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什么叫商业模式？怎么写？
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3秒自动关闭窗口对直播产品来说，它的商业模式是什么？-ZAKER新闻
人人都是产品经理社区
直播行业经历风口期的飞翔后，开始进入着陆阶段，没有人希望自己是硬着陆摔个半死，然是要寻找一种软着陆的方式，而适合自己的商业化模式才是保证软着陆到地面时，仍能够脚踏实地朝前奔驰。题图：水度力子全文共 6328 字，阅读需要 14 分钟———— / BEGIN / ————如果你经历了过去两年的直播行业的创业风口期时，现在的你一定面临着用户增长瓶颈，商业化能力乏力的困境。直播在资本和舆论的双重推动下，用户关注度疯狂增长，用户质量也参差不齐；但随着用户新鲜感一过，流失也相当严重，各大平台都在使出浑身解数来打这场防御战。其实在我看来，防御战最关键问题不是留住那些本就是 " 凑热闹 " 的非直播受众用户，而是要探索出一条针对真实直播受众用户的商业化道路，才能保证直播行业的稳定繁荣。那么，如何寻找一条有效的商业化模式，对用户进行沉淀和变现呢？探秘直播产品商业化要从直播行业的产业链入手，从产业链中探索出适合自己的商业价值。本文将从两个方面来进行阐述：解析直播产业链中的商业价值探索直播产品商业化的路径解析直播产业链中的商业价值我们先看下完整的直播产业链，从整体功能角色上分，可以把直播行业分成 5 个模块：内容提供方：用以生产内容和打造网红产业的链路平台运营方：用以支撑内容及网红的运营 / 管理的链路传播渠道方：用以进行内容传播和分发的链路服务支持方：用以内容运作 / 管理的服务支撑和监督管理组合直播服务方：用以围绕直播产业的衍生业务和服务服务内容提供方在内容提供方中，可分为人、管理、培训、内容四个模块，分别对应网红 / 主播模块、经纪 / 公会模块、培训 / 整合模块、内容 / 版权模块。01 网红 / 主播模块这是直播产业链最上游也是最核心模块，用以为直播平台生产内容，也是面向粉丝用户的最直接群体。国内外的网红产业发展已经有很多年了，按照类别可以分为明星红人、KOL/ 网红、领域达人、职业主播、素人主播。大小和层级按照先后循序排列，并且在角色之间是可以相互转变的，即 :一些网络主播也会有名气后跟明星同台参加综艺节目，最终可能会发展成明星；一些明星也会时常去直播平台直播，娱乐娱乐；也有一些主播发展发展就在某一个领域深耕，成为该领域的达人专家，尤其在游戏类和电商类居多。我们一般将前面四个划分为一大类，因为他们有一定粉丝基础。素人主播划分一类，主要指像你我这样普通的用户，没有粉丝基础，或是直播尝个新鲜，或是刚开始踏入主播行业。对于直播产业的商业价值来说，网红产业呈现出金字塔和倒金字塔模式，即头部效应，1% 的人赚了 99% 的钱。所以直播平台占据头部网红资源越多，商业价值就越大，商业化能力就越强。这也是为何各大直播平台不断砸钱请明星网红直播，签约大主播的原因：粉丝用户相对集中在这些明星网红上这类网红吸金能力强。可别忘了：用户和赚钱能力是直播产品的价值衡量标准哈。02 经纪 / 公会模块中国的网红产业发展不像国外，尤其美国等西方国家。在美国网红产业大都以个人为单位发展，打造品牌和影响力。中国因为特殊的阶层关系和资源的集中等原因，都是以经纪公司或公会的形式运营。对明星来说有经纪公司的运作就不怕不火，对网红来说有公会的运作就不怕直播冷清，对平台来说跟公会的合作能带来大量网红和内容，而对经纪公司和公会而言，掌握渠道和资源，控制网红产业是其不断输出和盈利的筹码。所以可以看到：很多明星在经纪公司的包装出名赚钱后，都自己单飞，成立专门的工作室，并以新的经纪公司运营签约新的明星进行培养。很多头部主播和网红也是在有粉丝基础后，跳出公会单独和直播平台签约，并以新的团队化形式运作。所以不要惊讶于经纪公司和公会在国内那么流行，这也是 " 中国特色 " 一种。其实，在中国自媒体人也是有很多的嘛。对于直播产业的商业化价值来说，具有经纪公司 / 公会，是掌控直播产业链上游的核心资源，是将网红进行产业化运作的赚钱机器。另一方面，与经纪公司或公会合作，是决定平台网红产出、管理和培养的必要条件。尤其对创业公司而言，有公会的运营，能很快渡过启动期进入发展期。也能减少平台本身的运营成本，更便于管理和发展。03 培训 / 整合模块这个模块可以看作是围绕网红产业发展的服务行业，分为网红学院和网红平台。前者是为了对网红产业进行培训、打造、包装并为各大公会和平台进行人才输送的基地，一般针对小网红和素人主播；后者是为网红进行自我展示、资源对接、合作代言的交易场所，一般针对有一定基础的网红和主播。这两者一般都和公会和直播平台打通，包括在资源层面、信息层面、数据层面等打通。这类公司的特点是：不具有网红资源；但是确实网红资源流动最频繁的地方，甚至超过直播平台的流动。对于直播产业的商业价值来说，能够占据培训 / 整合模块的网红学院或平台，有点像铁路产业链中的交通枢纽，大家都从这里过，你就收点路钱就够了。网红学院的商业价值在于为素人主播提供了一个学习平台，能够不断为主播端注入新鲜血液。网红平台的商业价值在于资源在手，商家我有；打通交易对接，交易产生社会价值，想想淘宝就知道了。04 内容 / 版权模块直播平台除了网红是核心元素，还有一个核心是内容。我们知道网红是生产内容的上游，但是它只是 UGC 内容的上游，真正的高质量 PGC 内容掌握在内容制作商手里，最高质量的 PGC 内容当属于电视台节目和电影节目等动辄几百万起家的制作。这对于一般的直播平台尤其创业公司来说想都不会想，但如果有得到这批内容的版权，那将是一笔巨大的优势。这也是视频 / 音乐行业打得你死我活，不惜大手笔砸钱的本质原因——得版权者得天下。当然内容制作方面还包括很多其他的小团队，专门打造低成本 PGC 节目，有些与个人合作打造 PUGC 内容。另外，在版权方一侧，很多优质节目的版权资源都集中在少数版权方手里，在版权侧还包括掌握出版发行渠道等方面。对于直播产业的商业价值来说，能够与专业制作团队合作，得到优质版权资源转播将能在内容端得到关键提升，也是核心的竞争力之一。如果有条件打造自己的专业制作团队，或者自己掌握版权资源那更是锦上添花。平台运营方整个内容提供方负责直播产业链初始端的网红和内容的生产及管理，但在直播行业中最中心的模块还属于平台运营方，因为他们是连接用户和网红，用户和内容的中心力量。其实平台运营方主要就是直播平台，因为大家都很熟悉直播平台了，我们就简要说下。目前可以把直播平台简单划分为两大类：泛娱乐直播直播 +泛娱乐直播的特点是：以网红生产内容为核心，以网红和粉丝用户互动为支柱，以社交关系搭建为目标。