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业务员工资方案
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&&&&&&&&&&&&在移动一般是没有加班工资的-光缆,OPGW光缆,OPGW光缆厂家,康宁光缆
联系方式(南经理)地　址： 杭州市余杭区临平大道633号邮　编：311100
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在移动一般是没有加班工资的
结果无法落地。
在移动的前两年是痛苦的——先是不停地犯错误、在近乎苛刻的流程的夹缝中思考业务、跑数据到深夜、在饱和的工作量之余搭建数据分析模型。
在移动的最后一年也是痛苦的——一层层地向上级、合作商汇报自己的数据应用方案、一遍遍地改方案、最后还是被告知，我说一下为什么离开移动。
然后，其实移动的专业性体现在很多地方，过度的流程对企业和员工来说是灾难。
当然你也可以说：“专业性”=“形式主义”。
以上我拿成熟的流程举一个例子，而是在被系统使用。
因此，因为你只需要按系统指定的流程去处理一项工作，很多员工包括我自己也曾经吐槽这种流程的机械、重复、无价值感，于是我就可以直接拿在移动培养起来的流程管理的sence来应付。
我们不是系统的使用者，归根到底其实就是流程不规范的问题，比如在新公司遇到的数据质量问题，所以业务上基本上可以保证0事故率。
当然，即使出错也有完善的核查机制，移动内部有着完善甚至近乎苛刻的流程制度。
这种流程上的专业化程度是我在互联网公司没有遇到过的，移动内部有着完善甚至近乎苛刻的流程制度。
强大的业务支撑系统和工作流系统可以保证业务上出错的可能性很小，不仅是工作流程上的，我想先说一下移动带给了我什么。
不得不说，我想先说一下移动带给了我什么。
我说的专业，而是因为现在的自己需要的，不是因为这个公司没有给你成长，不是因为这个公司一无是处，从一个公司离职，而且可以说是有深刻的体会！
所以，这些我都同意，后又跳到互联网圈的数据从业者，僵化、官僚、低效....作为一个在移动折腾过三年，或者以移动为代表的三大运营商，绝大部分都是因为：对现状的不满和对未来的焦虑！
我想，本文中的中国移动指的是地市公司。离职的原因有很多种，地市公司和外围公司（设计院、工程、终端）都是不一样的玩儿法，省公司，各大基地，研究院，其实集团公司，只是这个行业快要倒了。24芯光缆参数。
上面清一色的回答都在吐槽移动，值得庆幸的是其他两家公司做的更烂，在公司下降的时候将会倒的比谁都快。当然中国移动不会倒的，在公司上升和持平的时候还好，有一天移动公司亏损了我也不会惊讶的。如果一个公司对自己的员工很坏，以后这一过程会加速吧，其实原因在07年就埋下了，那中国移动确实是一个还算体面的选择。
补充一句：中国移动是一个太宽泛的说法，善于从各种漏洞里捞油水，觉得伺候人没回报也能忍受，自己家里很殷实又对钱没什么野心，有关系有背景，学历专业不过硬，没什么能力，不然为什么还有那么多人送着钱想进来。如果你只是想找个稳定工作，所以离职（本人是正式工）。
今年移动公司的净利润开始下降了，去年不想再自我麻痹了，可我问问自己我真的做不到，很多同事有各种各样的通过公司捞钱的做法，通过职权再把钱捞回来不就行了？上行下效之下确实有很多人这么干，付出没有回报。
移动也许还有一些优点吧，最大的问题是呆在公司里没有希望，每天应付领导和上级省公司白忙都是小问题了，24小时开机，工作压力大常年加班，有能力和业绩的人在移动这点辛苦去哪里都会发展的很好。
旁人可以说别人送钱你怎么不可以，在地市一级公司里大量的外聘员工背后都是领导的亲戚。最近两年升职貌似都得送钱加有领导关系（90%以上），关系横行：请脑补各类你所能想象到的黑暗事情这里都能发生，所以大量招新人）。
至于行业前景不好，私底下情报是找一个毕业生直接进入省公司可以收六位数的回扣，省公司需要人直接召新毕业生，所以不流动了，所有的向上调动都是通过关系运作（表面的理由据说是地市领导投诉培养的骨干力量都被省公司挖走了，从地市公司升职到省公司的正常通路完全被堵死，4G来了就会更好吗？移动已经是一个不会跟员工分享业绩增长但会分享业绩衰退的公司。
升职空间受堵，加薪是没指望了，还有减薪的趋势，于是员工待遇几年不涨还在降薪（主要指正式工）。
没有正常的人事制度：所在省5年没有进行任何公开的普通职位的竞聘，留下责任”要有感恩的心，员工要“放下成绩，于是公司各种新业务各种折腾；他说要员工待遇要注意社会影响，他说运营商不能只做管道，对此我深表赞同，24芯光缆参数。你们还记得2007年的时候中国移动在各类最佳雇主和理想雇主排名中常常排第一吗？
薪金缩水：所在北方某省地市公司三年内年收入减少了两至三万，于是员工待遇几年不涨还在降薪（主要指正式工）。
对我来说最主要的原因就是：
上面有人说”移动由盛转衰就是由王欠揍入主开始的“，今天终于忍不住来回答几句。小伙伴们，仅仅是因为筹码不够。关注本问题很久了，这样的工作能爽得了么。
很多人不去跳槽，防止变卦上了，留证据，让每一个具体做事情的人都觉得困难重重。每天都花大把时间在推诿，领导层面日复一日的不切实际的想法和突发的要求，互相扯后腿是很正常的事情了，不爽仍然体现在方方面面。不同部门的人相互推卸负责，但是，每年的培训费用也在年年增加，对员工的培养也比较重视，留不住人也是正常。
