都说“站在老板的角度想问题”，但是，“老板的角度”到底是个什么鬼？ - 简书
都说“站在老板的角度想问题”，但是，“老板的角度”到底是个什么鬼？
我有一个朋友从事眼镜连锁行业的创业，公司不大但也有200多号员工，他经常跟我“抱怨”的是：“为什么我每天像打了鸡血一般的有干劲，手下的员工却每天没有动力呢？”“为什么我的想法，他们都理解不了呢？”“他们就不能站在我的角度想问题？”曾经和某首富身边的一位职业经理人聊，他说：“每次我们和老板讨论问题，觉得他这个模式有问题，那个想法也不对，讨论到最后老板就会一拍桌子说，‘我要做的事，每次你们这帮职业经理人都说不行，事实怎么样？这一二十年下来，每次按我说的做，不都成了？！’”在职场的人可能对这样的场景感同身受，因为我们每天都在其中。那么，都说“站在老板的角度想问题”，但是，“老板的角度”到底是个什么“鬼”？01.不按“套路”出牌，讲求可能性老板的想法一天三变，朝令夕改，随时都可能蹦出新的想法来。他们不断的与人交流，从外界获取新的信息，又不断在自己的认知和思想体系中重构，然后交代给职业经理人或员工，并期望手下人可以快速的将想法变现。而下属们长期受到的训练是秩序、规则、制度、流程、节点，认为一切需要规则，受不了老板们的“突发奇想”。老板们就如同一条朝前疾奔的河流，任性的在礁石、岩壁上激荡起四散的浪花，左突右撞，哪里有一点缺口都要撕开口子瞧一瞧。下属们则像一条平静的、波澜不惊的河流，沿着规整的河道，缓缓的流淌。遇见不确定性或挑战时老板们想的是可能性，“这事儿怎么才能成？”而下属们通常看到的是不可能性，“这事儿限制太多，估计不行”。因此，不妨尝试跳出秩序、规则的“陷阱”，多尝试可能性，所谓秩序、规则是为可能性服务的，而不能成为可能性的限制。02.别废话，提头来见，拿到结果当有了一个好的idea，下属们的套路是：搜集信息 → 可行性分析 → 汇报 → 听取反馈 → 修改报告 → 等候层层批示 → 执行……。而老板们有了一个好的idea，稍作判断 → “提枪上阵，杀将出去”，待下属们回过神来，老板们已经“提头来见”。老板们在大方向确定的情况下，倾向于试错-修正-决策-执行，目的直指“拿到结果”，“只要抓住耗子的就是好猫”。老板们最想要的是下属们“拿到结果”，而不是老谈问题，老在哪儿磨蹭，越磨蹭生意就跑啦。有老板就曾说“从我创业以来，每一年都很难。但再难，我也像疯子一样往前冲，要拿到结果！”03.看大势，算大账
下属们往往会有些纠结，如果我这样做了，老板们不满意怎么办？风险谁来承担？在做之前先把责任分摊得一清二楚，在每个事情上计较很久。一个候选人曾告诉我，他们一个已签署合同的付款流程居然要40多个人签字，每一个签字人都想拉上一个“垫背的”。等算过账来，时机可能已然错过。高明的老板们想事情，会看大势，算大帐，即所谓不在于一城一池的得失，统筹考虑全盘、长期的输赢、损益。所以老板们希望下属懂得宏观层面的取舍、进退。04.有些事无法交底、交心做老板的都很辛苦，也很心苦。常在河边走，道理你都懂。但老板们又不能随随便便给职业经理人交底、交心。所以职场中总会有一些人善于揣摩老板们的心思，擅长切中需求和痛点，往往会进入到老板的核心圈子之中。能进入核心圈子的人不一定都是职位高的人，可能会是老板的老乡、同学、一起经历过某些事情的人，也许并不位高权重，但是关键时刻能够跟紧老板的步伐，“是老板的人”。往往老板们用能人，但更爱“忠臣”。05.霸道老板的人才观鱼叔曾短暂跟在一个霸道老板身边工作过，某年的胡润富豪榜第二。在他手下工作，想成为他眼中的人才，须过他的几道“关卡”。一、和他一起出差。
出差中霸道老板会观察手下在安检人多时的队列选择，他认为聪明人一般选择两侧的队伍，因为一旦排队的人多，往往会在两侧新开窗口。这种人善于观察和思考。
