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请叫我美工殿下—麦小诺。爱好：吃包子，最大的乐趣：跟喵抢鱼..
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热门问题12345678910大学生通过微信外卖4个月100万流水
[思路网注] 最后因为影响到学校食堂生意，被校方叫停，实在太可惜！不过在我看来，他这段打拼的经历，才是他的最大收获！
创业之前的一小段岁月2013年8月完成了在校期间的学业，大四整整一年是要出去实习的，和所有大学生想的一样，先工作着，长长经验吧。我和曹阳（我的好朋友也是合作伙伴）就开始了为期2星期的投递简历，面试，投递简历，面试，最后应聘到了房地产中介去卖房子。第一天工作结束之后回到住处我俩就想，大学折腾了那么久，离校了为什么要去安逸工作的受别人指挥？很显然我俩在工作一天之后就辞职了。这时候学校正好开学，我俩从朋友租的房子搬到了学校寝室。（因为大四即使你不在学校住宿费和书费学费都是要交的）学校呆了几天，我钱还剩300,他还剩600,在一天半夜1点多了他给我打电话说想到一个创业方向，之后他来我寝室聊到了早晨5点多，睡了几个小时然后就开始上网查阅资料把我们的想法逐步完善一些。这就是我们在学校没课以后，创办即可达微信外卖之前的那一段前奏。一开始想的是微信个人号，后来想一想不行。还是得用微信公众平台，然后上网搜了几家第三方做微信开发的公司，选了其中一家专门做外卖的第三方平台。当然他们也是一家创业型公司，每次我和他说的要求基本上他都会尽快实现，那时候我这边的订单量是他们整个平台的2分之1吧。我这平均每天1000单。前期如何运作这个O2O项目的1.谈店铺前面我也说到了我俩的资产加起来只有900块钱，而系统那边要1000块钱，无线打印机一个要600块钱，还需要宣传费用。这怎么办？ 那我俩也就用起来空手套白狼的伎俩，系统那边平台都谈妥弄好，只是钱还没有交付，去了几家经常吃饭的小餐馆，问他们：如果我们能给你家店铺每天带来100份餐的订单 ，你们愿不愿意和我们合作？并拿出了我们特意制作的一个合作方案（当然这时候我们其实手里什么都没有只有这个概念）很显然商家是默许的。我们找了一个学校外卖送的第二好的店，还有四个业绩平平种类不同的店铺。后来证明我们这样的选择是对的（如果你问我为什么不找外卖送的最好的店铺合作 ？那我告诉你那家店铺不干，但是后来还是加入我们了）这样每家店铺跑了一星期他们终于算是答应了 ，我们从每家店铺收720块钱无线打印机押金，每个月从720扣打印机100元的租金，如果运营不好停业每个商家的损失可能也就是租金。我们负责宣传负责配送，收取外卖营业额的15%这样店铺那边收上来3600块钱。基本上商家谈妥了，告诉他们9月11日开业（距离开业还有5天）。2.谈第三方外卖系统我们拿着这3600块钱加上我俩身上的900块钱就开始和外卖系统商周旋商量了，因为他们也是初创公司，也是在摸索前进，那时候他们只做百度推广。最后谈成的合作方案是我们每个打印机600一个买，但是如果商家不干了，我们即可达也只是用几个月付几个月的租金100元，系统先充值100块钱的1000单。这样我把钱付 给他们了。我们还有一个总机是接收所有店铺的订单的，这样他们店铺出单和我们总部出单同步，10分钟以后我们派人去取餐提高效率。而总机是900元，软磨硬泡这900块钱我们先欠他们。这样我们的风险 也就几乎没有了。 因为可以退机器的嘛！他们发货了，系统已经被我接好了。（距开业还有4天）3.招聘员工我俩用我们仅剩的900块钱花了600买了一台佳能打印机，100块钱买纸，因为我们俩想自己印传单自己做广告，这时候我俩就剩200块钱，回寝室就开始印宣传单了，招聘员工要10个人每个寝室楼有一个人负责，我俩当初的招聘广告打的是月薪可达到2000,诚招送餐合作伙伴，当时的学校那些送外卖的一个月也就600块钱。每个寝室楼一天要有100订单的量，每个人也就能赚2000+了。后来证明其实我俩这个大胆预测是正确的。我俩开始满校园贴传单，贴完1小时之后就来了一个应聘电话，我俩亲切的去和她谈我们这个大梦想，第二天她就告诉我不干了（还没开始，就辞职了）当然后来两天之后就还是招聘上来10个人，现在想想我俩就像一个大忽悠一样，什么都没有，就靠讲就谈好了商家，系统商，员工。真的是谢谢他们。 有了他们的相信才有了我们这个创业的故事。（距离开业还有2天）。如何宣传运营解决困难打印机也到了，我们在店铺成功调试，一切正常，万事俱备就差开始了。