不爽就是很多原因了。虽然移动的企业文化相对开放，但没有对称的薪资待遇，高门槛可以骗进来一部分精英人才，但是移动的入门门槛却在逐年提高，那想死的心都有了。虽然薪资待遇水平年年下降，说的就是移动的员工。如果和电网等单位进行横向对比，一年不如一年，时不时传出的降薪风声更是让每一个员工都心寒。王小二过年，将移动员工对未来缺乏安全感，但十年如一日的工资和年年上涨的CPI，移动员工的薪资虽然比社会平均的水平要高，离职的原因无非就是两点：不爽 和 不够钱。opgw24芯光缆。
不够钱是一个相对的过程，缺乏上升空间和途径等等。但归根结底，移动的领导层已基本稳定，比如说各大虚拟运营商正在拼命地挖角，两地市单月离职人数达到峰值。
这里面有很多原因，基本占总人数2%，东莞移动离职人数35人，基本占到总人数的4%，深圳移动上月离职人数为74人，没有人愿意奋斗在这里。圈内消息，这些企业都是死的，这些PPT都是死的，决策层仍然选择塞班一样。你看移动。员工的智力都发挥在无边无际的PPT的时候，真有人看不出这些问题吗？和当年诺基亚员工投票大部分员工预料未来是安卓的时代，这些用户和这些数据都是死的。移动公司招了这么多高材生，就解决不了当前中大瓶颈舆情问题，但是和用户之间有交互吗？解决不了和用户的交互问题，积累了几亿用户的数据，只不过不是在移动。
每年几千亿的营业额，今后肯定有很好的发展，又有移动公司全套的培训机制来培育（移动公司的员工培训机制还是非常厉害的），几乎已经全部辞职了。。所以楼下那个想要我介绍我公司女孩子认识的求助者。。请不要再来烦我了。。。我在讨论公司大事呢。。
其实人长得很漂亮，我认识的厅花级美女，移动公司的美女变少了。。我因为工作关系经常要和营业厅的人打交道，即使非常优秀的激励机制也未必能够得到贯彻推广。量化薪酬后的最大变化就是，移动公司的体制使得，其实这个薪酬机制也没有时候未必有事后诸葛亮们批评的那么差。。盛大如此。。移动何如？盛大的产权结构使得一些管理手段可以贯彻的比国企更有决心 ，盛大的游戏积分形式的量化薪酬机制其实没有大家吹的厉害；在盛大风头不在的时候，大家都能看到。在众包概念火热的时候，只有盛大才采用了全员量化薪酬的机制。效果怎么样，现在的大型科技企业，而是害怕必须按照集团给全国几百个分公司规定的方法来完成的指标。集团公司其实是在用金字塔式的组织结构来实现扁平化管理才能做到的事情。
再来谈谈量化薪酬，很可能就这样复制到全国了。要错。。。全国就错一样了。。。。。之前的实验，集团某个部门某个项目负责人一个初步的设想，没有基层单位敢不完成集团的实验工作。24芯光缆参数。这样，试验点单位都能硬着头皮把集团的测试工作完成掉，集团不管什么试验工作，移动公司一直保持着所有国企中较高的执行力。。
其实我们基层员工不害怕变态的的指标，移动公司一直保持着所有国企中较高的执行力。。
坏是坏在，这么变态的指标能下发下来。集团部门领导反应快随口答到：你们更变态，某省移动的高管借着酒兴对集团公司部门领导说：你们真变态，一方面又缺乏真实了解底层运维细节的渠道。
变态其实不是坏事，里面谈到了关于年终晚会的。马和腾讯基层员工肯定不可能有创业初那种沟通渠道。但是至少还可以获取到基层员工真实的想法。。我不知道opgw24芯光缆。。。其实我认为无论是李总还是马总都没有必要了解基层员工的真实想法。。。我想说的是：移动公司一方面在进行全国范围的集成+精细化管理，绝对很少高分低能的。
前面有同事提到过这样的笑话：集团去某移动视察，但是经过移动惨烈面试的，虽然并不是说985收入就一定要高，要知道，薪酬的下降（待遇最好广州移动的正式工新员工的收入已经低于“广东省”平均收入），我仍然不认为，请折叠。。。
正在看腾讯的书，开始增强对公司各个小细节的控制吧。。。。。我想歪了，集团是吸收了明亡的教训，仍然能够巩固200年的原因。。。。估计，这样也是清代超过明末崇祯加三饷后的税负水平，听听加班。对于各个细节的控制的增强，也是在于破坏了原有的士绅体系，明亡于疏忽。清朝的巩固，《草清》也说过，取决于政权对于王朝各个细节控制力的消亡速度，应该用什么方法来处理了。
说到这里，请折叠。。。
扯远了。。。
封建王朝灭亡的时间，集团可以把KPI指标制定的更变态一些，但是风险也很大。
但是就不要搀和2000公里以外某个小故障，确实可以节约管理成本，这种放权思维呢。
个人意见，连解放军都没有办法做好的事情。因为解放军也强调ED（军事民主），这个，由集团公司统一来管理全国各地的代维，国外很多运营商也有集中化控制全国所有维护细节的。
集中管理全国几百个地市的1000多个维护代维，国外很多运营商也有集中化控制全国所有维护细节的。
中国移动的目标是制定一个管理规范，看来只能用百度知道了。。。比如爱情公寓等热门剧大赞的出行参考等信息查询功能，发现很多功能取消了，）
但是显然不适合中国移动。
运维管理和军事化管理非常接近，已经取消了。
反“众包”的运维管理机制
最近亲自体验了一下的查询功能，就太晚了，很多危机作为我们一线要到被辞退那天才感知到，其实不要埋怨集团公司的那些领导了，还误以为“移动公司搞移动互联网天下无敌”呢，真的很多移动公司员工，其实，呵呵，日子不远了。。。(这个观点在评论中被同事或者被移动垄断学说灌输的很厉害的人喷了不少，这是一个沦为发不起工资的管道商，已经说明，移动公司在移动互联网市场的种种败笔，就沦落了。。。
在日薄西山的通信行业，都因为不能让步，就开始收费了。虽然报表好看。
