『工程项目』中国*****房地产集团公司规划方案--华胜龙腾互联网+一体化运营管理信息平台领航者|项目管理软件||ERP|OA办公系统
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『工程项目』中国*****房地产集团公司规划方案
『工程项目』中国x房地产集团公司规划方案
一、项目建设概述 3
1.1、项目背景 3
1.2、建设目标 4
二、 信息化系统解决问题描述 5
三、 信息系统总体框架描述 5
四、第一期系统架设概述 7
4.1.1建立信息发布子系统 7
4.1.2建立公文流转子系统 8
4.1.3建立综合办公子系统 9
4.1.4建立文档管理子系统 12
4.1.5建立个人办公子系统 13
4.1.6建立人力资源子系统 15
4.1.7建立领导层决策子系统 18
五、第二期系统架设概述 19
5.1实现集团核心业务内容规范 19
5.1.1建立集团战略制定子系统 19
5.1.2建立集团财务管理子系统 20
5.1.3建立内部审计子系统 21
5.1.4建立项目管理子系统 22
5.1.5建立开发规划部子系统 22
5.1.6建立工程管理子系统 23
5.1.7建立工程采购子系统 23
5.1.8建立工程预算子系统 24
5.1.9建立营销策划子系统 24
5.1.10建立综合管理子系统 25
5.1.11建立资金管理子系统 25
5.1.12建立成本管理信息子系统 28
5.1.13建立物资管理子系统 31
5.1.14建立固定资产管理子系统 33
5.1.15建立设备管理子系统 34
六、第三期系统架设概述 36
6.1为什么集团要实现内控和风险控制 36
6.2内控实施方案 37
6.3全面的内部控制和风险管理给企业带来的价值 39
6.4中冶置业集团常见内控风险点概述 40
6.4.1集团战略制定风险控制点概述 40
6.4.2集团预算风险控制点概述 41
6.4.3项目前期规划风险控制点概述 42
6.4.4项目施工过程风险控制点概述 42
6.5建设全面预算管控信息系统 44
七、第四期系统架设概述 47
7.1信息化建设目标 47
7.2集团管控范围 48
7.3集团管控如何实现 49
八、信息管理系统的研发 49
8.1 研发原则 49
8.2 研发形式 49
8.3开发准备 50
8.3.1成立项目组织机构 50
8.3.2研发阶段 50
九、系统安全性概述 51
9.1网络安全性解决方案概述 51
9.2登录安全方案 52
9.2系统模块安全方案 53
9.3查询时限安全方案 53
十、项目组成员介绍 53
江西理工大学应用科学学院 54
十一、系统实施人员介绍与估价 55
11.1通用办公模块报价 55
11.2项目实施报价 56
11.3售后服务介绍 57
11.4相关插件介绍 57
一、项目建设概述
1.1、项目背景
加强企业风险管理文化建设。各部门、各单位要高度重视风险管理文化建设工作，要把风险管理文化建设工作渗透到每一个工作环节之中。
集团对于信息化管理和内部控制、风险管理尤为重视，在集团业务日益剧增情况下，利用信息化系统解决内部管理规范，减低内部风险，提供办公效率，最终帮助集团提高市场竞争力。
1.2、建设目标
通过信息化手段实施内部办公电子化、职能部门核心业务流程化和信息化,建立集团管控。提高办公效率、降低办公成本，使管理更加现代化，充分利用现有资源来有效提升企业的竞争力，促进企业迅速发展。
具体目标实现：
1.建设内部各职能部门办公信息化
&O 实现集团信息门户，信息发布、公告管理、规章制度电子化。
&O 文件审批流程电子化：公文管理、签报管理。
&O 各职能部门办公电子化和规范化：印章管理、人力资源、资产管理、办公用品、人力资源等。
&O 个人办公信息化：个人大事记、日历、工作日程、工作计划等等。
&O 集团内部文件规范存储和备案。
2.建设核心业务串联，实现电子化流程规范管理。
&O 实现项目实施前期决策过程电子化审批。
&O 项目施工进度、预算、人员、外包、采购和决策过程化管理。
&O 项目营销策划、销售、售后等全面管理。
3.实现集团内控和风险控制
&O 内控和风险控制建设对于集团来说是一个庞大的工程，在前期办公系统架设时，应考虑内控因素。
&O 内控建设首先将集团规章制度进行规范梳理，将所有制度对应表格、流程，实现电子化审批规范。
&O 最终双方探讨现实中该业务流程中的风险点和控制点，利用信息系统形成预警和提醒。
4.实现集团式管控
集团化管控主要前提是在系统建设中，注意管控点的系统建设与控制，系统上线后，具有基础数据：人、财、物、文档和业务、信息等等方面进行抓控，以图形化分析展现，给予领导一个全面决策支持。
二、 信息化系统解决问题描述
&O 如何看待发展过程中效率与安全的矛盾；
&O 制度有时为何成为发展的绊脚石；
&O 企业战略制定是否合理？执行是否有据可依；
&O 预算内/外的资金是否合理；
&O 为什么有健全制度仍出现问题；
&O 保证制度有效性的主要责任是谁；
&O 如何辨别集团、业务、部门的风险；
&O 部门与企业发展战略如何切实连接；
&O 怎么确保制度的有效贯彻执行；集团战略、项目预算和投资决策、项目建设、原材料采购、施工进度、应收账款、销售和售后的管理如何全面布局；
&O 基于战略目标的管理体系如何构建；
&O 集团如何管控下属单位，实现集团式管控。
以上种种问题源于如何通过信息化手段对企业内部进行合理的控制与风险管理。
三、信息系统总体框架描述
中冶置业集团信息化系统建设蓝图规划：
目标：集团式管控：从集团战略方针、业务、人员、财务、资产、文档等方面管控。
一期：建设内部各职能部门办公
二期：建设核心业务串联，实现电子化规范管理。
三期：实现集团内控和风险控制
四期：实现集团式管控
四、第一期系统架设概述
4.1.1建立信息发布子系统
集团新闻和领导精神在系统中进行发布，使员工能够第一时间了解集团状况和领导战略方向。其中包括新闻中心、领导讲话、公告发布、规章制度等等模块。
新闻中心：
建立集团总部与各分公司信息化门户，实现集团信息和领导精神传达一体化。
可以根据不同需要建立对应的门户系统。如：集团门户、子公司门户等，同时各个门户系统中各窗体的信息内容可以任意拖动，并支持用户配置其数据来源或者管理员在后台进行统一配置，无需进行二次开发。如下图例：
