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人才选拔时，HR与用人部门发生分歧怎么办？
本期主题由 提出
我也要提问
　　我所在的公司是一家服装合资出口企业，公司岗位分工比较明细，因为在公司服务也有几年，对整个岗位工作职责比较了解，也清楚什么的岗位招聘什么样的人员比较合适。但是目前遇到一个难题：　　1、技术部经理想把原本的搭档炒掉，原因是英语没法沟通，但实际上这个岗位不需要太多的英语沟通。　　2、这个岗位因为是重复性操作的技术的岗位，以前招聘时我们一般会招非常熟悉服装测量标准，追求稳定的人。　　3、之前也给这个经理招聘过应届生，学习服装专业的，英语也不错的，但是两个月就走了，原因是岗位太枯燥，没有发展前途。　　现在的问题是，我如果继续招聘英语比较好的，结果很可能还是稳定性差。但如果招聘技术娴熟的，英语不太好，技术经理又不满意。
　　请教大家，人才选拔时，HR与用人部门发生分歧怎么办？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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前戏要做足&事后要温存这个打卡话题娓娓道来有铺垫有陈述，但其实仔细分析这其实讲的是人力资源六大模块中的招聘与配置。我以前在小范围HR交流中曾经说过这样一句话：“如果你只做招聘，就不要再说自己是HR”，当然我这样说是有原因的。国内人力资源发展迅速集中在北上广深等这样的一线城市，像济南这样的小城市的人力资源管理水平比较落后，很多企业设立人力资源部，无外乎做做招聘交交保险，像那些高大上的绩效考核体系、薪酬体系要不就是老板拍脑袋、要不不就是网上下载一个照搬照抄，当然人力资源规划就更不用说了。鉴于这样的环境，我的那句话——如果你只做招聘，就不要再说自己是HR——也是有忧国忧民的情怀的。我也做过很长时间的招聘专员，像打卡话题出现的问题也经常遇到，但是自从我痛定思痛采取了一下两个方法后，就几乎再也没有出现过上述问题了。一、前戏要做足——整个招...
前戏要做足&事后要温存
这个打卡话题娓娓道来有铺垫有陈述，但其实仔细分析这其实讲的是人力资源六大模块中的招聘与配置。我以前在小范围HR交流中曾经说过这样一句话：“如果你只做招聘，就不要再说自己是HR”，当然我这样说是有原因的。国内人力资源发展迅速集中在北上广深等这样的一线城市，像济南这样的小城市的人力资源管理水平比较落后，很多企业设立人力资源部，无外乎做做招聘交交保险，像那些高大上的绩效考核体系、薪酬体系要不就是老板拍脑袋、要不不就是网上下载一个照搬照抄，当然人力资源规划就更不用说了。
鉴于这样的环境，我的那句话——如果你只做招聘，就不要再说自己是HR——也是有忧国忧民的情怀的。
我也做过很长时间的招聘专员，像打卡话题出现的问题也经常遇到，但是自从我痛定思痛采取了一下两个方法后，就几乎再也没有出现过上述问题了。
一、前戏要做足——整个招聘过程要完善。
招聘的通用流程一般是以下四步：确定人员需求——制定招聘计划阶段——人员甄选阶段——招聘评估阶段，每一个流程都可以展开详细论述一篇论文，在这里就不一一详述，针对本打卡话题只需要抓住一个关键问题：每一个环节都要由用人部门参与，前戏不要嫌麻烦，一定要做足。
1、一定是用人部门填写招聘需求表。有的公司省去了很多环节，用人部门口头表达招聘需求后，招聘专员就开始忙这搜简历打电话预约。这一步看似简单，如果省略绝逼会给那些擅长秋后算账的用人部门留下了把柄。
2、甄选阶段一定要有用人部门的确认签字。大的公司其实都已经在这一点上做的很完善了，但是济南的好多企业还是有差距，有的企业干脆几个人资几轮面试觉得还不错就留下放到用人部门，好一点的会在其中一个环节让用人部门参与，但是但多都会存在一个问题，面试评价单上确认录用一栏上缺少用人部门的签字。
&&&&这是我用过的一个招聘面试评价表，每一个环节我应确保到面试人员的签字确认，最后妥善保存，关键时刻真能派上用场。
&&&&当然，整个招聘环节的完善是绝不止以上两个方面的，但是我想只要HR在做招聘的时候时刻谨记以上两个比较重要的环节，应该会避免很多与用人部门在用人方面的冲突。各位招聘专员，招聘环节大家已经熟稔，但是切忌眼高手低，所有的环节可以简化但不能省略，戏份一定要做足，不要怕麻烦，这个跟做那事一样，前戏时间长了，才能愉悦双方，当然这里的双方是指招聘部门与用人部门了，大家别想歪。
二、事后要温存——人员配置要多跟踪
这个也很容易理解，本王子就是这么的善良，总是用浅显的道理来解释复杂的问题，大家快来订阅我啊。
很多HR只是在招聘环节下功夫，却忽视了配置环节，理论知识大家都知道招聘与配置是同时存在的，两者相辅相成缺一不可，但是实际环节却往往忽视后者，希望看到本文的小伙伴们以后行动起来奥。
1、配置环节多培训。
我前面说过了，人力资源六大模块每个模块之间都有着千丝万缕的联系，只是理论上区分了模块，但是在实际运用中必须要相互结合着操作。一个新员工的入职到上手可能会需要1-2个月，甚至会更长的时间，在这段时间出现问题是正常现象，不能已出现问题就辞职，毕竟人人都需要适应的过程。
入职培训（公司规章制度、公司文化等）
岗位培训（专业知识等）
在这个过程中，多余新员工交流，了解他们的工作情况、心理动态、对公司的接受程度等；与主管领导沟通，了解他们对新员工的认可度、提前发现问题提前解决问题。
2、实在不行可调岗。
用善良的内心看待每一个应聘者，没有人是怀着打一枪换一个地方的心态来找工作的，就算工作过程中出现或多或少的问题，也不能急着下结论：这人不适合公司，辞退。其实不适合的原因有很多，可能用人部门压根就不知道自己需要什么样的员工。关于调岗的话题我以前有篇文章，如有雅兴敬请观瞻。这里就不再赘述。
人有七情六欲，老司机都懂得前戏要做足、事后要温存的道理，在我们的人力资源招聘与配置环节也完全可以应用这个道理，当然这只是我的一个观点，如有不妥之处，欢迎指正、不胜荣幸。
石头开花谁人知，留心留意感天地；
借的丹心寄思情，卧薪尝胆待归途；
挨饿抗寒心不变，呢喃缠绵似眼前。
这是我给石榴姐写的藏头诗，若想知道我与石榴姐后事如何，请订阅我、订阅我，我这有免费瓜子和西瓜。
学习了,感谢分享！
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嗯，前戏做足，事后加以安慰
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用人部门做为人才需求的“客户”，对人才的要求偶尔较为理想化，什么高学历、工作经验丰富、吃苦耐劳、责任心强、执行力强、具备一定沟通协调能力等等。但现实是很“骨感”，薪资撇开不说，这样的人才对公司是否适用，人才是否瞧得上公司的这个职位。全面解决用人缺口，这是全球人力资源同行们面对的共同问题之一，且看万宝盛华集团近日发布的“2016年全球人才短缺调查”结果。负责招聘的小伙伴看了这张图表后，是否会感觉到身在中国的幸运呢-----中国的人才短缺率居然全然最低！看来人口多就是好，能为我们HR解决部分问题。怎么解决好用人部门的需求呢？人力资源问题HR做主！一、岗位准确分析与用人部门一起对岗位的工作项目、内容、目标、占比进行梳理，并明确该岗位的权限范围、使用设备、业务接触对象。并最终确定任用资格，对任职人员的受教育程度及专业、工作...