重点在于：不断新增主播人气，不断让主播和用户产生社交关系，进而实现商业变现。" 直播 +" 指直播做为工具属性服务于各个行业，" 直播 +" 其实是直播发展的必然趋势，任何互联网产品最终都要与生活各行业结合，帮助社会和人类解决问题，这也是 " 互联网 +" 战略目标。" 直播 +" 就是 " 互联网 +" 的一个例子而已。直播 + 行业的结合有很多种，比如电商、游戏、教育、体育、企业服务、旅游等行业，目前发展最好的是电商、游戏、企业服务三类。这两大类的模式在商业价值上有着区别，泛娱乐的商业价值在于内部的运作机制，用户黏性、社交关系层级、贡献值、活跃度等指标。" 直播 +" 的商业价值在于对行业创造的价值，比如直播 + 电商，考察直播的商品曝光率，成交率，交易额等。在 " 直播 +" 当中与不同行业的结合，在产品设计逻辑、运营逻辑、盈利逻辑上也有很大的差异，商业价值也要根据具体解决的问题去评估。传播渠道方其实直播平台本身就是一个传播渠道方，但是由于直播是个新兴产物，在互联网行业没有扎稳根，多以起步阶段还是要借助于其他传播渠道来曝光，打造影响力了。这里的传播渠道方其实就是我们常说的互联网渠道，但直播本身属于视频类产品、社交类产品、内容类产品，所以从传播渠道来说可以分为社交类渠道、门户 / 网站 / 新闻 / 流量类渠道、视频类渠道。此外由于 " 直播 + 电商 " 的发展，电商类渠道也成了重要传播领域。社交类渠道目的主要帮助网红进行直播外粉丝积累和互动，帮助直播内容进行分享传播。门户 / 网站 / 新闻 / 流量类渠道目的主要是帮助网红、软文、直播内容进行分发，尤其是小视頻的内容分发。更多曝光、下载、引流等。视频类渠道目的是直播内容的分发，包括小视頻等内容。电商类渠道目的主要是对商品渠道，变现渠道进行扩充。在商业价值上，传播渠道方掌握着流量，在互联网时代有流量就有价值，直播平台在前期借助于其他渠道传播推广，扩大自己影响力。另一方面直播和传播渠道方也是相辅相成的，其也为其他渠道贡献内容和流量，比如微博和一直播的集合，火山和今日头条结合，now 直播和 QQ 空间结合，淘宝和直播的结合等等。当直播平台自身具备流量基础，具备分发优势时，那其自身也就是传播渠道方了。服务支持方在整个直播产业的最底层，也是最根本的保障层，当属于服务支持方。包括内容监管方，广告电商主，支付方，视频云服务，智能硬件，应用商家。没有他们直播产业根本无法运转，更不会有现在的门槛低，发展稳定、繁荣、便捷的景象。内容监管方：保证了直播产业的秩序，制定相关法律法规维护秩序，让直播产业能 健康的超前发展，为社会做出实在的贡献价值，而不仅仅的资本推动的虚假繁荣。广告电商主：因为广告主的存在，因为商家的诉求，才为直播产业注入发展源动力，保证其商业价值的存在。支付方：没有网络支付的普及，直播产业的这种变现能力不会发展这么快。很多创新该功能也是基于这样的支付环境和基础搭建起来的。视频云服务：想想没有直播技术的发展，没有云商的服务，搭建一套直播平台需要多大的难度。也不会有一年内 400 家直播平台的快速兴起，视频云供应商保证了直播平台的低门槛接入和稳定运营。智能硬件：正是智能手机的普及，直播各种硬件设施的普及，摄像机、无人机、gopro 等运动相机等具备了接入直播功能，才使得直播门槛那么地，能很快在社会普及开来。应用商店：虽然 apple store 的政策被无限吐槽，但不能否认他对整个社会和直播产业加速的商业化做出了贡献，使得人们更容易接触到直播产品。小程序的问世也将为直播平台打开一扇新的大门。在商业价值上，当你的布局切入到服务支持方的任何一个环节时，你都是占据了这个产业的基础资源。任何一个环节都能为你带来竞争优势和变现能力，商业化价值也会更加明显。直播服务方正是由于直播行业的存在，才使得更多人有了基于直播服务创业的机会，如资源整合服务，直播方案策划服务，直播场地服务，直播设备和专业团队，直播平台搭建服务，直播技术支持服务——都是围绕直播行业和资源的变现能力。资源整合服务：讲网红资源、广告商家资源、传播渠道资源整合在一起，面对商家和企业进行销售，面对直播平台销售，甚至面对直播平台进行销售。可以单个销售，可以组合销售。直播方案策划服务：面向商家 / 企业进行单场直播策划服务，从方案策划，脚本策划，直播内容传播等都全包。要知道这个世上不懂直播的商家和企业一大把。直播场地服务：很多平台，企业，网红和公会都没有专门的直播间，租个几千平米大厂房改造成直播间，专门提供直播场地租恁服务，那也是一笔很丰厚的收入。有条件的企业、商家和公会，总想要有自己的直播间。因此提供专门的直播间搭建服务，整套打包销售更能够赚很多。直播设备和专业团队：有些商家或需要直播频次少，不需要自己购买设备和搭建直播间，这时只需寻找专门出租设备，提供拍摄团队的企业即可。甚至占据设备上游，制造专门的直播设备用以户外和会场等直播也是很赚钱的一件事。直播平台搭建服务：由于直播产业的蓬勃发展，很多企业想在自己的产品上接入直播功能或开发新的直播产品。在搭建自己团队成本很高的情况下，可以考虑寻求专门的直播平台开发团队帮助搭建。所以建立专门的直播团队抓住直播红利是很不错的选择。直播技术支持服务：很多直播平台在发展起来后，都会采取 " 开放 " 战略让自己做的更大。通过支持小的直播平台生存，为他们开放直播内容接口，并打包现有技术的 API 接口开放给小直播平台接入。既帮助自己内容分发传播，又帮助扩大品牌影响力。在商业价值上，直播服务方既可以看做是一些小团队踩着直播红利发大财，又可以看做是直播平台自我触角的延伸和产业链的布局。总之，占据越多的高地，产业基础越牢固，发展也就越迅速。探索直播产品商业化的路径以上都是从直播产业链的角度分析在每个环节如何产生商业价值，但是具体回到直播产品上来又该如何实现自我商业化道路呢？做为一个平台化直播产品，在产业链任何环节都可以布局，在任何环节都可以产生商业化价值，具体要看当期阶段的能力范围。有一点毋庸置疑的是：直播行业最终也会走向生态化。基于以上产业链的商业价值分析我们可以列举些跟直播产品商业化相关的进行思路：（这里只说泛娱乐直播）1. 直播功能层面现在的直播平台在直播功能上想进一切方法进行可能的变现，比如打赏，直播间内容游戏互动，付费直播、私密直播。后面可以接入功能开放收费等服务，如更多直播间互动玩法开放，竞价排名，店铺权限开放等。基于直播功能层面的不断创新，从基础功能体验到升级功能体验，让收费项目变得越来越多。另外，基于社交关系的收费也是非常好的探索之路，成为粉丝的付费，加入组织的付费等等。2. 用户等级层面对主播、粉丝、商家等建立金字塔等级模型，实行会员制、马甲制、权限制等收费，不同级别的用户之间在个人信息展示上，消息展示上，动效上，功能使用上等进行拆分。层层递进，激发用户攀比欲望。此外探索在增值业务层面的收费，比如类似 QQ 秀这样的外在展示服务，主页装扮，定制化服务等商业模式。