更可怕的是什么？”她回答说：“能看见，却没有看见。”令人悲哀的是，许多领导人并不具备与其职位相匹配的愿景和意识。所有伟大的领导者都是具备两点：清楚自己要去哪里，并能说服他人参与相随。他们就好像验光师办公室的门上的标志：“如果你看不清想看的东西，你就找对人了。”
&& 最近几年，“愿景”这个词的出现率很高。管理层的首要任务便是制定企业目的的陈述。如果你连企业的目的陈述都背不出来，名片上也没有公司的愿景方针，别人会觉得不可思议。
&& 为什么制定企业的陈述如此紧急？两个原因：第一，拥有愿景会使你的公司卓尔不群，在企业内部行程“一呼百应”的效应。在竞争激烈的市场上，它清晰地标明你们的立场和存在的理由。第二，愿景成为新的控制工具，代替沉重腐朽的管理手册。在一个不再崇尚集权和控制的年代，愿景是将所有人团结起来的关键。
&& 你的见识决定了你的成就。这与人的潜能有关。我常常问自己：是愿景成就了领袖，还是领导者成就了愿景？
&& 我相信是愿景作用在先。我认识的不少管理者因为缺乏愿景而丧失了领导力。“我们的视野决定我们的行为。”——这是世界上最好的激励原则。斯坦福研究中心的调查显示，我们从外部获取经验，89%是透过眼之所见，10%是通过耳之所闻，只有剩下的1%是来自其他途径。换句话说，人的成长很大程度是来自于视觉刺激。只要加上一个领导者实现这梦想的决心，动势就会发生。人们是不会追随一个梦想的，他们追随的是有梦想并且有能力把梦想传达出来的领导者，引领他们实现目标的人。所以，一开始，愿景确实能帮助领导者，不过真正涉及到愿景的明朗化和落实，吸引人们跟随，一个成熟负责的领导者必须担起责任。
愿景的四个层次
毫无愿景。（迷失者）
有愿景却从来不会自己动手实现。（跟随者）
既有愿景也会着手实现它。（完成者）
既有愿景也会着手去实现它，并帮助其他人建立愿景。（领导者）
摘自领导力大师约翰?麦克斯韦尔一书《开发你内在的领导力》
馆藏&41971
TA的推荐TA的最新馆藏[转]&
喜欢该文的人也喜欢战略领导力的体现：愿景和使命当前位置:战略领导力的体现：愿景和使命by-管理学书籍 通过愿景与使命，髙层为战略的制定与实施营造了良好环境；愿景与使命不仅是他们支持的信念，而且自己身体力行。有时，他们是愿景与使命的提出者；有时，他们又是维护者和行动者， 使员工加深对愿景与使命的理解。无论如何，愿景与使命总是居于核心的地位，并且也是的具体体现。&1.界定愿景和使命我们将愿景定义为对于企业未来发展的简洁陈述和观点。愿景的陈述是前瞻性的，确定了企业期望的长期发展状况。与此相比，使命是对企业存在的意义，即企业的根本价值与目标的陈述。由于无法准确描述或理解的战略难以实施，因此有着清晰且得到广泛理解的愿景与使命的企业，更容易针对困难的权衡取舍做出战略决策。愿景与使命会对企业战略的制定和实施产生影响。有时候，这种影响会在领导者清楚地确定或修订企业愿景时体现出来，就像那样。但更为普遍的是，企业的愿景与使命已经确立并能够很好地发挥作用。在这种情况下，领导者要根据企业核心价值观中表达出的根本价值与目标来制定企业的战略。对于企业发展方向与价值观的共识，有助于指导高层管理者与一般员工的日常决策与行动。&2.愿景和使命陈述包含什么美国贝恩咨询公司的一项报告显示，在被调査的500家公司中有90%提出了一些形式的愿景与使命。这是出于什么目的？愿景和使命陈述不仅仅表达了企业的身份，描述了业务范围，而且告知管理者和员工们企业的发展方向。这些本身并不是战略，而仅仅是向内外部关键利益相关者传达了组织的根本特征和目的。?