用人部门做为人才需求的“客户”，对人才的要求偶尔较为理想化，什么高学历、工作经验丰富、吃苦耐劳、责任心强、执行力强、具备一定沟通协调能力等等。但现实是很“骨感”，薪资撇开不说，这样的人才对公司是否适用，人才是否瞧得上公司的这个职位。全面解决用人缺口，这是全球人力资源同行们面对的共同问题之一，且看万宝盛华集团近日发布的“2016年全球人才短缺调查”结果。
负责招聘的小伙伴看了这张图表后，是否会感觉到身在中国的幸运呢-----中国的人才短缺率居然全然最低！看来人口多就是好，能为我们HR解决部分问题。
怎么解决好用人部门的需求呢？人力资源问题HR做主！
一、岗位准确分析
与用人部门一起对岗位的工作项目、内容、目标、占比进行梳理，并明确该岗位的权限范围、使用设备、业务接触对象。并最终确定任用资格，对任职人员的受教育程度及专业、工作经验、必备知识及技能、素质要求、语言要求、特殊要求等进行一一确定。
岗位分析中，对于用人部门提的“高要求”要一一甄别，并告知招聘过程中存在的一些诸如缺少合适候选人、缺乏技术能力及经验、薪资期望高于公司提供等这些难题。并将该岗位上已离职人员的离职原因与用人部门进行沟通，减少分歧，便于确定用人部门想要，而又符合实际岗位的任用资格。
二、确定招聘渠道
岗位分析的基础工作确定后，就可以确定岗位人员获取方式。根据本案例的实际情况，可以采取内部培养，选取英语基础较好的员工进行语言外训，提高语言技能。内部培养的员工有适应较快、成本较低、稳定性好、激励性强等优点而成为解决人才缺口最主要的应对策略。
如内部培养不可行，就需要我们HR们脑洞大开，采取各种外部招聘渠道，备力去完成。对于难招的人才，HR要主动与用人部门“抱怨”，诸如“把招聘网站都搜索了两三遍，参加了五、六场招聘会”，让用人部门了解招聘进度及招聘难度，珍惜我们的“劳动成果”。
三、勇于表达HR观点
在选人、用人过程中，在与用人部门意见相左的时候，HR要勇于从专业及公司角度表达自己的观点，才能更好的达成工作目标。今年6月，公司一部门招聘一名业务人员，由于产品的特殊性，该岗位有从业经验要求。刚发布职位需求不久，用人部门就带了一个觉得还不错的求职者到人力资源部面试，名为让人力资源部把关，实为走流程，因为该求职者为用人部门负责人的熟人。
通过我们的面试，该求职者的工作经验、工作技能、学历和专业等任职要求明显与岗位要求不符，我们如实的将实情写入“面试评价表”中，并在“人力资源部意见”一栏中勾画了“与岗位不匹配”项。
领导们碍于情面，后来这位求职者居然被公司录取了。再后来，这位员工做了两个月后就自动离职，用人部门负责人打了三次电话，苦口婆心的让其来公司交接工作和账务，对其懊恼不已。
HR部门在转型的过程中，在人才的选、育、用、留环节会常常与用人部门发生分歧，要从专业和公司的角度勇于“发声”，并努力与用人部门缩小分歧，并取得理解与支持，以实现共赢。
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&&你先问下那老外，没人沟通行不行？告诉他年底了，没人应聘，你一个人能不能坚持到过完年？话可以这样去说，但事不能这么去做！做绝了对自己没什么好处，也不是HR的风格。&&还是让我们来找找分歧的原因吧。&&一、你与技术经理的沟通。&&&1、技术经理对助理岗位的要求是什么？&&先要了解技术经理对助理岗位都有什么样的要求，即使你有了一定的工作年限，对岗位比较了解，也需要沟通确认，他的要求和你的了解是否一致。是否技术经理有新的想法，需要助理在语言上的沟通，帮助他实现新的工作任务，语言的沟通与工作的结果是不是必须的，不可替代的？&&2、技术经理是否知道市场求...
& & 你先问下那老外，没人沟通行不行？告诉他年底了，没人应聘，你一个人能不能坚持到过完年？话可以这样去说，但事不能这么去做！做绝了对自己没什么好处，也不是HR的风格。
& & 还是让我们来找找分歧的原因吧。
& & 一、你与技术经理的沟通。
& &&1、技术经理对助理岗位的要求是什么？
& & 先要了解技术经理对助理岗位都有什么样的要求，即使你有了一定的工作年限，对岗位比较了解，也需要沟通确认，他的要求和你的了解是否一致。是否技术经理有新的想法，需要助理在语言上的沟通，帮助他实现新的工作任务，语言的沟通与工作的结果是不是必须的，不可替代的？
& & 2、技术经理是否知道市场求职人员的状态？
& & 什么样的人才会做这个助理的岗位？市场上有哪些人愿意做这个岗位？员工的配备可不是你想要什么样的人，就可以用什么样的人。所以，这也需要个沟通，你是HR，知道人才市场是什么样子，可他是搞技术出身的，他不懂，你要告诉他现在人力市场是什么样的，可供你挑选的人都是什么样子的。
& &&3、是否有其它隐情？
& & 除了正式的沟通，还要有私下的沟通，了解技术经理是否有别的想法，是否有别的不满意，不方便说出来，找借口要换掉现在的助理。这种情况也没什么好怕的，见招拆招，他肯把实话说出来，你就已经成功了，就一定能找出解决的办法来。
& & 二、你与助理的沟通。
& &&助理的岗位如果需要英语的沟通，那就引导助理去学习一些常用的英语词汇。去合资企业工作，你在入职时要求英语一项，入门时可以放宽，进门后再要求学习、提升。技多不压身，员工也是希望自己的能力提升，只不过有时没有方法、有时缺少环境氛围、有时需要监督帮助。帮助员工提升也是HR的一项职责，给员工定目标，找方法，让他提升英语沟通能力，使其符合技术经理的要求。
& & 其次，合资公司，用英语的时候多，那就把公司内部形成一种氛围，一种文化，让所有人的都能用英语对话，用环境影响每一个员工，从而提升公司员工整体的素质。
& & 三、技术经理与助理的沟通。
& & 技术经理与助理是经常在一起的，有这语言环境，一般几个月就可以简单的口语对话了。让技术经理明白，再招一个，不如交会眼前的，给助理一点时间。让助理珍惜这个机会，多跟技术经理学习，提升自己的能力。让他们之间有个良好的沟通，最终经理、助理、公司都会有好的收获。
& &&四、沟通无果的处理。
& & 如果这些方法都行不通，那你只能听技术经理的，换人。不过即使听他的，也要用缓兵之计！年底，尽量减少人员变动，一面招人，一面让技术经理做好忍到年后的准备。同时也要安排好现助理的岗位，进行调岗协商，毕竟人家并无过错。
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& & 好了，正文结束，下面开始拉票环节！ &&
& &&如果觉得我写的有用，你就“订阅”我，绑定微信！点赞在文章的右上角！
& & 别控制！使劲点吧！
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&&&&看过楼上的问题,第一反应,啊!这还是问题?&&&&乍一看,小问题,其实小问题的水很深的,从专业角度来说是胜任力模型的问题,从管理角度也是我们HR和部门领导沟通不畅，未达成共识的问题。&&&&那么冷的天，这个水又那么深，要不要游过去啊！&&&&（偷偷的告诉大家，最近很多人说的打卡风格变了，有没有？因为我被某些人带坏了，这些个坏人以后公布啊！当然如果坏人知道说的是他，欢迎对号入座哦！其实我很爱很爱那些个逗逼的坏人哦！）&&&&人才选拔时，HR与用人部门发生分歧怎么办？凉拌...
& & & & 看过楼上的问题,第一反应,啊!这还是问题?