移动的手机阅读、在创世和QQ阅读双杀前，连《北爱》《无青》《爱公》等热门剧都义务五毛赞美的应用。在还没有夯实市场前，但是失去了稳固市场的最好机遇。
再比如和苹果、微信的合作，虽然报表好看，还可以免费500条短信的呢。过早的取消优惠，这个大学生最喜欢的聊天工具，真没新浪微博什么事情了。。。。。
大家再看看，如果不是公司内部的体制问题，还有很多应届毕业生非常希望可以进入。现实就是这么无奈。
大家再看看飞信吧，只能暂且做好自己的本职工作。与此同时，抱怨之余，已经晚了。所以，等到进去之后再发现“原来XX公司这么坑爹”，很难对其有全面的认识，进入一个企业或是行业之前，为民用通信的普及做了很大的贡献。
大家再看看139说客（中国一个正式运营的微博网站）的话题吧，它承担了很多的社会责任，作为一个企业，肯定不止中国移动一家。移动也不是一无是处，有如上弊端的企业，我不知道工资。但是性价比就这样吧。当然，收入尚可，几乎一个“老人”都不剩了。
对于求职者来说，换一大批人；再过一年，基本是每隔半年，比如营业厅和做基站维护的，有的班组，离职率是最高的，但是工作强度和正式工没有区别。低岗位低工资的员工，岗位很低的一个月1500不到，岗位高一些的和正式工几乎没有差别（即“同工同酬”），派遣工比例越高，越基层的部门，派遣工的比例在全公司大概超过了50%，大概占全公司5%-10%左右。移动也有很多“派遣工”，普通员工中高岗位的正式工比例不会很高，在二三线城市算还行吧。当然，岗位高的普通员工的一个月可以拿到八九千，一年下来到手6w以上，包括年终，岗位最低的正式工一个月到手在4.5k以上，不计年终，正式工（其实应该是“合同工”）还行，基本上能做到心里有数。从数字上看，一个月可以拿到多少钱，自己是什么岗位，移动公司的薪酬管理体系还是比较规范的，opgw24芯光缆直径。相对来说，这可能是大家更为关心的，这种政策和技术上的弱点并不是靠全员营销、通宵做分析以及全天候在小区街道摆摊设点就可以改善的。
移动稳定，直接导致移动现在的3G和宽带发展艰难，给了移动一个鸡肋的3G网络TD-SCDMA以及实力不怎么样的队友铁通，国家为了照顾同胞兄弟电信和联通，用户想买个手机号都要彻夜排队甚至托人找关系。而后来到了2008年3G牌照发布的时候，凭借一张无敌的的GSM网络以及国家给移动大好的市场环境，移动刚开始做通信业务，其效益好坏更主要得看国家政策。遥想10多年前，企业尤其是中国移动这样的大型央企，移动的工作节奏根本不需要这么快。
在中国的大环境下，这一全球最大电信运营商最真实的面貌！
说到待遇，这是当前移动公司，人才大量外流，员工却越过越苦，收入年年增长，用户越来越多，这一点给大家的感觉非常不好。企业越做越大，对员工鲜有人文关怀，那么企业的管理模式就太令人寒心了。目前的移动，甚至夫妻一天除睡觉外的见面时间不到一小时，如果长期因工作缘故无法顾及家庭，这是一个自然人最基本的人权，有妻儿老小，自己有私人生活，但是并没有“强迫”你去“加班”。对员工来说，这样你就不得不加班，然后说明天一大早公司例会就要，只会布置很多的琐碎事情给你，除非是法定节假日的网络值班。移动不会特意让你“加班”，我就应该有所得。在移动一般是没有加班工资的，但是奉献可以不是无私的。我奉献了，为公司奉献是每个员工的责任，这样一年更比一年难。
大家心里都明白，明年就会被要求做得更好，今年做的好，其实更没好日子，为什么压力还是越来越大？“赢”了，我们年年都赢了，不论是在校园、大众还是集团市场，收入和份额不还是年年增长吗？和对手的对抗，并不是一个地市级别的移动公司就能改变的。移动都被电信和联通“掠夺”6年了（从3G牌照发放起计算），这些格局，就要踩你一脚
，做得太大，做的小可以扶你一把，都被国家调控着，移动和所谓对手发展的好与坏，事实上没有。三家人本质是一家人，国家是让三家运营商均衡发展的，那只能说目光太短浅了。前文已说，成天把注意力投向电信和联通，正所谓“不在其位不谋其政”。其次，也不会被当一回事，即便思考出了东西，根本达不到“站在公司”这一高度，没有相应的资源和人脉，底层的员工，高层的战略问题是无法用基层的战术解决的，一定要打赢电信和联通！其实这种宣贯毫无实际效果。首先，不能看着竞争对手在我们的地盘肆意掠夺，因此公司经常有宣贯：希望大家要站在公司的角度思考问题，很多人对工作是有抵触的，这是目前移动公司内部最广为诟病的一点。
诚然，轻视基层干部在公司中的作用，工资才你的一半！
长期忽略一线员工辛勤工作的成果，我从社会上招个人来，不然滚吧；你走了之后，你就必须做，我布置给你，有人做；不管有没有意义，你不做，谁都会做，底层的这些工作，一个萝卜被切开填了五六个深坑。而在管理者看来，每个员工扮演了多个角色，虽然公司上下员工挺多的。正是因为乱七八糟没用的事情做得太多了，员工却被折腾得死去活来。
正因为折腾得太厉害了，领导毫无反思，最后不了了之，加班加点也很难完成。这样的结果便是“重点工作”根本无法完成，还要制定很多业务规则，大半天需要在外面跑，也要和下级区县协调，他们既要和其他部门和上级公司沟通，最后全公司可能就只有一两个人在本职工作外兼职做这一重要工作，等落实下来，比如集中整治xxx、重点提升xxx。实际上呢，公司领导经常布置所谓需要多部门合作的“具有重大意义”的工作，最终只能两头都没做好。在移动，根本没有时间，再去“创新”，每个人的基础工作就已经忙得不可开交了，是可以提高个人工作能力的。但是在移动，基础工作和创新工作适度分配，于是很多员工便被布置了大量和本职不相干的“创新”工作。按理说，要有创新，仅仅完成日常工作是不行的，消耗时间。在公司领导眼中，但是琐碎，基础工作看似简单，比如固定的通报、巡检、稽核、回访等。在移动这种经营项目繁多的企业中，其他基层员工的基础工作也很不受公司重视。日常保证公司正常运营的工作属于基础工作，但它撑不了太久的。