我们初步的制定了宣传推广方案，原先我就有一个在学校影响力还不错的一个人人网新闻主页，这时候正好也为我们迅速在学校传播帮了忙，还有就是就是最屌丝的宣传方法， 印传单发传单，拉条幅， 店铺贴二维码，发百度贴吧，发人人网，发微信朋友圈。主要内容就是【即可达，一个可以将外卖送到您寝室床头的外卖团队】然后微信二维码，微信号，经营品种都印上传单条幅上，两天的宣传为我们积累了500多个粉丝。在开业的前一天晚上，编辑了第一条图文消息即可达微信外卖的使用规则和第二天的优惠活动，那就是每家店铺第一单是免费的。 第二天也就是日10:00我在寝室发送了即可达正式开始送餐的消息，从那一刻起店铺中的无线打印机开始了繁忙的工作，持续了4个多月。第一天显然是手忙脚乱的，超过了店铺和我们的预期，主要问题做不出来和送不过来。一天下来营业额2000多快钱，可是这一天我们却赔了200多块钱，因为由于送的不及时同学等不及要去上课就走了，而这些餐我们都要拿回总部自行处理。那时候开始到未来几个星期里，每天都有这样的情况，而订餐额也越来越多。在当时学校里算是小有名气，之后我们再也没有发过传单，微信平台上的粉丝每天以80个左右的量在增加，一个月之后平台粉丝破3000人，外卖额每天达到5000元，而这时候我们合作店家还是5家。而饭店餐品按时做不出来的问题一直解决不了。后来我们想到的办法就是增加同类店铺，分摊高峰时期的订单额。陆续的平台合作店铺有13家了，送餐员工20多人，每天营业额1万+饭店餐品出餐慢的问题也基本上解决了。但这个时候已经到了哈尔滨的冬天 ,外卖量一天比一天多，送餐员也在寒冷的冬天送餐愈辛苦，也有一批又一批的送餐员辞职，每次送餐员辞职的时候空缺的位置都会影响送餐效率，影响用户体验，在 后来我们就有了一套送餐员入职辞职规则，干不满半个月没有工资，辞职要提前一星期和主管说。这有效的控制了兼职员工流动性大的问题，流动的人，固定的岗位。实战运营中的一些细节有一天下大雪，如果停业了那影响了用户的体验，以后可能你就是不负责任的服务商，如果送，那一天订单肯定暴增，人员不够加上送餐辛苦，怎么办。当时就决定 那一天照常送，但是限额送，每笔订 单满30才送，平常是一份就送的，这样一来有限的控制了量，也不算影响用户，你可以订餐，你凑几个人满30再订吧。这样一来，那天我们的营业额确实少了点，卖了8000多，但是我们送餐员只送了大概200多单，而平常送8000块钱至少要送500~600单。有效地避免了恶劣天气尴尬的送与不送的问题，送餐员送 一趟比以前赚的多了跑的还少了他们也是高兴的店铺订单没影响，顾客怨声也少。这个紧急策略是正确的，第二天我们平台发布公告恢复正常送餐，一份起送，那天我们也把一些储备送餐员叫过来，那一天周日雪停了，我们送了23000元的订单，1500单，达到了历史最高。后续也稳定在15000日流水左右，有两个顾客打电话投诉说有一个送餐员态度不好进屋也不敲门。经过1个星期观察，问其他员工，确实像顾客投诉的那样。有一天我让她去我们总部旁边的奶茶店等我，有事情和她说，之后我让财务算出她的工资 ，我去没有多说什么，很轻松的给他点了一杯奶茶我俩闲聊了一小会儿，把工资给她告诉我以后经常过来玩。她是即可达辞退的第一个员工，也是唯一一个。放寒假了就要考虑平台要不要继续发消息，送餐员工资要不要全部结清。得出的结论就是如果你的 平台是工具性平台，如果那期间没有继续充当工具，那就不要发东西。平常我们平台更多的发布的是我 们新增哪些店铺了，哪里搞活动了等等，当用户看起来对他们有诱惑的东西。而不是无关紧要的心灵鸡汤类文章。当然送餐员工资也不能全部结清，因为这是兼职工作，对于他们来讲就是一个可有可无可做可不做的东西。 第二学期他们不做了怎么办？ 只有你拿这些钱先扣着，他们才能觉得要有担当。不会说走就走。后来第二学期他们准时都来上班了，其中80%的人告诉我干完这一星期就不干了。我心知肚明。但有一个小姑娘直接就不来了，每天还发短信要工资，我告诉她我不差你那几百块钱，你按照我之前说的开学回来坚持1个星期之后工资就全开。她没有来。但是她没有领到剩下的工资，而其他坚持一星期辞职的人得到了全部工资。平台如果已经稳定了，下一步该怎么办当时平台已经稳定了我们也有了主管负责分票人员管理，财务负责收账开工资，基本上我们两个创始人已经解放出来了。刚开始的时候还有两个同学一直在帮我们，一件事情做成，少不了同学朋友的帮助，那时候我们也自己找公司开发系统，后来做的不理想.平台发展到这一步都会打算下一步，那时候我们的方向有三个1:将平台向全市推广，每个学校复制 我们的模式进行操作。2:在平台上植入自己的旗舰店，售卖自己生产的餐品。3:开发软件，全国进行推广， 转向系统服务商当然我们只卖出了第一步，扩充了三个学校的时候，学校勒令我们停业。