& & & & 乍一看,小问题,其实小问题的水很深的,从专业角度来说是胜任力模型的问题,从管理角度也是我们HR和部门领导沟通不畅，未达成共识的问题。
& & & & 那么冷的天，这个水又那么深，要不要游过去啊！
& & &&（偷偷的告诉大家，最近很多人说的打卡风格变了，有没有？因为我被某些人带坏了，这些个坏人以后公布啊！当然如果坏人知道说的是他，欢迎对号入座哦！其实我很爱很爱那些个逗逼的坏人哦！）
& & & &人才选拔时，HR与用人部门发生分歧怎么办？凉拌是不可能的了，这个天气凉拌不入胃。
& & & &我给其的建议是：有条件上，没条件创造条件也得上。
& & & &一、制造标准，相互确认
& & & &用人标准的问题，做过招聘那么多年，多多少少都会遇到，在企业做岗位胜任力模型的时候，多少都会对具体岗位做评估，这个岗位：
& & & & 第一：工作经验
& & & & 第二：性别
& & & &&第三：学历、专业
& & & & 第四：办公软件操作技能
& & & &&第五：语言工具
& & & & 第六：岗位需要的知识技能标准
& & & & &……
& & & 图片显示：（请保护我的知识产权哦！姐曾经为了这个伤透了脑筋！此表格后面还有绩效考核模式等系列要求，是半张表格）
& & &标准有了，让提出异议的部门签字画押，今后咱们就参照这个标准了，不需随意改变了。
& & & &二、没条件创造条件
& & & &既然，对于该岗位招聘没有明确标准，那么创造条件，咋创造呢？
& & & &嘴皮子功夫:
& & & &1. 如果你觉得这个人还不错，符合你心里预期的标准，这个人才是可造之才，那么请用您的亲和力打动他们部门领导，让其逐步接受；
& & & &2. 找员工谈话，培训如何让领导器重你，这一点，我相信所有的HR经理都有这个本事，鸡汤猛烈的灌，而且分期不定期的灌；
& & & 3. 对关注部门内部的工作问题，有问题，协助他们共同解决，为该部门领导和员工创造单独沟通的机会，我们从中“作梗”，调节二人的配合力；
& & & &&三、HR的角色定位
& & & & 1.HR在企业中的定位
& & & &有很多面试的时候，大家发觉没，很多老板都会问一个问题？你认为HR到底是做什么的？
& & & &服务、上传下达、招人、留人、育人、做战略规划、解决矛盾的……..
& & & &答案很多种，每种答案都会在不同场合被我们用到，但是其实最综合的答案：解决问题的。
& & & 解决什么问题呢？招人的问题，留人的问题，培养员工的问题，解决发生的问题……..
& & & &2.专业度问题
& & & 其实以上如果楼主有明确的岗位胜任模型，我相信也不算是大问题，我们胜任模型做好了，严格按照模型执行不就行了吗？
& & & 但是胜任模型也有问题啊？专业素质都满足了，但是会忽略一个什么问题呢？认知问题，性格问题，这都是你无法去避免的，总不能说这个员工来我给他算生辰八字，他生辰八字和领导犯冲，我就不用她了。
& & &&说起生辰八字，我又要说了，如果企业真要这么搞的话，我们HR专业又有深度了，我们要学习易经八卦周易了，我去，HR真神啊！无所不能啊！
& & & &四、练就自己的情商
& & & &1. 达成共识的路径是多次沟通的结果
& & & &其实，在企业里关于人才标准的运用，中层以上管理人员，我会跟踪他的试用期情况，考察新员工的适应情况，考察该部门领导对其的认可情况，其实多跟部门领导沟通，多次沟通，并成功的沟通，你会发现很多认知都是相同的，判定新员工的维度都是差不多的，为什么?因为我们专业啊！我们从专业的角度招聘来的，我们又从专业的角度来分析这个员工入职后的心里活动，而领导评价他的是工作上手速度，如果说判定不好，那咱不是砸自己的脸吗？人是自己选的，你自己不想要就不要了。
& & & &&2. 提升自己的情商
& & & &员工和领导的匹配度，这是我们研究人来说最高的管理境界了，能让一个领导接受八面玲珑的不同的员工，确实是个技术活。
& & & 我们作用是要引导不同的领导接受不同性格特征的员工，让其把员工的优点扩大，客观的缩小员工的负面缺点，是人就会有缺陷，别人不认可的缺陷。
& & &&3.客观的评价问题员工
& & & 年底发奖金的时候，一般老板会问我们：谁谁谁，怎么样？内心还是很开心的哦，我们有决定员工的生杀大权、奖金大权哦！
& & &其实，这个时候，决定员工生死的时候，我们一定站在专业客观的角度去评价员工，业绩让领导去评价，辛苦一年了，没有功劳也有苦劳啊！
& & & 最近我们三茅各位可爱的大咖们都纷纷出动，直播啊，录课程视频啊！我很喜欢看别人的V课视频，现场直播啊！可是轮到自己，就蔫吧了！
& & & 姐一直在想，要不要录课呢？要不要录课呢？要不要录课呢？
& & &&原则上颜值不够能力凑，可是对于这个能力，姐也没勇气啊！咋办？
& & &想更近一步了解我的话，盗用我们美女龚文雯一句直播广告词：订阅我！订阅我！订阅我！
& && &我的个人信条是：我从来认为自己不是一个专业的HR，但是我依然在通往专业的HR的路上！
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&&&关于人才使用，相信每一个企业都会根据自身特点作出总结。比如：制造或服务型企业追求的是人才的忠诚度，创新和技术型企业看重的是人才的使用价值和效率，销售型企业看重的是团队融入和配合意识。而最后会浓缩精炼为企业的用人观。例如：某企业把用人观提炼成塑造能为企业带来价值的同路人。&&&企业需要使用什么样的人，具体到企业内部每个岗位也应该是有区别的，例如：待招聘岗位与公司其它岗位经常发生交集和联系的，对沟通和情商要求较高；而技术研发型岗位工作相对独立，要求独立工作能力要强；与数字打交道的财务或仓管岗位应能克服枯燥环境的能力；销售型岗位承压能力要强等等。&&&人力资源在人才使用上应起到引导作用，当与用人部门发生分歧时，既要客观分析招聘岗...