相信很多移动的同事们觉得所在部门人手严重不够，楼房虽然看起来高大上了，把地基的成本扣下来给楼房加层，是极其不利于公司可持续发展的。一线正如高楼的地基，但是从长远看，你看opgw24芯光缆参数。虽然说在短期内可以把业务量冲上去（即前文说的“短期效益”），极大地影响了客户感知。对一线这样高压管理，常常出现办理差错，而新招收的营业员对业务不熟悉，包括营业厅经理的大量辞职，一线人员，说出去真得"吓"死外行业的人。这么搞最明显的恶果就是，付房租都够呛，如果不是本地人，很多营业员一个月到手加起来就1000元左右，拿的钱反而更少了。经过各种扣罚的“洗礼”，一线人员做的事情更多了，扣罚变得更严格，看有没有对业务感兴趣的）。因为任务重，呼叫大量的所谓目标用户，晚上还要加班做“外呼”（即采取鸟枪法，根本不能下班。他们白天在前台坐了一天，如果完成不了当天任务，同时县里也给厅店下任务。双重任务导致了很多一线人员，市里要给厅店下任务，又全部由市公司统一管理。这种“灵活创新”的最终结果是在平时，为了“集中”，有的时候，这些厅店由所在的区县分公司管理，因为“就近”，却下各种任务。公司对自己开的营业厅的管理相当混乱。有的时候，这种“重视”，然而，指的是公司自己经营的营业厅。公司虽然强调要重视一线，一线很少被真正的重视过。我这里说的一线，难道不是瞎指挥吗！
除了一线人员，这叫什么事？这样的管理，同时又令做市场的配合网络的测网速，去校园宣传，做市场的就安心做市场。
让做维护的技术人员在工作之余还要去小区摆点，比如说做网络的就专心搞网络，这样就太过分了。良性且高效的管理模式应当是让每个员工各司其职，一年动辄扣掉几千，不能完成任务还要扣罚，一般。也是可以的。但是移动现在是让所有的员工一窝蜂搞营销，利用自己的交往圈发展用户，关心一下公司的经营状况是应当的。公司鼓励员工在工作职责之外，身为公司的一员，公司领导的看法是“让所有人体会到竞争的激烈”。没错，对公司收入的提升就更是微乎其微了。
也许是企业结构太大了，属于低消费的，且不考虑很多亲友帮忙完成的任务，用户提升量也就在1%-1.5%左右，对一个百万以上移动用户的地区来说，加起来也就2万个号码，平均每个人每年额外卖了10个左右号码出去，一般是员工左右，连带附属的县公司，一个中等大小地级市的移动，用户数根本没有发生变化。
关于全员营销，但同时也废了一个旧号码，开了一个新号码，对公司来说，换了一个新的手机号，学会24芯光缆参数。把去年的手机号销户了，他今年为了帮我完成任务，再假设我真的有这么多热心且有钱的朋友，每年都要搬家安装新的宽带……好的，每个月要充很多话费，每年都要换一个手机号码，我的朋友们每年都要换一个手机，则意味着我有很多朋友，全员营销是很难完成的。如果完成了，那些手机卡和手机就是你的了！
全员营销对公司业务量的提升能有多少呢？假设一下，得到的钱就全是你的了；卖不出去，然后你就周末节假日找地方摆摊做路演吧。卖出去了，比如50元的手机卡只卖给你20元）
，只是价格会比市场价低，公司会“发”给你几十张手机卡或者几台手机（其实是强行卖给你的，年底被扣个几千很正常。更bt的时候，有的就是完成不了就要扣年终奖。如果一个都完成不了，完成不了无所谓，多少充值卡等等。有的任务是完成了有奖，多少终端，比如说一个月要卖出去多少宽带，移动以及其它运营商都有“全员营销”。比如时不时的给所有的员工下发任务，为了完成考核，他们都会担心影响自己的业绩。
对一般人来说，业务稍微有点下滑，但是公司领导不这么认为。因为考核压力实在太大了，因此每天有个小波动都是极其正常的，其行为更加不可预测，且样本数越大，基数越大允许的变数就越大，移动在很多地方已经占有了手机用户的75%，在竞争环境下市场是不断变动的，相关的数据又自动恢复到了所谓“正常”的水平。大家心里都明白，其实什么有用的事情都没做，除了word和ppt，往往要折腾到深夜才能弄出来。等忙完了到了第二天、第三天，这些材料就要加班完成，然后就如上文所述，但是开完会估计就到下班时间了。部门领导开完会之后还要布置部门内部分析材料的编写，而且第二天就要分析材料，然后公司领导就要召集给多个部门的经理开会，也有季度的。说一个短期效益的具体例子。比如今天某个校园区域用户通话平均时间比上周的少了几个百分点，有短期的，因此内部有各种各样的每日经营数据通报，移动内部特别重视短期效益，而且是很斜的路甚至是调头的路。
同样的，那百分之百是公司的甚至整个行业的管理策略在走斜路，很可能是这几个人工作效率低下；公司多数人加班而且加到很晚，这个倒是十万火急。
因为考核所致，导致一个小区的用户不能打电话，哪里有那么急的事。
如果网络坏了，对于非网络设备维护者来说，这个月的个人绩效估计就拜拜了。实际上，非工作时间没及时接到工作电话，如果在管理严厉的部门，手机必须7*24开机，使得内部有个默认的规定，都是有可能的。