公告发布：公告管理主要对集团重要的通知和通告，比如十月长假等通知，发布后，在系统首页中，以提示框的形式进行弹出，用户登录时，在第一时间看到通知，这里具有发规章制度：
集团内部规章制度进行规范管理，新来员工可以学习公司制度，规章制度通过审批后，方可发布。
4.1.2建立公文流转子系统
内部发文通过信息系统进行审批，实现审批流程规范、会签、核搞、签发、套红等操作，最终系统自动形成红头文件。以及包括流程跳转、传阅功能，如与领导出差，具有授权办理功能。
外部来文，由公文管理员管理员统一接受后，进行内部传阅和办理操作，使整个过程电子化，保证有据可依。
所有收发文在系统中具有归档功能。
实现所有公文（如收文、发文、签报等），从起草（登记）开始直至办理完毕后自动归档全过程的自动流转管理功能。提供催办、督办、会签、签发、改发、收回等流转监控功能。根据实际情况定制安全控制机制，保证文件不被未授权的人处理。
为保证公文管理的实用性，系统提供以下功能：
ü 随意定制公文类型
ü 随意定制公文种类
ü 随意定制公文表单样式
ü 随意定制公文的实际处理流程
ü 随意定制公文管理员、公文字号、收文流水号以及收文登记人
ü 强大而灵活的监控功能：催办、督办、会签、签发、改发、收回等
ü 公文处理过程的全面跟踪功能
ü 严密的安全机制
ü 公文正文编辑采用Microsoft Word软件
ü 保留修改痕迹
ü 文档一体化：公文内容流转完毕自动转到档案管理中
ü 统一的操作界面
ü 提供全文检索功能，条件检索功能
ü 新公文到达，提醒功能
ü 待办公文、已办公文、正办公文按各级分开，便于处理和检索
提供各种打印功能。如收发文登记单、标准的正文、流转历史等。
签报管理：主要对一部分文件格式比较灵活、内容多样化的请示、报告等类型的内部应用文件进行管理。呈报人起草签报，经过领导审批后，由签报管理员发放字号，签报正式发放，可以分发给借阅人借阅,根据需要也可以归档。
签报管理主要解决集团一些文件流转的审批，如：各部门的请示、报告和各类文件等。
4.1.3建立综合办公子系统
实现集团内部车辆管理、资产管理、办公用品、用印管理、出差管理等等电子化，在系统中进行审批操作，领导严格按照权限进行审批，具有同意和拒绝权利，同时系统居于快速查询功能。
车辆管理：
车辆管理包括车辆用油、驾驶员档案、借车单、车辆维护、车辆登记表、驾驶日（月）报表、维修保养、违规记录。
l 车辆用油：可以设置IC卡的使用信息、查看IC卡续费情况。
l 驾驶员档案：新建、查看司机的基本信息。
l 车辆维护：由管理员维护车牌号码、车型列表、维修项目、保养项目、准驾车型的信息。
l 借车单：申请、审批、查看借车单。
l 车辆登记表：设置、查看所有车辆、已出车辆、未出车辆。
l 驾驶日（月）报表：此处列出的是车辆的驾驶日（月）报表，也可以在此出新建驾驶日（月）报表（车辆调度）。
l 维修保养：新建、浏览、查询维修，保养单。
l 违规记录：新建、浏览司机违规记录。
资产管理：
对于集团的各种固定资产、设备、房产等财产的管理系统。固定资产等财产是集团日常管理非常重要的一部分，完善的财产管理可以从很大程度上减少财产的损失、浪费，提高使用效率，延长使用寿命。非常直接的节约成本。本系统对财产的目录、登记、增加、减损、报废、请购、领用、请修、保管等数据非常细致的管理起来。
l 固定资产数据库 财产数据库详细的记录了每件财产从申请购入的一刻起到最后报废的全过程的数据。比如：申请购买人、品牌、参数、价格、性能、供货商、折旧、领用情况、维修情况、现在状态等非常详细的数据，确保每次与财产相关发生的变化均记录在库，有据可查。
l 资产请购管理 通过财产请购管理流程确保购买财产的理由是充分的，是经过层层审批之后确定有必要购买的。
l 资产采购流程 严格的采购流程保证采购渠道的正当，价格的透明、产品品质的保证，采购人的每次采购进行行为都清晰地记录在库，而且每次都有必要进行认真的价格比较，这样从流程和电子化两方面保证采购的正常进行。
l 资产入库管理 以入库流程和财产数据库为基础，实现财产入库，数据同时入库。
l 资产的领用管理 详细的纪录每次领用人、财产状况、参数等。确保财产出库之后有专门的领用人保管、领用发生后，自动入财产数据库纪录。
l 资产出库管理 对于出库财产，详细的纪录了出库原因、时间、负责人、入库时间等数据，确保出库的准确纪录。
l 资产移交处理 对于移交转移保管人或者使用人的财产，如果不方便重新办理入库，也可以直接办理财产移交管理。对于每次次财产移交管理，同时要对财产进行详细认真的检查和状态的记录。移交人和接受人都要认真填写移交单并记录当时财产的实际状况。
l 资产维修管理 对于财产需要维修的事务进行管理，详细记录每一件财产的维修历史，所发生的费用，维修后的状况等。
l 资产数据库的统计功能 提供对财产数据的各种复杂的统计功能，并可生成各种图表，对管理层的决策支持有很大的帮助。
办公用品：
分为领用人维护，出库记录，入库维护和统计查询。
l 领用人维护：具有办公物品管理权限的人可以进行领用人维护，进入后列出领用人的一些简单的信息，如：姓名，员工编号，性别，头衔，所属部门等等。这里可以新建领用人，也可以查询领用人。普通人员部具有查看权。
l 出库纪录：具有办公物品管理权限的人可以查看出库纪录。此处是查看出库纪录和出库纪录填写的地方。出库单填写时会自动的将出库单号加一，同时纪录当前的时间，可以选择库存中已经纪录的物品。
l 入库维护：具有办公物品管理权限的人可以查看入库维护。此处是查看入库纪录和入库纪录填写的地方。入库单填写时会自动的将入库单号加一，同时纪录当前的时间。
l 统计查询：具有办公物品管理权的人进入后，可以对某个领用人在一段时间内的另用情况进行查询，也可以对某种物品在一段时间内的具体被领用的情况进行查询，还可以对库存中全部或单项进行统计查询。普通人员进入后，可以查询当前领用人在一段时间内的领用情况，也可以查询单项物品在库存中的情况。
印章管理：
在此模块中，需要使用印章者向领导提交印章使用申请，填写印章使用原因，待领导同意后，需要使用印章者便到印章管理处盖章。
模块支持：外出用印和现场用印两个流程。
用户可以根据关键字查看印章申请记录，系统支持模糊查询。
出差管理：
主要对集团员工的出差申请和出差的差旅费申请进行规范管理。