3. 网红产业层面开展 " 造星计划 "，布局网红产业，打造网红集签约、培养、生产、营收于一体的商业体系。建立网红平台，鼓励创造优势内容，对接商家和广告主，开展 TOB 服务，实现商家和网红的自主交易。将网红产业打造成直播平台集资源聚集、内容生产、交易服务一体的平台模式。4. 内容版本层面结合网红产业布局，鼓励优质内容生产，并布局内容分发产业。打造 IP 作品，建立不同主题生活相关视频、行业相关视频，建立 " 圈层生态 " 文化。对内容进行版权布局，结合视频 / 电影产业等打造更高质量的内容和版权。5. 直播技术层面对自身直播技术进行 " 开放共享 "，提供更多接口和内容分发支持。如果有条件，进行模块式直播式接入服务，帮助传统企业和其他互联网平台的接入直播技术。扩大品牌影响力、内容分发能力、生态共建能力。6. 广告商家层面对已有的直播平台进行渠道和广告变现，接入商家和广告主，探索更多 B 端服务模式。提供更丰富的直播功能，开放给商家和广告主，让其能自主实现交易变现。7. 周边产业层面比如直播硬件、直播策划服务、行业赛事、流量卡服务等周边产业的商业化布局。当然对于泛娱乐直播的商业化路径和变现渠道还有很多，直播产业的生态链每个环节都是可以商业化的部分。在 " 直播 +" 领域，更多与各行业结合的商业化路径更是存在无限的可能。随着直播产业的生态链也在不断的扩大，更多的可能性在随着技术发展和社会环境的变化会被探索出来。最后总结下，本文从直播产业链入手，分析在各个环节的商家价值，并基于具备的商业价值探索直播类平台可以存在的商业化方向和变现路径。当然，因地制宜，合适的策略应该匹配自身的业务模式，如果此时的你遭遇变现瓶颈，或许这篇文章的一些观点能让你有所启发。更多的直播商业化探索仍在路上，期待更好的模式和结果出现。———— / END / ————作者：水度力子，微信公众号：jdccPM，一年咨询顾问，两年产品经验。曾就职世界 500 强外企，两年创业经历。产品，运营，咨询分析。本文由 @水度力子原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载每日一问? 阅读题：直播 app 增加私信功能有必要吗？目前市面上主流的直播 app 中，主要的功能为关注、打赏、分享和弹幕等，大部分直播产品都没有添加私信功能。对于直播 app 而言，增加私信功能有必要吗？分别有什么好处和坏处呢？将你的观点分享在留言区内，大家一起来脑暴吧！本期奖品这次奉上的人人都是产品经理专栏作家 韩叙 的《超级运营术》！作者将 10 年运营经验倾囊相授，提出一套完整的运营方法论，并运用大量典型案例进行了深入细致的阐述；从案例解析到方法论与思维培养一网打尽，也包含了团队组建方案与个体成长计划。无论是产品汪还是运营喵，本书绝对值得一读。好书不容错过哟 ~ 快来拿吧 ~? 符合以下条件的小伙伴们即可获得奖品：1. 高质量的评论（走心的那种）2. 评论被赞数名列第一3. 评论被赞数不少于 30 个4. 评论被赞数统计在
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&&&&&&&&&&&&商业模式 : 经理人分享百科
> 商业模式
作为企业存在的最基本要素，商业模式已经成为创业者和风险投资者嘴边的一个名词。所有人都确信，好的商业模式是企业成功的保障。到底什么是商业模式？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？简而言之：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？比如，汽车公司如何通过卖车来赚钱，食品公司如何通过卖食品赚钱；快递公司如何通过送快递来赚钱；网络公司如何通过关注度和相关消费来赚钱；通信公司如何通过收话费赚钱；超市如何通过平台和来赚钱等等。只要有潜在或直接的盈利环节，就有商业模式存在。商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值，以及公司的内部结构、合作伙伴网络和（Relationship Capital）等，借以实现（创造、推销和交付）这一价值，并产生可持续盈利收入的要素。
商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。[1]在很多著作之中对于商业模式的讨论往往模糊了两种不同的含义：方法和概念。一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的侧重者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（Reference Model），用以描述公司的商业模式。企业经营者比较倾向于将商业模式的讨论定位于方法，而研究者比较倾向于将商业模式描述为一种模型。总体上看，商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。㈠（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务，所能向（用户）提供的价值。确认公司对消费者的实用意义。㈡消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程，也被称为市场划分（Market segmentation）。㈢（Distribution Channels）：即公司用来接触的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和。㈣（Customer Relationships）：即公司同其之间所建立的联系。通常所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。㈤价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。㈥核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。㈦合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化，而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。㈧（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。㈨收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。