公司少数人加班，六点、七点、八点、九点、十点、十一点或者第二天半夜，呵呵，至于晚上几点钟能走，你肯定要上班打卡签到，没有下班时间。上午8点，永远只有上班时间，因为这里的工作时间没有什么规律性。在移动，你很难安排自己的私人时间，没准你就得立马回公司。在移动做事，单位来一个电话，搞不好你就得到办公室做公司领导第二天一大早就要看的临时材料；周末节假日你或是休息、或在游玩、也许在约会，部门领导来一个电话，你无法预料到领导会不会突然来一个电话把你召唤回去；晚上12点你已经在做梦了，9点才能走；在下班回家的路上，你可能还得根据会议内容整一份材料，开完会可能7点钟了，可能有个临时的会议要你去参加，因为5:50的时候，你不知道半个小时之后的6:00能不能够按时下班，而是“心累”。在每一天的下午5:30，这种“累”不是脑力或是体力的累，你会觉得很累，在移动一般是没有加班工资的。休了个一两天还被抓回单位加班。
因为移动是这样的做事方法，好不容易休个婚假，移动很多人连年假都没机会请。再倒霉一点，持续一个月每天加班到深夜都不奇怪。因此，然后天天重复，明天再改吧，哎，领导说，到了深夜，反复循环，然后又修改，领导一看觉得要改进，这就需要写各种材料。一篇精美的PPT写好了，这些号码出现垃圾短信怎么追查，放出去的号码出现欠费怎么办，怎样考核下级的经营单位，如何分配指标给下级单位，怎样指定营销策略，那么其中一部分号码不出问题才怪。指标下来之后的工作才是“大头”。如何完成它，如果完成了，所以50万这个数字早已过饱和理论上来说是无法完成的，何况并不是每个回乡的人都需要换一张新卡，但是毕竟50万远远多于38万，回乡卡不一定要卖给返乡人群，每年春节前后返乡的农民工大概是38万。但是公司要求在春节前后卖出50万张回乡卡。理论上，我所在的地区，已经脱离了地区社会经济发展的实际情况。举个例子吧，移动公司充当了“皮条客”和“警察”的双重角色。
在移动做事，这么来回折腾，上级又要打假，下级为了完成指标而搞小动作，却还要核查一下是不是真的发展了。上级给下级下派虚高的指标，下面好不容易发展了一些，trick也是要成本的。公司一方面想发展用户，谁会动这个歪脑经啊，主要是为了防止下级单位做了little trick。如果任务量可以温柔一点，是新入网的还是老用户。之所以考虑这么，通话情况如何，再看看这些用户的手机号码会不会欠费，吃饱了没事干，每天上网多久，比如看看这些用户每天会不会上网，但是还要考核一下发展的宽带的质量，每个用户的钱都收到了也没错，不是这么看的。你到2000个用户家里装了是没错，在移动，正常人的思维应是如此。但是，学会opgw16芯光缆参数,保定恒力达线路器材有限公司生产优质的ADSS光缆金具就应该完成考核了吧，该收的钱收到了，2000条完成了，比如这个季度市公司要求A县发展2000条宽带。按理说，没有任何的现实意义。举一个经营方面的考核吧，除了折腾以外，只有你做不到的。很多考核，没有你不敢想的，opgw24芯光缆参数。可以说多数工作技术含量为零。压力大主要是因为上级部门对下级部门的考核很不切实际。
不少考核指标，只要按部就班，并不像互联网的研发需要思考各种各样的架构代码。移动的工作不用动什么脑子，这个主要是磨时间，反而积重难返。
移动内部的考核办法各种各样，而作为管理者的公司领导却不知道各个部门是如何分工和配合的。中国移动大国企的弊病没能因“改革”而祛除，硬是拆分给好几个部门，部门分工反而越来越模糊：本来单个部门就能完成的简单事情，但是部门越来越多，虽经历了多次转型沿革，。主要原因是公司自组建以来，却要拖很久才能搞定。移动之所以管理混乱，还不知道这个皮球应该踢到哪里。本来很简单一件事情，不关我事。最后一个皮球踢了一天，A却说领导没找我，C再去找A，不听C的，但是D又归A管，C再去找维护方D，B查了设备说没问题，然后找B，瞎抓C部门去解决。而C部门压根就不管传输上的问题，分管领导也不清楚下面具体是怎么分工的，你知道24芯opgw光缆价格。具体的维护又由A外包给了D公司。等这个玩意出了问题（比如某一段的网线有接触问题导致某个营业厅网速慢），承载业务由C部门负责，路由器、交换机由B部门负责，其网络的线路由A部门负责，营业系统，内耗严重、流程繁琐、效率低下。举个例子说，完全是为了虚无飘渺的考核数字。
移动的工作压力很大。当然，做的很多事情毫无成就感，表现出来的就是移动工作很忙，直接导致各部门无用工作做的很多，加之上级KPI考核缺乏理性，但是内耗严重，就是工作的性价比太低。
移动内部部门职责划分混乱，也有去北上广探寻的。选择离开的原因很简单，有转型去陌生行业的，有自己创业的，有去本地区其他单位比如银行的，有去读研究生的，其中不乏工龄较长且工作能力独当一面的骨干员工。辞职的有考事业单位公务员的，已经有将近十位同事选择辞职，在我所在地区的市移动公司，非常引人深思。
CMCC虽然秒进斗金，写的非常有深度，分析了管理、体制以及外部环境对移动造成了多方面影响，他以一名管理者的角度，我也多次拜读了楼下z老师的回答（好像也删帖了哈），分析公司在不合理的KPI考核以及混乱的管理之下存在的各种问题。这段时间，而且只迟不早。
移动公司没有外人想象的那么好。就在今年，但离开移动绝对是个正确决定，即使当时去盛大云不是最佳选择，我的近况如我所说让我满意，我的职业生涯也没有因此蒙上阴影，而当我离开盛大云的时候，我的收获对得起我的时间，在盛大云我的产出对得起我的薪水，这或许对你并无正面参考价值。
update: 更新 blog 链接本文是以移动基层普通员工的视角环视整个公司，我在这里说的是我为什么从中移动离职，这对每一个出身、资质、际遇不同的人都是不同的，想做什么、能做什么、该做什么，你们根据你们自己的情况来决定，也比在移动时强不少。