同理，他还会让手下给自己开车，观察在堵车情况下选择道路的判断。
二、和他一起喝酒。喝酒，必须得喝醉。目的是为了观察手下在醉酒状态下的德性，是否知道收敛，会不会酒后乱“性（子）”。三、和他一起打牌。打牌，必须真金白银，而且必须本着打通宵的节奏去打，还故意让手下赢钱和输钱。目的是为了观察手下对金钱的态度，特别是后半夜，在精神状态不佳的情况下往往容易暴露出“本性”。看来，老板的脑袋里还真是住着不少“鬼”。
鱼叔，HR，老干部一枚，喜欢念叨，喜欢讲道理，希望你好。（微信公号-鱼叔说：imyushu）订阅最新的管理资讯
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当前话题看看老板如何解决这些问题
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&&& 所有的失败都是管理性格的失败,因为，投资、产品，都可以靠别人帮助解决，而管理心理，真的跨越不过去。&&& 你的公司，是否背地里抱怨这七件事？&&& 1、压力太大，整天带着面具上班；&&& 2、得不到授权，有被疏远的感觉；&&& 3、你的承诺不兑现，公司充满政治色彩；&&& 4、因背景、学历、资历原因受过歧视；&&& 5、开会只是走走形式，每个重要决定都由你一个人做出；&&& 6、大量的信息被隐藏起来，听不到内部真实的声音；&&& 7、下属反映你按喜好决定员工的升迁，对人过于严厉。&&& 我相信你的公司一定有几点与上面的相似。我现在讲七个小故事，请你分析导致这些不正确工作方式的原因。&&& 故事一：工作压力太大，怎么办？&&& 我的一位员工最近陪同来自不同国家的学员参加一个高级研修班，她负责录像、记录和事务性工作，一周下来，疲劳不说，常常要承受客户的冷言冷语。再加上，客户都是海外的大老板，她自己对比起来差距很大。这些使她的压力很大。研修班结业的最后一天，我给她打了一个电话。我只说了三句话，第一是问候，第二让她先回家休息，第三向她询问另一项工作的完成情况。另一项工作由她负责，而且到了最后期限。我没有意料到，她大发牢骚，抱怨满天，说的都是过头的话。我当时保持沉默，只听不说。&&& 事后，我想这究竟为什么，平时这位员工不是这样，今天为何反常？因为压力太大。第一，她承受客户的冷言冷语，压力已经够大了；第二，而我询问新的工作又等于向她施加了压力。人的忍耐总是有限，在一定场合会爆发。&&& 由此看来，一个企业不重视员工的情感或对处于超强度工作状态的员工不表示支持的话，那么，这个企业就一定要改变，否则，由此而来的副作用会积聚起来并寻找机会爆发。&&& 看看一些服务行业，当员工在处理与客户的关系时会感到巨大的压力。你到餐厅就餐，希望赶走那些没有笑容的服务员，将食品狠狠地摔到他们面前，但你想过没有，对于这些服务生来说，时时保持好心情可能吗？我们得有宽容心。在电话销售行业，销售人员被要求使客户从你的声音感受到微笑服务，他们天天带着面具上班，我们应该将心比心。酒店的礼仪小姐被要求面对非礼的客户也要保持迷人的微笑，这是人性化的管理吗？&&& 记住：宽容不是软弱，反过来，你的宽容塑造了出色的领导力和优秀的。&&& 故事二：不欣赏的员工，如何处理？&&& 我曾在一家国有企业工作，中国的国有企业是带有政治色彩的企业，这里的人们喜欢在一些小事情上耍小手腕，而领导也热衷于玩这种政治小*戏，但最终是&玩火必**&。&&& 我当时负责一个部门，有一位主管因能力不足，被免职。她对我们这个团队极不满意，伺机报复。一天，她捏造说，我和另外两名同事在一起，诋毁我们的上司。上司也不做调查，相信了她的&告秘&。