隆力奇直销怎么加盟 隆力奇直销加盟多少钱
怎么成为隆力奇网商的会员呢？成为会员的方法比较简单，就是把我们日常所要用的产品在隆力奇官网购买，此外根据你购买的产品总体价值来决定的你的会员级别。
& 8月19日，由国家、省、市知识产权局领导、中央媒体采访团等20余位组成的“知识产权万里行”考察团走进隆力奇参观访谈。考察团一行参观了隆力奇智能化新工厂、全球研发中心，听取隆力奇在创新创造、知识产权等方面的介绍。
&&&&&&& 29年来，隆力奇作为中国民族日化的领军品牌，不止亲历了日化行业的波诡云涌，更意识到，只有创新升级，才能突出重围，从根本上增强国际竞争力，实现本土化妆品从“中国制造”到“中国创造”的历史性转变。紧紧抓住这一点，隆力奇从2005年开始，在全球市场合作高端研发人才，2005年，隆力奇&清华大学生命科学学院成立；2006年开始，隆力奇在美国成立保健化妆品研究院，而后相继在日本、法国等成立全球八大研发机构，确保为隆力奇提供顶尖科研技术支撑。2014年隆力奇“抗衰老脂质纳米囊的研发及产业化”项目获得江苏省重大科技成果转化专项项目。该项目已申请发明专利11件，其中授权8件，授权美国专利1件。已完成3大系列产品的中试生产及上市。2013年6月，隆力奇斥资6亿元，建造的8万平方米&“智能化新工厂”投入使用，进一步实现产业转型和生产工艺的升级，新工厂带领隆力奇提前进入工业4.0时代。
&&&&&&&&隆力奇对知识产权十分重视，先后在138个国家或地区注册了“LONGLIQI”和“LONGRICH”商标，于2012年通过江苏省知识产权管理规范省标绩效评价，并被评定为先进单位，2014年通过了《知识产权战略推进计划（重点）》项目。公司累计申请专利330余件，授权300余件，申请发明专利60多件，已授权发明专利36件（含1件美国专利），境内商标260件，境外商标80件，其中“隆力奇”及“logo图形”均为中国驰名商标，另有江苏省著名商标2项。
&&&&&&&&国家知识产权局办公室宣传处处长徐海燕说，今天来到隆力奇感觉很震撼，一是隆力奇拥有现代化的智能化新工厂；二是民族企业的创新创造性思维；三是隆力奇作为民族企业的使命感，这都让我们感到很自豪。在媒体提问环节，人民日报社、经济日报社、中国知识产权报等媒体对隆力奇小城镇建设、隆力奇创新创造，隆力奇大健康产业等进行详细了解。
&&&&&&&&据悉，此次活动是国家知识产权局与江苏、浙江、广东省联合开展的知识产权万里行活动的江苏站。由江苏省推荐在知识产权方面代表性企业由国家局组织记者采访发布的转型活动。
上个世纪90年代直至今天国人都为之疯狂的行业！相信很多人会联想到安利的课堂，充满激情振奋人心的教授所。也有很多人会联想到“传销”，将其混为一谈。我国自从2005年开放直销市场以来，截至今日国家已经正式颁发61家直销牌照，我们必须从新认识这一个伟大的行业。
　　一个最好的例子：一把菜刀在厨师手中可以做出美味佳肴，在歹徒手中那就是凶器，我们不能够因为歹徒使用凶器就断绝制造菜刀。同样道理中国要发展也一样不能因为传销就断绝了直销，国家商务部明示指出区分直销和传销最根本的区别就在于这家公司是否获得直销牌照，有直销牌照的企业，就是合法的，属于直销。根据国务院第443号令直销管理条例第七条申请成为直销企业，应当具备下列条件：一投资者具有良好的商业信誉，在提出申请前连续5年没有重大违法经营记录；外国投资者还应当有3年以上在中国境外从事直销活动的经验；二实缴注册资本不低于人民币8000万元；三依照本条例规定在指定银行足额缴纳了保证金；四依照规定建立了信息报备和披露制度。
　　有没有获得国家商务部颁发的直销牌照
　　公司有足够的实力，良好的商业信誉，有自己的科研机构和生产基地
　　注册资金是否在8000万以上，交纳2000万产品保证金
　　五年之内没有重大违法违规记录，且年营业额至少在5亿以上
　　生产与销售的产品获得国家批准
　　符合国家规定的奖金制度及完善的客户服务
　　专业的教育系统支持以及差异化的教育培训
　　有没有好的物流和售后服务，产品还是否有退货款制度
　　传销以上全无！
　　【一】直销发展历史
　　1、自1990年美国雅芳直销公司进入中国国土，就开启了中国直销市场先河。
　　2、1998年的一刀切，只让安利等10家直销企业在中国以专卖店的形式转型，形成了中国特色的直销经营市场。
　　3、中国在加入WTO时承诺：“三年后开放中国的直销市场”，但是三年后中国政府并没有兑现承诺，原因是国内直销市场并不成熟。
　　4、日，由国务院总理温家宝亲自签署第443号国务院令，决定日正式颁布《直销管理条例》这说明中国人从政府开始接受外国人发明的销售方式，掀开了中国直销业大发展的乐章。也是中国政府对WTO 承诺的兑现。添加微信zhixiaotang，从此你的人生便多了一位免费的成功教练。
　　5、2006年，国家工商总局第一次批准了13家直销企业。其中内资企业有3家，外资企业10家。这些企业有自己研发的产品，自己的工厂、生产基地，8000万元注册资金，2000万元风险保证金。
　　6、不是做直销的人都是没工作的人，反之，能做好直销的人，都是有才华的人，直销系统就是一个人才系统。
　　7、不用谈“销”色变，不管我们愿不愿意承认，直销还是以他中国特色的直销模式，立足与中国经济市场。
　　8、我们把直销搬到太阳底下晒晒，特别是毕业就业困难的学生，到正规的合法直销企业就业，总比做搓澡工、卖猪肉、摆地摊的好得多，直销可以开专卖店，可以开工作室，可以理直气壮的创业。我们细想一下，哪些企业能有我们的位置，找到好的一份工作容易吗？考公务员有没有我们录取的可能？自己当老板你行吗？只有直销企业，能接纳千千万万的无数求职人，你只要做个消费者，因为在直销里，消费又是投资，你有低价消费的权益，又有经营的权益，这是直销公司经营的方式。
　　9、时代在发展，社会在进步，历史的脚步总是向前迈进，直销是一个时代的产物，人寿保险、直销、电子商务，都是时代产物。人都上太空了，你还不能接受直销吗？
直销1998年一刀切的历史
　　日，美国雅芳美容品公司作为第一家直销公司正式注册登记，由于中国的国情特殊，直销在进入中国开始，就伴随者与利用直销模式进行非法活动的金字塔、老鼠会诈骗组织的斗争而演绎了复杂的画卷。直销进入中国的当初，由于民众对直销的不了解，学术界、理论界、管理界、宣传媒体对直销的研究也不够，没引起政府重视。致使利用直销模式进行非法敛财的金字塔组织蜂拥而起，发展混乱失控，甚至出现传销商拦截火车、群殴、凶杀等严重影响社会治安的事件。有些地区，传销人员通过欺骗，将亲朋好友骗到传销地，扣下身份证后进行洗脑式上课，强迫他人加入传销并如此循环下去，出现了严重偏离经济轨道的倾向，造成社会隐患。