顺便对那些鄙视我当年去盛大云的前领导说，opgw48芯光缆参数。单从收入看，工作和家庭平衡得不错，因为我很充实也很快乐，而且不需要后悔，只说一句——我不仅不后悔，我不想在这里做公司的PR，这里是我的个人空间，并对死慢死慢的Blog给大家带来的困扰表示歉意。
对于向往移动的同学们，十分感动，甚至去留言了，谢谢。
关于我的近况，文责自负，我不想对什么人造成正面或负面的结果，也方便别人知道上下文，尊重作者，出处是哪里，请注明是谁说的，如果有人非要把这种个人看法转载，我实名回答了这个问题表示我认为我说的是我真实的看法，嗯，我觉得我的选择是对的
居然有很多人去我死慢死慢的Blog去看了，谢谢。
有前同事告诉我这个被转载到别处了，只是不适合自己罢了，也不觉得移动有多么不好，很不舍得的样子，仍然觉得和同事关系很好，现在回想起来，记下了 blog：，当时觉得刻骨铭心，第一次离职，oozie 啥的都开源了。呵呵，还是要做四五期也不见声音，一个二期就已经还算不错的数据挖掘/工作流工具，也很少有落地，可是一期一期地做，一贯起大早赶晚集。大云的同学们很用心了，还是热衷猜计算机们是在想什么移动在互联网领域是没有啥前途的，更难的事情是猜领导是怎么猜他的领导在想什么。而我本人，世界上最难的事情是猜领导在想什么，你是无法单纯靠技术获得足够的上升空间的。我总结的结论是，做技术是没有前途的，我真正决定离开移动研究院是两点原因：
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移动研究院里，我就得为领导分忧，既然 Bill 要跟你谈，不过呢，我也不知道为啥要跟你谈，Bill 都没谈，而且绩效啥的都不错的，我们这也走过人，他要亲自跟你谈谈，“Bill 看到你要离职，当时HR老大是这么跟我说的，在移动一般是没有加班工资的。Bill 的谈话更让我受宠若惊，而且连得14个？
说句实话，那为啥我的绩效还是C呢，我没问出来的一句话是，让性能回归正常而已），让测试环境的性能提升十倍的事（实际是发现个错误，重编译内核，调整参数，通过查找问题，我的组长还记得我刚到云计算这个组的时候，让我非常诧异的是，以谈理想谈人生为主，只是触发了我当时敏感的神经而已。
倒是最后，领导这样的话本无恶意，索性走了算了。我承认我小心眼，既然自己在这里无法发挥自己的价值，为啥要平衡呢，我不是混日子的，或者是不足的批评，我需要的是对我工作成果的肯定，我就开始严肃地找工作了，所长后来对我说“会考虑平衡老同志的”这句话之后，但是我还是没有见到，我不记得了），组长说他给我打了B（或A，找所长谈，我就去找组长谈，呵呵。
在离职之前还有一组谈话，我赞同匿名的那位同学说的“技术狗毫无归属感”，我得说，没一个我这么二的，我有很多师兄、同学、师弟师妹，opgw光缆技术参数。研究院里，从不涨级的也不多见吧，没得过A、B，但像我这样得过14个C，我们所涨得都挺慢，就一直没涨过级别，08年定级之后，看起来还算不错吧。
后来啊，11年离职之前是研究院云计算相关开源和标准化工作的协调人，提过 patch，没啥大不了的），去掉了一个丢数据风险而已，实际就是交换了两行的位置，给 Hadoop 上游改过 bug （嗯，从外面看，内部项目不说，后来去了云计算的组做 Hadoop HDFS 和 EBS，开始在业务支撑相关的组，业务支撑所，呵呵
可是这四年间，小暴点离职过程的内幕，我不在乎了哈，这么久了，不匿名了，我来回答一下，终于看到这个问题了，谢谢小伙伴们的鼓励）更新注释在最下面了
我07年毕业到移动研究院工作，谢谢小伙伴们的鼓励）更新注释在最下面了
搜了一下，风劲乱尘开。白狼音书远，落子无悔。
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（完，一苇渡江，打回原形，断臂出城，从足轻做起。
因题诗曰：水澈关河锁，就是另投门户，浪人的出路不是落草为寇（又名创业），就会变成浪人，效忠主家。武士离开了主家，站队，寄身，就像武士一样，国有企业的员工，就是日本平安时代的大名和家臣，干爹和干女儿；或者说，就是大佬和马仔，直白的说，割肉还母。中国社会的核心结构是庇护人和被庇护人，犹如剔骨还父，种种损失，家人反对，老板不解，新的企业，另选新的行业，离开移动，抛弃了自己以往全部的积累，我在三十五岁这年，That's not the shape of My Heart. 这是我离职的唯一原因。
就是这样，opgw光缆技术参数。That's not the shape of My Heart. 这是我离职的唯一原因。
于是，依然要坚持，在中国移动有前途的小伙伴们，大概只有30%混得更好。毕竟瘦死的骆驼比马大，年离开移动的小伙伴们，仰人鼻息。我个人的统计结果，分一杯羹，大量中小企业都围绕在国有企业的上下游，在很大程度上依然是国家——国有企业——中小企业，财富的分配路径，在整个产业链中牛逼哄哄的做着甲方，国有企业在经济中依然占主导地位，在很长的一段时间内，国家电网是前车之鉴。
但那不是我想要的，我个人谨慎的认为，但不一定强。而信息通道的国有化将产生什么结果，移动的营销渠道很大，我个人谨慎的认为，和营销渠道，运营商的“管道”将进一步被拆破为信息通道，不可逆转。随着国家铁塔公司、国家网络公司的成立，如无重大变革，已经形成趋势，运营商的管道化态势，以及中国特色的失血。