& & & 关于人才使用，相信每一个企业都会根据自身特点作出总结。比如：制造或服务型企业追求的是人才的忠诚度，创新和技术型企业看重的是人才的使用价值和效率，销售型企业看重的是团队融入和配合意识。而最后会浓缩精炼为企业的用人观。例如：某企业把用人观提炼成塑造能为企业带来价值的同路人。
& & & 企业需要使用什么样的人，具体到企业内部每个岗位也应该是有区别的，例如：待招聘岗位与公司其它岗位经常发生交集和联系的，对沟通和情商要求较高；而技术研发型岗位工作相对独立，要求独立工作能力要强；与数字打交道的财务或仓管岗位应能克服枯燥环境的能力；销售型岗位承压能力要强等等。
& &&人力资源在人才使用上应起到引导作用，当与用人部门发生分歧时，既要客观分析招聘岗位的特点和用人环境，又要尊重用人部门的人才使用习惯。
& & & 之前与某企业人力资源总监探讨过这个问题。推荐的人才在用人单位那里总得不到认同，与HR角度观察和评估完全不一致。而他们是怎样解决的呢？
& & & 1、找到用人单位人员特点之共性，即基因性特点。每一个成熟团队都有自己的气质和特点，比如：销售团队中的快速执行力，管理团队中的服务意识等等。将他们列出，做到心中有数。
& & &&2、找出用人部门招聘岗位之KPI。这个要与用人部门反复沟通，比如：某项关键技能，性格气质，合作意识，最不能容忍的有什么等等。在沟通中，可以从HR的角度去分析团队在人才使用方面存在的问题，需要补充的元素等等。
& & &3、尝试进行人才试推。可以在上述基础上进行试推，逐步与用人部门形成默契，缩小人才选聘范围。在面试过程中，要跟进用人部门对人才的满意程度，哪些是导致对人才不满意的因素，可以与用人部门一起进行甑别，共同探讨人才选聘测评方案。
& & &4、最后基本达成共识。即增加推荐成功率。、
& & & 我们再来对本案例进行分析，用人部门其实提出了2个关键招聘指标：一是在专业方面的优势；二是语言沟通能力要强。HR更多的是考虑用人部门用人环境的特殊性，属于技术类重复性操作岗位，相对枯燥。外语好的留不住，技术好的沟通难，这是一个困局。
& & &&提供一个破局的解决思路：
& & & 1、校园招聘。找服装类外贸专业的院校，高职类较多，有一定语言基础和服装专业知识进行培养。在性格气质上，可以考虑心态较好，偏内向型的，可以应对工作环境。
& & & 2、内部培养。在相关工序上找一些技术相对较好的进行培养，重点是培养其外语口语能力，不一定要是过四六级，找口语班找老师进行强化培训，就教工作当中的能用到的专业词汇和基本口语，比如：递个活，传个料，测个量什么的，相信不会很难。
& & &&3、改善工作环境。主要是指沟通环境，技术相对枯燥的岗位更要活跃气氛，可以利用工休或业余时间组织活动，目的是多沟通，多放松。日本在研究流水作业制曾有过创新，他们将作业工人以小组进行划分，对流水线进行改造，允许工人们在工作时间进行交流，改变那种压抑枯燥的工作环境，提升了工作效率。
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对于这样的问题我想很多HR都有同感，面对用人部门的这不行、那不行在心里我们都是苦不堪言，很想直接跟他说句你来。发过牢骚后，工作还得继续，下面，是我就这个沟通问题说一下我的个人观点：第一、总体原则上，HR部门和用人部门应该加强沟通合作，减少分歧。人才招聘与配置，是人力资源管理的起点，人才获取的质量决定整体人力资源管理的成本和效益。而人力招聘也是一个系统性很强的工作，需要HR部门与用人部门通力协作。具体而言双方在招聘工作上需要沟通协作的事情有：招聘前五个基础：需求分析与人力计划、职位分析与用人标准、招聘渠道选择和宣传策略、招聘团队建设与招聘成本管理。招聘中一个核心；甄选与测评策略；招聘后一个关键：试用考核。从始至终，整个招聘工作系统都贯穿了用人部门和HR部的沟通合作。案例中楼主面临的问题其实是很多企业存在的问题，通常在招聘方面的通病是，工作缺乏系统性，同时缺乏HR部门与业务部门有效的沟通合作...
对于这样的问题我想很多HR都有同感，面对用人部门的这不行、那不行在心里我们都是苦不堪言，很想直接跟他说句你来。发过牢骚后，工作还得继续，下面，是我就这个沟通问题说一下我的个人观点：
第一、总体原则上，HR部门和用人部门应该加强沟通合作，减少分歧。 人才招聘与配置，是人力资源管理的起点，人才获取的质量决定整体人力资源管理的成本和效益。而人力招聘也是一个系统性很强的工作，需要HR部门与用人部门通力协作。具体而言双方在招聘工作上需要沟通协作的事情有： 招聘前五个基础：需求分析与人力计划、职位分析与用人标准、招聘渠道选择和宣传策略、招聘团队建设与招聘成本管理。招聘中一个核心；甄选与测评策略；招聘后一个关键：试用考核。从始至终，整个招聘工作系统都贯穿了用人部门和HR部的沟通合作。 案例中楼主面临的问题其实是很多企业存在的问题，通常在招聘方面的通病是，工作缺乏系统性，同时缺乏HR部门与业务部门有效的沟通合作。HR部门提出的人选为什么总被用人部门否决，很重要的原因是双方不在一起办公，对招聘工作缺乏沟通，用人部门提出需求后，HR部门也没有系统的分析和建议，双方对需求岗位的用人标准、招聘测评方式等也都未达成基本共识。这样，招聘过程的分歧必然会产生。 所以，要解决招聘中过多的分歧，首先需要做的是HR部门与用人部门的有效沟通，对于整个招聘的基本标准达成共识。
第二、针对招聘中的具体情况，适当采取不同分工协作策略： 其实，除了沟通外，对于一些具体招聘工作，可以根据HR部与用人部门各自在招聘评价上的优势，做出相应的分工与合作。比如，HR部的优势往往在于对企业整体战略与人力策略比较明确，并且具有长时间的招聘面试技能和经验，所以在招聘过程中宜于从公司整体战略的角度和人才综合素质的角度去把握；用人部门对于实际的业务工作比较了解，比较清楚部门相关工作的内容和结构、宜于从员工专业素质包括知识、技能、经验的角度去把握。根据我个人的经验，提供一点具体案例建议： 1、储备性人才，如应届毕业生，主要是考核综合素质方面的，HR部应该牵头组织招聘甄选，试用合格后，HR部根据员工个人意向和公司发展需要，有计划的配置和调整； 2、实用性的技术、销售、生产、物流、财务等基层人才，HR部再对其综合素质评估合格基础上，推荐用人部门对其专业素质评估，双方共同任何后录用； 3、中层经理或者公司骨干人才，有用人部门和HR部门最高主管共同面试，总经理面试裁决。 4、高层管理人员，由HR部猎取，总经理面试后推荐，董事会审批通过。
第三、HR部尽最大可能参与企业战略，并充分清楚各业务部门的工作。 在我们大部分企业，HR部在公司的地位仍然很尴尬，受不到高层重视，也得不到业务部门的尊重，企业缺乏人力资源战略眼光和专业性。一些跨国集团在中国拓展业务战略时，首先考虑的不是业务的资金，而是人才分析与策略，而我们国内很多企业，企业不管是做战略规划还是收购兼并，往往都只是从财务的角度去做很多可行性分析，很少从行业人力资源的角度去分析。这样HR战略最终只是成了执行企业战略的分步计划，没有成为企业战略制定的重要因素。HR人员实际工作起来也就缺乏前瞻性眼光，工作被动。 而另一方面，HR人员得不到业务部门的专业尊重，原因往往在于我们很少了解业务部分的工作，即业务外行。那么HR人员应该如何了解业务部门的工作呢？我想主要是要了解业务部门及各岗位业务运作情况。如：各部门业务结构及相互之间逻辑关系、部门内部岗位设置情况及各岗位工作内容、流程、工作周期、岗位素质要求；各部门绩效目标及实现状况、各部门人才规划及数量、素质方面的状况、不同部门人员成功特制研究等。只有这样，HR部才能对用人部门的用人计划和用人标准提出专业的建议和辅导。
第四、业务部门掌握人力资源管理系统的相关技能 员工流动率的60-80%的原因是与直接主管关系不合。主要在于用人部门领导缺乏人力资源管理的能力。 如业务部门主管要避免以个人喜好选择人才，应该多强调性格、知识、能力的互补；对于人才的甄选因素，除了要就专业知识评价以外，更重要的是要对应聘者的综合素质和价值观评估。此外，人才的选拔也应该不仅要顾眼前需要，还要有战略眼光。 只有如此，用人部门才能更多理解和重视人力资源管理工作，也才能执行好人力资源管理的各项政策制度，在保障部门绩效的同时，提升对公司整体人才可持续发展的贡献。最后，我建议，案例中公司以及其他企业都要建立系统的招聘选拔体系操作办法，保障招聘的科学性和系统性。
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&今天的主题是关于HR和用人部门的人才选拔标准不一的为问题。在探讨这个问题时，我有三个建议。以下是对疑问的初浅看法，供大家参考。&第一，楼主作为HR在公司服务好几年，对整个岗位工作职责已比较了解。而实际上，对于用人部门岗位的具体职责，我始终认为用人部门的负责人比HR更清楚。因为HR是负责招人的，而技术部经理是用人的，用人比招人难，用人时间也比招人时间长得多。如果技术部经理是因为其他原因，而抓住“老搭档”英语差的软肋不放，借此理由开掉他。那么HR不妨听听“老搭档”自己的解释。只有掌握了技术部经理要将“老搭档”炒掉的真实原因，才能从根本上解决问题。另一方面，HR能不能站在部门负责人的角度来考虑一下问题，HR作为业务部们的服务提供者、业务支持者也有必要提醒部门负责人。如果技术部经理因为私人恩怨将一个尚与岗位比较匹配的人炒掉，势必对部门造成不利影响，HR也很难在...