　　更严重的，有些直销人员的组织在教育培训过程中散布具有明显政治倾向的言论，煽动对社会和政府的不满，特别是一些境外人员利用直销的课堂宣扬错误意识形态的言论，有些可能是无意的，有些人则明显地别有用心，使得直销人员的组织出现向政治组织发展的苗头。
　　特别是地方政府批准的“单层次”传销公司不规范运作几乎都行“多层次”之实，加上大批非法传销公司推行“老鼠会”制度，相当多的公司市场计划具有猎人头的性质。而且一些企业培训混乱，充斥着毫无节制的煽动、毫无根据的宣传和意识形态上的洗脑，各地大量的传销商闹事、流窜给社会治安带来极不稳定因素。
　　日，国务院颁布了《关于禁止传销经营活动的通知》，对整个传销行业全面禁止整顿。我们都知道只有优质的产品、高质量的服务，才会赢得更大的经营群和消费群。通过销售产品可不断推荐新的人员从事直销业务扩大销售队伍，使工厂更盈利，能为国家多缴税，直销员也因此生活大有改变，顾客在家就能享用物美价廉的产品及优质的服务，直销不仅搞活了企业，为国家创造大量税收，为社会解决了大量的就业人员，从而改变了许许多多人的生活状况，并方便了消费者，大大促进了国民经济的发展与社会的进步，真可谓利国利民。添加微信zhixiaotang，从此你的人生便多了一位免费的成功教练。有利于企业和个人发展经济的繁荣，社会的安定团结，减轻国家负担的良好职业。
　　★传统的模式：厂家总代理省代理市代理经销商店铺消费者，厂家按销售业绩返还一定的奖励给总代到经销。
　　★直销的模式：厂家直销商消费者，直销商推荐新的直销商，厂家按销售业绩返还一定的奖励给直销商。
　　★个人就是直销商，投入小，系统完善，直销商组织成团队，建立分销网。对个人加盟者它是一种借力系统的创业方式。
　　我们知道，传统的商品流通形式是这样的：
　　厂家—总代理—省代理—市代理—批发商—商店—消费者，这其中每个环节都需要管理费用，如：工人工资、运输经费、厂房水电费，随着每一个环节的增加，产品的价格也越高，而且销售过程中还需要广告费，这些费用最后都由消费者承担，到达消费者手中时，一块钱成本的产品价格可能达到六、七块钱。这样，造成消费者或厂家的利益受损。
　　像美国的百事可乐公司请郭富城做广告的所有费用，同时假货的出现，三角债问题也危害着企业的命运，而直销却省去了诸多不利因素。直销则把中间的流程缩短了，是由工厂—直销商—消费者，大家知道两点之间的最近距离是一条直线，产品由工厂直接送到消费者手中，省去了层层中间商，只剩下一个直销商。这样不但把产品的价格降低了，也使直销商获得了更大的销售利润，这对厂家、直销商、消费者都是有利的。
　　虽然，这种先进的营销方式好处多多，但很难马上被更多的人所认可。因为，认识新生事物需要一个过程，加之“非法传销”混水摸鱼，于是，许多人排斥直销，拒绝直销，把直销当做“非法传销”的孪生兄弟，说什么直销就是亲属骗亲属、朋友骗朋友，视直销为洪水猛兽。显然，这是极其错误的看法。
　　如果一个人没有完全了解事物的实质，就妄自论断，不但伤害了别人，也把自己引入了误区，对人对已都不利。添加微信zhixiaotang，从此你的人生便多了一位免费的成功教练。人们只要稍微留心了解一下，就会看到直销给社会带来的真正利益，知道从事直销工作是国家认可的一种正当职业任何一个新生事物，都要经过【质疑—兴起—混乱—失控—整顿】这些必然阶段！
　　而中国政府用了10年的时间来疏理和规范这个“鱼龙混杂”的新兴市场，也摸清了直销模式的普遍规律，从而建立了符合中国“国情”的直销市场“游戏规则”。直销企业们也在不断地“大浪淘沙”中经受残酷的“优胜劣汰”，也只有那些笑到最后的，才是真正的赢家，十年后有很多人会因为与这个行业擦肩而过而后悔，十年后也会有很多人因为选择这个行业而庆幸！
中国直销20年
1990年：中国直销元年
1991年：安利进入中国
1992年：商机初显
1993年：鱼龙混杂
1994年：首发直销管理通告
1995年：传销狂潮下的立法需求
1996年：行业进入“准入”时代
1997年：病入膏肓
1998年：全面禁传
1999年：重生之年
2000年：重判显示打传决心
2001年：入世带来解禁希望
2002年：行业首次回暖
2003年：直销立法开始启动
2004年：业绩再掀高潮
2005年：直销重新开放
2006年：首批直销牌照颁发
2007年：行业内部大调整
2008年：责任彰显下的回暖
2009年：中国直销新拐点
2010年：中国直销规范发展直销数字权威媒体公布了一个数字：美国、日本等发达国家的直销业务已经占到日用品零售市场的 61.7%；
　　中国直销协会秘书长讲话:未来社会的财富在直销业直销所占市场份额在欧洲占50%、日本占60%、韩国占80%、中国目前仅占1%未来的市场空间非常巨大，更重要的是，直销业的兴起给很多“从来不知创业为何物”的中国老百姓带来了一个难得的机会。
　　早在20世纪90年代，香港直销协会主席郑李锦芬就曾预言亚太地区的直销营业额增长迅速．亚太地区占全球直销量的52%，北美占27%，西欧占14%。可以看到，亚太地区在全球直销业的地位日益举足轻重。
　　据日本直销协会估计，经过20多年努力，日本直销业几乎是以30%的平均速度在增长。根据台湾直销协会的统计，2002年，台湾省直销人员为326.9万人，年营业额431.77亿新台币.平均每100人中就有14人从事直销业，20岁到69岁的人中更是每4.5人就有１人从事直销.香港有144万人从事直销行业，占人口总数的35%.在欧美、港台等发达国家和地区，20以上的富翁产生于直销业，列各行业之首；
　　在中国大陆，直销将是继股票、房地产、期货后，未来最热门的产业。直销进入中国大陆以来，给中国的社会经济带来了繁荣的前景，曾有关专家预计：随着中国直销业的发展，将有效吸纳近3000万人的劳动力，并在未来3-5年内中国直销产品销售额可望达到800亿元到1000亿元人民币.所以请大家最好的态度是冷静下来，以中正平和的心态探求一下直销的魅力！
在当今的中国，撒谎似乎是个可以原谅的“小毛病”，并没有得到各级管理人员应有的重视。