员工出差需要填写出差申请表，提交给负责人进行审批，审批通过后，给予出差。再由申请人进行差旅费的申请：申请人→领导审批（同意）→财务部门（发放差旅费）→申请人（流程结束）。
包括出差申请查询和差旅费查询。
此功能可根据详细需求进行添加和修改功能。
品牌管理：
主要规范公司品牌管理整体工作过程，特别是明确公司决策管理层以及公司各部门在过程中的职责。
由综合管理部进行品牌管理体系内外部环境分析，分析结果形成品牌管理规划，提交给总经理和董事会进行审核，最终形成品牌策划决策，由综合管理部进行执行。
以及包括、品牌整体工作流程、品牌战略管理、品牌资产审计、调研流程、品牌整合、延伸、授权管理流程、广告管理流程、公关管理流程、CI管理流程、商标管理流程和外协机构管理流程进行信息化审批和规范存档。
4.1.4建立文档管理子系统
系统中所有功能模块需归入到档案管理，分类存储，便于查询。
主要管理本办公系统内文件的保存和文件的借阅。一般集团因工事繁多并因长时间积攒，导致文件、文档和资料较多。进行手工管理，对大量的文档、资料进行查找、调阅人工费时费力并不能及时准确查找文件。华胜鸣天办公自动化档案管理模块对集团的所有文档、资料进行系统、科学的分类放置，档案管理员只需一人就可以完成同时间的大量查询、调阅工作，不会感到繁琐和吃力。档案管理模块提供的文件查询分全文检索和条件查询，可使用户很方便迅速的查找文档、资料。档案管理模块的借阅管理，要借阅文件的人员直接填写借阅申请单，档案管理员查看完详细情况，直接单击同意即可。一份档案可以同时借给多个人阅读。档案管理员有权随时收回文档。
l 案卷定义:按照档案管理规则进行规范的案卷定义，为后来的文档分卷、立卷及拆封做准备。文档分卷:对数据库中大量的原始文件资料进行档案目录的编制，规范其名称和编号，作为档案封卷的前奏。
l 档案拆卷、封卷及注销:档案管理员根据需要对已分好卷的文档进行封卷、拆卷及注销，严格遵循档案管理的规则。
l 档案的查询和借阅：具有查询权限的人员可对数据库中的档案进行分类统计和按关键字快速查询；若要借阅档案，先由借阅人向档案管理员申请借阅某一类别或某一特定编号的档案，得到管理员的批准后方可借阅。管理员可以指定其借阅资料的阅读范围和归还期限，当归还条件成立时，借阅者无权继续阅读，需办理续借手续方可继续借阅。
4.1.5建立个人办公子系统
模块功能功能描述
模块介绍解决集团个人办公事务。
通讯录查看公司人员信息
个人助理大事记文档记录用户可新建某一事件进行新建发布。
备忘录文档记录备忘录：主要是记录下近期个人要办理的一些重要事件，可以设置好提醒时间，在代办事宜里体现；设置好的事件可以与相关人员共享，同时由邮件提醒对方。
万年历日历万年历：可以显示世界各个地区的时间和日期，同时可以看出各地区的节日、风俗。根据个人的喜好可以改变页面的风格。
口令设置修改密码用户可在此页面中修改登陆密码。
名片管理通讯名片添加联系人用户可添加个人通讯讯息。
分组维护通讯维护维护所要添加名片信息的类别。
功能介绍内部论坛通过某一问题引发多方效应,全员参与讨论，并且提出各种解决办法，而这种更为轻松的交流方式则会激发大家参与交流的热情，沟通也会变得更加容易。在这里，领导能够听到员工最真切的呼声，员工可以尽情地发表自己的观点或建议。
内部论坛提供公司快速沟通与信息传播平台，有利于效率提高与公司文化建设。
工作任务：
帮助领导监控到公司员工每一天、每一个人所做的事情。
工作任务模块菜单介绍：
待批任务菜单：起草人在待批菜单中进行任务上班内容填写。
审批人在此菜单中对任务进行审批。
审批未通过的任务存放在此菜单中，待进一步处理。
已批任务：已经通过的任务存放在此菜单中。
按本部门查看：可以查看当前登入人部门任务情况。
按部门查看：此菜单主要给领导层使用，领导在此菜单中可以查看到各个部门的任务情况。
在一个新任务上报时我们所要做的操作：点击“待批任务菜单---新建按钮”。
填写表单内容：任务名称、完成时间、任务进展情况、完成百分比、并签名。
填写好相关信息后，点击提交按钮，选择好人员后，任务提交成功。
如果此任务是一个周期性项目，用户每天填写好任务进展情况后，点击“存稿”按钮，领导可以看到此人每天对这个任务所做的事宜。如下图，领导在“按部门查看”菜单中，可以查看到监察中心第19周的任务情况。下图中的任务状态：任务的完成状态可显示为：通过、不通过和已延期。这里已延期是由系统根据任务完成时间进行控制。
4.1.6建立人力资源子系统
人力资源管理作为"以人为本"的现代化管理和实践体现者，是推动整个企业管理水平的重要因素。信息技术在集团人力资源管理的业务应用，将有助于企业定义与优化人力资源管理的业务流程，提高工作效率，降低重复性工作强度，改善服务质量，并提供基于信息的决策支持，从而提升管理水平、降低管理成本、增强企业的竞争力，为企业创造更大的利润空间。
目前企业人力资源管理普遍存在以下困难：
v 考勤要求高、薪资方案多样性、人员类型复杂、岗位工种复杂、人员变动频繁；
v 无法有效管理集团人才库，进行集团人力资源结构与薪酬分析；
v 管理分散，集团人力资源信息不能充分共享，耗时耗力；
v 缺乏有效的人力资源政策、文件、资讯的沟通平台；
v 传统人事管理变成人力资源管理，人力资源管理面向现代管理转型的挑战；
v 集团化分布式管理，管理地域分散带来的人力资源集团化管控转型变革的挑战；
v 传统粗放式人力资源管理面向精细化管理、"本质型"施工安全管理转型的挑战
v 缺少集团层面的人力资源系统，导致决策支持信息滞后。
人力资源管理系统平台，秉承帮助房地产行业企业"实现最佳施工人力资源管理实践"为宗旨，是以国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所最新集团企业人力资源管理的研究成果为理论基础，以 HCM（战略人力资源管理）为核心，并结合国内大型房地产企业集团的成功应用实践基础上搭建起信息 共享、业务协同、决策支持的人力资源信息化管理体系。
系统设计充分考虑房地产行业人力资源管理的瓶颈问题，提供完整的人力资本生命周期管理，基本涵盖了房地产企业人力资源管理的重要核心功能，充分体现现代人力资源管理的重要理念，将使房地产企业人力资源门从考勤、薪资、人事管理等繁琐复杂的日常工作中解脱出来，全面提高 HR 部门的工作效率；同时还可使集团公司薪资管理、培训管理、绩效考核等管理工作更加规范化与专业化，为企业规范人力资源管理提供信息化的支撑平台，从而提升企业整体竞争力，提高企业核心利润。