&今天的主题是关于HR和用人部门的人才选拔标准不一的为问题。在探讨这个问题时，我有三个建议。以下是对疑问的初浅看法，供大家参考。
&第一，楼主作为HR在公司服务好几年，对整个岗位工作职责已比较了解。而实际上，对于用人部门岗位的具体职责，我始终认为用人部门的负责人比HR更清楚。因为HR是负责招人的，而技术部经理是用人的，用人比招人难，用人时间也比招人时间长得多。如果技术部经理是因为其他原因，而抓住“老搭档”英语差的软肋不放，借此理由开掉他。那么HR不妨听听“老搭档”自己的解释。只有掌握了技术部经理要将“老搭档”炒掉的真实原因，才能从根本上解决问题。另一方面，HR能不能站在部门负责人的角度来考虑一下问题，HR作为业务部们的服务提供者、业务支持者也有必要提醒部门负责人。如果技术部经理因为私人恩怨将一个尚与岗位比较匹配的人炒掉，势必对部门造成不利影响，HR也很难在第一时间为他找到合适的替代人选。这样最终损失的还是部门业绩以及管理者绩效目标的达成。我相信一个明智的管理者不会搬石头砸自己的脚。HR要学会与业务部门勤对话，培养说服他人的能力。
&第二，楼主貌似描述了一个两难的问题，英语好的稳定性差；稳定性好的英语差。如果通过提升福利待遇、工作丰富化、描绘公司愿景、提供晋升通道等方式，我们是否能找到一个即英语好，有稳定性强的人。如果在外部选拔有困难的情况下，我们是否能在公司内部找到一个较合适的人选呢？个人认为内部挖潜，加以培养应当是一个好的尝试。
&第三，我想问的是公司是否有岗位说明书，有没有做过招聘岗位的工作分析，或者有没有岗位的胜任力模型。如果HR在岗位说明书上与用人部门并没有什么分歧，那么HR根据岗位说明书来选拔人才，技术部经理应该无话可说。我们还知道对于一个岗位来说有任职的基本要求，有核心素质，还有非核心素质。如果英语是“非核心素质”，那么显然HR更在理。问题是，岗位胜任力要求是有可能变化的，比如在三年前对于某岗位的英语要求并不高，但由于国际订单增加，该岗位需要经常和老外沟通交流，那么这个胜任力就有可能从非核心素质变成核心素质。这里我一直强调工作分析和岗位素质模型，因为我们需要评估“英语差”到底对岗位职责履行产生多大影响，缺少这项素质将产生怎样的后果。由于篇幅的原因，不在这里展开讲。
&如果技术部经理就是纠缠，不肯让步怎么办呢？我建议找上上级来做最终决定。大家都把理由和人才选拔标准摆出来。另外，此事解决后，HR应采取一些预防措施，我们不能在人才选拔标准上老是与用人部门扯皮。因此，进行深入的工作分析，完善岗位说明书，势在必行。
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1、技术部经理想把原本的搭档炒掉，原因是言语没发沟通，但实际上这个岗位不需要太多的英语沟通。2、这个岗位因为是重复性操作的技术的岗位，以前招聘时我们一般会招非常熟悉服装测量标准，追求稳定的人。3、之前也给这个经理招聘过应届生，学习服装专业的，英语也不错的，但是两个月就走了，原因是岗位太枯燥，没有发展前途。现在的问题是，我如果继续招聘英语比较好的，结果很可能还是稳定性差。但如果招聘技术娴熟的，英语不太好，技术经理又不满意。在回答这个问题之前，我只想问几个问题。1、这位同学是不是认为招聘的岗位没有语言要求而用人部门认为有？那这位同学有什么数据可以支撑不需要太多英语沟通这个结论？2、之前一直招聘的标准现在是否还适用？我们的公司在发展，业务现在发展，薪酬也可能在跟着上调，为什么之前的招聘标准还适用？3、两个...
1、技术部经理想把原本的搭档炒掉，原因是言语没发沟通，但实际上这个岗位不需要太多的英语沟通。
2、这个岗位因为是重复性操作的技术的岗位，以前招聘时我们一般会招非常熟悉服装测量标准，追求稳定的人。
3、之前也给这个经理招聘过应届生，学习服装专业的，英语也不错的，但是两个月就走了，原因是岗位太枯燥，没有发展前途。现在的问题是，我如果继续招聘英语比较好的，结果很可能还是稳定性差。但如果招聘技术娴熟的，英语不太好，技术经理又不满意。
在回答这个问题之前，我只想问几个问题。
1、这位同学是不是认为招聘的岗位没有语言要求而用人部门认为有？那这位同学有什么数据可以支撑不需要太多英语沟通这个结论？
2、之前一直招聘的标准现在是否还适用？我们的公司在发展，业务现在发展，薪酬也可能在跟着上调，为什么之前的招聘标准还适用？
3、两个月就离职的毕业生所谓的离职原因，岗位太枯燥和没有发展前途是两个概念，岗位枯燥但是晋升标准明确，发展方向明确也是有前途的，那离职的原因究竟是什么？
4、一个应届毕业生两个月离职就说明英语比较好的都留不住，这个结论下得不会太草率了么？
5、有没有和技术经理深入讨论过，如果技术纯熟，那么英语要好到什么程度？可不可以放宽要求？要求听说读写没问题，还是母语沟通的程度？主要是邮件往来多还是电话往来多？读写没问题但是听说一般的可不可以？
6、这位同学，你是不是特别看不上技术经理，觉得他啥都不懂，还掌握着录用决策权，自己这么专业，他就是不相信，就像在特意出难题一样，是不是心里在想你要求那么高你招聘呀就知道挑毛病，哪有十全十美的人呀？
其实最后一个问题应该是很多招聘人员的心声吧，要解决这个问题其实有两个方面，一个是你有权利改变现有的流程和体制，你能通过上层建筑完善，或者你可以说服公司高层都用人力资源专业的眼光去选人用人，二是前面说的这些你都无力改变
很多小伙伴们会从完善岗位职能，修订岗位职责说明书，确立新的胜任力模型，完善招聘的考评指标，统一考评标准，加强沟通等等方面去回答这个问题，可能是因为我本身就是从招聘一线做起来的，这类的事情遇到太多，但是没有领导或者老板愿意为了一个甚至几个职位的招聘大费周章，修改流程制度，因为他们会认为招聘人员在为自己的无能找借口，明明可以很容易的事情搞这么多事（是的，其他人就是认为招聘很简单，人力资源的工作很简单）；甚至就算你改变了这一切，也是收效甚微的。用人部门有自己的标准甚至更多时候是不信任人力资源的，为什么？因为人力资源不在真正的一线，没有所招聘岗位的真正工作经验，可是用人部门的领导都是从这些招聘的岗位中走出来的，他们更相信自己的眼光，偏颇也好，固执也好，他们是不会委屈自己的，因为新人的培训培养，业绩的好坏，都是跟他们息息相关的，在他们眼中人力资源招聘上来了就不管了，这个人好不好能不能用都是用人部门自己担着的。
所以我想换一个角度去解决这个问题，那就是改变自己的心态，换位思考，当然必要的时候，需要适当引导。
一、改变心态 换位思考
作为人力资源工作者，我特别明白那种众人皆醉我独醒的无奈，真相就在那里，用人部门就是看不到，事实就在那里，用人部门却固执己见，其实你可以选择做一下试试。
之前听过一个故事，是说绩效指标的确立的，我觉得用着招聘上也可以，有一个新上任的HRD给四个楼层的保洁人员定了同样的薪酬和绩效考核标准，这很正常，同岗同酬，一样的考评，公平公正公开，结果第二天一楼的保洁很开心，二楼和三楼的两位保洁有些疲惫，四楼的保洁提出要辞职，因为觉得不公平。HRD就不理解了，怎么可能不公平，后来他亲自去每一个楼层做了一天的保洁，他才明白为什么。这是一个男多女少的公司，所以只有一楼有女卫生间，其他楼层均为男卫生间，所以四个保洁阿姨都在一楼卫生间清洗拖布，楼层举架比较高，平均一层楼有85哥阶梯，四楼的保洁平均每30平方米需要下到一楼清洗一次拖布，整层楼1800平，要求保洁在每天8：30之前结束清理地面对四楼的阿姨就略有些苛刻了，所以HRD做了一天的保洁真的体会到了每个楼层的差异之后重新调整了考评方案。
不希望大家去较真是不是可以请男同事帮忙清洗拖布或者请男保洁等问题，这是一个故事，为了说明换位思考的重要性，仅此而已。