我们几乎每天都会看到很多人在撒谎，在作假，而撒谎者、作假者从来不脸红，即使被揭穿了也无所谓。不知道有没有专门针对撒谎的规定，有没有严厉的惩罚措施。
最典型的例子莫过于《焦点访谈》的一些节目，我们经常看到很多人可以睁着眼说“瞎话”，面对媒体的镜头也敢说假话，隐瞒真相，大玩“猫捉老鼠”的游戏。
当然，每当看到这样的镜头，我们总是有一个不理解的地方，为什么记者明明知道某些人在撒谎，却不问这样一句话：你是否愿意为你所说的一切负法律责任(当然要看是否有相关的法律条文)。
另外，在很多影视作品中，也经常可以看到一些“好人”善意地撒谎，明明是自己干的好事，却不承认(其实这也是一种撒谎)，或者明明是自己的东西，却不敢承认，好像在这些人心目中为了让其他人高兴，撒谎是高尚的。
这种影视作品会慢慢地影响每一个人，久而久之，人们对撒谎，对作假就习以为常了，不认为撒谎是什么大毛病，而一旦人们在道德上没有了约束，习惯了撒谎，遇到重大事情的时候，也会下意识地撒谎，或者隐瞒真相。在惠普这样的跨国公司里，撒谎和作假可是不可饶恕的重大错误，哪怕是一次微不足道的不诚实也可能导致被解雇，或者因为善意的谎言而受到严厉的处罚。因为不管问题的大小，不管价值的高低，撒谎在惠普这样的跨国公司看来都是致命的错误，因为这关系到一个人的“人品”，关系到一个人能否让别人信任的大是大非问题。
一旦没有了这种信任，就没有了合作或共事的基础。我们在用人时经常谈论“德才兼备”，但是国内很多企业都重才轻德，所以在选人用人时更看重的是员工的能力，而不是人品；看重的是工作经验，而不是他人的评价。
在这方面，我认为国内企业不妨从优秀的跨国公司那里学习如何以较高的职业道德规范来约束员工，如何培养员工的诚实。没有这些基础，企业是不可能健康发展的，生意做的再大也没有意义，更不会赢得社会的尊重。&有一个案例可以说明这个问题。几年前，有一个业务水平很高的专业技术人员，在出差回来报销出租车费的时候(那时候还是手写的发票)做了手脚，车票上原来的金额是40元钱，那名员工把40元钱改成了140元钱，也许是一时利欲熏心，也许是一时糊涂，不管怎样，这个员工犯了无法饶恕的错误(作假)。
后来那张发票被公司财务人员看出了破绽，经过与出租汽车公司核对，证明了那位员工的确作假了，于是公司财务部门把这件事通报了那名员工的上级经理，同时通报了公司的人力资源部。
那名员工面对自己顶头上司的质问只好承认了，同时非常真诚地希望公司能给他一次改正错误的机会。他表示会用实际行动来报答公司，会加倍努力地工作，毕竟只是100元钱的“小问题”，与他一个月近万元的收入相比，算不上什么。
但是，这名违规员工还是被开除了，虽然他的工作能力很强，少了他公司的业务会受到很大影响，但是公司无法容忍员工撒谎和作假。任何不诚实的行为，都是不可饶恕的大错。&这件事情，如果放在国内企业，结局可能会完全不一样，很多人可能会认为惠普这样做有点小题大做了。我们传统的思维方式更多的是关注员工的错误给公司造成了多少经济损失，区区100元钱很难受到如此严厉的处罚(极刑)。
很多人会认为他月薪接近万元，一百块钱算不了什么，不过是1％的小错误，可能是一时糊涂，可能是鬼迷心窍了，只要教育一下，下次改了就还是好同志。况且他在技术上，在专业上很有水平，把这样的人开除了，公司的业务肯定会受到影响。
如果按照这样的思维逻辑去处理问题，大家可以想象一下：其他人会怎么看？只要是工作能力比较强的员工，只要员工觉得公司离不开自己，只要某个员工认为自己过去对公司有贡献，就不会受到严厉的处罚，那么越来越多的人就把职业道德规范放在一边，知道那只是糊弄人的摆设，没有什么大不了的，出了问题只要想想办法就能搞定，那还怕什么？
尤其是那些有后台、有关系的员工更是无所畏惧。久而久之，公司的各种规章制度就会被一一攻破，成了好看的文件摆在公司的档案柜里。
而在惠普，绝对没有这种迁就——只要员工在道德品质上出了问题，就说明这个人已经无法得到别人的信任了。在惠普看来，只要宽恕违规员工一次，他就会犯第二次、甚至第三次，所以只要是犯下撒谎或作假等道德方面的过错，就立即解雇。
在市场经济环境中，没有什么比诚信更重要，也没有什么比撒谎更可怕，企业绝对不能姑息撒谎的毛病，否则后患无穷。
比如，惠普公司绝对不允许员工在办公室或公司配备的电脑上使用盗版软件，公司会经常不定期地检查员工的电脑，一旦发现有人使用盗版软件就以违背《业务经营准则》论处。因为在惠普看来，使用盗版软件是一个原则性的大问题，与偷盗的性质一样。
一个企业如果认为偷别人的东西不算偷，那自己就得做好有朝一日被人偷的准备，而且被偷的时候还不要惊讶，不要惩罚员工，因为他们已经习惯于偷窃了。
所以，对于一个公司来说，不允许员工使用盗版软件，会让大家觉得这是一家高尚的公司，会受人尊重。&惠普对违反《业务经营准则》的行为绝不姑息，既没有三令五申，也没有下不为例，每个员工只有一次机会，一旦发现并证实某位员工违反了《业务经营准则》，该员工马上就被解雇，而没有任何商量的余地。
所以说，《业务经营准则》就像是悬在员工头上的一把达摩克利斯之剑，不违规则已，一旦违规这把剑就会掉下来。而违背职业道德规范被解雇的员工通常很难再在跨国公司找到工作，因为任何规范化的跨国公司在用人的时候都会去做“外调”，一旦发现某个人是因为职业道德规范而被解雇的，没有人愿意要这样的人。所以违背职业道德规范就如同是在外企这个圈子里被“判了死刑”。
如果有朝一日国内企业在用人的时候能去做“外调”，能去了解应聘者的背景，就会形成一种威慑力，令那些心存侥幸心理的人打消念头，老老实实地做人。所以说，一个好的工作环境可以使人向善，一个不健康的工作环境也可能使人变坏。
据我所知，同样是这些问题，在国内很多企业里却难以执行，一方面是很多企业不知道该怎么做，不了解优秀的跨国公司是怎么做的，喜欢“摸着石头过河”。
另一方面是对很多问题睁一只眼、闭一只眼，纵容了很多表面上看对自己企业有好处的违法违规行为，比如使用盗版软件这个问题。
可以说一个企业对员工没有严格的道德规范要求，就不可能成为受人尊重的企业，也不可能成为高尚的企业。
另外一个比较大的问题是可操作性，很多企业都喜欢喊口号，把职业道德规范变成了毫无实际意义的“理想”，“什么诚实守信，什么爱岗敬业，什么团结奋进，什么锐意进取，什么不断创新，什么遵纪守法，什么互让互敬，什么热心公益”等等。这些基本上都沦为“假、大、空”的口号，没有哪一项具有可操作性，没有哪一项可以检查是否做到了，没有哪一项可以培训员工如何做到，只能凭自觉，凭感觉，谁做到了，谁没做到都无法判别，结果自然是不了了之。