愿景：抱负与模糊的效用在20世纪50年代的早期，索尼将“成为一家最能改变日本产品在全球范围内的劣质形象的公司” 作为企业愿景。回溯到1915年，花期银行（如今的花旗集团）宣布他们宏伟的愿景是，“要成为世界 上最有实力、服务最好、影响最广的世界级金融机构”。正如前面两个例子表明的，愿景通常表达了一种长期的行动水平，且被设计为极具抱负，因为抱负促使企业通过挑战外在竞争者以及质疑内部情况而得以发展。愿景与使命时常表述的较为模糊，所以不会阻碍企业达到既定目标（或者至少立志要达到目标）。当愿景看起来无法实现时，模糊性赋予了改变战略与实施战术的灵活性。?使命：核心价值观的效用企业会利用他们的使命陈述去识别特定的核心概念，例如经营的目的、存在的理由、价值观和信念、行为标准或公司层面目标。人们假定所有员工都会将他们的核心观念内化，并利用他们去指导自己的决策和行动。例如在3M公司，核心价值是创新性地解决问题。默克公司要求员工保持并改善人们的生活，沃尔玛则要求员工致力于向富人与穷人销售同样的商品。&3.为什么愿景与使命不能替代战略？很显然，即使是清晰表述的、具有一致性并且广为接受的愿景和使命也无法替代战略。但是我们需要再多花点时间来讨论一下这个问题。1993年当“空降兵”郭士纳（Lou Gerstner)被聘任为, 担负起了挽救IBM走出可能破产的危机时，他宣布说：“现在，IBM最不需要做的就是愿景。”这一言论得到了广泛传播（尽管在有的文章中常把“现在” 二字去掉），因为郭士纳指责说，IBM的愿景只不过是一些陈词滥调，就像那些承诺致力于“全面质量管理”和“顾客服务”的公司一样。郭士纳发现IBM的一些事业部正在忙于为收人分配而争论不休，而不是对顾客的需求做出响应，而他对那些一致的、有形的管理行动更感兴趣。但是，如果管理者们将愿景陈述视为包治百病的灵丹妙药，或是他们仅仅描绘了一幅不可能达到的未来远景的画卷，这种陈述的作用就会大打折扣。有时候愿景与组织现实毫不相关，以至于员工和顾客都拒绝接受。尤其是一些小企业需要清楚的愿景与使命来指明重点，他们也需要具体的战略把设想和资源约束变成盈利性行动。在IBM这个大公司的例子中，郭士纳希望向所有的员工传递一种强烈的信息，那就是IBM如果想要生存下来就需要巨大的变革，这种变革远比修补愿景陈述来的更深刻。愿景和使命可以成为一种强有力的工具，但是因为它们被设计成概括性的和含糊的，所以必须通过精雕细琢和良好执行的战略才能将其实现。正在经历战略变革的企业，特别会对那些高不可及的新愿景陈述与企业基层实施战略的过程之间的严重矛盾表示质疑。郭士纳确实对IBM有一个清晰的愿景（具体说就是重回行业领导者的位置），但是他首先将这一愿景附着在具体的目标上，而这些都源于一个重点突出、环节清楚的战略。IBM公司在1993年前景暗淡，幸亏郭士纳能够清楚地理解战略与愿景之间的关系（加之他的领导力才能），IBM再次成为了美国最令人尊敬的公司之一。&4.目的和目标为了使愿景和使命更有效，必须转化为具体的、能够指引战略行动的景化或质化的目的和目标。 通常企业还会设置一些超常目的（superordinate goal）作为其他目的和目标的参照顶点。例如沃尔玛的年度报告声称公司将实现销售额和利润年增长20%; 瑞安航空公司（Ryanair）声明，公司要在七年内成为欧洲最大的航空公司；松下则想要成为“超级制造公司”。从根本上讲，企业的愿景和使命锚定相应的目的的程度，将决定企业是认真去实践还是仅仅说说而已。如果说起愿景和超常目的就让人眼前浮现水晶球和占星术的形象，请不要太惊奇。