我们没有做过产品经理，不知道他们为什么可以浏览那么多不相关的网站，但是其他人不可以，我们没做过总经理，不知道他们为什么没有什么每天例行公事的事务性工作还那么忙，我们没做过HRD，不知道为什么事情都有专员去做他们还感觉很累的样子····可能举例不恰当，但是我们没有亲身做过，就不知道压力有多大，来回沟通的事情有多占用时间和精力，也不知道各方面的信息汇总需要怎样的脑容量。
我们不可能每招聘一个职位都去体验一下，如果时间允许，倒是可以尝试，如果不允许，我们就需要设身处地地为用人部门着想，看看他们平时的难处，看看他们的需求，多去听听他们心里的声音。
这位同学提出的问题，打眼一看，就觉得有情绪，很不满，但是有没有想过对于你的质疑和不配合，技术经理可能也挺不满意的，他会觉得你什么情况都不知道，不信任你，觉得你招聘的人总是不对劲，耽误了他的时间。
所以如果你改变不了体制，请你改变自己，如果你觉得自己足够正确，请您改变心态，把眼光放平，你会看到以前忽视的，看到的足够多，才能做正确的决策。
二、总结错误经验，随时沟通招聘标准
不知道大家有没有遇到过这种状况，老板原来想要个60分就可以的，给的薪酬也是这样的，结果意外市场环境不好，很多80分的候选人来面试了，老板一看就飘飘然了，打算按照60分的薪酬招聘90分的人，而且看了一些优秀的人选后，眼光越来越挑······
其实这是人之常情，谁不想花最少的钱聘请一个最好的人，人力资源可能会说，杀鸡焉用牛刀，这根本招不上来人，但是老板会告诉你，我面试过这样的，就是时间上没匹配而已，这样的人肯定还有。
常用方法解决这类事件：
1、每复试过一个人都要具体问候选人的反馈和用人部门的反馈，如果精力和时间可以请陪同复试，每一个人选的表现和说辞都有可能触动到用人部门的神经，你都不知道前因后果，怎么可能理解用人部门的朝令夕改。
2、初试未通过甚至面试邀约失败的原因总结汇总，给领导一份数据报告，我们是因为薪酬低了还是距离远了，大家拒绝我们职位的原因是什么，甚至可汇总出竞争对手的薪酬。
3、遇到太优秀的，多思考一下为什么他会屈尊降贵，别轻易给上面推送····太监不给皇上吃好东西为什么，因为怕皇上嘴刁了就不好伺候了。又是一个不恰当的比喻，看看就得了····
定期重新沟通用人的标准，会省很多力气······有些事你不问，用人部门就会以为你知道···同时也可以适当跟用人部门沟通一下招人的难度，互相理解，给素质好的人选一些机会。
三、强调优势，提供不足，供君参考
我们推荐人选给用人部门的时候是直接送了简历，还是提供了专业的评语？有没有把人选的胜任优势写清楚，有没有把他身上的不足指出来，有没有跟用人部门比对看法？
用人部门都不知道你为什么把这个人推送上来，如果只是偏颇的考评了单一方向，可能会认为人力资源把关不严，但是你把自己的评价和专业考评结果提供给用人部门，部门至少知道你的选人标准是什么样的，如果有偏差他也知道是否需要跟你说一下，同时你的评语对他们也是一种引导，至少让用人部门好好思考这个人选的选用结论
四、适度提点
对于你真心觉得优质的人选，他可能还有不足的地方，但是小小不然的方面，适度提点，让人选在复试前做些功课，意向强烈的人选自然能听进去，在复试中也会有一个好的表现。
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&&&在哪个瞬间，你真想拍桌子大吼不干这什么鬼招聘了？&&&&&&众所周知做人力资源要受得了委屈、吃得了暗亏、耐得了寂寞、忍得了贫穷，甚至要成为：背锅侠、接盘侠等仗义之士。我们常常在泪光中挣扎前行，然而慰藉我们的正是那微不足道的自我成就实现感，最直接兑现的就是招聘达成率，可是就是这一点点的成就感，都是那么远。&&&一句话，没办法啊，在多的分歧也得招啊！&&&题主就是在这种左右都要衡量的背景下产生了分歧，那么为什么会有分歧呢？&&&面试标准不统一&&&首先，根据题主表述来看贵...
& & &在哪个瞬间，你真想拍桌子大吼不干这什么鬼招聘了？&&&
& & &众所周知做人力资源要受得了委屈、吃得了暗亏、耐得了寂寞、忍得了贫穷，甚至要成为：背锅侠、接盘侠等仗义之士。我们常常在泪光中挣扎前行，然而慰藉我们的正是那微不足道的自我成就实现感，最直接兑现的就是招聘达成率，可是就是这一点点的成就感，都是那么远。
& & &一句话，没办法啊，在多的分歧也得招啊！
& & &题主就是在这种左右都要衡量的背景下产生了分歧，那么为什么会有分歧呢？
& & &面试标准不统一
& &&首先，根据题主表述来看贵公司根本没有面试标准，选人凭直觉及经验。凭想象要招聘个什么样子的，如果这样不同的面试官挑选的人水平不一样，甚至是同一个面试官，挑选的水平也会不一样。用人部门一个想法，人力资源部门又一个想法，分歧当然就出来了。像贵公司这样这次招聘录用了发现这样的问题，在下一个求职者身上就单一去看这个问题，求职者能不能录用基本靠运气。所以很多人会说，面试大多靠的是缘份和运气。
& & &没有统一的选人评价标准，HR和业务部门看人的角度是不同的。
& & &1.角度不同。人资部门在招聘员工时更多的考虑的是员工入职的可能性。用人部门考虑的是业务能力，希望招到的是业务能力强，啥都会干，不会培训的人。
& & &2.理念不同。 用人部门希望招到的人是优秀的人。人力资源部门可能考虑的是适合就行。
& & &3.定位不同。人力资源部门对业务不是很了解，招聘的人可能会有偏差。用人部门对业务了解，对市场不是很了解，对要求招的人市场可能很少，可能很难招到。
& & &4.个性差异。可能招的人不符合用人领导的用人习惯。这样就出现分歧，造成招聘的难度大。所以人力资源部门在招聘时了解用人部门领导的用人习惯是也有一定必要的。
关于面试评价标准不统一的对策
& & &制定完善的岗位说明书
& & &1.制定并不断完善岗位说明书，岗位说明书明确规定了岗位职责，工作内容，薪资待遇等。用人部门和人资部门要充分利用岗位说明书，有需要时要做出及时的调整。
& & &2.充分沟通。在用人部门提出用人需求时，人资部门要第一时间去用人部门沟通，确认招聘人员的职责，薪资，工作内容。并结合岗位说明书。
& & & 3.组建招聘小组。在招聘时充分的让用人部门参与招聘过程中。包括简历的筛选，面试复试。
& & & 4.完善公司规章制度。产生招聘需求时，用人部门和人资部门充分沟通，共同讨论招聘事宜。
& & & 5.良好的工作心态。不要因为招聘录用人员和用人部门争吵。调整心态与用人部进委沟通。
& & & 6.完善招聘流程。建立合理的招聘申请和审批流程。
& & &&要和用人部门商量好，结合企业的战略，从任职资格、胜任素质等角度提炼出各岗位统一明确的面试评价维度。
& & &分工要做好，那么将来员工不适胜工作，找出原因，就可以检讨是人力资源还是业务部门面试把关造成的，需要在哪些方面改善调整。
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&&楼主的遭遇，我在做招聘时也是频频遭遇，这很正常，每个人都有自己的判断，最重要的是，一线部门有时候在其中还想显示他们拥有的选择主权，这个其实是个不言而喻的职场规则。当然，有时候真的是具体问题具体分析。但对于我们做招聘而言，白猫黑猫抓到老鼠就是好猫，所以啊，会不会英语只要技术经理认可就算我们完成招聘第一步。&&&一、用人部门与招聘部门选人优缺点&&用人部门选人，注重实效，主要以目前经验选拔人才。优点是短期适应性强，缺点是有时候缺乏远见。&&人力资源选人，能全面从经营角度、系统选拔人才，优点是综合素质会高，缺点是部门短期实用性感受一般。&&二、人力资源招聘中为什么会主动引入用人部门参与招聘**...