这里不想多说 了。这时候我们实际运营了4个多月，营业额100多万，送了7万多份餐。为学校累计提供150多个学生兼职岗位。这就是我和曹阳的创业故事对了我叫包鑫，微信号（），现在经点点客战略总监契约介绍在WeMedia工作，曹阳在哈尔滨准备卖特色鸭子。下图是即可达发展中期员工们的一次合影：案例写的十分详细，昨天契约运营实战群里的诸多伙伴针对包鑫的实战案例进行了激烈的讨论和提问，相互之间又学习了不少啊。问：最初你们几个人啊？前期是怎么做推广的？答：两个负责人，两个同学，10个送餐员，每个人送一个寝室楼，饭店全部扫一圈。前期就是发传 单，微 信、人人、贴吧发帖子。后期主要是靠口碑，在学校也比较集中。问：你们学校大约有多少人，你们的业务范围能覆盖到吗？答：学校9000人，我们覆盖6000人。订单主要集中在午餐和晚餐饭点，第一天就有200单。问：当初怎么跟商家谈的？你们运营的过程中有和商家做过什么促销活动吗？答：没有风险商家就会试试，商家那边看重的还是利益，未来想为商家定制平台。促销活动主要就 是新品打折。问：你们刚开始做的时候，有没有和你们一样做外卖的创业团队？答：微信外卖我们做的时候应该是哈尔滨首创，去年南方有些做的，那时候外卖网站饿了么刚开发哈尔 滨市场 .问：饿了么目前挺火，在我看来即使有这样的竞争，也不足以影响业务量，因为切入点合适了，这 样两个同时存在也能各自生存，你觉得呢？答：目前国内外卖比较强的有美团，饿了么，淘点点。我们不像他们弄大平台，小而精的路线吧。 我们业务当时没有拓展就停业了。饿了么毕竟是大公司，做的时间也有6年了，饿了么没有配送，我们有 配送。虽然配送很累，但是能完整的控制产业链末端和中间环节，我们的模式和他们不同！问：我看word里介绍涉及三所学校，送餐只限这些吗，100万的提点能达到多少？能支撑整个团队的 话， 那如果扩大范围，不是局限在学校，是否提升业务量和盈利点，怎么不继续下去？答：我们主战场就是我们学校，其他两个学校经历和力度都不太好。利润只有5%业务量和盈利点都 可以 提高的，外卖只是一个入口。停业是学校干预的，团队没有问题。问：学校干预之后有没有想过转移到校外的市场？答：现在还在摸索，外卖比较难，但是懒人经济绝对有更大的市场。配送为主，兼职送餐所以能控 制 成本，社会上配送成本较高。最后停业也是无奈之举，该试的都试了。如果当时找媒体多报道，也许 就不会被扼杀了。最后，包鑫说，最终还是要创业的，不过呢，不论上班还是创业，干什么都要实现自己的价值。虽然学校的干预让包鑫受了点小小的挫折，但是离开校园他将会有更广阔的舞台，一起祝福他吧！本文作者：契约，来源：微信公众号：移动互联网(ID：sjydhlw)
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> 美团外卖两年300万单怎么做到的？
文源：新经济100人
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2014年12月,美团外卖日均订单150万单,距离产品正式上线刚好一年,来自美团团购的订单占比6%。
这是一个大公司内部创新的故事;也是一个在对手已有先发优势的情况下,大公司新业务如何后来居上的故事。
负责美团外卖之后,已经在千团大战里积累了丰富经验的美团外卖总裁王慧文,沿袭了团购竞争策略,快速扩张。有人主张从团购带人过来,王慧文坚持建立新的队伍,他认为团购地推是跟商家谈单子,外卖地推跟商家没什么好谈的,就是把系统上线,反而重在C端的推广。一次,七八十个城市经理聚集在一起开会,当时团队有3000人,王慧文让他们猜,从团购调来了多少人?最多的猜1500人,最少的猜200人。事实上,只有37人。
王慧文长着一张理工男的脸,满脸痘痘,写着嚣张。和「新经济100人」交流的当天,他穿着一件白色细条纹的衬衫,衬衫第二个扣子没扣,领口敞开着,外面套着一件深棕色皮夹克,这是他穿得最规整的一次。手里拿着一台联想手机,背面贴着美团外卖的logo,屏幕已经四分五裂。当调侃他还用这样一部破手机,好意思见投资人吗?他回答:&投资人看到我这么节省,更放心了。&
王慧文性格张狂,不想理的人,不理;不想说的话,不说。谈到感兴趣的话题,会激动得拍桌子,对一件事感到愤怒,立马破口大骂。
2012年12月底,王兴担心下个阶段会出现本地生活服务的新模式,干掉团购。从微信会员卡这些产品里,他感到了威胁,决定成立创新产品部,由王慧文牵头。王慧文拉上身材精瘦的前美团外卖全国业务负责人、现水滴互保创始人兼CEO沈鹏,从各个部门选产品经理筹备了10个人的团队,以产品经理为主,加上个别工程师。