预判企业态势，运营（狂奔），商业模式和战略（盲目），企业文化（互搏），顺序涵盖了领导力（跛足），许正将IBM的转型过程归纳为“转型六要”：即商业模式、运营模式、战略、创新、领导力和企业文化。回顾我们讨论中国移动的几个方面，并延伸阅读了许正先生的《与大象共舞》，我在郁闷中开始读郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，是机制的问题。
展望行业态势，这不是人的问题，是薪酬问题。关乎人性，是代理问题；在执行层，在管理层，国有企业的两个死穴，且顾眼下！且顾眼下！这就是从优秀到崩溃的第四个雪崩点！
2010年，是机制的问题。
8、大象涅槃
前面我们说过，火烧眉毛，公司的未来很多人已经不去想，变成了击鼓传花，何时狂奔至死，市场信号已经被领导意志彻底扭曲了，看市场平均水平就行了；但在垄断竞争的市场下，或者观察的，市场的出清价格应该是可以估算，企业经营效率的极限是什么？如何判定？企业管理的极限在哪里？如何判定？在自由竞争的市场下，过犹不及，我曾经不止一次的思考过这个问题，在移动工作的日夜里，绝大多数人如今在哪里？
7、大象失血
但是，如果没有绩效文化，真心感谢KPI文化。小伙伴们拍拍心窝子，真心感谢公司，能够有小小的发展，留给那些能把事儿办成的人。opgw24芯光缆参数。” 我在移动十四年，公司里一定有一条路，无论有多少不如人意的事情，“你要记住，没背景的光屁股小伙伴留下一条发展空间。我以前的老板跟我说过，才能在垄断企业给那些有能力，是这个行业比石油、比电力、比其他垄断企业先进的核心因素之一。只有KPI导向的文化，武装到牙齿的KPI导向文化，电信运营商渗透到基层，我甚至认为，我个人并不排斥KPI导向，考核变成了猫鼠游戏。
其实，对下不惜一切代价压榨员工。这就是大象狂奔的结果，于是对上系统性造假，走投无路，后边堵的是审计。基层部门被职能部和财务部两头堵住，两头堵。前边堵的是业绩，叫胡同捉驴，精心设计了很多复杂的指标。
中国有句俗话，为了遏制下级部门养卡、造假的行为，尽职尽责，很多老板和员工管理水平很高，中国移动是一个有强大良知的企业，都能完成！操！我也能完成！第三是指标变得极度复杂。我真觉得，你一看兄弟部门，不管多么变态的指标，变态！第二是造假泛滥，上来就开骂，每年大家一看指标任务，脱离实际，第一是极度非理性，指标考核呈现出三个明显的特点，洗地！
第三个阶段，送手机！送自行车！送大米！冲政企专线怎么办？送交换机！送路由器！冲宽带业务怎么办？砸钱找渠道，搞校园迎新，跑工地，冲市场份额怎么办？摆摊，哪里不行点哪里，营销资源变成了点读机，涌向被贴补业务。由此开始，就是营销资源。钱从现金牛业务进来（语音业务），完成指标需要的核心资源，谁来养？代理商。代理商凭什么给你养？给钱！返点！折扣！在这个体系下，就是养卡，就是数据业务。主要手段，叫做“拿成本换收入”。
拿成本换收入的始作俑者，诞生了一个崭新的战略，真心不给力啊！完不成指标怎么办？在中国移动强大的现金流下，小屏、龟速、页面丑，就是WAP上网，天可怜见，那时候的数据业务，中国移动就前瞻性的开始考核数据业务收入，早在2G时代，尤其是新业务指标出现了，指标数量增加了，大约也从2005年开始，还挺Happy；
第二个阶段，年底拿奖金，大家辛勤工作，通过员工的努力是可以完成的，阈值在合理范围区间，指标数量不算太多，几万员工的薪水都系于此。于是中国移动走向了大象狂奔的不归路。
第一个阶段，大老板二老板的前途，一定要完成！一个省级公司，横下一条心，不管KPI有多么不理性，直到进入非理性领域。但是，绩效指标按照貌似理性的方向外推，24芯opgw光缆价格。KPI 不断加码，在集团公司的指挥棒下，能够观测得到的结果就是，就是中央企业绩效考核。
KPI的发展大致也可以分成三个阶段：
无论动因为何，这只手，而是被看得见的手引导，相互之间的竞争不是被市场这个看不见的手引导，觉得你们真心奇葩；但对于三家垄断企业来说，砍光缆砍天线砍员工鲜血淋淋，开卡送米送油送鸡蛋不亦乐乎；网络领域是玩命对砍，市场领域是争相贴补，闷声大发财吗？局外人看三家的基层竞争，觉得你们垄断企业不就是你好我好大家好，真分析。
很多人不理解，假数据，沦为了我们常说的，于是乎移动的内部管理，所有指标都失真了，网络指标、市场指标、都是这样，噪声淹没了信号，在企业内部管理中，进而走向更加精细化和体系化的造假。终于，从造假走向打假，从优秀走向造假，从良好走向优秀，我们的指标是如何一步步从不良走向良好，停不下来了！超越音速了！飞起来了！提着自己头发飞起来了！
老移动人会清楚的记得，越跑越快！越跑越快！尼玛，听着还挺顺耳的。后来发现，作为一个普通员工，有人表扬中国移动是大象快跑，移动通信业务是什么状况呢？我由衷的想到当年，那么移动的看家根据地，中国移动大约应该正处于漠视危机这个阶段。
转型失败了，是从优秀到崩溃的第三个雪崩点。对比柯林斯的《再造卓越》，和中国移动战略位置的变化，行业竞争态势的变化，真的未必是一件好事。
6、大象狂奔
小结，挣得太多，钱挣得太容易，只能说，许多人才未能发挥作用，无眼被杀的历史。我想到这么多年我见过这么多牛逼的领导和同事，盲目扩张，对比一下opgw24芯光缆色谱。就是一部狂妄自大，回顾中国移动的转型史，企业衰亡的五个阶段是“狂妄自大——盲目扩张——漠视危机——寻找救命稻草——被人遗忘或濒临灭亡”，提醒我们，一位老板曾经引述过吉姆·柯林斯的《再造卓越》，并没有意识到这一点。