一些高层管理者将愿景和使命视为象征性的生命，在许多组织中愿景和使命与实际的战略及战略行动也是相分离的。 这种分歧显现出不同的情况：企业或许由于缺乏清晰或独特的战略方向而艰难前进；或许战略太过复杂；或许管理层缺乏对企业所面临的竞争情况的了解。研究表明绩效最好的公司都以拥有其清晰的愿景和使命而自豪，有效的战略领导者精心修饰这些表述是出于如下的原因：o在员工之间澄清并传播企业战略；o为企业认识内外部环境以及对待利益相关者的态度提供一套共享的逻辑；o激励共同的战略行动；o通过将愿景和使命与具体的、可衡量的目的与目标相联系，从而在战略制定与实施间建立关联。在许多企业中，管理人员利用一种被称为“”的管理工具来追踪战略过程，这种工具可以将愿景与战略转化为可由销售利润率、销售增加额、顾客保留等指标来衡量的有形业绩。最后，内容清楚且被频繁引用的愿景和与使命陈述为正在进行的战略变革提供了推动力与基本理论，帮助管理者在竞争形式的静态层面和动态层面之间寻求平衡。&如何成为领导者？--《成为领导者》 - 简书
如何成为领导者？--《成为领导者》
未来取决于大脑
书名：《成为领导者》（6/500）作者：沃伦·本尼斯。阅读时间：-泼盆冷水，再给点阳光本书的名字叫《成为领导者》，英文原名为《On Becoming A Leader》，如果你单纯的认为，看完这本书，就能够变成领导者了，那真的是too young, too naive了。这盆冷水是告诉你，没有人能够真正的让你成为领导者，因为领导力就像艺术，学画画的很多，但是真正能够成为画家的，是有很多的要素决定的，没那么简单。那这本书的价值体现在哪呢？其实，作者表达的观点很明确，知识可以传授，但是能力必须要实践，书中得来终觉浅，绝知此事要躬行，就是这个道理。本尼斯老爷子，就是拿着拐杖，给我们指明了一条路，但是这条路到底有多么坎坷，或者是多么美，每个人都不同，没法一概而论。但是不管怎样，一个优秀的领导者需要具备的基本素质和能力都是非常相似的，并且通往优秀领导者的“西天取经”路上，正是妖魔鬼怪的阻拦，才让真经变得更加珍贵。除了泼凉水，一定要给点阳光的，这才是我的风格嘛。作者资深几十年研究领导力，得出来的结论是不管你基础如何，性格如何，都有成为领导者的机会，也就是说，给你一碗浓浓的鸡汤，只要你努力学习，掌握方法技巧，然后去实践，一定能够成为一个优秀的领导者。我自己是非常感谢这本书的，为什么呢？因为这本书让我悟到了一件对我自己来说特别重要的事情，就是我对自己的目标和方向更加的明确了。那就是领导力可以改变世界，人人需要领导力。也许你会说你疯了吧，领导力有这么邪乎吗？如果真是这样的话，也轮不到你利用领导力改变世界。不知道为什么，对领导力的痴迷，让我非常想对他有个彻底的了解，不夸张的说，领导力已经成为了我的信仰。后面我会分享到，我是如何产生出这种奇葩的想法的。在这先卖个关子。为什么出版了30年的书，到现在还熠熠发光按照作者本尼斯老爷子的总结，上一本《领导者》讨论的是“领导者是什么人”，而这本《成为领导者》谈论的是方法论：“人们怎样成为领导者，他们怎样领导，以及组织是怎样鼓励或者限制有潜力的领导者的。”按照我自己的理解，一本是告诉你作为领导者的心法，而这本是告诉你修炼领导者的套路。但是这本书本尼斯才真正的把自己对领导力的理解内涵讲解出来，书中有很多地方都是辩证统一的哲学思想，正是这种哲学思辨的思想，才让这本书的思想得以升华，能够经得起时间和时代的考验。成为领导者，绝非易事，就像成为一名医生或者一位诗人一样。