很多管理者往往都是这样思考问题：反正我该做的事情都做了，人们不遵守制度，不配合执行，不关我的事。表面上看，这些管理者好像是完成了本职工作，其实他们是在欺骗自己，欺骗别人。
职业道德规范尽管不能天天讲，月月讲，但是可以年年讲，让员工做“阳光下的生意”，成为守法诚信的企业。
近，“以人为本”是一个非常时髦的口号，但是什么叫“以人为本”却没有统一的答案，怎么做才算是“以人为本”也没有明确的说法，结果是很多人都根据自己的理解去解释，“以人为本”很快就成为企业的理想和目标，而不是行为准则。尽管在惠普这样的跨国公司从来不刻意强调“以人为本”，但是我认为在很多具体的做法上却处处体现出“以人为本”。我进入惠普后最大的感受就是公司非常尊重员工，用一句通俗的话来说，就是拿我们这些普通员工当人看，员工与公司是平等的。因为惠普一直是以善待员工而闻名于世，所以在很多国家都是最佳雇主，除了中国惠普和少数有硬性规定的国家以外，惠普在大多数国家都没有工会组织，因为员工认为没有必要成立工会，更不可能出现员工与公司对立的局面。这在西方企业里并不多见。
为了贴近员工，公司高层管理人员去各个国家的惠普公司检查工作的时候，不管行程多忙，总要安排时间与员工交流，听取大家对公司的意见。记得1988年的时候，当时惠普的全球总裁(ceo) john young来中国检查工作。为了让他了解中国惠普的管理现状，公司从每个职能部门中选出一名优秀员工代表，与他共进晚餐，我作为市场部的代表也参加了那次晚餐会。除了我们这10名员工以外，没有任何中层和高层管理者在场，这样才能让员工在没有任何压力和顾虑的情况下，畅所欲言，直接向最高领导者真实地反映情况。
总裁边听边现场把各种问题和建议记录下来(当然不记录发言者的姓名)。回去以后，他根据这些问题和建议给中国惠普的管理层提出他的意见。那么为什么不让中间层管理人员参与呢？这是非常重要的一个原则。如果中间层的管理人员在场，基层员工在发言时就会有所保留，不敢讲真话，否则大老板走后自己就可能有麻烦了(担心穿小鞋)，这是非常简单的道理，无人不知。但是如果高层管理人员要想听真话，就要有制度上的保障，否则不可能听到真话。
除了公司的总裁(ceo)之外，惠普各个集团的总经理(美国公司都是公司下面有集团，而不像中国公司那样是集团下面有公司，所以各集团的总经理一般都是公司的全球高级副总裁)来中国时也会安排时间与各级管理人员和普通员工交流。在惠普没有拆分出安捷伦之前，我们那个集团的总经理tom vos带着他的管理团队每年来中国一次，检查我们的工作。当时我在惠普中国测量仪器分部做市场总监，惠普的高级副总裁与我们几个职能经理(各部门的总监)安排了一对一的面谈，每人一小时，不要任何其他人旁听。这样，我们这些职能经理们就可以畅所欲言，没有顾忌，与公司最高层的管理者进行面对面地交流。通过这种交流，高层管理人员可以了解最真实的情况。另外他们还会安排与基层员工的小组讨论(一批人一起谈)，话题包括公司的发展前景，我们这个分部的发展问题，各个部门的小问题等。可以说，老惠普的管理人员每次下基层都有这样一个规定动作，就是与员工沟通，充分体现惠普以人为本、善待员工的理念。&在中国惠普，为了聆听员工的声音，还有一项制度，叫做“喝咖啡的时间”，即每个高层管理人员和各分公司的总经理每个月必须找6～8名员工座谈一次。惠普大厦附近有个星巴克咖啡厅，那也是我经常光顾的地方。一般我是按部门轮流进行，比如这个月找人事部门的员工喝咖啡，下个月找财务部门的员工喝咖啡，再下个月找pc部门的员工喝咖啡等等。这样，一年做12次，各个大部门基本上就能够轮流一遍了。公司的高管层有十几个人，加上8个分公司的总经理，差不多20来人，这样一年下来就能与1000来人进行面对面地交流。
为了保证与员工沟通的效果，对“喝咖啡的时间”有明确的规定，比如每次时间不少于两小时，因为刚开始的时候，员工可能不习惯在高管面前随便讲，但是喝着咖啡慢慢聊一个小时以后，大家就放松了，关系就会越来越融洽。再者我们并没有事先预备好的话题，而是让员工随便聊，目的是创造一个轻松的氛围，这样大家就愿意说实话了。公司希望通过这种方式，可以及时听取员工对公司各方面的意见和建议。其实，很多事情只要有一种沟通渠道就很容易解决，那些闹大了的事情往往是积累起来之后才爆发的。
每个高管人员在完成了每月一次的“喝咖啡的时间”之后，就要按照标准的格式，写出一个沟通报告。报告一般涉及到座谈的时间、地点、参与的人员、历时多长，涉及哪些话题，哪些问题已经给予答复，哪些还没有答案等等，然后将那些没有答案的重大问题和意见整理出来，拿到公司的决策委员会上去讨论。经过决策委员会的讨论，有些建议会马上采纳，并指定专人立即着手去办，这样在每月一次的员工沟通大会上就可以向员工通报：我们收到了哪些建议，&其中被采纳的员工建议有哪些，从何时开始执行；哪些是没有被采纳的建议，公司为什么没有采纳这些建议等，都会向员工交待清楚。这样员工才有积极性参与这项活动，否则一旦出现“虚心接受，坚决不改”的情况，员工就对这种活动失去了信心，知道说了也没有用，自然就变成了“形式主义”的东西。
当时，员工在建议中反复提到的一个问题就是“周五是否可以穿休闲装上班”？那时每月只有开员工大会的那一天可以穿休闲装，所以很多员工都想变成每周一次，但是这个问题提了很多次，但都被否决了，因为客户有可能星期五来公司，如果客户看到大家都很休闲，就可能觉得这家公司不够专业，所以出于这个原因，这个建议始终没有被采纳，但是公司会明确地告诉员工不采纳这个建议的原因所在。在惠普看来，任何沟通都必须是一个闭环，有来有往，不能别人提了什么问题或建议，其他人觉得无关紧要，就不予理睬了，在提建议的人看来就石沉大海了。给员工一个回复，沟通才算完成。这样员工才知道，我提了很多建议，采纳和不采纳的道理都非常清楚；即使没有被采纳，员工也明白管理层在乎和尊重员工的意见和建议。
为了把各项政策落到实处，公司每年在对薪资、人力资源政策等方面进行调整之前，都要先征求各级管理者的意见，而不是人力资源部门闭门造车，直接把政策公布出去，这样才能充分体现“以人为本”的理念，因为各项政策要想完美地实施必须先得到管理层的认同和支持。所以在惠普，每年都有一次年度经理大会，所有管理层的经理(有部下的管理人员)都要参加。在这个大会上总有这样几个议程：第一，最高领导者介绍公司下一步的发展计划和工作重点，从而使大家理解公司的主攻方向，统一思想、统一认识。