我们部的所有员工被叫到一起，上司让我们&说清楚&。我当时大吃一惊，这是根本没有的事！我们四人经过对质，谎言被揭穿，真相大白，全是那位主管一人捏造，从此以后，她在我们这个部门被疏远了。&&& 被疏远是最难受的。第一，你在团体中可有可无，没人理你；第二，孤立无援；第三，感到工作失去意义。&&& 我是如何帮她树立起自信心的呢？我让她负责一个项目，而这个项目需要跨团队的合作，她必须成为团体中的一员，我首先支持她，然后做别人工作。告诉大家，她很不幸，有过离婚的经历，多从她的角度去理解。我还帮助她介绍男朋友。这一切，使她重新找回了&家&的感觉。&&& 记住：你永远不能疏远任何一个员工，不管你多么不欣赏他。你的任务是找到他的独特基因，然后，启动基因程序！&&& 故事三：失信了，会怎么样？&&& 这是我一位朋友的真实故事：一家事业单位领导找我的朋友谈话，暗示我的朋友去他那里会有更好的个人发展前景。在调动之前，这位领导许愿说，&先过来，半年后提拔你。&&&& 我的朋友信以为真，轻信了他的话，调了过去。结果，半年过去了，一年过去了，再也不提我朋友的发展问题。你说，我的朋友还会相信这位领导的话吗？&&& 人类有三个特征：第一，害怕丧失社会地位；第二，对拥有影响力的渴望；第三，对不讲信用的厌恶。企业领导者常常低估下属对其是否信用的重视程度，破坏自己做出的承诺。&&& 记住：别人对你的信任就像一棵树，生长需要很长时间，但瞬间可以被你锯断。&&& 故事四：敌视圈外人，对吗？&&& 我在南开大学上课时，为了案例讨论，教授将我们分为几组，并按组给成绩。课堂结束后，我询问同学哪一组好，几乎每一组的同学都能找到一处自己强于对方，总的说来认为自己一方比另一方好；而当问起对另一组的评价时，每一个同学都对对方提出批评，哪怕是自己最要好的朋友也不例外。&&& 如果把他们放到竞争性更强的*戏中呢？我记得，在模拟决策实战演习中，对本组的积极态度和对对手的&仇恨&态度不断上升，教室里充满了敌视的情绪。&&& 我所在的小组，一位大型国企的CEO因为开董事会离开课堂，等开完会时，马上给我打电话，第一句话是，&我们排在第几？&&&& 对事物和人进行分类，划分你我，是人的本能。我们天生喜欢分类思考，这种思考方式可以帮助我们辨别哪些是危险的，哪些人是不可信的。&&& 在你的企业中，如果想让一个群体达成某个协议，只需设法将甲（你赞成的）归于好的、有益的一类即可，而将乙归到困难的、危险的一类即可。在公开选拔高级干部时，我们看到组织部门将中意的挑出来，只需给其他所有的人选标上负面标签即可，然后再给选拔的人编个理由即可。想一想，是不是这回事？&&& 记住：人类容易宽容圈内人，容易敌视圈外人。请不要轻视不同类的人。&&& 故事五：团队为何失败？&&& 我是一个天生爱提出问题、研究问题的人，喜欢开会简短、直本主题。我在一家国有单位工作时，发现这里开会总在反复、低效地进行讨论。事实上，这个单位的每个重要的决策早就由CEO做出了，所有的人都按他的眼色行事。开会讨论时，你的意见与他相左，他马上武断地打断别人，副手成了他的&应声虫&。相反，当他不在会场时，大家倒是表现地积极和富有成效。在他任CEO期间，这个单位年年亏损。&&& 我参加过不少国有企业、事业单位的会议，深深感到这里的气氛过于官僚化，没有真正意义的讨论，开会好像是为了显示级别存在，而不是为了有效解决问题。&&& 在很多国有企业中，你找不到实际意义的团队，经常为了应付上级成立若干领导小组，成员都是各个部门的负责人，小组的成果无人过问，唯一关心的是&我是不是在这个小组名单里&。这样的团队是失败的。另外存在的一个典型问题是，这里的人们仅仅为代表自己利益的小团体工作，彼此之间暗中勾心斗角。