这句话真的是让我很有收获，我们每个人都有成为医生的潜质，但是我们需要的就是要学习，从基础知识开始，过程中不断结合实践，在进行反思和感悟，最后成为一代名医。以前老是觉得领导者这个词太宽泛了，从来没有把他和一个职业名词联系在一起，这句话一下子让我对如何提高领导力有了新的认识。充分自由的表现自我是领导力的本质。我相信很多人看到这句话内心是崩溃的，为什么领导力的本质是表现自我而不是服务他人？这和我们传统的认知是不同的，这个观点作者反复提起，并且不断的去举例说明，比如作者说领导者没有兴趣向他人证明自己，他们始终关心的是表现自我。表现在我的前提是了解自我，这个地方我是有疑惑的，什么是自我？自我是在不断发展变化的，但是那还叫什么自我呢？这让我想起了之前做过的一个理性思维题，说一艘船如果在航行中，不断的被替换掉零件，最后全部零件被换完，那这条船还是原来那条船吗？答案是还是那条船。我认为这个问题和自我有点像。李嘉诚曾经说过自己的追求是“建立自我、追求无我”。首先要建立自我，作者说到在我们每个人的成长环境中，每个人都是在别人的要求下成长的，说白了我们就是活在别人的影子里，我们已经失去了自我，我们做事情的动机是为了取悦别人，是为了获得利益，是为了赢得竞争，但是这个过程中我们迷失了自我，做以作者呼吁每一个领导者，首先要了解自我，然后积极的展现自己，才能够让别人感受到你的真诚，才能够赢得信任。书中的第一部分讲的就是驾驭环境，如何驾驭环境？核心观念还是要回归到自我，书中举了两个例子，两个人都有机会做CEO，但是埃德最后失败了，而李尔就非常成功。驾驭环境的另一个理解就是要顺势而为，不能顶风而上，要有大局观，要有很强的综合分析能力。正确理解领导力领导者具备的六大要素包括：引导性的愿景、激情、正直、信任、好奇心和勇气。靠机遇、环境、勇气和意志造就的领导者，要比所有领导培训课程加在一起造就的领导者多得多。领导培训课只能培训技巧，但不能教授品格和愿景。领导者创造自己的方式就是培养品格和愿景。指引性的愿景说的就是那个“真我”到底追求的是什么，自己是否想明白了这辈子能够为之奋斗终身的是什么？那个愿景有种魔力，他会让你充满激情和能量，让你每天精神抖擞的朝着这个方向去拼搏，在遇到挫折甚至是失败的时候只要想到这个愿景，你就能够坚持，能够战胜它。有了愿景，就有了激情，任何成功的领导者，都是一个充满激情的人，因为激情可以给人们带来希望和鼓舞。正直包括自知之明、坦诚和成熟。别小看自知之明四个字，真的有很少人有自知之明，比如企业内90%的员工都认为自己是那最优秀的前10%。我见到身边很多没有自知之明的人，或者是自知不明的人，他们都是过度的高估了自己的能力和表现，这点非常要命，因为这个就像是一个人思考问题的基础一样，基础错了，其他的自然就会有毛病。第四个要素是信任，这个地方只有一个关键点，就是信任只能够赢得，无法获取。正直是信任的基础。好奇心和勇气是一个领导者必备的，很多管理者，当失去了好奇心，也就失去了学习的动力，最后发现就是不断在吃老本，最后自己把自己吃光了。改善自我认知的四堂课第一堂课：你是自己最好的老师。我非常喜欢这个观点，很多领导力的书在讲解说每个人需要找外部的导师，但是作者认为自己就是最好的老师。我觉得这个思考角度真的太帅了，我们以前一直都是向外求，现在要向内求，这就不同了。自己是最了解自己的，所以如果我们能够把自己分裂成两个不同的自己，一个作为自己的老师，来指导自己思考，那这个老师将是自己最好的老师。第二堂课：勇敢担责，不归咎于他人。在通往自我认知的道路上，推卸责任和归咎于他人是主要的绊脚石。