㈩资本增值（Increase the capital value）：伴随用户规模、品牌价值、市场份额方面的成长，项目本身估值也不断增加，被潜在觊觎者收购也将成为一种创造财富的路径。泰莫斯定义商业模式，是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、、其他合作办的关系，尤其是彼此间的、和。商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的（包括机构设置、和等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去，则是（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：（Business Modeling），通常指的是在操作层面上的（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计，指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。
商业模式的概念，是20世纪90年代后期才开始流行，相对于各种创业企业的不断兴起、风险投资模式的成熟、以及诸如IT和通信行业的迅速降低等创业环境的成熟，商业模式的概念不断流行。从交易成本学说上看，因为在新经济模式下战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了，使得公司在经营方式上有了更多的选择：价值链被分拆并重组；众多新型的产品和服务出现；新的的出现；更广泛的客户群体。最终导致了全球化的出现，并且带来了更加激烈的竞争，同时也带来了许多新的经营方式。换言之，今天的公司在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题的时候有了更多的选择。这意味着对于经理人来说，他们拥有了一系列全新的方式来规划自己的企业，在每个行业都产生了许多新型的商业模式。以前，因为所有公司的商业模式都大同小异，只要确定一个行业就知道自己该干什么了。但是今天，仅仅选择一个有利可图的行业是不够的，你需要设计一个具有竞争力的商业模式。此外，日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制，迫使所有公司必须不断的进行，以获得持续的。作为一个公司，必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的关系，才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。
“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词，也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。中国的企业，在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子，或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。
商业模式必须具有以下两个特征㈠商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式（广告收入、会员费、服务费），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织架构（自成体系的业务单元、整合的网络能力）等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。㈡商业模式的组成部分之间，必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
根据上述理解，可以把商业模式分为两大类㈠。重点解决企业与环境的互动关系，包括与环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。产业价值链定位:企业处于什么样的条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何。设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在中分配，企业是否对这种分配有话语权。㈡。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。⑴；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括、产品等。⑵渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。⑶组织模式；企业如何建立先进的模型，比如建立面向客户的，通过企业信息系统构建数字化组织等。每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在中先拨头筹。商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来时，这就不再是一种商业模式；商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。制造商领域的商业模式所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到，，，终端商以及等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。，品牌商，，终端商，都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对与制造企业，因此，所说的商业模式主要是为（含品牌商）商业模式。目前，商业模式主要有如下六种形式。第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要具有强大的，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础；如很多OTC产品也会选择直供市场。第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难；其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。第三、联销体商业模式。