&&& 我们说，企业需要团队，但太多无用的例子说明，人们不愿意加入团队，因为上下级泾渭分明，这不是真正的团队。&&& 记住：真正的团队是，为一个具体的目标工作，超越职能部门和上下级关系。这样的团队能建立一种团队精神。&&& 故事六：信息隐藏起来，会如何？&&& 有一家工业公司的管理体系是如此糟糕：采购部的负责人从廉价供应商那儿进货，后来因为供应商的破产，导致公司不得不重新寻找供应商并以高于成本很多的价钱进货；生产部从国外进口设备，但新机器总出问题，后来还是使用旧机器；市场部找了一家关系户作为广告代理商，结果根本不懂广告规律，自己的促销广告为同行做了免费宣传。而所有这些，就是因为这里的人们喜欢把实际情况隐藏起来做事，导致公司领导不断做出错误判断。&&& 我们应该鼓励员工公开自己的想法，鼓励员工向那些&理所当然&的程序提出异议，鼓励公司把所有的事情都摆在桌面上。整个公司创造一种公开的气氛。&&& 记住：君子没有什么事情不可以对人说。公开化后，即使你错了，别人可以原谅你。&&& 故事七：读你自己&&& 我记起一家纺织厂，它的CEO是作风强硬派，依靠个人奋斗有了自己的工厂。员工害怕让老板发现他们的错误，因为他们看到因为&勇于&暴露自己的问题而被开除的例子。所以，他们总是试图掩盖问题，即使尽早承认就可以解决问题，但没人说。在这里，犯错误是丢人的事，于是，为了不丢人，就故意不犯错误。在一次，CEO当着众人的面，就一些小失误，对一位重要的管理人员进行了严厉、尖刻的批评。最令我吃惊的是在场的所有人，除了我，竟无一人感到尴尬。他们会后告诉我，这种事是&家常便饭&。几年后，这个公司因处于破产边缘被人接管。&&& 我研究过无数的失败案例，发现失败的真正原因，既不是投资问题，也不是产品问题，而是CEO的管理性格的失败。因为，投资、产品问题，都可以靠别人帮助解决，而管理心理，真的跨越不过去。&&& 记住：所有的失败都是管理性格的失败，不论它千姿百态，翻来覆去总是隐性心理出了问题。
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发布时间： 10:42:53&38楼
回复主题：看看老板如何解决这些问题
“理想和现实之间总是在不断地磨合和妥协，打破一种平衡又建立另一种平衡！”
值得思考。。。。
发布时间： 10:03:08&37楼
回复主题：看看老板如何解决这些问题
所有的失败都是管理性格的失败，不论它千姿百态，翻来覆去总是隐性心理出了问题。
发布时间： 10:18:49&36楼
回复主题：看看老板如何解决这些问题
楼主说的真的是非常专业。但根据我的从业经验来讲，一般情况老板是会认为自己是不需要学习别的观点。
箫影 编辑于
发布时间： 21:20:33&35楼
回复主题：看看老板如何解决这些问题
个人带领团队还是融入团队是要取舍的。
发布时间： 00:21:33&34楼
回复主题：看看老板如何解决这些问题
信任就像一棵树，长大需要很长时间但是锯断就是那一瞬间！珍惜别人的信任！
发布时间： 15:03:58&33楼
回复主题：看看老板如何解决这些问题
呵呵。。。
发布时间： 20:08:05&32楼
回复主题：看看老板如何解决这些问题
见解还可以
发布时间： 05:11:00&31楼
回复主题：看看老板如何解决这些问题
所有的失败都是管理性格的失败，不论它千姿百态，翻来覆去总是隐性心理出了问题。不仅是他也包括我们自己！
发布时间： 11:50:57&30楼
回复主题：看看老板如何解决这些问题
良好的心态，端正的态度，正确的方法，快乐的工作。
发布时间： 20:25:10&29楼
回复主题：看看老板如何解决这些问题
学习学习!!!