基于战略的人力资本管理理念：提供完整的人力资本生命周期管理，从员工的职务分析、招聘、入职管理、培训、薪酬、考核等；并融合了绩效管理平台、在线学习平台（E-Learning）、流程管理平台、知识管理平台，从而为企业的人力资本管理提供了强大的理论与技术引擎；
基于集团管控的人力资源管理体系：充分考虑到集团总部在人力资源统一组织管理、岗位体系管理、人员体系管理等方面的统筹作用；通过整合考勤、劳动定额数据，立足于信息的集中管理，充分发辉成员组织之间的业务协同优势；更好的发辉总部在战略决策执行过程中决策职能，最大程度提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度；
基于行业最佳实践的人力资源管理应用模式：充分考虑行业企业的特殊要求，结合行业劳资、人力资源管理的特点―井下考勤要求高、薪资方案多样性、人员类型复杂、岗位工种复杂、人员变动频繁、集团公司分布式管理等特点，实现强大的管理功能。同时系统预留了大量的集团行业的管理流程与报表体系，使您能快速构建系统，并为您的管理提供行业最佳实践的参考；
基于集团协同全面人力资源管理：提供基于不同角色的企业级应用，实现"全面人力资源管理"。同时提供良好的协同与流程驱动，实现集团公司与分子公司之间人力业务协同；
基于 SOA 集团二次开发平台：基于 SOA 平台化技术架构，充分考虑集团企业发展战略调整所带来的组织架构和人力资源管理模式的变革，支持集团企业可持续发展。
系统架构：
提供完整的人力资本生命周期管理（员工的职务分析、招聘、入职管理、培训、薪酬、考核等），融合了绩效管理平台、在线学习平台（E-Learning）、流程管理平台、知识管理平台；
业务流程重组与组织变革，让 HR 管理跟随企业战略步伐随需而变；
预置上百种集团行业岗位绩效工资、井下计件工资和集团应用的报表体系，最佳实践的参考；
柔性设计，敏捷应用商业模式，最大程度保护用户 IT 投资，降低 IT 建设风险；
优异的集成能力、强大的稳定性和安全性、人性化设计。
v 为房地产企业构建起规范管理、信息共享、有效协同的集团级人力资源应用信息支撑平台，形成人力资源信息的统一性、标准性、准确性，大大提高工作效率和工作质量；
v 实现对以人为本的人力资本生命周期管理，优化人力资源管理业务流程，调动员工的积极性，为企业创造价值，推动企业绩效目标的实现，支持企业可持续发展；
v 建立服务于企业人力资源规划、控制、管理、监督、反馈等管理环节，形成全面支持房地产企业的人力资源管理体系。通过互动式管理，增强公司与员工的沟通，有利于企业人才的开发；
v 能够有效的解决人力资管理粗放、管理分散的问题，为房地产人力资源管理、决策提供强有力工具和数据支持，不断增强房地产企业的人力资源管控能力，有利于辅助高层领导的科学决策。
4.1.7建立领导层决策子系统
我们的领导关心什么?企业是否有发展后劲，资源调配是否合理，工作重点的进展情况，哪些重大的工作需要自己来审批等等，我们的系统仍然能够带给您想要的价值。
　　当领导登录到系统中后，“企业门户与协作平台”上面不仅将有需要你关注和审批的工作，系统还将提供给您一个“领导查询分析”的强大决策工具，该工具能够最简洁、最明了地展现您所关心的企业经营重点工作的进展状态，为您提供决策支持。比如土地市场上新推出几块土地，需要一个工作组对它们进行投资测算，这些项目测算完成没有就放在您的眼前，如果已完成只要点击就可以看到详细测算内容，还有多个项目的利润实现情况、各项目的关键节点进度情况、企业整体现金流情况、销售库存资源的消耗和新增资源情况等等也都将一目了然地展现在您的面前。
　　系统还支持 “钻取式”的信息挖掘设计，可以供您方便地寻找出现问题背后的真正原因。比如有一个项目利润实现失控，您的桌面上就会出现该项目报警，点击报警系统会自动链接进入下一层信息展示;下一层会根据预计售价和动态均价比对售价执行差异，根据目标成本与动态成本比对成本执行差异，哪个有问题系统都会报警，您可以点击该报警再链接下一层，如此层层深入，比方说最终查到的原因是成本科目中漏算了“拆迁补偿款”导致成本上升，您已经能够非常容易地做出判断和决策，采取对应的方法去解决问题了。
　　用这样的决策方法去取代下级的数据层层汇总上报方法，不仅效率高，而且还会避免各部门因口径不同而产生的报表数据偏差，最后不知该相信哪个数据的尴尬。
项目管理层面
分项目开发和营销服务管理两条业务线。项目开发包括、成本测算管理、目标成本管理、合同管理、付款管理、成本管理、工程招投标、进度管理、供应商管理、集中采购、材料管理、质量管理等；营销服务管理线包括销售管理、客户管理、物业管理、客户服务等；从而为房地产公司基于集团管控、多项目运营、跨地域管理的项目管理平台，并达到对项目进行精细化管理的目标。
五、第二期系统架设概述
5.1实现集团核心业务内容规范
中冶置业集团主要业务以房地产开发为主，以及包括项目前期策划、项目中期施工管控、项目后期验收、决算等管理和内部核心业务串联管理。
中冶置业集团从策略到执行的方式进行管控，首先集团具有长期和短期战略规划，包括长期的集团战略规划和年度经营计划等等，同时对于每年的内部和外部预算具有严格预算编制规划过程。
项目实施前期由营销策划部门进行项目投资策划，经领导层审批通过后，方可进行投标，项目中标后，将细化的项目条款进行落实，形成正式合同，项目条款以合同附件形式进行存档。
项目施工中，落实施工方案、图纸、进度、成本预算和原材料采购，如需外包商，则，进行严格招标、议标、定标流程。同时监控施工进度和工程款支付严密性，如遇项目设计变更，与工程商洽商后需走设计变更流程，待项目进入尾声，需进行专项工程验收和单项工程验收、决算等工作。验收通过后，内部开始决算工程费用开支情况明细。
项目后期，营销策划部对房产销售工作进行策划方案制定与协助执行。对销售部门提出合理销售计划，同时物业部门应及时处理客户投诉问题，为集团品牌形象做好良好维护。
集团内部办公流程，实现、印章管理、合同管理、档案管理规范。对内部和外部招聘进行严格删选，对内部员工做好绩效工作，以及对集团品牌、广告、公关、CI、商标、和外协机构形成专业管理。