他们画了一张消费者从想吃饭到吃晚饭可能产生的各种场景的全图谱,思考哪个节点有商业机会。最开始,他们老想着衔接团购业务做开拓,没有在图谱上找到真正有爆发力的商业机会。从2012年12月底折腾到月份,这个部门不断推翻重来:如果一个商业模式不能快速形成规模效应,就不能形成&721&的市场格局,公司就会活得非常辛苦。
这一年,美团在做新产品&先富&,名称来自于王慧文提出的口号&让上网的商家先富起来&,这款产品为商家提供顾客信息管理服务,测试的时候发现惠新西街南口商家感兴趣,因为周边有很多学生打电话订外卖,他们在使用饿了么。
美团曾经探索过外卖这个分支,后重点做到店点餐业务。饿了么的存在让他们重新评估外卖。美团外卖新业务负责人李文卓在做外卖前,全在做餐饮相关的新业务,电子菜单、智能餐厅等,毙掉了不少项目。智能餐厅和淘点点的点餐模式相似,太重了,落地比较难,而外卖是体量能快速增大的模式。过去很多人做过外卖,都没做起来。王兴有一句话:&一个行业某个关键要素产生5到10倍变化的时候,行业可能有百倍的爆发。&外卖没做起来的关键要素是智能硬件技术、普及程度不够。这个问题在2013年不再是问题了。
9月美团外卖立项,花了1个星期开发产品,在当时美团总部所在北辰泰岳大厦发传单测试。立项没有一个月,淘点点上线外卖。这更坚定了他们试验外卖的决心。从10月到12月,美团外卖一直在商圈实验,前两个月饿了么没有进来,美团外卖订单一天几十单;第三个月饿了么来了,双方PK,美团外卖做到一天200单,饿了么几十单。
那时候美团外卖产品特别糙,不能软件自动接单,美团外卖产品经理李戎从美团客服借来几个员工专职做外卖客服,在后台看到用户下单后电话通知商家接单。也没有上传门店信息的后台,靠excel上传。地推白天和商家谈完合作后,回到公司上传门店信息,一个门店要几十分钟,不得不熬夜加班一直在录入菜品。
王慧文说:&早期业务需要做得尽善尽美才能发展起来,证明趋势没起来。真正趋势起来的时候,共同特点是产品很糙也能快速获得消费者认同。机会来了你就要勇于投入,而不是缩手缩脚。&
不具备先发优势的美团快速跑马圈地,2014年平均1.5天开拓一个城市。
2014年初,美团外卖四五十个员工聚集在一起,开了一个启动会,名叫&抢滩&。在他们看来,外卖市场饿了么一家独大,美团必须强行插进去。&抢滩&略显悲壮,创立4年、完成了C轮2500万美元融资的饿了么已经开拓了12个城市、每日订单10万单。
2013年12月下旬,美团外卖就决定开设20个城市,1个星期招聘了10个城市经理。日,所有城市经理聚合在北京,一边实际操练一边培训一边淘汰。1月,完成了20个城市经理的招聘和培训,2月开设20个城市。&后发优势要体现在扩张上,我们必须快速跑马圈地。&沈鹏说。
王兴在&抢滩&上提出来,2014年实现峰值订单20万单,王慧文即兴发挥,要不30万单吧。城市经理high了起来,报出了40万单的目标,王慧文承诺:做到40万单,3年后大家还在这里,每人送一个白金戒指,再加期权。
40万单如何实现?沈鹏测算要开设60个核心城市,将40万单的任务拆到60个城市经理身上,于12月初完成,计算每个月订单峰值应该达到多少,以此制定出KPI考核体系。
在KPI的刺激下,城市经理想方设法,有人主动去校园推广,发现获取用户成本很低,订单量起来得快。有位城市经理研发了校园大使体系,设计了校园负责人、校园大使和楼长三级,每栋宿舍楼都有楼长负责,后来演变成每层楼都有人对美团外卖结果负责。
在周一的全国电话会议里,这些方法被推广出去,并且做成SOP。 & &
成都城市经理先带着地推,用一周时间做调研,在校园周边和各大商圈转悠,统计商家、外卖车数量、外卖订单比例等。他的思路是资源有限、时间有限,优先做现有外卖存量最多的商圈。选定商圈之后,因为成都没有外卖网站,都是电话下单,美团外卖就把商家电话铃声换成广告:来美团外卖下单送饮料。发放美团外卖传单的时候也附带上商家信息,将两者客户互相转化,原来使用电话下单的外卖用户转化成了App用户。这些用户是黄金用户,迁移成本高。
又有人想出送印有美团外卖信息的塑料袋的点子,这一阶段人力、物料和饮料成本加起来,每个用户成本平均5元钱。
美团外卖发现,白领市场有待教育,校园市场已经被饿了么以及其他外卖网站教育得差不多了,校园市场有限,饿了么也没有独占,干脆先把校园市场给收割了,再调头做白领市场。他们定下策略:稳住现有白领市场,大部分精力放在校园,首先做每个城市的标杆本科院校,这些学校具备当地的影响力,容易引起跟风。并且,本科院校也有硕士、博士,学生在校时间至少是四年。而大专院校基本只有两年,因为大三要外出实习。