发布时间： 18:04:28&28楼
回复主题：看看老板如何解决这些问题
一个巴掌响不了，我们认为老板有问题，同样，老板又会不会认为我们也有问题呢，由此而论，问题的存在本身就是双面的。1、开会只是走走形式，每个重要决定都由你一个人做出。本人看这个问题的态度是对于不同阶段会有不同的作法，比如说1）创业初期更加体现出老板的领导魄力，更加加快团队建设；2）企业发展期需要团队的充分沟通，会议是为了解决问题而召开的，各方都要汇报好，计划好，总结好才会达到团队最终目的的。2、大量的信息被隐藏起来，听不到内部真实的声音。这方面也是我国大部份中小企业所面临的内部问题，他体现几方面不足：1）内部流程不完善；2）企业内部政治斗争行为恶化，要注意调理；3）企业架构划分不清晰，达不到上传下达的企业行为。3、下属反映你按喜好决定员工的升迁，对人过于严厉。这是企业发展初期由于架构不完善的产物，我们要做好几方面：1）企业架构划分清晰；2）老板的权利要适当划分，不能独权独政；3）企业人事绩效奖惩有制度有流程；4）对人严厉是正常的，但是制度管人，而不是人管人，要区分清晰。本人对楼主所提的这三大方面作出分析，这也是个人经历经验所提的，谢谢指导！
发布时间： 13:43:18&27楼
回复主题：看看老板如何解决这些问题
管理心理决定管理性格，管理性格决定企业命运与自己的命运，此篇作者挺有分析与概括能力的
发布时间： 13:28:43&26楼
回复主题：看看老板如何解决这些问题
文章不错，值得一看
发布时间： 09:32:20&25楼
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发布时间： 15:13:20&24楼
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你可能喜欢员工最想问领导的4个问题
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　　主管：“把读完100本书做为你今年自我成长的目标，你觉得如何？”
　　部属：“100本吗？老板您怎么会突然有这个想法呢？有什么原因或用意吗？”
　　主管：“啊？我应该先跟你解释一下原因，不过也没什么特别意思，就是读完100本书啊！你觉得我会有什么目的吗？”
　　部属：“其实今年我一直有种原地踏步的感觉，我想我应该要多加强商业知识，让自己有一些新想法。”
　　主管：“对啊，我也是这么想。”
　　部属：“原来老板跟我想的一样啊！我觉得读完100本书这个想法不错，我问问其它同事的意见，决定书籍的范围后，再跟您报告。”
　　这是《为什么你不再问为什么？》作者在书中举的一个例子。看完这段对话，你是否察觉这位主管似乎不太会问问题，也不怎么会回答，反倒是部属显得比较有条理，甚至懂得反问。
　　真诚回答，才能赢得信任。
　　假使你正好也有同样的困扰，属于不擅长提问和回答的管理者，当心碰上这类“提问型”员工！除了培养提问能力，适当地回答员工提问，也是建立“提问式”领导风格的一部份。
　　“如果问题终究能提出来，那么它终究也能回答，”当你面对部属时，若是能够发自内心地说出：“有什么问题是我可以回答你的？”并真诚回答，绝对能够为你赢得信任。
　　论向部属提问或是回答问题，领导者应该避免下列破坏信任的行为：
　　● 问了问题却不听答案。
　　● 期待部属花时间回答你的问题，却不花时间响应他们的答案。
　　● 把部属的问题当作枝微末节，不足以道。
　　部属最想问的4个问题很多时候，即使员工没有说出口，或是提出疑问，他们也会看着你的一言一行，在心中暗自发问：“你是谁，我为什么应该听命于你？”
　　4个重大问题，是身为领导者的你，有可能被要求回答的。在部属向你提问之前，你应该先反复自问，并且心中已经有所答案。
　　“主管，你最爱你工作中的哪个部份？”
　　领导者千万别因为沉重的工作压力和责任，而忘了引导你进入这行的初衷。你的团队还需要你为他们带来希望，面对困难时，重燃他们对工作的热情。
　　你是否可以不假思索的回答，最爱你工作中的哪个部份？无论支薪与否，你都愿意做的是哪个部份？还有，你是否热爱你必须做的事？