随着大量选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即与分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式；空调行业巨头格力空调也选择了与区域性合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多基于渠道分级成本很好，竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过打造企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上能力，就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到手里。仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场功能。第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟；其二是比较全。要维系一个具有稳定的利润，专卖店就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的；其三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的。专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂，中国很多企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是，要特别注意的是，一般情况下，无论多么复杂的企业与多么复杂的市场，都应该有主流的商业模式，而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口，使得在商业模式上出现重大的摇摆。而且，我们应该了解，一旦我们选择了一种商业模式，往往需要在组织建构，人力资源配备，，营销策略都应该做出相应的调整，否则，我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
从企业经营超过来衡量，商业模式比显得更加的重要。在很多传统行业，激烈竞争导致日益稀薄的利润，已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路，而到底，还是商业模式创新，在实际范围内都存在很大争议。在技术不再是稀缺资源的前提下，尤其是在拼成本和拼规模的行业，商业模式的创新，很多时候显然比更为重要。其根本原因，在于中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到更广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的，并且创造出新的需求模式，显得尤其重要。成功者总是令人羡慕。但是，成功不能复制，成功者往往是最不可学的。在2005年的西湖论剑时，很多人阿里巴巴获得雅虎投资表示羡慕，几年之前，不过是一个婴儿，如今，阿里通过构建庞大的电子商务帝国，获得了中国电子商务领域的绝大市场份额，天猫、支付宝、淘宝等平台获得了巨大的商业成功，很难说这些平台借助于独特的技术或者平台，这些成功大多来自于商业模式的成功，以及超前的商业战略布局。当年大家都搞互联网的时候，只有搜狐，新浪等少数赚了大钱；等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，反而是做和B2C的的赚钱了，做即时通讯的腾讯赚钱了；等大家都去做和即时通讯的时候，没有想到出来个，人家搞游戏就发财了，那些发财的人，都是走的与别人不一样的道路。新的商业模式不仅仅表现在IT行业，在其它的各个领域，也出现了新的商业模式，如家改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇，分众传媒，“发现”了楼宇，并且开创了户外媒介传播的新方式。百度开创了中文搜索引擎，创造了一个巨大的关键词竞价市场。发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。同时，新的商业模式的出现，很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。在日益激烈的竞争中，新的商业模式也会层出不穷，而这也正是商业社会的魅力之所在。
在营销学或管理学理论的研究中，我们经常会看到诸如“通用、丰田、可口可乐、NIKE、麦当劳”等等耳闻能详的国际知名品牌，经济达尔文主义会促使将大企业、大品牌定立为自己的标竿，而且他们享誉国内外的和影响力同时也能为学者们的论文论据增添几分权威性；反之亦然，故此，对中小企业进行研究难免有所受到企业和学者的偏废。
但是，我们需要质疑的是，仅占据企业总数不到1％的大型、特大型企业的某些成功经验，或在此基础上研究出来的一部分理论，是否也是能适应“占据企业总数99％的中小企业”的普遍规律？至少，从统计学选样的角度来看，其结果更应该是否定的。
即便从经济达尔文主义的角度出发，将大企业、大品牌定为标竿自有其道理，但是否也应该注意，这种标竿企业的标竿意义也是非常局限的，毕竟大企业、大品牌与之间在本质上存在着巨大差距，其表现在品牌、资金实力和融资能力、技术能力、、以及市场控制力等方面、甚至是全方位的明显差距。
在实践中，经过我们长期专注于对中小企业的研究，越来越多的研究结果表明，简单地复制大企业、大品牌的成功营销经验和模式，或简单运用现代营销理论到中小企业的营销实践中，效果往往会差强人意。也就是说，中小企业的确需要摸索出一条与众不同的营销和营销管理方法。这也是此中小企业研究系列的立意所归，笔者寄希望抛砖引玉，以一种新的思维角度来激发读者的灵感，同时也希望得到大家的支持与勉励。
的快速成长有赖于两个方面，一是有利的外部市场和行业条件，一是内在的技术、人力等资源优势，但是如何用企业内部有限的资源去把握“无限”（相对创业型企业的产能而言）市场需求，其间需要有合理的商业模式去嫁接。
一、中小企业更需要商业模式研究
曾经有杂志组织评定最优商业模式的研究专题，向社会征集商业模式案例，但在案例入围标准中注明，“尚在创业期，或者刚刚渡过创业期的企业，其商业模式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内”。此言大概隐含两个假设前提，第一，成熟企业的才有借鉴意义；其二，商业模式研究对于成熟企业才更有意义；笔者却持有恰好相反的观点：其一，中小企业更需要商业研究；其二，中小企业更需要研究适合自己的商业模式。
暂且不谈两个问题，我们先来看看不同的商业模式是如何给企业释放出截然不同的生产力的。它能让你对“商业模式研究对中小企业快速发展有非常积极的意义”这个命题有着基本的感性认识。