第二，进行知识的交流，经常请一些法律方面的专家、外贸方面的专家、经济方面的专家给大家做讲座，使大家更新知识，对国家的政策、法规、市场环境等方面的变化有一个全面的认识。
第三，人力资源部门解释下一步的调薪方案。在制定调薪方案时，通常会选择相关行业里，在人才方面有一定竞争关系的公司作为参照物，再根据公司的经营状况和通货膨胀率等因素，决定下一年各个级别的调薪计划。&举办这种沟通会的目的，就是让各级管理人员理解公司的政策，这样管理人员才能代表公司去面对员工，把公司的政策、计划和方案准确地传达给员工，并站在公司的立场上去维护公司的形象，解释各项政策背后的道理。因为一个管理者面对员工的时候，他就代表了公司；遇到员工不理解公司政策的时候，管理人员千万不能站在旁观者的立场上发表意见，必须想办法向员工解释，化解员工对公司政策的误解和不满情绪，即使自己不赞成公司的某项政策也必须这样做，这是对管理者最基本的素质要求。
“以人为本”不应当停留在口号的层面，要落实到行动上，而要做到这一点就必须定义出什么叫“以人为本”，达成共识。
在惠普的核心价值观里，有一条非常重要的原则就是诚信与正直，所以惠普希望每个员工能以社会上最高的职业道德标准来要求自己，启发员工的善心。公司除了每年一次的职业道德(经营准则)方面的培训以外，在日常工作中还通过一些具体的做法来引导员工，而不是停留在理念上和说教上。就拿出差报销为例，惠普一直采用实报实销制度，而不采用包干制，这样可以让员工自己去把握分寸，知道该花多少钱，从而体现公司对员工的尊重，让大家可以兼顾自己与公司的利益。那么住什么样的酒店，花多少钱吃饭比较合理呢？大家可以用这样一个尺度去衡量，即花公司的钱的时候要像花个人的钱一样节俭，花个人的钱的时候要像花公司的钱一样大方。在因公出差时，公司即不希望提高员工的生活水平，也不希望降低员工的生活水平，所以大家要以平常心来看待这个问题。
尽管没有具体的数字要求大家必须遵守，但是每个人心中其实都是有数的，比如说一位经常请客户吃饭的业务人员，一顿饭吃了两万，那别人肯定会觉得这有点离谱，就要问一下原因；如果你请一桌一两千，大家觉得比较正常，可能是比较重要的客户。尽管没有绝对的数字，也没有统一的规定和标准，但是判断的标准就是一旦公司把这件事情公布于众，是否会造成负面的影响，这就是客观的标准。通过这种方法可以让员工用自己的判断去理性地花钱，用自己的行为来证明自己是一个正直的人。记得有一次一个高层管理者讲过这样一个故事：在某个国家，有一位惠普的员工每次出差回来报账的时候上级都会发现，这个人每天晚上都要喝一瓶价格比较高的葡萄酒。他的上司觉得他出差这样花公司的钱，未免太奢侈了，但是经过一段时间的调查发现，该员工在家的时候天天如此，也就没有什么可说的了。教育员工不能靠罚款，要靠引导，各级管理人员千万不能把惩罚当作家常便饭，动不动就罚员工。在惠普，只有违反了职业道德规范(经营准则)的员工才会被公司毫不客气地赶出门去，因为任何惩罚都是下下策。在我帮助国内企业做咨询的时候，经常听到他们的员工抱怨公司动不动就罚他们，只要工作上出点问题，或者迟到了，或者某项花费超支就扣工资，或者不予报销，很多企业甚至一个月考评一次，给员工带来很大的压力。
可以说，一个人难免犯错误，况且人的情绪好坏也是有周期的，因此各级管理人员要站在员工的立场看问题，尽力去理解员工的困难，考虑员工的处境，给他们一定的时间去调整。如果员工家里有事，管理人员会尽量提供方便；如果某个月没有完成业绩，下个月还可以加倍努力地补上。只要员工在心态上是积极努力的，就不要只盯着短期结果，这样员工才会更加珍惜自己的工作，感到自己在这里工作得到了大家的尊重和信任。
说到罚款，不妨多说几句，在国内很多地方都被滥用了，罚款已经成了家常便饭，而不是警示或威慑，被罚款也不是什么不光彩的事情了。但是如果我们看一下其他国家，就会发现罚款的目的与我们似乎不太一样。
在新加坡的地铁里，如果一个人吃东西，或喝饮料，按规定罚款1500新币(相当于7000多人民币)，但是几乎看不到这种情况的发生，这是因为罚款的额度很高(与很多工薪阶层的月收入差不多)，所以大家都会认真地遵守，谁也不愿意去冒险，结果是很少有人被罚。因为这种高额的罚款数字不是真的为了罚，而是为了不罚，是为了杀一儆百，形成一种行为规则上的威慑力，希望大家不要做这件事。但是看看我们周围就会发现，很多违章违纪，甚至违法的行为罚款数额并不高，但是每个月被罚款的人员数量非常多，多到成千上万，结果各种规章制度的严肃性没有了，大家的规则意识不是越来越强，而是越来越弱。在这种环境下成长起来的人就可能变得越来越狡猾，会想方设法钻空子。当然更可怕的是，一旦某些部门或个人把罚款当成了收入，那就更是本末倒置了，就必然会出现鼓励犯错的事情，甚至不惜采用诱导人犯错的手段来增加收入。
先做人，后做事，这是企业应当提倡的用人之道。企业要用社会上最高的职业道德标准来要求员工，启发员工的善心。
1994年秋天，我已经在中国惠普部门经理的位置上做了4年，本来计划在渠道销售经理的位置上干两年，然后再看在惠普内部有没有更好的位置。
但是，苹果电脑委托的猎头公司找到我，希望我去担任他们的中国区市场总监。猎头公司的代表向我谈了苹果公司未来几年的发展计划以及在中国的投资计划等，的确是很有吸引力、很有挑战性的一个工作。
因为那时候苹果电脑在中国的市场分额仅有1％，而苹果电脑希望能再现他们在日本市场的辉煌，用5年的时间把市场份额从1％提高到10％。
因为那家猎头公司的工作很专业，对我进行了详细的职业生涯评估和分析，给我留下了很好的印象，所以我就有点动心了。
因为在没有谈妥之前不想让别人知道此事，所以我刻意选在那年国庆节的时候经过马来西亚转机去了香港(因为来不及办去香港的手续，而我手上正好有马来西亚的签证)，在香港与苹果电脑亚太区的所有高管们面谈之后，他们就决定录用我，于是在1994年10月底，我第一次离开了惠普公司，加入了苹果电脑公司，成为当时在“世界500强”（确切地讲是“世界500大”）中的跨国公司里做到总监级的为数不多的中方员工。其实一开始的时候，我并没有当真，只是抱着一种开放的心态去谈谈、去试试，结果在不知不觉中就被“拉下水”了，逐渐对苹果为我提供的中国区市场总监这个岗位产生了兴趣。因为我在惠普从事的是工业品的市场营销和销售工作，而苹果电脑的产品属于耐用消费品，对我来说是新领域，可以学到很多东西，加上电脑市场的竞争非常激烈，工作的挑战性会更大，更有利于自己进步，所以我就决定加盟苹果电脑公司。在我向直接上司——当时的事业部总经理万廷荣提出离职申请时，他非常意外，因为事先没有什么迹象，我也很安心本职工作，怎么突然想走？他努力想挽留我，但我没有被说服。