& & 楼主的遭遇，我在做招聘时也是频频遭遇，这很正常，每个人都有自己的判断，最重要的是，一线部门有时候在其中还想显示他们拥有的选择主权，这个其实是个不言而喻的职场规则。当然，有时候真的是具体问题具体分析。但对于我们做招聘而言，白猫黑猫抓到老鼠就是好猫，所以啊，会不会英语只要技术经理认可就算我们完成招聘第一步。
& & &一、用人部门与招聘部门选人优缺点
& & 用人部门选人，注重实效，主要以目前经验选拔人才。优点是短期适应性强，缺点是有时候缺乏远见。
& & 人力资源选人，能全面从经营角度、系统选拔人才，优点是综合素质会高，缺点是部门短期实用性感受一般。
& & 二、人力资源招聘中为什么会主动引入用人部门参与招聘
& & 人力资源与用人部门选人天然就因为所站角度、专业特长不同，所以我们判断的标准注定会有些出入的，但总体而言，大的趋势上相差不多。所以这就是我们现在为什么在招聘过程中，引入用人部门面试或参与面试环节的重要性，这样可以弥补双方的缺憾。当然最重要的是，这个沟通磨合的过程，是一线部门与职能管理部门互通有无的最佳时机，对于双方互相了解对方专业、需求的一个最重要的时机。而且，双方沟通认可的招聘，最容易实现稳定。这也是我们在结果导向的过程中，主动引入用人部门的一个最重要的原因。
& & &我们在招聘整个活动中，有以下几个环节都有用人部门的参与：
& & &1）招聘计划征集。完全面向用人部门进行计划征集，然后结合经营发展需求，做出最终招聘计划；
& & &2）招聘候选人选拔。在如潮水般的应聘简历中，我们会按照基本上条件做一筛选，所以符合基本应聘条件的人选一并推送给用人部门。用人部门可以在推选名单中选出自己感兴趣的，建议用人部门在筛选过程中可以打电话与候选人电话沟通等。
& & &3）面试阶段。用人部门参与专业面试部分。并对每位参加应聘的面试人员给出评价备案。
& & &4）最终备选人员名单确定阶段。有时候，我们共同筛选出来的人可能有些多，那么我们可以一同再次就选拔人员数量、各个专业特点与专长，再次协商确定最终名单。如果合格候选人数量少于要求，我们就会重新翻开推选名单，再次补选。总之，就是一句话，不断沟通，直到双方达成一致意见。
& & &双方力量的角力。如果说是合作，但在合作中也会有主导的一方，相较而言，是一个互相进攻、互相妥协的过程。进攻表现在我们都有自己出于专业的价值坚持，妥协在我们拥有什么样的候选人资源上、妥协在我们目前达成招聘意向的坚定性上。所以一切皆皆有可能。
& & 三、本案例情况的深度分析与解决方案
& & 1、技术经理炒掉原搭档的理由是否可以继续成为下一个候选人的标准
& & 答案是否定的。一方面，作为招聘HR一定要能透过现象看到问题的本质，也许这只是技术经理炒掉原搭档的一个理由而已。
& & 2、现在的问题还是候选人太少
& & 招聘坚持认为岗位需要英语沟通的机会特别少，技术经理认为特别重要。招聘不是顶牛，招聘与用人部门经理顶在这个问题上。实际上，我们可以找到更多的候选人来完成这件事情。
& & 3、综合改善这个岗位的招聘渠道与方式
& & 1）沟通看能否提升这个岗位的薪酬水平。这个岗位是个枯燥的岗位，但对英语与服装测量还是有要求的岗位，那就略微提升一下这个岗位的薪酬水平。额外的薪酬水平就是付给这枯燥而又需要的高要求。薪酬招人，能招到更好的人才；薪酬留人，人才工作的安心。
& & 2）拓展招聘渠道。在应届生招聘、专业网站招聘的基础上，可以向服装专业网站上发送招聘公告。还可以引入内部人员推荐等方式。总之，就是要广开渠道，只有找到更多的候选人，我们就不愁找不到符合招聘要求、又符合技术要求的应聘人员了。
& & 综上所述，招聘是个以结果为导向，不断调整沟通的过程，既动荡起伏，又让人看到合适的人在合适的岗位的那一刻觉得一切又都是值得的。
& & 万能的HR朋友们，看过别忘记留下一个“赞”和互动评价留言，我们互相都需要激励。当然，如果觉得所言还有些用，欢迎“订阅”。
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&&&&用人部门与人资部门出现分歧很正常，因为都是站在各自的角度，想让部门利益最大化。如何缓和或解决这种问题，很多HR偏向用岗位职责来限制用人部门，其实是用自己的短处和用人部门的长处相比较，即使胜，也是惨胜。&&&&下面是三个真实的招聘问题，有兴趣的可以看看我的思路，是否对解决这类问题有实质性的帮助。&&&&&一、前段时间招聘经理向我吐槽，市场部的招聘没法做了，约了十几个，竟然一个也没通过；如果不能按期完成招聘任务，又要在绩效考核时被扣分。老大，给出个主意吧。&&&&听上去是挺难的，用人部门不认可，人资该如何应对？完不成招聘任务，绩效受损...