这些做团购出身的人,一开始也有惯性思维,以为做校园市场也需要堆积很多商家上去。2014年4月,成都是第一个校园市场做起来的城市,当地城市经理能力强,用十来个商家就把校园做起来了。他们才恍然大悟,原来根本不用上那么多商家。重要的是面向学生多发传单,多做促销。王慧文说:&我的方法就是,把人踢到水里,能游过去就成了,游不过去就淹死了。&
&根据数据,美团外卖发现校园日订单量占总人数7%以后,就能自然增长。7%,是个门槛。在此之前,他们必须和饿了么拼刺刀。
6月,双方就有点烧钱的苗头了。美团一开始选择的是赠送饮料的做法,后来发现赠送饮料学生未必喜欢,就改为首次购买用户立减3元。饿了么跟进,立减5元。他们发现,烧钱不是坏事,能先把用户拉过来。
这时候,饿了么和美团的业绩比例大概是3:2。王慧文希望9月开学时,能够在校园市场抢占优势。6月,美团外卖已经有60多个城市站点,组织架构已经支撑不起开拓更多的学校。王慧文立即要求原有城市经理晋升区域经理,大规模招聘、大规模培训。第一,组织架构要正确;第二,目标要正确;第三,执行要快。这是王慧文总结出来的经验。&这事和团购一样,你在任何一个时间点做当下这个时间点最正确的、最重要的事,其实对手都一定会犯错误,他们还常常犯特别荒谬的错误。&
6月底,所有区域经理和城市经理到北京开会讨论,认为如果先获取用户再抢就难了,外卖懒人多,迁移成本高。马上暑假了,需要做什么准备,才能在开学的时候能赢呢?当时,美团外卖开设60多个城市,饿了么40多个。他们觉得,至少要抢占100个城市,如果饿了么不跟进的话,要抢就难了;如果跟进的话,饿了么的管理层是2009年创业那批人,一旦规模快速扩张,积累的管理债会爆发。最后,他们把目标定为250个城市。
沈鹏引进了一位管理人员,他原来是团购网站创始人,用加盟方式做扩张,校园开拓能力不错,全国业绩排行12名到15名之间。7月,美团外卖在吉利大学租下两层宿舍楼和大礼堂,新招进的1500人分为5期培训,每期9天,密集地上课、考试、操练。
8月25日,1500人奔赴各自的学校,开疆辟土。同期,饿了么将团队从700人扩张至3000人(含兼职)。
9月开始,双方进入烧钱阶段,饿了么新老用户立减3元,美团外卖是新用户立减3元,打着打着就觉得饿了么订单优势大,扛不住,也阶段性调整成新老用户立减3元。饿了么改成立减4元,美团外卖跟进;4.5元、5元,最夸张的时候,甚至出现了满25元减24元的补贴。
校园商家有限,多的五六十家,少的十来家,配送能力也有限,如果商家一天只能提供40份外卖,其中一家占了35份,商家就敷衍量少的那家。用户用多了,发现你订单量少,体验差,就会放弃。所以,价格战不得不打。
双方烧红了眼。
李戎负责控制补贴,为了业绩地推疯狂烧钱,甚至有人说我就不要绩效了,就要市场。李戎告诉他绩效扣成零分,他回答:对不起,我一定要把这个市场打下来。&我们反复灌输,不能这样烧,你用钱买交易额是不行的。&李戎说,他们决定给出每月预算,钱花完了就停止活动,直接裸奔。规定出来之后,有些城市到月底就没有补贴活动了。地推被逼着想各种招数:和商家想法设法拉近关系,说服对方多承担一点补贴;发传单的频率更高了,多曝光。
烧钱大战也引来刷单套补贴的问题,美团外卖先处理刷单问题,饿了么也跟进。但是美团对刷单商家的处理节奏比较合理,先停止活动,如果停止活动后还在刷单,才永久下线,而饿了么处理激进,发现之后立即冻结资金,闹出了风波。
趁着饿了么受影响的时候,美团外卖推出了签独家商家的策略,也没有指望签上1年,只要3个月就行。总部给下了死命令:签不了10个的就扣KPI,10个全签下来的有奖励。
美团外卖由此冲了上去:2014年底,美团外卖覆盖了2600个学校院区。
王慧文曾经对沈鹏不留情面,当着一屋子的人直接给骂了,他一针见血:&这么大的地面部队,一层层宣导,让一线真正理解透彻政策,需要很长时间。你看黑猫白猫抓住老鼠就是好猫,这种话简洁明了,你需要去好好思考。&沈鹏琢磨了很多简短、一目了然的语句,例如抓品质、狂开店等,要求做成横幅,挂在墙上,城市经理拍照发给他:&你不挂墙上不拍照我就扣你工资。&
&我们的优势在于地面部队的执行,管理经验更丰富,总部政策确实能一层层落实到一线去。执行更快一些,当时就是这么一点点小小的差距。& 李戎说。&
2015年12月,美团外卖日均订单突破300万单。
这里面还有一个有关诚信的故事,需要从2014年10月的烧钱大战讲起。靠着烧钱,美团外卖和饿了么双方日均订单量都冲到八九十万单。谁先冲上百万单,在振奋士气和公众品牌推广上是有价值的。9月底,美团外卖已经接近百万单了,发现有刷单的存在,是先把反刷单给研究清楚,再冲击百万单,还是冲击完百万单再反刷单?