最后，他看留不住我了，就把我要离职的事情告诉了他的上司——惠普仪器事业部亚洲区的总经理詹文寅，希望他出面挽留我。詹先生那时正好从香港来北京开会，就亲自找我谈话，希望能说服我回心转意。他对我说：如果你不改变主意决定留下来，我就不回香港了，你走到哪，我就跟到哪。我说：你别这样说，让我太为难了。我已经想好了，也答应人家了，你就让我走吧。他问：是什么因素打动了你，这么坚决？我讲了自己的想法，同时告诉他，人家在香港为我订的酒店是行政楼层，不管我去还是不去，他们出钱让我去香港面试，而且对我提出的工资要求没有任何讨价还价，马上就答应了，对我真的很够意思。于是他说：如果你能留下来，做什么样的工作我们都可以谈。如果你想去香港工作(我们以前曾经探讨过有朝一日派我去惠普的亚太市场中心工作)，我可以给你安排。你可以带着太太去香港先看一下。他甚至开玩笑地说：如果需要看他的诚意的话，他可以在香港用红地毯铺地迎接我。尽管他说得很诚恳，但是我觉得如果在这种条件下留下来，得到的任何东西都不合理，对其他人不公平，所以我就对他说自己去意已定，就别劝我了。在第一次离开惠普前，我的最后一项工作就是带着惠普当时的执行副总裁(惠普分拆后的安捷伦科技的ceo，也是中国惠普的董事之一)ned banhold和其他公司高管人员，去邮电部拜访当时的电信总局局长，我作为翻译全程随同(惠普高层来华，一般都请自己的管理人员担任翻译，因为他们知道说话的分寸，对公司非常了解)。在完成了这项工作后，我的上司告诉了ned我要离职的事情。因为我们以前就接触过几次，彼此并不陌生，所以ned就把我叫到一边，单独与我交流，希望说服我留下来。他说：惠普在中国有很多发展计划，对你来说一定有很多机会，不久我们就会在中国成立一些新的机构，需要你这样的人才。我知道他对中国很有感情，他的话一定是真的，但是我还是决定离开。我在表示感谢后对他说：如果将来有什么新的机会的话，我一定会回来的，这一次就让我出去锻炼一下吧！他知道挽留不住，不好强求，于是就祝我好运。这就是惠普！我当时只是一个最普通的基层经理，而为了留住我，惠普公司的执行副总裁都亲自出面。这一点在其他企业很少能见到！可见惠普对人的重视，对人才的渴望。
于是，我在错综复杂的心情中离开了已经工作了8年半的惠普，开始了新的旅程。在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的(尤其是几杯酒下肚，胆子就更大了)，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。在那次欢送会上，我当时的上司万廷荣说：实在没有办法，我留不住你了，但我给你最后一个offer(工作机会)：只要你想回来，给我打个电话，你马上就可以回来。我知道你为了个人的事业想去闯荡，去尝试，我尊重你的选择，但是你在外面闯荡是件很不确定的事，如果在外面干得不顺心，随时可以回来。这话令包括我在内的每一个人都很感动，也使我至今难忘。这就是我为什么能笑着离开惠普，也是其他员工能够笑着离开惠普的原因，因为我们得到了惠普那样的理解和尊重。在惠普这种人性化的文化氛围里，员工以及各级管理者是那样地真诚，那样地善良，你不能不为他们的真诚所感动。
我的部下在得知我要离职后，尽管非常伤感(因为我走了对他们很不利)，但是他们还是理解我的决定，并以聚会的形式为我送行。我们一起到北京十三陵的一家高尔夫俱乐部住了两天，在那里为我办欢送会。因为我第一天晚上吃饭时酒喝得多了点，到晚上大家在一起聊天时，我已经处于半睡半醒的状态，倒在沙发上好像睡着了，但又隐隐约约地听到他们在谈论我的功过得失，所以我打起精神努力地不让自己睡着，幸好脑子还是清醒的，所以他们说的很多话我还能听到。他们对我的评价真的令我很感动，很多话都是他们不会直接告诉我的客观评价。能有这样一批部下应该知足了。在那次欢送会上，他们送给我一本精心制作的影集，上面有很多过去几年来大家在一起时的照片，很多人还写了一些感言和祝福的话，使我感受到了惠普大家庭的温暖。当然这一切美好的回忆都成为我后来又回到惠普的原动力，因为在苹果电脑找不到这种大家庭的感觉，员工相互之间根本没有这种感情，下了班就各走各的路。在苹果电脑我体会到的是完全不同的企业文化，接触的人也是完全不同类型的人。
离开惠普之后，我还经常参加惠普同事们的聚会活动，因为与惠普员工还住在同一个宿舍楼里(我走之前的1994年夏天，惠普进行了房改，把原先分配的房子以优惠价格卖给了员工)，所以交流起来很方便，下班之后还经常在一起玩，与惠普始终保持着密切的联系。而我离职时的上司，即惠普仪器事业部的总经理万廷荣，每个季度都给我打个电话，约我一起出去吃顿饭，见面聊聊天，询问我在新公司的工作和生活情况。我不知道还有哪家公司能像惠普这样对待一个已经离职的员工。她让员工觉得惠普像是一个家：员工长大了，愿意出去闯的话是需要鼓励和支持的，万一在外面受了什么挫折，还可以回家。
而惠普的那些高层管理人员，为人处世的态度更让人佩服，因为晋升到高管位置的惠普员工已经深受惠普文化的浸润，体现出一种醇厚的正直与宽容。这种文化代代相传，已经成为一种常态。所以后来，当一个员工(包括我在内)想要离职的时候，一般都会主动去问上司：面对外面的某个机会，是否应该去。这个时候上司也会非常真诚地站在一个朋友的立场上帮助员工做决策，而不是一味地强留。而当我与媒体谈起此事时，他们大多认为不可思议。
一个人想跳槽的时候一定要明确自己想要什么？在新的工作岗位上能否得到自己最想要的东西，最好在做出离职决定前征求现任上司的意见。