先来看看华氏公司的例子。
95年，华氏公司（化名）开发了汉字扫描识别软件，其技术含量在当时可以说是绝无仅有，当时在考虑将技术产品化和商品化的时候，采取提供服务的商业模式，即只对客户提供文字扫描识别的服务，而不是或软件，主要定位在当地的报社和杂志社，因为杂志社需要把以前的报纸资料录入电脑，靠人工输入费时费力，当时需求很大，企业发展两年后，人员规模迅速扩张到逾50人，而业务量却不到600万/年，如果要继续成长，人员规模还要继续扩大，如果还要考虑往市外或省外拓展，则需要大量资金租营业场所和装修门面，还要购置大量的电脑，巨大的投入以及计算机技术日新月异变化的事实让公司犹豫不决。
显然，后来经过我们咨询公司的建议，其商业模式的调整方式为：将原来的软件分解为扫描和汉化两部分，其中扫描录入部分需要大量人力，公司将这部分免费送给那些待业在家，且有电脑的社会闲散劳动人员，吸纳这些人员作为员工，他们只需完成录入的动作，将录入好的电子文档交给公司，再由公司通过另外一半的识别软件进行格式转换，公司此时只需两个人就够了，其中一个人操作软件，另外一人负责做好工作人员的业务管理和考核。
这样，不仅解决了公司人员与业绩成比例增长的矛盾，还整合了社会的人力物力资源，同时也相对降低了；同时这些员工不仅可以是生产员工，也可以是销售人员，对于华氏公司来说，销售队伍也大大强化了；而且市场有什么变化，公司也容易灵活应对。
我们再来看看海城（化名）企业的案例。
海城的主打产品是智能防盗电子系统，这种电子防盗器主要是用来替代传统的“防盗网”和“防盗门”的产品，产品技术含量高，附加值也高，在经营这种产品的时候， 海城在销售方式上采取自营的方式，通过大量宣传推广来激发市场，另外这种产品也因为需要安装调试，故海城特意培养一支专业的安装服务队伍，这便是海城商业模式的基本雏形。
当我们问及其经营状况的时候，海城的老板却感叹市场的确是很大，但是自己却感觉驾驭不了，主要是销售和安装队伍的扩张不能跟上市场发展的需要，另外企业的资金越来越紧张，企业越发展感觉压力越大。
在访谈中获悉，公司产品都需要专业安装人员，但是产品的售价一般只有三、五百元，粗略计算一下，一旦海城的年突破一个亿，根据工作量倒推，海城至少需要700至1000名安装服务人员，而且仅管理安装员工的管理人员也要配置约50人以上，一旦流动率高，其培训成本也是一笔巨大开支。
这种人员规模与市场成长之间的线性关系无疑是给成长型企业埋下了一个定时炸弹。
从财务的角度来看，这种是，固定成本攀高意味着企业的更高，也就是说，市场虽然成长了，但是企业很难获得相当的规模效应；而且，一旦经营不太景气，这种高额的容易让公司更快陷入经营的困顿
再从战略的角度来看，企业的大部分资源集中在要素上，很顺其自然的逻辑是，企业注定会决定企业会将的提升作为重点工作来抓，毕竟，如果公司在服务上不能提升，也是一种资源浪费，不言而喻，这种无奈让企业的战略选择形成了一定的路径依赖。对于海城的防盗系统而言，无疑技术含量应该是其核心竞争力的源动力，而不应该是服务，原因太简单了，的不是安装时对的满意，而更在意安装后的防盗效果。
对于这种情况，前车之鉴，屡见不鲜。令人熟知的红桃K集团也是比较典型的例子，红桃K曾经红极一时，今天却几近销声匿迹，当时红桃K的内部逐渐摸索出一种的模式，即业务员只需一天卖不到一盒，就能自己养活自己，公司将之转变为基本的，便大张旗鼓扩大销售队伍。
其销售额也曾一度达到17亿，人员达到几万人，巨大的营销团队，对于企业的是一个巨大的挑战。
果不其然，正如上面分析的那样，当红桃K的市场成长物极必反时，销售稍有下滑，就引起的紧绷，广告宣传削减，销售再下滑，再绷紧，这种恶性循环一下子将企业的销售拉下来，惨淡的境况导致营销团队士气低沉，流动率骤然攀升，平时管理失控所致的问题随之都浮出水来，熟悉红桃K内幕的人都知道，在其内部，曾经有一个近百人的部门，专门负责处理公司与营销人员之间的劳动纠纷和各种违规违纪问题的处理。
鉴于此，海城接受了一个简单的建议，取消安装服务，取而代之的是，编制一本傻瓜式的《安装使用说明书》，通过程序化、标准化的安装和调试操作规范，替代专业的安装人员；
另外，鉴于中小企业在成长过程中常常因为要扩大产能、增加研发资金、扩编队伍等，相比成熟企业更加需要资金的现实，我们建议海城在前期销售模式上以代理为主，强化，既可以快速回笼资金，又可以整合社会资源，比单打独斗占领市场的速度就要快得多。
而且，海城可以腾出精力来专注于和技术研发，也就自然抓住了价值链条上的关键环节，确保了海城具备整合价值链条的发牌权。
二、中小企业需要寻找适合自己的商业模式
海城与华氏都是中小企业，他们都有好的技术和市场商机，但是商业模式却都在一定程度上阻碍了企业发展的步伐，这是他们商业模式有共性的地方，但是这是不是所有中小企业相对大型企业所共有的特性呢？
经过我们对武汉市一百多家中小企业的访谈调研基本上印证了这一推断，相比大企业而言，中小企业常常受到许多“不公平”的市场待遇：
在，常常觉得中小企业生存风险大，尽管回报高，大多也不愿意轻易投资；
在，人才大多偏好大企业，中小企业常常出现“庙小留不住大和尚”的局面；
在技术上，投入同样数目的科研费用，对大企业而言或许是九牛一毛，对小企业而言常常称得上是孤注一掷；
在客户面前，大企业的品牌优势可以让他们获得客户的更多信任，甚至支付更高的溢价，而中小企业有时贴着本钱提供高性价比产品，还常常是不屑一顾。
可见，中小企业要在处在如此劣势地位的情况下，如果还要步人后尘，进入成熟的市场，盲目模仿和借鉴大企业的成功模式，不言而喻，要后来居上，只能是个梦想。
事实调查显示，中小企业在立项时，手上没有过硬的产品（有的甚至是领先国际的独家专利）、市场没有相当的这两个前提条件，他们是不会把自己的“血汗钱”轻易投下去的。
正是因为这两个先天的优势，再加上基数小，以致中小企业发展的速度是非常快的，倍速式增长几乎只能是中小企业（创业型企业）的“专利”，如此超速发展，在中小企业中也不足为奇，但是商机稍纵即逝，企业要进一步把握商机，则意味着需要快速投入人力物力，扩大产能，此时很容易出现海城和华氏那样的问题，“巨大”（相对）的资金需求常常扼杀企业快速扩张的念头，常常只能眼睁睁看着市场被后来的大企业轻易地捡走。
到此时，我们基本上可以归纳出中小企业发展阻力的主要原因：其“自身的资产增殖的能力和速度”不能满足“对快速投入增量资产的要求”之间的矛盾。这种矛盾在中小企业，由于中小企业受到市场的不公平待遇，显得尤其尖锐。
而海城和华氏就是通过设计一种对资源有很强整合力的商业模式，来破解这种矛盾的。海城和华氏原来的商业模式只是封闭式地配置自己已经拥有的资源，而重新塑造后的商业模式的一个显著特征，它对社会其他资源有更强的整合力，在新的商业模式下，所配置、抑或所整合到的资源不仅是可以是企业已经拥有的，也是企业可以整合的社会资源。