5.1.1建立集团战略制定子系统
通过制定集团战略实现各个部门职责分配落地，主要从长远性、合理性和可操作性方面进行战略制定。
信息化目的：
实现集团战略制定过程电子化，由董事会发起，开发规划设计部制定和职能部门执行，能够实现各职能部门按照规定要求和时间进行制定工作，避免战略制定审批慢、职能部门负责人编制效率低的风险。
5.1.2建立集团财务管理子系统
财务管理是企业重要的职能部门，包括财务预算、资金管理、融资、财务核算、税收、应收应付账款管理、审计等等。
1.预算制定（收入与支出）：包括预算编制过程、预算执行控制（预算内和预算外）和调整，需要严格审批过程。
目的：实现集团预算编制可靠性和实际行，促使职能部门对于本部门的预算严密性。使集团预算工作得到较好的执行。
2.资金管理：对于资金的拨付、资金预算编辑和结算、子公司资金监控和银行账户进行管理。实现全方位管理。
目的：集团资金流向清晰化，预算编制和结算可靠化，同时对分公司资金使用情况形成监督作用。
3.融资：开展债务融资，办理各种借款、还款手续；办理授信额度申请，企业信用等级评估等事项；协助对外投资企业办理融资手续。
目的：合理安排公司资金收支运营和办理融资相关事务性工作，保障公司资金的及时到位和合理运营。
4.财务核算：准确、及时结转销售收入、成本、费用，保证利润核算的真实性；负责盈余公积提取、利润分配的核算；负责固定资产、累计折旧的核算，配合资产管理部进行清查盘点；负责无形资产及无形资产摊销的核算；负责财务复盘工作；
目的：负责全公司项目核算、盘点、监督管理工作。
5.税收：规范公司整体的税务工作，制订相关的规章制度、标准工作指引及流程，同时，根据公司统一规划，拟定公司及下属子公司税务管理细则， 指导和监督各子公司税务办理，对各子公司的税务报表和税款缴纳情况进行二次审核；
目的：实现税收明细清单，给予领导层提供决策依据。
6.应收和应付账款：财务部对于应收应付账款具有即时性和高效性，同时严格按照公司规章制度进行审核。
目的：实现应收应付账款提醒功能，提供支付及时性，和审批严密性。
7.审计：配合审计部门对于企业费用情况进行审计，为审计提供有效依据。
目的：突出审计有据可依和审计汇报规范管理。
信息化作用：
1.预算审批流程规范化，提高审批效率。包括各部门预算（收入和支出）科目科学性和合理性。
2.预算支出：系统能够自动判断费用是预算内还是预算外，同时能够自动判断相应流程走向，从而实现制度规范与实际执行相结合。
3.形成各部门预算汇总表和明细表（图形化展现），给予领导层决策支持。
5.1.3建立内部审计子系统
审计部门在总经理的领导下，根据集团公司部署和公司经营管理的要求，开展内部经营和风险防控、财务收支等审计，从而保障公司经营活动的合法性、经济性和有效性。
内部审计：主要从经营情况全面审计、风险防范审计、财务审计、各项专项审计。
经营情况全面审计：
对所有公司的资产管理、经济管理和效益情况进行审计；
风险防范审计：
从公司全局角度，识别与评估风险，并从公司利益与实际出发，主动地提出防范风险的有效建议。对公司经济合同的签订和执行情况，内部控制制度、工作流程是否健全、有效，是否与其它制度起到相互制约、监督的作用进行审计；对公司所有欲收购项目或公司进行审计，在事前对可能发生的风险进行规避；
财务审计：
对公司的财务计划或预算的执行和决算情况进行审计；促进财务部门加强财务管理，对公司的资金收支的真实性、完整性、合法性，以及财务处理正确性进行监督，定期进行审计调查。
各项专项审计：
对各子公司或项目主要负责人进行离任审计；对公司或项目工资薪酬、工程招标、物资采购程序进行专题审计；
目的：建立规范内部审计流程，使各部门明确在该过程中的职责。
信息化作用：使内部审计流程电子化和规范化审批，提高审批效率，同时具有可追溯性。能够使各部门在信息化系统中进行协作，避免审批混乱现象。同时提供审计依据比对和相关审计点的风险把控。
5.1.4建立项目管理子系统
项目管理部根据既定方针，监督和协调总包、监理、施工方、设计院等各方关系，全面负责项目质量、安全、进度、成本等工作，确保项目目标的实现。
项目部主要职能：决策支持与计划管理、管理体系建设、人员管理、项目前期准备工作、招标采购、图纸管理、工程管理、成本控制、变更洽商管理、项目完善、外部关系管理、验收申报、研发参与、工程后总结和评价等工作。
目的：规范项目施工实施全过程、监控项目实施进度、归类存放项目图纸、材料备案，以及对项目安排、成本控制、变更、验收工作进行处理和监控。
信息化作用：
1.实现施工全程进度监控；
2.控制项目成本；
3.项目过程中所有审批过程电子化和规范化；
4.实现项目施工全业务串联；
5.项目文档规范保存；
6.项目责任人明细化；
7.项目周期预警功能。
5.1.5建立开发规划部子系统
组织开展投资开发、土地获取与储备、报批报建、规划设计、施工图设计、研究中心、项目审核等各项工作。
主要职能：决策支持与计划管理、管理体系建设、人员管理、投资开发、投资项目审核管理、报批报建管理、规划设计管理、施工图设计管理、土地获取与储备、规划设计招标管理、研发管理、外部关系管理、区域公司指导、设计后评价等工作。
实现对项目前期工作办理，如项目前期投资开发计划、土地报批工作、施工设计等进行审核。
实现对外投资决策流程规范；
实现对方案设计与评审程序文件审批规范；
方案设计单位招标管理流程；
施工图设计管理流程。
信息化作用：
1.对于项目前期处理事宜实现规范办理流程；
2.对相关项目审核工作做到监督和批示；
3.对投资决策做到差异性分析，不断调整投资估算能力；
4.方案优化设计中具有比对功能，避免成本和技术点误差；
5.招标过程具有评价体系支撑。
5.1.6建立工程管理子系统
主持开展工程管理等各项工作，建立工程质量、进度、安全管理体系，推动新型技术材料工艺平台建设及研发工作。
主要职能：决策支持与计划管理、管理体系建设、人员管理、设计管理、招标管理、质量安全进度管理、采购管理、工程技术管理、变更洽商审核、竣工验收管理、研发管理、工程后评估等等工作。
目的：负责项目工程质量、进度、安全等工作，为项目顺利进展起到保障作用。
实现工程质量管理流程规范；
实现工程进度管理流程规范；
产品标准化研发管理流程规范；
实现采购流程规范化。
信息化作用：
1.实现工作质量、进度和产品研发过程严密性；