这时候,双方数据差距很小,谁先公布就能在士气上打击对方。美团外卖内部商量来商量去,觉得一定要实事求是。刷单这件事,一定要第一时间赶紧杜绝。放缓了活动力度,不和饿了么争了,快速理清如何反刷单。日(周三),饿了么公布过百万单。该周末,美团外卖订单是98万单;第二个周末是99万单。沈鹏说,大家加油,每天多付出10%,下周末一定过百万单。
结果数据出来是,99.9万单。很多人说,咱们能不能说自己过百万单啊?都两周了,再没过大家多丢人啊?内部讨论的结论是,还是得实事求是。
2015年年底,冲击300万单的时候,又出现这种情况,第一次还差1万单,第二次还差1000单。这时候团队已经扩大到5000人,很多人没有经历过冲击100万单的事,于是又拿出来讨论,为什么我们不能说已经冲到了300万单?最后的结论照旧:实事求是。 & &
&我们不能忽悠,必须通过双手拿到结果,而不是用嘴拿到结果。如果每次都差一点,你吹牛实现了,我相信这个团队未来面对任何事情都不会全力以赴。&沈鹏说。
三十多平方公里的北京回龙观,居住着四十多万人口。
中午12点,正是用餐高峰期,马路旁边,随处可见骑着电动车、后座竖着小旗的配送员,有穿着百度外卖红色工服的、有穿着美团外卖黄色工服的,间或可见后座带着蓝色箱子的饿了么。他们开着电动车哒哒地跑,不知疲倦。
龙腾苑六区附近的如意饺子店里,几个美团外卖配送员进进出出,店里零星几位顾客在吃饭。店主手机响个不停:您有新的美团外卖订单。有些到店的顾客吃得满意,问他能否订餐,他就推荐美团外卖和百度外卖。店主认为百度外卖后台和美团外卖后台都差不多,&现在主流的不就是美团外卖和百度外卖么?&
对于小店来说,到店消费利润更高,外卖的话,小店不仅要负责成本,还要让百度、美团他们抽成。不过,如果不指着外卖卖出一部分的话,光到店的收入,都不够交房租,所以得把单量提升。以前小店自己招个送餐员送餐,现在宁愿和外卖App合作,让他们抽取一部分利润,省时间、省事儿。自己招人的话,没单的时候就白养着了,单多的时候一个送餐员也忙不过来。现在就不用操心送餐的事,据他了解,很多店也取消了自己的送餐员。
百度外卖在回龙观驻扎了近500人的配送团队,美团外卖是200多人,饿了么50多人。 北京市场百度外卖占优,美团外卖其次;上海市场则是饿了么占优,美团外卖其次。除此之外,美团外卖在绝大多数城市占优。从全国份额来说,美团外卖40.25%,饿了么33.6%,百度18.15%。
回龙观地区,美团外卖分为东站和西站,聚集地在天龙苑,配送员平均每天配送20-30单,除了保底工资以外,配送员提成按照单量来算,前100单是2元一单,100到300单是4元,300到500单是5元,500单以上是6元。
有百度外卖的配送员羡慕美团外卖:&我看那哥们已经跑了5个,我才跑了两个,美团的人少,我们人多。&他昨天跑了10个单。另一位一脸警惕,要求「新经济100人」拿出证件证明自己的百度配送员说,他认识的有10来个员工跑去美团了。不是美团工资高,是没那么多事儿。现在百度9540(送单达标率95%,平均40分钟内送达)规定抓得严,不管是饭店还是客户原因,只要超时20分钟就停休,&还让不让人活了。争夺市场份额,也要单量起来啊,以前一个月拿六七千元,现在一个月三四千元。辛苦不怕,就怕挣不来钱。&
2015年1月美团外卖切入白领市场,百度外卖已经做了几个月,美团外卖总部在北京望京区域,每天百度外卖的送餐车哒哒地开过,美团的人压力很大。美团内部又在争议是否建立自营的配送队伍,沈鹏需要思考的是,在没有配送团队的情况下,能否勉强去争第一?
网站要赢的三大要素是:供给、流量和履约。商户供给的多元性吸引用户,流量拉来更多用户和商户形成正循环。履约在外卖这块是指配送能否稳定。美团在流量上略有优势,但是转化率低:因为履约不稳定。
当时京东到家、百度外卖、饿了么都有自己的配送团队,美团外卖劣势明显。王慧文和王兴一直在碰撞,从来没有停止过,&你必须摆事实、讲道理,直到讲通为止。讲通有可能花一两个月时间,王兴做决策速度不算快。&和百度外卖死磕到2015年4月的时候,美团外卖决定自建配送。此前,已经在中关村有20人的小团队试水配送,积累经验,也是给外卖的员工们释放希望的信号:我们会有自己的配送队伍。当时,中关村每人日均配送单量是17单,经测算如果单量再提升一些,就能自负盈亏。
一开始,他们配送KPI考核以配送单量为主,白领喜欢的商家例如绿茶餐厅等,出餐慢,配送员不爱接,没人抢单。总部的人不知道这件事,等到商圈经理吐槽说,天天送沙县小吃,白领不爱吃。沈鹏才意识到问题,他去写字楼调查,发现客服前台喜欢8元一份的米线;商业分析部的员工更喜欢百度外卖,因为美团外卖没有绿茶餐厅、星巴克。一家写字楼里,高端群体有,低端群体也有,必须供给多元化才能满足所有用户的需求。
李文卓当时负责大连锁团队,梳理全国排名前100的连锁商家,比如肯德基、麦当劳、吉野家等。连锁商家都有自己的系统,需要跟总部谈。百胜是他们谈的第一个核心商家,旗下有肯德基和必胜客。