综上所述，中小企业商业模式设计有两个要点，其一，中小企业在商业模式上不能简单模仿成熟的商业模式；其二、中小企业的商业模式通常要具备很强的资源整合能力，尤其是创业型的中小企业，因为中小企业更关注扩张与发展，而大型企业更关注持续。
顺着这种思路，再来看商业模式的本质，对商业模式的理解就更清晰了，就是投入和产出的过程，而企业在不同的发展阶段，在不同的经营状况下，把企业的资源已经拥有或能够拥有的资源组织起来，实现最佳的产出（或价值创造），这种组织方式就是商业模式，而商业模式设计的实质是资源优化配置的方式而已。
可见，商业模式是个性化的，是不容拷贝的，因为同时有两个企业已经拥有或能够拥有的资源几乎是不可能完全一样的。
在咨询行业，一旦企业有了市场营销的，咨询师常常首先考虑的是“如何引进科学的分析方法和先进的营销手段来实现‘救死扶伤’的终极目标”。而这正是‘市场的问题必须用4P理论来解决’定式思维的表现。
此时，何不抬高视角，从商业模式重塑的角度出发，从源头上进行系统调整，以更加适应市场环境和符合企业资源状况的商业模式，来获取更快的发展。在华氏的例子中可以看到，同样的技术，产品化的形式不一样，其应对的商业模式也就不一样，其发展的逻辑和路径也就不一样，商业模式所释放的生产力也就截然不同。
忽视这个规律，即便营销技术再好，根子上的问题不解决，也只能是事倍功半、甚至南辕北辙。
商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式定义的延展和丰富，是成功商业模必须具备的属性。企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，越隐蔽，越有出人料的好效果。
一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。它包括：客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、、风险控制原则和合理避税原则等八大原则。
一、客户价值最大化原则
一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。反之，一个能使客户价值最大的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企业应该始终追求的主观目标。
二、持续赢利原则
企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。
三、资源整合原则
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
在的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的统，取得1+1>2 的效果。
在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
四、创新原则
三星董事长李建熙说：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”时代华纳前迈克尔·恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说，在企业经营的每一个环节上的创新可能变成一种成功的商业模式。
五、融资有效性原则
融资模式的打造对企业有着特殊的意义，尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。我们知道，企业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不的障碍和很难突破的。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。
从一些已成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，但都不能回避和掩盖资对其成功的重要作用，许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。如巨人集团，仅仅为近千万的资金缺口而轰然倒下；曾经与国美不相上下的国通电器，拥有过30 多亿元的销售额，也仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说，商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式。甚可以说，能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。
六、组织管理高效率原则
高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用的眼衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业是否有赢利能力的也是效率。
按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的方案，解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现效率。现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司，在的建立上都是可圈可点的，也是值我们学习的。
七、风险控制原则
设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。
八、合理避税原则
合理避税，而不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计一套利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力，千万不可小看。