在惠普，有一项针对管理者的领导力水平调查。这个调查一般针对一个分支机构的管理团队，对比检查每个管理者在各个方面的相对表现。这个表现不是跟竞争者比，而是在公司内部某个大部门里的某些人进行横向比较。调查办法是让员工在整个分部或者一个分公司里面，无论是否了解这些被调查的管理人员，都可以根据自己的感觉和意愿给各级管理者打分。每一个被调查的管理者都知道评分的结果，目的是让这些被调查者知道，公司内员工怎么看你。有时，你可能觉得自己某方面很强，但员工却不这么认为。这项工作由质量管理部门的经理负责，他会就调查结果与每个被调查人进行沟通，比如，在所有被调查的人里面，你哪几项得分最高，哪几项得分最低，每一项得分是在平均分之上还是在平均分之下。每个被调查的管理者都会得到一个结论，但不知道每个具体接受调查的员工是怎么说的。这就像是一面镜子，让管理者可以看到自己在员工心目中的形象。
我当时也是接受调查的管理人员之一。领导力调查与前面我们曾经提到过员工满意度调查不同。员工满意度调查基本上是由下属员工给自己的上司打分，对管理者来说，因为评分人是自己的部下，相互接触很多，彼此比较了解，所以可以做得很细。而在此项领导力调查中，参加评分的人很多不是自己的直接部下，只是跟自己在一个大的分部，或者在一个分公司里面，有些员工相互之间并不熟悉，只是隐约地知道。这个时候员工的评分，与部下直接给自己评分就不一样了。
那么这个调查有什么用呢？这对于选拔管理人员非常有好处。因为更高层的管理者一看到这个调查结果，就知道谁的平均分最高，谁在哪些方面在员工中心目中的地位高，就可以初步断定谁是好管理者。这为以后选拔管理人员奠定了基础。
其实，这项调查与现在很多公示制度一样，不同的是这种调查是在公示之前进行，与具体的项目无关，所以可以做得比较客观，公示时就心中有数。所以领导力调查其实考核的是管理者的群众基础。
当然，员工满意度调查，也可以给各级管理人员提供参考意见，而且员工满意度调查涉及的问题更广泛，包括员工对公司的看法，这家公司是否给自己提供了一个好的工作环境，在这里干活是否愉快，是否感到有前途，是否感到有发展机会等等。
一个好的管理者要学会经常照镜子，让周围的人给自己打分，这样才能看清自己在员工心目中真实的形象。
1990年9月，初到美国的我开始四处联系同学和朋友。听说我竟然放弃日本的博士学位，两手空空来到美国，他们无不感到不可思议。恍惚间，我仿佛经历了一次时光轮回，眼前的美国之旅就像我5年前初到日本一样，一切全然陌生，一切无所依凭。不过和4年前也有区别，去日本时我无论如何还是公派留学生，还有教育部发给我学费和生活费，现在我除了两只行李箱，一无所有。
我决心忘掉这些不快的感觉，尽快去了解我神往已久的美利坚究竟是个怎样的国度。我买了张飞机周游券，一张票即可周游美国10个主要城市。
第一站我去了旧金山。从机场出来，我付了20美元，第一次享受到以往在电影里看大亨才坐得起的加长轿车，让司机一路拉我到宾馆。路上我惊讶于如此宽阔的路面，还有6条四通八达的高速公路，这样宏大的气魄，显然不同于岛国日本的精致景象。我一个人在旧金山玩了三天，四下溜达，随处浏览，只觉一切都很新鲜。在日本待了5年，已经习惯了日本的文化和日本人的思维方式。来到美国，我才强烈地体会到呼吸自由社会的空气是何种感觉。虽不知以后路在何方，但我对未来充满希望。
在日本时，我联系了三所大学：洛杉矶的加州理工学院、密尔沃基的马凯特大学、休斯敦的赖斯大学。这三所大学都答应给我博士后的研究职位，我需要定下来究竟选哪所学校。于是我第二站去了洛杉矶，在加州理工的一位同学那里落脚。洛杉矶是世界上最大的城市之一，人口1500万，背山面海，气候怡人。有迪斯尼、好莱坞，还有颇具规模的华人社区。蒙特利公园城区就居住了10万华人，在那里吃中餐和在国内简直没有任何区别。我感觉洛杉矶对我来说是个极理想的城市，在那里整整待了10天，是这趟环游之旅中最长的。后来因为加州理工的老师没有敲定，我继续上路。
飞抵芝加哥后，我乘坐“灰狗”（长途公共汽车）前往密尔沃基。到达时已经是晚上10点多钟，10月的密尔沃基已进入秋季，秋风劲吹，落叶飘散，景象甚是凄凉。从汽车站到入住的旅馆有四五百米远，一路灯光昏暗，不远处有几个黑人在晃悠，我赶紧加快脚步。从阳光明媚的加州来到这个美国中北部的阴郁小城，我颇不适应。
第二天一早我来到马凯特大学，那里的老师倒是不错，希望我留下。当地留学生帮我安排了一家学校旁的酒店住下来。谁知第二天半夜3点多，一个喝醉的黑人砰砰砰地乱敲我的门，门似乎都快被他打破。我赶紧给酒店保安打电话，才把这人拉走。我因此一夜没睡。多年后，易建联初加盟nba时被密尔沃基雄鹿队选中，他一度不太情愿去密尔沃基，希望雄鹿队将自己交易到其他城市的球队，那种心情我十分理解。辗转反侧中，我认定自己不能在这个地方待下去。这不是我想象中的美国，况且学校也只是一般而已，我应该找个自己喜欢的地方。
乘“灰狗”我又回到芝加哥玩了一圈。接下来依次去了底特律、波士顿、纽约、华盛顿、迈阿密、休斯敦、丹佛等，然后又回到洛杉矶。这趟环美长途旅行花了我一个月的时间，最后确定在加州理工学院电子工程系继续我的博士后研究。
我的洛杉矶生涯就此展开，我常把洛杉矶称为我的第三故乡（第一故乡常州，第二故乡名古屋）。初进学校，只见满宿舍贴着“卖自行车”、“卖二手电脑”的小广告。随后我又发现，在美国注册自己的公司只需100美元，且手续简单之至。浓厚的商业气氛让我震惊，继而心痒。我切实体会到美国的社会环境真正是重视创新、鼓励创业，我一下子就被吸引住了。加州理工的计算机房是对外开放的，我整天泡在里面，作一些自己的研究。我的第一项专利发明—卡拉ok计分器就是那时做出来的。
寻找新的发展空间
我的人生其实经历了很多次失败。考大学是一次失败，留学日本读研究生又是一次失败。我和板仓老师发生冲突后私逃美国的行为，无论如何都是不妥当的。但从另一个角度讲，从日本到美国的人生环境转变，是我的主动选择，也为我未来的职业生涯创造了新的契机。
当年和我同一届留学日本的100名同学，大部分都选择留日发展。绝大部分人至今还在日本的大公司里当高级雇员，还有一些人在大学里当教授。由于日本这个民族相当排外，外国人进入日本企业的管理层几乎是不可能的事。如果我没有选择去美国，就很难有后来的发展机会。因此，这也是一条非常重要的职场定律，
当周围人沉迷于温饱时，你应该去发现新的机会所在。如果你在一家公司里感觉工作很安逸，你就需要寻找新的发展空间。
日本企业虽以管理规范见长，但弊病在于难以产生新的创意。更多的商业创意总是产生于美国，这就是文化的环境和氛围所带来的差异。到了美国以后，美国人喜欢挑战、激情、创新，还有一点点冒险的性格，使我又获取了这方面的长处。
我拼命打工的一个重要原因，是为了挣更多的钱让小兰早点到日本留学。