&&&& 用人部门与人资部门出现分歧很正常，因为都是站在各自的角度，想让部门利益最大化。如何缓和或解决这种问题，很多HR偏向用岗位职责来限制用人部门，其实是用自己的短处和用人部门的长处相比较，即使胜，也是惨胜。
&&&& 下面是三个真实的招聘问题，有兴趣的可以看看我的思路，是否对解决这类问题有实质性的帮助。
&&&& 一、前段时间招聘经理向我吐槽，市场部的招聘没法做了，约了十几个，竟然一个也没通过；如果不能按期完成招聘任务，又要在绩效考核时被扣分。老大，给出个主意吧。
&&&& 听上去是挺难的，用人部门不认可，人资该如何应对？完不成招聘任务，绩效受损事小，关键是被扣个影响战略实现的帽子，罪过就大了。
&&&&& 我给招聘经理这样建议：1、把面试评价表与分数结合起来，对所有的面试者进行排序；2、邀请相关部门的负责人参加面试，这样分数更客观一些；3、与运营总监沟通，在招聘截止日期前按分数高低确定入职人员，然后在试用期内正常优胜劣汰。
&&&& 市场部的招聘如期完成，虽然后来一直没出业绩，但至少人资不用背这个锅了。
&&& 二、过了一段时间，招聘经理又来诉苦，企划部人员已经这么多了，怎么还申请招聘啊，哎，这岗位编制也太宽松了吧。
&&&& 其实这块我也一直想改善下，站在用人部门的角度，人多好干活啊，遇到个产假之类的，再补充人员，这成本，蹭蹭的就上去了。
&&&& 随后，我拿着人工成本分析表和老板理论，如果我们对后勤部门的绩效改一下，无论是员工数量，还是用人成本，都可以有很大的降低。这么好的事，老板当即表示支持。
&&&& 于是我把绩效分配模式做了调整：原来是企划每人固定绩效2000，无论KPI怎么考核，基本也都差不了多少，但部门成本会随着人数增加而增加；现在经过测算后借鉴阿米巴思路，按工作量来计算部门绩效，然后再按照员工得分占比二次分配。这样调整后，八个人和十个人拿的绩效差距就大了。
&&&& 这样实施了一段时间后，后勤部门随意要人的现象基本没了。前几天护士部的负责跑过来向我诉苦：听你的建议说多招一个人备着，可以优中选优什么的，现在好了，整个部门都抱怨，怎么又招了一个人进来啊，这绩效还怎么涨啊。
&&& 为了多拿绩效，部门已经开始有意识地缩减人员了。这正是我想要的效果。&
&&&& 三、去年年底的时候，招聘经理反应过一个问题，哎，我发现洗浴中心的离职率居高不下啊，天天给他们招人，都快烦死了。
&&&&&我问他，知道这个部门离职率为什么居高不下吗？他摇摇头。
&&&& 要解决这个问题其实很简单。先了解下他们的绩效分配模式吧。他们不也是按工作量核算绩效吗？
&&&& 这真是只知其一未知其二啊，虽然都是按工作量核算绩效，但以前试用期员工是没绩效的，也意味着，让快转正的员工流失，以及流动起来，其他人会把这些工作量分配掉，从而提高绩效收入。
&&&& 只是简单的加了一句“试用期员工参与绩效分配”，洗浴中心的离职率明显得到了控制。
&&& 以前遇到与用人部门的分歧，招聘经理也采用过工作量统计分析法，来证明是否需要怎样的资质或能力。无论看着多么有理，结果永远过不了用人部门这一关，最后的结果是这个人你没及时到位，扣你绩效没商量。真是搬起石头砸自己的脚。
&&&& 这时候我建议跳出招聘的圈子，从用人部门的利益角度考虑对策，如何让他们意识到各种招聘方向对利益的影响，如果将招聘与部门利益相结合，或许会有不一样的结果。
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ps：之前收到很多人的批评，现在尽量改变自己的写作方式。望广大同仁，帅气的哥哥、漂亮的姐姐、可爱的弟弟妹妹们多多指点！毕竟犯错才能成长。题主的公司“岗位分工比较明细”，非常的羡慕。用人部门发生分歧其实就是我的日常。因为市场的变化是瞬息万变的，因此用人部门的变、变、变我也不是不能理解。所以，首先第一步。与用人部门一条心！&&不管是“英语比较好”还是“技术娴熟”，其实都是为了解决某种目的，而这个目的就是招聘的初衷！&&所以一定要站在部门的角度，为用人部门领导分忧解难！具体怎么操作呢？&&分为两种情况：一种原有岗位增加人选。一种新岗位（或者新需求）。第一种：1.原有岗位其实是比较简单的，看看...
ps：之前收到很多人的批评，现在尽量改变自己的写作方式。望广大同仁，帅气的哥哥、漂亮的姐姐、可爱的弟弟妹妹们多多指点！毕竟犯错才能成长。
题主的公司“岗位分工比较明细”，非常的羡慕。
用人部门发生分歧其实就是我的日常。
因为市场的变化是瞬息万变的，因此用人部门的变、变、变我也不是不能理解。
所以，首先第一步。
与用人部门一条心！
& & 不管是“英语比较好”还是“技术娴熟”，其实都是为了解决某种目的，而这个目的就是招聘的初衷！
& & 所以一定要站在部门的角度，为用人部门领导分忧解难！
具体怎么操作呢？
& & 分为两种情况：一种原有岗位增加人选。一种新岗位（或者新需求）。
第一种：1.原有岗位其实是比较简单的，看看现有人员的简历。看看部门的绩效评分。大体可以猜测出来领导的用人偏好。从现有人员身上寻找应具备的素质素养。
& & & & & & &2.与部门领导沟通，在通过既往的招聘经验和各类文件（岗位说明书、任职资格、胜任力模型）中的要求，书写出来找部门领导签字确认。然后实施招聘！
第二种：新岗位和新需求，可以说是招聘最痛苦的。那么有两种方法，也可以交叉使用。
&方法一：大量的邀约类似人选。
&方法二：与职缺岗位相关岗位的人员了解需求，然后在和部门领导沟通，确定。
& &&其实在应对新岗位时，部门领导就一定知道他想要什么样的人么？答案肯定是“不”。
在好比遇到这样的情况，①一个是主管觉得不能招技能水平高的，但经理认为应该找一个能力技能高的，面试人选迟迟定不下；②用人部门提了一个需求，然后部门领导又提了一个需求，老板又提了一个需求，三维合一，好吧，这人就是神仙；③好不容易确定一个人选，结果迟迟定不下来；④等等、等等、等等&
& & 这就是苦逼的招聘。
但是怎么解决呢？
其实可以将大问题分解成小问题。
首先问题一：招聘需求不明确。
原因1：用人部门意见不统一；
原因2：用人部门对新岗位缺乏明确认识；
原因3：用人部门不想担招聘失败的责任。
问题二：未做好准备。
原因1：新岗位的职责权利不明晰；
原因2：团队内岗位配合未梳理；
原因3：岗位设置的目的不明确；
愿意4：……
问题三：因以上两个问题引起的，薪酬标准、任用要求不明确。&
问题四：这个人到底要不要招（短期需求，还是其他什么）。
好了那么如何解决呢？
第一步：确定初步招聘需求；
1.在拿到招聘需求单时，要求明确写出，招聘目的、原因、事件。
2.然后根据1和经验，写出相应的解决方案。也就是具体的任职要求。
3.然后和基层相关岗位人员了解实情，修改2。
4.找到部门领导，沟通实际需求修改2。
5.找到部门上级领导沟通，探究其更深层次的考虑。
6.与自己的上级领导沟通，思考人员到岗后的一些列责权、培训、工作目标问题。
7.再与用人部门领导沟通，确定第一稿任用要求。
工具：根据相似岗位或衍生岗位，再或者行业同类岗位，按条写出能力要求。
选出必须项目和期望项目，以此推断出初步的薪酬范围。如果薪酬过高，就找部门领导做选择题让他减少必须项目，可过度到期望项目。
第二部：实施招聘
脱离打卡范围不熬述。
第三部：面试
1.与用人部门联合面试，每次面试完都要与用人部门相关负责人沟通，并记录不符合原因。
2.与求职者沟通，收集求职者意见。
3.在每天面试结束后，将结果总结，然后找用人部门领导沟通明确需求。
（让用人部门感受HR也不容易，也让用人部门领导在这个过程中寻找到方向）
4.任用标准第二版。
第四部：实施招聘
……（循环）
第五部：无求职者情况
1.及时与上级领导和用人部门沟通，说没人了。
2.在之前面试的人选中选出相应的候选人。
3.分解或合并岗位，将岗位分解成两个更初级的岗位，降低招聘难度。或将本岗位与其他岗位合并，直接内部解决。再或者，提高薪酬标准，增加招聘层次。降低难度。
第六步：循环
第七步：1.确定入职。2.取消招聘。3.无限延长入职时间。
第八步：将面试过程中不断更改的任用标准，记录，写入新的岗位说明书。
以上就是具有实操流程的解决方案。
但是有一句很多人看来是空话但不得不说：
“当一件事变的很难的时候，往往不是事情本身，而是背后因为有一个人。与其去解决事，不如先解决人。”
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行政及其他
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请详细描述您所在的公司背景：行业，人数，组织架构，企业文化等，目前面临的难题有哪些？（300-500字）
案例越详细，被采纳作为打卡话题的机会越高。
员工发展与培训
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行政及其他
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