2.实现先计划后执行的先后关联性；
3.实现进度图展现，领导能够直观监控工程进度；
4.实现材料采购时间和交付规范，避免相关人员暗渡陈仓。
5.1.7建立工程采购子系统
工程采购部根据公司战略制定采购战略，全面主持采购计划与采购实施及供应商管理等各项工作。
主要对招标采购组织相关部门开展招标采购评审，根据工程预算部提供市场合理价位，从技术和经济等维度议定中标人；组织相关部门编制各类供应商评价指标，组织相关部门做好各类记录工作，在设计后、材料设备验收后、工程后环节组织相关部门代表作出供方评价，建立供应商合格名册与供应商数据库。
目的：规范企业采购管理和供应商选拔流程。避免相关人员暗渡陈仓。
信息化作用：
1.建立供应商评价体系，实现供应商星级分类，供应商提供产品明细和交易记录，便于日后作采购依据。
2.采购流程电子化，采购人员实现在供应商管理中查找所需产品。避免相关人员暗中操作。
5.1.8建立工程预算子系统
项目工程预算部全面负责项目前期的估算形成与执行、成本分析；管理概算、预算、决算等管理工作。为项目实施费用做好前期费用成本核算作用。
指导并完成北京公司及区域公司项目的前期测算工作和拟开发项目的成本费用分析；
指导预算专员依照图纸和有关资料、文件编制整个工程的设计及施工概、预算；
指导预算专员对价格、工程量、工程洽商、图纸变更部分、定额子目、取费程序进行审核并完成工程结算。
信息化作用：
1.规范项目估算、成本分析、项目成本决算审批流程；
2.实现事前、事中、事后的全面动态控制成本；
3.提供项目管理模块中费用支出依据；
4.利用图形化展现实际成本与预算成本对比情况。
5.1.9建立营销策划子系统
根据公司经营管理的要求，建立和完善营销策划管理体系，负责房地产市场调查研究、开发项目的策划和产品定位以及销售管理工作，确保项目顺利销售和资金回笼。
以及对房地产的销售策划、销售执行、业主入住、客户服务等进行控制与执行。执行对项目实施竣工后工作。
信息化作用：
1.实现营销策划方案、广告公关管理、预售许可证办理、房屋实预测操作、业主交房流程、产权办理流程审批规范。
2.实现客户投诉办理全流程监控。
3.实现业主入住明细，便于统计查询。
5.1.10建立综合管理子系统
综合管理部在总经理的领导下，负责公司的行政管理、文件档案管理、法律事务和后勤保障等工作，并为公司领导做好服务工作，以提高公司运行效率。
行政：主要对于集团内部签报、公文进行管理、印章管理、资产和办公用品管理。
档案专员：收集和存储内部档案。
法律部：对合同法律条款和相关法律事务进行处理。
信息化作用：
1.实现公文管理电子化和规范化，系统自动形成红头文件，具有流程监控、流程跳转、传阅、归档功能。
2.印章管理规范化；
3.合同审批规范化；
4.资产管理、办公用品规范管理；
5.集团相关文档规范存储；便于查询统计。
5.1.11建立资金管理子系统
企业集团来说，在解决资金分散、管理失控、资金利用效率低下等方面，普遍存在如下问题：
如何提高资金结算效率，有效调剂集团资金？
如何进行资金全过程管理，将事前计划、事中控制和事后分析相结合，防范和规避资金运营风险？
如何有效进行投融资管理，降低集团整体的投融资成本？
如何与银行系统无缝对接？
如何科学计算资金成本，强化集团内部资金考核，提高资金使用效益？
资金管理在整个集团管控体系中居于极其关键的位置，特别是随着企业兼并重组、多元化发展、跨区域经营甚至跨国经营，集团企业的规模越来越庞大，层级结构越来越复杂，资金额度和账户数量不断增加，资金越来越分散，集团控制力削弱、资金信息不透明、存款贷款双高等成为突出问题。以先进的资金管理理念和成熟的网络信息技术相结合，实现集团资金集中管理，是加强企业集团资金有效管理与控制、防范经营与管理风险、提高资金使用效率、增强企业集团整体盈利能力的重要手段，并且已经被许多大型集团企业实践所证实。
集中管理信息系统，是以优化资金流运行为目标，通过搭建房地产企业集团统一、集中的资金管理平台，对资金流量、流向、要素、流程等信息进行全过程在线管理与监控，资金集中管理平台与财务管理系统、商业银行业务以及其他相关业务系统相互融合，从而有效控制风险，实现从"管理资金向资金管理"的根本转变。
系统能够满足财务公司、结算中心（内部银行）等多种资金管理模式，是房地产企业集团创新资金管理模式，提高资金集中管理水平的有效工具和信息化平台。
系统建设目标
动因――解决货币资金高度集中、统筹调控与集团组织架构下各资金管理主体逐级清晰核算与安全高效支付的矛盾（克服网络与网点的局限）；
切入点――货币资金集中与多主体多层级的内部核算信息流相融合；
突破点――平行账户与按照管理关系搭建的集团化资金管理组织架构；
继承――货币资金集中与由上至下的全面收支管理；
创新――构建涵盖集团内外部资金管理需要的立体网络，保证集团层面的资金集中与企业地域分布广泛情况下的多层级实时核算和高效收支；
发展――由上至下统一资金管理模式和规范资金业务流程、由上至下的全方位资金计划管理，资金流信息实时反馈、全面可控；
手段――以现代网络技术为支撑的集中服务器配置和集中数据处理，以及相应的系统主数据集中统一管理，为实现设计目标提供坚实保障。
充分发挥内部金融机构的职能，通过打造集团公司资金集中管理和统筹运作的平台，真正将"资金池"建在集团内部；
实现柜台业务桌面化、异地业务本地化、核算收付一体化、内外结算一体化、资金业务标准化工作运行流程化；
强化资本经营、实现资金实时监管、提高资金的使用效率；
支持财务公司、结算中心（内部银行）等多种资金管理模式；
实现资金业务分级管理、业务流程的优化统一、信息平台的集成统一；
全面实现集团资金管理信息化，集中的资金信息和分析报表，为集中管理提供有利支撑。
5.1.12建立成本管理信息子系统
目前我国大多数房地产企业成本管理仍停留在粗放状态，管理水平不高，缺少对成本进行精细化管控的手段，具体体现在：
传统成本预算编制管理模式，经常导致单位之间不平衡，不利于提高成本管理水平；
主要运用行政管理手段，人为因素左右成本；
基于行政组织结构的分解和控制方法流于形式，控制难以操作；
施工过程与成本控制不同步，成本控制机制不完善，成本管理理念落后；
多组织机构、多级责任单元的授权以及各项管理工作的流程通过电子表格无法实现动态管理；