很多人遇到问题了，首先想到的是如何把自己关系撇清，开始打太极，推卸责任，这种人是真的聪明人吗？真的不是，这是小人之行为，这是愚蠢至极的行为。不管是错误还是失误，不管是表扬还是幸运，对于一个真正成熟的人来说都是一样的，都是一格新鲜的可以学习的机会，在一个内心充满成长渴望的人来说，没有所谓的好事坏事，都是好事。第三堂课：你可以学会任何想学的东西。这句很像鸡汤的话还是很有深刻道理的，就像很多人说自己自卑，没有自信，自己就是拖延，就是改不了，这都是P话，说这些给自己找借口的话有意思吗？如果你真的有决心想改正，不需要说，直接做就可以了吗，如果你还在找借口，那你就不可能成功。少废话，去做。第四堂课：真正的理解源自于对经历的反思。只有反思才能形成新的认知，这里有四个似苏格拉底的问题，包括究竟发生了什么？为什么会发生？对我有什么影响？对我来说意味着什么？要习惯性的回顾过去，每天都要回顾一天做的事情哪些需要下一次继续改进的。反思让人进步。如何认识世界？一个真正优秀的管理者，他是理解生命都是相互关联的，整个人类都是过程的一部分，我们怎样伤害自己的同胞，就是在伤害自己。很多领导才能都基于这样的能力，就是能够理解整个社会以及人类的各部分是怎样相互关联的。万事万物之间都是相互关联的，如果我们分开讨论和思考，结果肯定是错的，所以要综合考虑，综合起来可就难了。这要求管理者见多识广，所以我很喜欢经济学，经济学本身就是在解释这种关系。世界如此复杂，如果想成为一名优秀的领导者，必须对世界局势、环境和具体的而业务情况非常了解，还要是一个各方面知识的全能者，当然必然是极其高效的学习能力。只有这样的人，才能够有可能成功，那你说你每天8小时还够用吗？凭直觉行动这个看起来就更不靠谱了，怎么能靠直觉呢？很多领导力的书，都提到关于管理者的直觉，但是很开心的是本书作者，从物理区别上进行了对比，提出了全脑思维。我们的左脑是习惯脑，右脑是思考脑。所以创意和愿景都来自于右脑，作为管理者，要左右脑共用。作者提到了一个词“神圣的冲动”，主要想表达的是基本所有的优秀领导者都具备很强的“第六感”，所以在强大的自信下，他们会听从内心的声音，这个东西说起来就很玄，感觉捉摸不透，右脑作为思考脑，动用右脑才会有创新，这下我明白了为什么很多人总是习惯千篇一律，我之前一直纳闷，为什么呢？他们为什么就是不能多想想，为什么不能发散思维一下，为什么不能来点让人眼前一亮的创意呢？其实，回头看我自己，创新真的没那么简单，都是死磕自己的结果，一般都会绞尽脑汁，给自己较劲，不断的否定之前，然后继续思考。这个过程应该就是在我们的“非舒适区”，就是在右脑工作，因为非舒适区，所以很多人不愿意去为难自己。我理解的“神圣的冲动”就是想到了就去做，就是这么简单，我无论是在看书还是在和别人沟通的过程中的一些突发奇想，我基本都会立刻去做，在做的过程中，又会得到新的信息和反馈，然后再不断的迭代，最后发现延伸出来很多有意义的事情。这就是创新，考验的是一个人的联想能力和立刻行动能力。所以，下次不管你有什么想法，第一时间去想如何落实，如何变成实际，这样你会收获更多。成为领导者的9个步骤1. 反思得出解决方案。领导者已经把反思作为一个习惯， 可以进行随时随地的反思，很多人有个错误的认知，认为一个人只有犯错了才需要反思，其实不是，优秀的领导者是对经历进行反思，不断问自己问题，这件事我能收获什么？下次如果再做我如何做的更好？过程中哪些因素我还没考虑到？哪些过程还可以再拓展？...