商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。将战略，策略，战术，即战力打包成怎样赢利的一整套方法，因此商业模式就是战略的应用工具。品牌是企业的有形的手，商业模式是企业无形的手。商业模式的核心就是资源的有效整合，其要点为：销售－运营－资本。(一)、商业模式的设计要素1.盈利2.自我保护3.能自启动4.可调整5.财务退出策略(二)、商业模式的执行：运作流程是：钱→物→钱→进入下一个循环。有一种观点认为，在企业已经非常重视商业模式创新的今天，决策层必须清醒的认识到，好的商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业家和创业家团队，创业家比商业模式更重要。这种观点只是说到点而没有考虑到面上。是解决企业发展问题，商业模式解决企业生存问题。美国超级亿万富豪：石油大王保罗盖蒂预测：在21世纪最有前途的商业模式应该具有以下几个特点：1.一定是拥有属于自己的生意，从事这项生意的每个人都是一个独立的生意人，而不是为他人打工。2.你的生意一定要提供具有广阔市场前景的产品和服务，而不是某种特殊产品，看起来有特色，但很小。3.你要为你的产品和服务提供保障，这样一来，你的顾客才可能放心购买，而且还能重复购买。4.你所提供的产品和服务一定要强于你的竞争对手，要具有自己的核心竞争力。5.你一定要奖励那些作出贡献的人，遵循的是多劳多得的原则。6.你的生意的成功一定要建立在帮助他人成功的基础之上，是双赢甚至于是多赢的生意机制。(三)、商业模式应该遵循的要点：商业模式必须能盈利--几乎没有哪个生意第一天就盈利。问题时，需要多长时间才能盈利？把目标的盈利日期写下来。如果超过很久还没能盈利，或者想法解决问题.商业模式必须能自我保护--这些壁垒包括专利（其实并不象很多人以为得那么有用）、品牌、排他性的推销渠道协议、（如可口可乐的配方），以及先行者的优势。商业模式必须能自启动--创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一种不能自启动的商业模式。商业模式必须可调整--依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有可以随时调整的商业模式灵活。商业模式要有财务退出策略（不是必须）--如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉或上市,你就能从你建立起的公司净值中套现.(四)、商业模式从经营的角度可分为销售模式－运营模式－资本模式，核心就是资源的有效整合。销售模式：指的是产品或服务的销售方式。运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。这是商业模式的最基本体现。资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。商业模式应该遵循的核心战略应该包括五个方面--以为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。1.以价值创新为灵魂---商业模式的灵魂在于。企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、和价值提供，从而实现。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。（1）注重虚拟（轻）资产经营--要求有效率的组合成高度绩效的工作小组，整合顾客与等企业资源，利用做有效的沟通和协调，提供有价值的生产和服务。轻资产经营的行为主体是企业价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的、企业的客户等。轻资产经营不仅要有、，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的，用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。（2）加强企业市值管理--必须尊重价值规律做好股票价格与价值的有效匹配。影响股票价格有两大因素：一是内因，即股票的内在价值；一是外因，即市场对股票内在价值的发现和认同。（3）构造企业价值网--随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。（4）为广义的客户创造价值--顾客价值--能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。股东价值--能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。员工价值--能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。社会价值--能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。2.以占领客户为中心--商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。精心研究客户需求—实施。实施客户。创造新的附加值。文化附加值服务附加值附件附加值3.以经济联盟为载体 --当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代已一去不复返。而传统的价值链中可挖掘的潜力已越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源也越来越难。强化。打造企业核心竞争力。外包非核心业务。4.以应变能力为关键 --如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。时间是第一成本随需而变个性化定制5.以信息网络为平台--随着互联网的迅速崛起，全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律，正以为背景，以现代信息技术为手段，深刻地影响着人类经济和社会的发展。新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。构造的竞争力--比如以“虚拟＋现实”的商业模式，在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。加快企业商务电子化--传统只有与信息技术有机融合，通过企业商务电子化，强化、、人员流及的，推动企业全面的管理变革，才能不断提高运行效率和应变速度，为企业的发展带来新的增长空间。推动流程再造--信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而推动组织形式的巨大变革。的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。
商务模式商务模式的区分
是否销售有形产品或服务是否销售以信息为基础的产品或服务客户化程度
制造商是可能低等到中等
服务供应商是可能中等到高等
教育者可能可能中等到高等
软件公司否是中等到高等
咨询、顾问是是中等到高等
内容提供商否是中等到高等
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