预算目标模型的准确建立 意味着较大的计算工作量，而其中多种条件的设定和计算、对多次修订的预算版本数据的保存也使得仅依靠电子表格无法满足需求；
以单体信息化应用主要侧重于财务预算，未覆盖成本预算管控的全过程；
缺少集团层面的成本管控系统，导致决策支持信息滞后。
华胜鸣天房地产成本管控信息系统，是紧密结合房地产企业管理的流程和特点设计开发，以统一的成本预算指标体系为基础，以"SBU（战略业务单元）"为载体，以内部市场化机制的运作为基础，以业务流程为支撑，以分析控制为目标，对房地产成本预算的编制、分解、执行、控制、分析、考核等进行闭环管理，成本管控系统与其它相关业务系统的一体化联动，建设具有企业自身管理特色的信息系统模式和成本管控快速反应机制。
该系统是目前房地产企业用来规范业务流程，加强企业成本控制，提高企业管理水平和决策水平的有效手段和信息化平台。
充分结合房地产业务管理实际，业务涵盖多级组织体系，对房地产成本预算进行闭环管控；
预算编制的标准化、预算分解的流程化、预算控制的精细化、预算分析的动态化、预算考核的有效化；
支持多种成本预算编制模型和定额分解模型；
基于价值链的价格结算模型；
技术的先进性、软件的实用性、系统的稳定性、系统的扩展性。
构建"市场化、精细化、信息化"的成本预算管理模式；
健全预算管理体系、创新预算管理机制、完善预算管理方法、提升信息化管理手段；
促进作业流程进一步优化，带动内部管理水平全面提升；
实现成本预算管理的规范化、协同化、精细化，有利于及时核算出各类产品的成本归集情况；
为房地产企业决策层提供各类成本综合对比分析报（图）表，有利于提高决策层的综合管控能力，增强集团的成本管控能力。
5.1.13建立物资管理子系统
房地产用物资与一般企业所用物资相比，具有品种多、价格昂贵、年采购量大、成本较高、采购及库存管理的控制环节多等显著的特点。物资供应部门是联系供货单位与生产单位之间的桥梁、纽带，是企业正常生产的物资保障部门。正因为供应部门是关键的中转环节，建立一套物资管理信息系统对于
有效保障生产材料及时、保质保量的供应给生产单位和管理部门，有着重要的意义。
通过信息化手段加强物资供应管理，合理组织采购、存储、使用物资，对于保障企业生产的安全供给，降低存货和生产成本，加快物资周转速度、减少资金占用、提高管理效率等方面都具有十分重要的义。
物资管理信息系统，是以物资需用计划为驱动，以合同为中心，以业务流和资金流为主线，围绕以物资集中采购和实物分散管理的有机结合，构建房地产集团物资主管部门与基层各单位之间进行物资管理有效协同、信息充分共享的系统平台。切实做到预算、需用计划、合同、采购入库、发票、付款、出库等审批流程的规范管理，实现管理的规范化、流程化、精细化；支持各级领导决策，简便实用。
同时，系统提供与主流财务软件等其他应用系统的标准数据接口和集成应用，能够实现财务、业务 一体化，逐步实现对物资管、控、监三位一体的物资管理体系。
抓住企业物流和资金流两条主线；
提供规范的业务流程，同时保持适当的灵活性和可扩充性；
基于工作流的设计，支持BRP和组织重构，随需而变。
支持集中采购、实物分散管理的业务模式；
支持物资需用计划按业务规则（支持按照类别、明细物资制定规则），自动分发给采购人员；
支持平库、利库、物料代用、代储物资等业务；
支持物资超市、条码管理、手持终端应用；
支持多种存货计价方法；
库龄分析：针对于进行批次管理的物料，显示其在仓库中停留的时间；
库存分布：显示物料在各个仓库和货位中的分布状况；安全库存预警；
可以与财务软件实现接口，自动生成财务凭证。
实现物流、资金流过程的协同、集中管控，降本提效；
实现多级组织物资管理的规范化、协同化、可视化、一体化和闭环管理；
物资管理业务审批流程化、规范化、可控化；
实现与财务管理系统、预算管理系统、固定资产管理系统等的全面集成应用；
有利于领导科学的决策。
5.1.14建立固定资产管理子系统
固定资产管理是企业管理中的一个重要组成部分，如何有效提高固定资产使用效益，统筹使用 各类固定资产，防止固定资产流失，加强固定资产监督制约，已成为固定资产管理工作亟待解决的重要课题。企业在固定资产管理中普遍存在如下问题：
v企业固定资产管理中帐、卡、物不相符合；
v不能及时了解每个固定资产所在的位置，也无法得知某个位置上究竟有多少固定资产；
v固定资产当前状态无法跟踪，如调拨、借用、出租等，没有IT系统支持相关的工作流程；
v固定资产的报废无法及时处理，财务上无法及时销账，无法形成报废清单，实物拆下来后，无法与固定资产上的实物卡片进行核对；
v折旧计算繁复，准确性差；
v固定资产缺乏中间跟踪管理没有固定资产的历史记录，没有和固定资产一一对应的设备编码。
固定资产管理信息系统，是以企业固定资产为管理对象，以资产台帐为基础，通过对固定资产运转生命周期和经济生命周期进行动态、可视化管理，为房地产企业搭建起规范化、体系化、协同化资产管理信息化平台。
通过延伸资产合并拆分、资产出租等管理业务，与相关系统进行集成应用，有利于创新资产管理模式，实现降本提效增效益，提升集团企业资产综合管理水平，并为建立资产长效管理机制打下良好基础。
v 支持集团企业固定资产集中和分散式管理模式；
v 资产多视角、多状态管理；
v 支持多组织体系，集中管控；
v 最大程度的应用集成化，提高管理效率；
v 资产管理与财务核算一体化，实现账实相符；
v 搭建基于固定资产全生命周期的信息化管理平台；
v 摸清家底，理顺关系，有效了解公司固定资产的使用情况；
v 提高固定资产管理效率，合理配置资源，降低成本支出，提升企业资产效益；
v 创新固定资产管理模式，实现固定资产管理的规范化、体系化、动态化、集成化、协同化；
v 为固定资产评估、决策提供更为可靠的依据。
5.1.15建立设备管理子系统
企业在设备管理中普遍存在如下问题：
v 设备（备件）种类多、地域分散、状态变化快、管理信息（工作）量大；
v 大部分设备价值昂贵，手工调剂、利用率可能不高，闲置和重复采购，结算复杂；
v 基础编码不统一，特种设备及配件管理工作量大；
v 拆检、分解、组装后，手工账管理困难；
v 统计报表信息分散，实时管控和决策难度较大。
v 实现设备全（经济）生命周期的动态跟踪和信息化管理；
v 租赁结算电子化、设备转资自动化、设备档案动态化，业务数据充分共享，消灭"信息孤岛"；