做系统对接的时候,开发量需要两三个月,这个时间太长了,李文卓忍受不了,要求一个半月完成上线。为了达到目的,他们在系统对接前先通过人工接单、客服转单的方式让一些优质商圈的门店先上线试用着,系统上线之后再将这些门店全部切换到系统对接的方式上。百胜中国区的发言权比较大,麦当劳则不是,他们的研发也在国外,提交系统对接申请再到落地要半年以上。对方也非常犹疑,感觉麻烦,李文卓的部门不得不不断死磕。肯德基上线之后,麦当劳那里就松动了,先同意400多家有麦乐送的门店以人工接单的方式上线。
2015年4月,麦当劳的合作谈判结束,上线已是7月的事。这年5月后,李文卓再次掉头做新的垂直品类。在外卖之前,他们花费了半年多时间探索新业务,每天晚上7点开会,开到凌晨2点。一到晚上7点,王慧文准时坐在那里,若是有人迟到,就背诵百度俞军制订的&产品经理12条军规&。
这半年时间,李文卓充满痛苦、煎熬和不安全感,他感觉这里跟阿里巴巴完全不一样。心里没有明确的依靠,今天思考的,第二天就被推翻了。他总琢磨着,这个业务上会不会有新的竞争对手快速起来? &经历了外卖这个孵化过程,(王慧文)他现在对新业务能给予更多的耐心和机会。&
虽然痛苦,但他享受这个过程。他喜欢持续孵化新业务,之前做过很多1到100的事情,&没有成就感,不性感&。
白领客单价40元,校园客单价20元,目前美团外卖每天的300万单里,白领市场比例超过一半。
这是董永兵10个月骑行里程记录。他来自甘肃天水,日加入美团配送。原来在超市里上班,月收入3000多元,到美团后上了19天班就拿了5000多元,平均每月收入7000元以上。
这位穿着黄色工服、带着黄色头盔的小伙子,皮肤黝黑,面孔平淡,头脑灵活。按照规定,美团配送9点半开晨会,10点开机抢单。他每天早晨8点送妻子上班后,就直接到站点开机抢下预订单,开完晨会就立即走人取餐。等其它配送员抢单、等出餐的时候,他已经送了8、9单了,他平均每天送30单,最多一次送了68单,那天天气糟糕,董永兵舍得干,从早晨10点不停歇地干到晚上8点,电动车都没电了,推着走回家。
董永兵了解哪个餐厅是半小时出餐,哪个餐厅是10分钟出餐,如果是后者,他就一口气接下10个同一写字楼的订单。「新经济100人」采访当天,他刚完成12单配送,只花费了45分钟。
&我不是来挣保底的钱,我把客户当成我的老板,尽力维护好每一个人。&夏天,遇到超时,董永兵会自个儿买一瓶饮料给客户,表示歉意。他担心客户会因为超时换用别的外卖App,遇到超时还会按照八折价钱自掏腰包退给客户费用,或者把配送费退给客户。&来美团我能一直挣到钱,这是我的真心话。&他也有不开心的时候,有的客户无中生有写负面评价,会影响到他的接单率。
望京区域的美团配送分为7个组,共200多人,配送员日常工作时间是上午10点到下午2点,下午4点到晚上9点,其中高速运转4、5个小时。按规定,每单在60分钟内完成,最快的话15分钟完成一单。配送员平均一天能送20-30单,月收入5000元。
美团严格规定了仪容仪表,上身必须穿黄色工服,拉链一定要拉到顶,不允许敞口。裤子必须是黑色,鞋子必须是系鞋带的黑色鞋子。不戴头盔一次罚款50元。一概不允许留长发、胡子、长指甲,不许带耳环。北京区域有290名女配送员,允许化淡妆。如果自己拿错了单,就得自己赔付。美团外卖配送员罗丁刚入职的那个月,两次晚点,客户拒收之后,自己掏钱买下吃掉。他的手机是iPhone 5S,美团通过GPS定位结合B端出单状况,C端送达地方等维度考量派单的合理性。原来的派单逻辑是抢单,导致一些人一天送六七十单,现在派单系统改进后,每人派单数量比较匀衡,更容易留住员工。从安全角度来说,配送员月均单量在600-700单比较合理。
现在美团配送北京分为6个区,150多个站点,接近1万人,五环以内100%覆盖,大兴房山通州顺义也铺设自营配送站店,每日配送订单13万单。美团外卖配送部北京区域经理张亮2015年8月加入美团,当时北京区域自营配送订单一天1.8万单,自营配送队伍1400人,五环以内80%覆盖率。张亮原来是百胜旗下必胜客宅急送区域经理,他认为百胜培训体系完善,KPI指标精准,美团是没有天花板的舞台,因为业务形态新,没那么规范,过去的经验拿来完善现在的业务流程,&原来是在一个圆圈里做事,是在移动的地毯上跳舞&。
目前,美团专送日均订单超过80万单。
王慧文说:&创业精神究其根本是,对于机会的渴望和抓住机会的组织能力,其他的都是狗屁。只要一家企业对新的机会仍然有强烈渴望并且有抓住的能力,他就是有创业精神。&
2012年底就考虑创业的沈鹏,被王兴说服加入创新事业部,辅助王慧文。做外卖的时候,招聘第一批城市经理,沈鹏的内心有洁癖,做过团购管理,知道城市经理的胜任度是什么样的,外卖在抢那个机会,把人的标准略微降低:现有综合管理能力降低,兼顾可塑性和成长性。王慧文给他说,机会和管理都要抓好,不能过于重管理,错过了抢占市场的机会。但你不能为了抢占市场,招来的人又太烂。沈鹏第一次突破自己,招了一些勉强能干活的人,很多城市经理是暂代,实际拿的是主管的Offer。