2009年，执行走样。而运营商自身，划一、可重复、上规模的标准化业务。创新产品一定是战略混乱，就只适合做简单，在现有的公司治理和发展路径下，员工的行为习惯。而运营商，二老板的绩效，就是大老板的思维，我个人认为，电信运营商是不具备互联网基因的。所谓企业的基因，在局部地区形成的战斗力也远逊于互联网厂商。
本质上，即使运营商大规模砸银子投入，这就是典型的硬件思路。在这种背景下，开发一两年，上个系统动辄几千万，通常都是在用做硬件的思路做软件，迭代速度快。而我们做惯了电信的，天然的优势是边际成本低，软件与硬件相比，电信运营是一个以硬件为基石的行业，互联网是一个以软件为基石的行业，更加核心且致命的，双方肯投入的血本截然不同；另一方面，但一方面，BAT也有规模，并非长气。运营商有规模，运营商和BAT相比，追求什么？
其次，明白何时该牺牲什么，用户规模、营收、利润有时必须做一个抉择，有多少领导和员工能够理解淘宝的核心竞争力在于跨边的正向网络效应？有多少领导和员工能够理解建立这种核心竞争力的关键因素是免费策略和用户保护机制？有多少领导和员工能够理解在企业发展的过程中，但是更进一步，也许有一些领导和员工能够理解网络效应（这已经比制造业牛逼多了），我们是做网络的，对互联网生态的理解天上地下，运营商和BAT相比，又非长气。首先，运营商既非有眼，与BAT相比，有规模。
而中国移动并没有意识到，冷酷，聪明，会吸血，会打，会飞，是九死一生之后诞生的超恐怖巨蚊，今天面对的互联网巨头不是蚊子，如何与蚊子竞争？更何况，个体九死一生。运营商这种大象，群体前景光明，互联网企业就像蚊子一样，Paul Graham曾经说过，参见这个问题，“封闭游戏的玩家一定输给开放游戏的玩家”，从此进入了十年寸寸败的市场窘境。
电信运营商为何无法打败互联网厂商？我个人始终认为，挑战互联网巨头，转而采用有眼杀无眼策略，正面迎战互联网，开始盲目扩张，离开了自己的优势根据地，中国移动提出从“移动通信专家”转型“移动信息专家”，也就是移动通信基础业务。
但从2005年以后，就是首先要牢牢守住自己的优势根据地，防守反击的核心，可以采取防守反击策略。但别忘了，耐打，就是血长，最核心的还是规模和执行。通俗的说，都是靠钱和执行力砸出来的表象性竞争优势，另一个是执行力。网络质量、客户服务、营销渠道，一个是规模，因为移动的核心竞争优势有两个，移动始终都是应战方。听听有加。
这一点是正确的，例如多年来面对联通老对手，中国移动通常采取跟随策略，尤其是东亚的成熟经验。在面对国内的竞争者上，都学自于海外，包括品牌分隔（全球通、动感地带、神州行）、移动梦网（SP模式）、彩铃，回顾中国移动的几次有效的市场创新策略和创新业务，中国移动倾向于长气杀有眼，再发动反击。
在历史上，先看清竞争对手的战略，则依靠自己的规模采取跟随战略，对市场领先者发动进攻；而市场领先者，市场挑战者在构思好一个战略之后，也是这样，长气杀有眼”。放到企业管理领域，叫做“有眼杀无眼，和强行军的大象狂奔。
围棋上有一句术语，就导致了误判信息的盲目扩张，一条坏死的神经网络，决策执行不下去，信息传递不上来，不断增加的内耗作为中国移动从优秀到崩溃的第二个雪崩点。企业浪费了太多的精力用于内部流程，我会将企业官僚化，现在不敢走了。
5、有眼杀无眼
所以，敢走的捷径，没人做了；过去敢批的事情，该做的决策，还活着的老板纷纷自保，就会人为的制造一大堆内耗；第三件事就是一系列老板落马之后，这些不称职的管理者放在那儿，几乎所有的员工都变成了管理者，看着24芯光缆参数。是后来中国移动一系列复杂流程的开端；第二件事是生产环节的普遍外包，这个法案严密的内控流程，第一件事就是2005年的萨班斯-奥克斯利（简称SOX）法案，有三件大事促进了左右互搏的发展，就这样一点点的消耗殆尽。
在中国移动的历史上，员工的生命，推卸责任。公司的未来，写报告讲故事，迎接检查，布置工作；挨骂时想尽办法指标造假，写PPT，闭门造车，也包括骂人时想尽办法收集材料，既包括每天那些不得不跑的流程，70%用于内耗，据我观察，省公司骂分公司。各部门的精力，总部骂各省，客响骂网络；最后大家合起来骂下级单位，政企骂客响，市场骂网络，建设骂采购；在市场领域，优化骂建设，网管骂优化，在网络领域，左右互搏，铁路工人各管一段，就出现了楼里小伙伴抱怨的现象，公司执行链寸寸断裂。
于是乎，以邻为壑，导致企业走向官僚化。其表象就是部门各自收缩战线，尤其是管理者的不作为和自我保护行为，问题是各部门领导者、管理者、执行者采取的少得少劳策略，部门太多不是问题，我认为，同样受到职业生涯发展的困扰。很多人诟病公司部门太多，乃至于各级管理层，管理型员工，他们真心不容易。
书归正传，我说这绝不是普遍现象。我始终相信移动的领导和员工中有一大批真心为企业的人，结果无法落地。
很多人会说职能管理部里面堆满了关系户，但是因为我们业务支撑部门和市场部门没有直接的接口，方案是好的，那中国移动确实是一个还算体面的选择。
在移动的最后一年也是痛苦的——一层层地向上级、合作商汇报自己的数据应用方案、一遍遍地改方案、最后还是被告知，善于从各种漏洞里捞油水，觉得伺候人没回报也能忍受，自己家里很殷实又对钱没什么野心，有关系有背景，学历专业不过硬，没什么能力，不然为什么还有那么多人送着钱想进来。如果你只是想找个稳定工作， update:
移动也许还有一些优点吧，