v 规范租赁设备运行管理体系，实现对设备运转状态的实时管控、提升设备安全管控水平；
v 实现管理决策层对租赁设备管控数据的实时综合统计、分析。
设备管理信息系统，是以设备台账为基础，以设备运转全生命周期为主线，以业务流转闭 环管理为驱动，以提高协同效率、保证生产、提高效益为目标。其横向涵盖了所有设备的管理，纵向涵 盖设备运转全生命周期的管理（包括计划、到货、入库、领用、流转、调（入）出、租赁、巡检、报废、设备处理、维修质量评议管理等业务）和经济生命周期（包括原值、折旧、维修费用、租赁收入、报废收入等），能够快速、便捷的对业务数据进行统计分析，为管理决策者提供实时、准确、丰富的设备资产数据、运行数据与结算数据、库存数据等。
通过建立服务于设备运行管理体系，延伸管理链条，搭建集团应用模式的统一、集中、受控设备管理信息系统。
v 家底清、状态明；权、钱、物、账、人协同化及降本增效；
v 数据共享、规范并提高工作效率和质量；操作直观、便捷，推动无纸化办公；
v 有利于设备档案的管理、利用；
v 实现租赁设备的动态管理、监督控制、结算、分析调整考核一体化；
v 科学的决策支持，支持设备管理水平的持续改进。
六、第三期系统架设概述
内控管理：指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。
6.1为什么集团要实现内控和风险控制
①保护集团资产的安全、完整及有效使用。
②保证会计信息及管理信息的可靠和及时提供。
③保证企业制定的各项管理方针、制度和措施的贯彻执行。
④尽量控制、减少不必要的成本、费用，以求企业达到更大的盈利目标。
⑤预防和控制各种错误和弊端，及时制定和采取纠正措施。
⑥保证企业各项生产和经营活动有秩序有效地进行。
为了达到内部控制的目的，应预先确立衡量实际绩效的标准；正确记录经济业务执行情况，并将工作实绩与标准目标进行比较，借以发现差异并分析造成差异的原因以及各种因素对差异的影响程度；针对偏离目标和标准的现象，提出纠正的措施予以补救。
6.2内控实施方案
随着房地产行业资源整合、兼并重组逐步深入，建立有效的企业内部风险控制体系已经成为集团企业 经营管理的重要手段。不断完善企业内部控制体系，对防范舞弊，减少损失，提高资本获利能力，保障企业各项资产安全、完整具有积极的意义。信息化是内部风险控制管理工作发展到一定阶段的必然结果。
借助于 IT 技术建立统一的内控制度和流程管理平台。所有的制度和流程在此平台上进行建立、修改和发布。企业所有的制度文件、流程手册、岗位职责通过这个平台自动生成。这样可以借助 IT 技术有效地避免不同系统之间的不协调和冲突，并实现内控管理体系的有效性。
系统建设目标
v 搭建业务流程管理的信息化平台，实现业务流程统一管理、下发；
V 通过内控制度全生命周期管理，帮助集团企业实现制度从起草至发布归档、审核及改进的标准化持续改进闭环管理；
v 将制度、风险管理与内部控制要求融入业务流程的活动中，实现"内部控制、风险预警、业务流程三位一体"模式。保障制度信息化落地；保证业务操作与管理行为合规受控；
v 随时监控不合规的业务活动，即时生成预警信息，防范业务风险；
v 建立内部控制评价指标体系，根据内部控制日常监督、专项监督和各类内外部检查评价结果及其整改情况，实施考核、兑现。
内部风险控制管理信息系统，是以企业管理制度为基础，以内部风险辨识为切入点，以流程管理为载体，以防范风险、有效监管为核心，通过控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等要素搭建起统一、集中、全方位的风险数据库和内控信息化管理体系。
系统的建立有利于促进集团企业内部经营管理的系统化、程序化和规范化，是帮助企业加强风险管理，提升管理能力，应对风险变化的有效工具和信息化平台。
系统框架：
流程落地：
v 实现内控与信息技术的有效融合；
v 实现内控业务流程固化，确保内控制度实质执行；
v 提高办公及业务处理效率，降低内控管理成本；
v 实现内控管理工作思路和实施方法、技术手段的创新；
v 加强集团企业风险控制，推动内控工作跨越式发展。
6.3全面的内部控制和风险管理给企业带来的价值
1. 有体系的建立内控制度。
2. 帮助企业重新梳理内部制度和流程，发现企业内部真正存在的问题。
3. 让制度与流程挂钩，保证制度的可行性。
4. 流程与风险点挂钩，让员工“有章可循、有法可依”
5. 实时、动态、准确地掌握整个企业全面风险点控制情况，随时预警提醒，帮助企业把风险降低到最低。
6. 有效的提高企业的资金效率，如：应收账款回款周转率、集中批量采购等。
7. 有效的保护了企业资产的安全，通过岗位职责分离和信息化系统，防止舞弊串通的发生。
8. 保证财务报告和业务信息的真实性。
9. 提高企业员工的办事效率，让端对端（责任分配），接口对接口（上下级、同级流程）全部打通。
10. 提高企业决策者的决策成功率，让决策需要的信息数据唾手可得。
6.4集团常见内控风险点概述
集团风险点控制主要从3个方面去考虑：每个流程环节中数据来源是什么；操作执行人是谁负责；权限控制内容是否规避风险。
因集团在关键流程汇编册中已经将核心业务流程规范梳理，对于每个业务流程项目流程图规划和每个环节点已经详细描述，这里我们概述风险控制如下：
6.4.1集团战略制定风险控制点概述
业务风险分析控制点
1.立项、提出战略纲领
不具备可行性战略目标和规划导致集团日后战略方向错误。1.1董事会会议讨论论证中提出集团战略报告，包括集团长期战略规划和近期战略规划。
具体执行部门和相关协调部门执行力不够，导致战略计划延迟。2.董事会制定战略纲领后，开发规划设计部进行战略编制、收集内外部信息分析、战略目标定位、确定战略规划编制。
2.战略纲领制定与执行
未能严格进行市场分析导致纲领制定偏差。2.1开发规划设计部对于董事会提出战略纲领进行规划与执行。
部门负责人对于战略执行责任心直接影响执行效果。2.2开发规划设计部进行战略编制、收集内外部信息分析、战略目标定位、确定战略规划编制。
相关部门协调质量直接导致战略计划执行有效性。2.3在规划设计部编制战略中，各职能部门负责人提供业务/职能的外部信息及内部资源状况，为战略分析提供依据。
3.战略规划提议与
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