城市经理的关键技能是既要懂得团队管理,也要懂得业务管理。沈鹏对标现有的传统行业或者互联网公司,琢磨来琢磨去,觉得找阿里、美团团购的人未必合适。他把目标放在快消行业的加多宝、农夫山泉、娃哈哈等,他们有管理经验,业务能力不错,行业薪资又不高。除此之外,饿了么也是他的目标。
他在微博上搜索饿了么,给饿了么的一线员工留言、发私信,自我介绍是美团的,能不能跟你聊聊。他把自己当作完全不懂这行的人,听对方讲如何做、为什么这么做。如果能讲清楚,就发offer。对方愿意以同等薪资的待遇过来,挖来饿了么两个人之后,2014年初,他了解到很多饿了么的人抱怨没给配电脑,觉得有机会。
一位叫做王海涛(化名)的,暂代饿了么某区域负责人,已经暂代了一年多,岗位实际是城市负责人。他非常拼命,很多城市是他做起来的,沈鹏打听之后,直接在另一个城市约见王海涛,聊了一次之后,王海涛一口答应加入美团。当时沈鹏给他的权限是负责三个城市,希望他夯实管理基本功,他也接受了。王海涛提出离职,饿了么联合创始人康嘉和高管陈强,从上海赶来挽留他。
王海涛在饿了么呆了3年多,对这家公司也有感情,他又掉头回绝沈鹏。在同一家酒店里,沈鹏住503,王海涛住506,康嘉、陈强住508。为了王海涛,两方进行拉锯战,王海涛和沈鹏聊完觉得有道理,回头就接到饿了么的电话,兄弟你聊完了别忘了和我们再聊一次。
来回反复,整整忙了两天。王海涛答应加入美团,说再也不见陈强了,结果陈强给他打电话,今天我生日,要不你再和我们吃顿饭,告别一下。结果,告别的时候煽情一把,王海涛又动摇了。
最后,沈鹏约上几个同事和王海涛一起吃饭,要了一瓶600ml的白酒,和王海涛干了,从兜里掏出打印好的劳动合同,说,聊得来咱们就签了。 & &
王海涛现任美团外卖某区域经理。
在美团团购的三年,沈鹏的感觉是事在人为,只要你敢努力,学习能力够强,足够坚持,认真走好每一步,还是有机会争夺到第一的。做了美团外卖,沈鹏的感觉又变了一点:&很多时候,形势大于人,要掂量好形势和人的比重。& 他举例说,饿了么在上海根深蒂固,那不把最优秀的人放在上海,先把周边的城市抢占了,再回来打。&你非得和它在上海决出个胜负,那其他机会可能就跑掉了。&
2014年底,烧钱大战之后,美团外卖发现运营体系不行,做得勉强,就像是喘着气跑在公路上的老爷车,烧钱不是竞争力。
一个城市经理找来五六个业务员,两天能在一个片区里谈二十来个商家,录入系统,再设计好活动,发传单,就是在当地开站了。李文卓观察到,商家选择美团的原因是,订单比较稳定,当时没有专门推出各种优惠活动,不会让商家爆单,商家对备餐有预期。饿了么活动力度大,可能今天涌进很多订单,第二天订单又少了,准备菜品麻烦。当时,美团对商家有专门的管理指标:非顾客原因的异常订单率,他刚接手的时候非异率7%,2014年11月,这个数字降低到3%。
&扩张很容易,但要做精很难。&王慧文说。他花费了8个月时间招来运营总监,原本他想在零售行业找,发现没有能胜任的人,又想在互联网行业找,发现能胜任的都晋升到天上去了,没法打动他们。受人启发,他决定去麦肯锡、贝恩、波士顿这三家咨询公司挖人。
对于这几家咨询公司的人来说,职业规划是很清晰的,要么做咨询公司的合伙人,要么去做投资,要么去大公司的战略部门,加入公司做运营岗位是不常见的职位选择。王慧文花费大量的时间和对方沟通。
来了之后,他们负责从各种业务数据里分析业务问题,例如300多个城市,每个城市该放多少人,他们有一套模型来分析。&这是很重要的成本控制和精细化运营,可能还没那么精细,但在这个行业这个阶段,已经比别人精细很多了。&王慧文说。
&战略、人,这两问题解决了,我就可以去睡觉了。&王慧文称现在没有补贴的订单超过一半,&要是一单补贴5元钱,王兴还不把我给解雇了?你以为我们俩就是靠兄弟感情维系到今天?&补贴在初期有用,但效果不断下降,最终比拼的还是服务体验。
&我觉得现在的问题是,很多创业者起步于资本泡沫严重的时代,随便瞎搞就能融到钱。刘强东能走到今天,是在资本泡沫来之前就把基础打扎实了。现在是什么都没有,资本先冲上来。我们需要做在泡沫期冷静的人。&
2015年1月,美团公布融资7亿美元。同年10月,团购行业的老对手美团和大众点评合并,这意味着合并后的新美大团购市场份额在80%以上。聊到团购,王慧文告诉「新经济100人」:&对手还有百分十几的市场份额,团购的竞争还没结束。&在王慧文眼里,像微信一样,没有竞争对手才叫做结束。&只要你的敌人还在,你就不能定义为结束。&
2016年1月,新美大公布融资33亿美元。
2016年4月,饿了么公布接受来自阿里巴巴、蚂蚁金服的投资,12.5亿美元。
战争还很漫长。
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