除了反思这个动作之外，还有一个重点就是优秀的领导者反思的时候内心是平静的，而不是懊恼的甚至是情绪化的，这点对一个人的心智成熟程度要求太高了，所以需要不断的修炼。2. 解决方案形成观点。每位领导者都是善于倾听的人，但是不代表他们就是一个听从者，他们吸收别人的精彩观点，但是关键是他心里有自己的鲜明的观点，并且这个观点是很深刻的。也许你见到周围很多人是没有自己观点的，所以他最终只能作为一个追随者，而领导者就是需要影响人和改变人，所以有独立思考、有创新、有深度的观点，是一个优秀领导者的标志。3. 观点得出认知。一个人有了自己的观点，就代表了他的认知水平，人与人之间的差别怎么形成的？就是来自于对每一件事形成的一个个不同的观点，这些观点有反过来表达这个人的认知和思维，可以说一个人的观点就是一个人灵魂的镜子，把自己照的非常清晰。4. 认知得出检验和衡量。这部分有四个检验，如果你能够完整的回答出来这四个问题，我相信你会找到真我，我就是在回答这四个问题的时候产生了顿悟的，在这把这四问原封不动奉上：---你想要的是什么？你的能力和潜力在哪？这两者之间的差距呢？---什么在驱动着你？什么带给你满足感？这两者的差距---你的价值观和优先考虑的事情是什么？你的组织的价值观和优先考虑的事情是什么？衡量这两者之间的差距---你是否有能力并愿意战胜这些差距？强烈建议大家认真回答以上四个问题，如果你是一个有梦想，对自己有期待和要求的人，相信你会有感触的。5. 检验和衡量激发渴望。渴望就像吃饭一样自然，它就存在于我们所有人的身上，尽管渴望和激情无法被传授，但是却可以被激发。渴望来自于对自我追求的高度认知，来自于强大的动力。虽然我不清楚这个渴望是如何产生的，但是这个渴望很有传染性。6. 渴望产生精通。作为领导者，必须要精于业务，马蒂·卡普兰描述领导者需要具备的三点品质包括胜任能力、清楚表达的能力和人际敏感、机敏和共情能力。领导者要是没有真正的两把刷子，只靠自己的一张嘴，是不可能获得大家的认可的。7.精通产生战略思维。以前不懂战略和战术的具体区别，现在做了管理者之后，深切感受到了之间的差别，我们很多时候尝试很多东西，那都是在战术上寻求突破，而不是从战略的角度思考问题。而如果你精通一个领域后，就能够很自然的看清楚未来。8. 战略思维促成充分的自我表现。战略的制定是依据于一个企业的愿景，一个有追求的人，会把自己的思考充分的进行分享和讨论，过程中他们就是在做自我表现，当然如果别人也认可他的愿景，那就会跟随。领导者自然而然产生。这就是第九步，各种因素综合在一起的表现，就形成了领导。影响未来的十个因素作为未来的领导者，在最后把书中总结的十个因素直接做以罗列，相信大家通过每一句话都基本能够判断这一个因素代表什么意思：1. 领导者经营梦想；2. 领导者拥抱错误；3. 领导者鼓励反思讨论；4. 领导者鼓励发表不同意见；5. 领导者具备“诺贝尔特质”：乐观、信念和希望；6. 领导者熟知管理中的皮格马利翁效应。（意思就是你想象他是什么样的人，他就会是什么样的人，不会因为真实的他而有所改变）7. 领导者拥有“格雷茨基特质”，具备某种“预感”能力；8. 领导者着眼长远；9. 领导者理解利益相关者之间的平衡；10. 领导者善于创建战略联盟和伙伴关系。本文，最后，用文中引用的一句个人非常喜欢的爱因斯坦的名言结束：“作为我们迄今所达到的思想水平的结果，我们创造了当前的世界，但它所带来的种种问题，是我们无法在同样的思想水平上解决的。”其中深意，自己体会吧。
企业高管，企业管理资深爱好者，坚信领导力改变世界，对制造业管理情有独钟，一个乐于分享，以世事为己任的闲不住的人……