小兰是甘肃兰州人，按照当年的大学毕业生分配制度，她会被分回家乡去工作。幸好有一个天津港务局的分配名额空缺，她毕业后去了天津。那时我已经拿到去日本的出国名额。我俩如果结婚，将面临两地分居的危机。我俩的打算是，回国之后属于高级知识分子的我可以把她的户口迁到北京，留学期间，我也可以去天津看她。当时根本没想到能把她带到日本去。她也是同样想法，并说等我5年。她的善良与纯真是最打动我的地方。
来到名古屋大学后，我才得知小兰也能以个人名义进名古屋大学深造。这个消息让我俩喜出望外。在日本时，我们之间靠写信和每周一次的电话保持联系。当我在大木先生的小餐馆打工时，每周日的晚上8点半，她准时打电话到店里来。我们每次通电话的时间很短，甚至只是想听听彼此的声音而已，因为一则要省钱，二则我俩都不习惯用过于热烈的方式表达感情。
1986年7月，趁学校放暑假，我坐船回国。就在少年时代辛苦盖成的新瓦房里，我和小兰办了喜宴。请了些亲戚朋友、街坊邻居来吃饭，家里摆了三四桌，在邻居家也摆了三四桌，婚礼谈不上隆重豪华，倒也简单温馨。结婚7天之后，小兰就和我一起坐轮船去日本留学。
小兰来后，我原来的住处太小，就换租了一套一室一厅的房子。原来的住处租金每月1.2万日元，新住处涨到1.4万日元。但新住处其实也是小得不能再小，而且同样除了榻榻米外四壁空空。厨房就是一个点火的炉盘，也没有洗澡的地方。我们要骑上5分钟的自行车到别处去洗澡。对眼前的景象，小兰非常吃惊。因为无论是写信还是通电话，我总是说在日本的生活如何如何好，向来报喜不报忧。
到了11月，我们搬进学校的留学生公寓。这里的环境相当好。房间在8楼，有电梯直达，房间里有沙发、床，也有独用的浴室。我终于过上了想象中的留学生活。
在日本的几年，正值日本经济空前繁荣之际，各项主要经济指数保持着持续的高增长。日本的大财团进军美国，买下了哥伦比亚广播公司，买下了洛克菲勒中心，甚至号称纽约曼哈顿的一半大楼都已归属日本企业名下。日本的经济学家更预测说，2012年日本的gdp将最终超过美国，成为全球第一经济大国。
我的导师板仓正是一个民族气息很重的人。当时一般老百姓的生活中，从家用电器到小轿车，日本货全面压倒了美国货。日本产品大量出口美国，而美国已没有什么东西可以进口到日本来，两国贸易逆差达到了空前的程度。为此美国政府不断地给日本施压，要求日本放开进口，首先开放大米和牛肉市场。有段时间，日本媒体天天讨论此事。给我们上课时，板仓老师就经常以轻蔑的口吻提及美国，他最爱说：“除了大米和牛肉，美国还有什么能进口到日本？”他也同样时常流露出轻视中国的心态，这让我对他十分不满。
1990年3月，我在日本的留学生涯已进入第五年，正在攻读博士学位的阶段。那时我选了一个新的课题准备作为博士论文的研究方向。我花了很长时间作实验，熬了三个通宵写出一篇论文。在每周的例行课题汇报会上，我正向板仓老师陈述我的内容，不想说到一半，他突然用异常蔑视的语气开口道：“这种论文你还想在日本发表吗？拿回你们中国发表还差不多。”
事后我也觉得那个选题作为博士论文的题目可能的确存在不足，但我当时实在克制不住了。多年来他严格到不近人情的种种举动，研究室里同学之间对他的暗中怨言，长久以来熬夜作研究的辛苦，甚至打工时无处不在的日本人对中国人的排斥和轻蔑，全在他说这句话时涌上我的心头。我一下火了，把论文往桌上一摔，说：“你这话是什么意思？我不做了！”在场所有的日本同学全都吓得要命。板仓老师说：“你这是什么态度？”我稍稍平静一点，回答说：“老师，我知道这项研究我是做得不够好，过去几个月我也一直在寻找好的课题。但是你用这种方式指责我，对我是一种侮辱，对中国也是一种极不礼貌的行为。”其实他也知道自己言语不妥，只是下不来台。他只好说：“这个问题今天我不和你谈，你好好去反省一下你的态度。”他随即不让我再发言，叫别的同学继续汇报。
我的行为让他非常尴尬。在他的教授生涯中，我是唯一一个敢站出来挑战他的学生。日本同学也对我的举动深感意外，他们都极怕老师。这件事在我和他之间形成巨大的隔阂。
这件事发生后，我下定决心不在日本待下去了。那天回到家，我把自己的想法和妻子商量。小兰还是比较喜欢日本的，她那时候已经在日本找到工作，我们的生活正在逐步走向安逸和稳定。她劝我还是继续读完拿到学位。但我去意已决。此后我开始自己联系美国的学校，7月份时，我拿到了以博士后名义赴美留学的签证。此时我已经结束了名古屋大学的所有博士课程，第二年3月通过论文答辩就可以拿到博士学位，但这些我已经不在意了。好在小兰一直非常理解和支持我。她说：“人活着就总会受委屈的。我们就在日本安安心心地过日子也不错，但如果你要去美国，我就留在日本，你在美国万一不顺利还可以回日本来。”她的支持对我来说太重要了。
暑假时美国正好有一个专业学会要召开年会，我报名参加，并向板仓老师提出申请去一趟美国，他同意了。学会结束后，我给板仓老师写了一封信，说我不想回日本了，想在美国继续留下去。因为他在业内太有名、影响力太大，我甚至不敢在信中告诉他我留在美国哪所学校。
板仓老师很着急，给我写信，又给我太太打电话，让我务必回去。但我只是让小兰把余下一年的学费交掉了，再没回日本。
几年之后，当我已加入微软公司，我才利用一次出差的机会再次踏上日本的土地。我特地去名古屋大学板仓老师的研究室，那天是周六，他不上班。我留下了自己的名片，并写了张纸条：您可能不记得我了，我是唐骏，原来在您手下的学生。现在我任微软公司的部门经理，今后您若有什么计算机技术方面的问题，请随时和我联系。
板仓老师按我名片上的电子邮件地址给我写了封信，我也恭恭敬敬回了一封。我们都没提往事，不过也算冰释前嫌了。1997年，我回到中国创建上海微软。1998年，他去微软总部所在地西雅图开学会，我赶不回去，让我太太招待他在我家里吃了顿饭。后来他给我写了一封邮件说：我去了你家，听你太太说了你过去七八年的奋斗历程。我不得不说，你是我过去十余年执教生涯里最调皮、最让我头疼，但也是作出最大成就、最让我自豪的学生。作为你的老师，看到你今天的成绩，我还是很开心。我祝贺你。
2007年10月，我又一次去日本出差。他已经退休了。我给他发了邮件，邀请他以及我当时的同学在名古屋最好的餐厅“名古屋城”聚会。板仓老师当着很多同学的面，用一种调侃的口吻说：“你们也看到我过去对唐骏很严厉，这说明我的做法是正确的。后来我对你们要求不严格了，结果一个人才也没出来吧。”我听当年的同学说，我的离开让他受到很大的打击，从那以后对学生就不再那么苛刻，到临退休时甚至变得非常温和。