　　“主管，你如何做决定？”
　　主管可以与员工分享哪种决定对你而言很难？哪种决定很容易？或是谈谈自己哪些情况时会听从自己的直觉？做哪些决定时，则需要逻辑来说服自己？
　　如果你愿意，也可以跟部属分享你曾做过的差劲决定，还有你是如何做出那些决定的。甚至是你从这些错误的决定中学到什么，如何影响你日后做决策。
　　“主管，你在学什么？”
　　首先你可以分享正在学习，并且是有助于你工作更轻松、更有效率的技能；或是谈谈你如何把学习的内容实际运用到工作中。其次，再谈谈个人生活上正在学习的新事物，以及学习带给你的收获。当你神采奕奕地分享这些经验时，员工将会倍受激励。
　　“主管，我如何在组织中获得晋升？”
　　对员工来说，组织内谁被列为升迁人选通常是神秘的。建议从3个面向构思答案，让员工了解。
　　①这个人选在此职缺上具备什么技能？
　　如果他们希望在组织内获得升迁，必须具备哪些技能。
　　②这个人选在他现在的职务展现了什么能力？
　　工作效率高、提出想法以及持续学习各种能力，将影响他们在组织内升迁的机会。
　　③这个人选每天的工作态度是什么？
　　工作态度通常是升迁的初步过滤机制。主管平时就要让员工知道你对他工作态度的回馈意见，而不是到了绩效评估面谈时才说。
　　陶晶莹：最怕员工白目讲错话、一直想休假《Cheers》杂志和YAHOO！奇摩话题共同举办了“新世代员工，最希望谁来当你主管？”票选活动，结果由艺人陶晶莹夺冠，被1万多名年轻网友选为最受欢迎的主管。
　　虽然是五年级生，但陶晶莹对七、八年级生却有很大的影响力。身兼主持人及老板角色，身边经常围绕着一群年轻人，让她对新世代有着深刻的观察，当然，也有着前辈的关心与担忧。陶晶莹特别接受《Cheers》专访，分享她与新世代的相处之道及她年轻人的建议。
　　你被新世代网友票选为最受欢迎主管，有没有什么带人的“妙招”？
　　应该是赏罚分明吧。表现好的员工，我一定会发奖金，让公司员工都知道，只要他全力以赴，就可以得到奖励。不过，如果犯了很严重的错误，3次、5次，说真的，我会重罚，像是扣他那个月的薪水。
　　还有，我会安排一个友善的环境，如果有哪个同事造成大家的困扰、不愉快，或是他独来独往，不跟其它人合作，我可能就不会留他在公司了。
　　你对新世代的年轻人有什么观察？
　　他们都很有想法，再加上信息发达，有更多空间发挥自我，所以常有很多天马行空的点子，非常的好。也因为选择机会多，他们会觉得做什么都有出路，还满怡然自得的。
　　觉得他们对工作及生活有什么期望？
　　我接触的不够多，因为我们公司的员工不多。不过，我听到这些年轻人在找工作的时候，不少人还是希望“钱多事少离家近”。
　　我觉得他们这个世代有一点比较辛苦，因为有太多一夜致富，或是年轻成功的例子，因此，他们会想自己是不是也能有这样的幸运，心存侥幸的人可能会比我们这种LKK世代的多。
　　至于生活上，他们会花很多钱去买牛仔裤、买公仔、买手表、买很潮的东西，但不见得会为未来着想。不过，这是M型社会的特征，我也看过不少刻苦的小孩，很会存钱，很会打算。我觉得七年级生其实也走向两极化。
　　年轻人必须面对的工作课题，包括低薪、过劳等，常让人感到沉重。就你的观察，这会影响他们的工作热情吗？
　　我觉得还好，其实也要看行业。比如像我们这行，他们进来就是喜欢写作，喜欢去接触艺人、演艺工作，做的是自己喜欢的事，就还满开心的。
　　还有，同事之间的相处也很重要。像“姊妹淘”（陶晶莹成立的网站）里面，就是一群姊妹，大家感情很好，可以在忙碌工作里苦中作乐，买买零食啊、彼此鼓励要不要减肥啊、吃完再减肥啊，这些都是他们自己找快乐的方法。
　　他们有什么让你比较头痛的行为？你都怎么处理？
　　有，就是一直不断的希望休假。
　　通常我会晓以大义，告诉他说公司正要进入另一个规模了，请你们一起努力。当然，我也会充分掌握他们的恋爱状况啦，如果有男友的，我就会比较放松一点；如果没有的，我就会跟他说“那你现在就拼工作啊，对不对？拼出一番事业不是很好吗？”
　　有没有什么让你比较担心的事？
　　我比较担心有些年轻人程度不够，这有时候是学校造成的，但有时候是自己。就算学校没有教，你还是可以从其它管道去了解现在的趋势。我最担心的是年轻人只知道贪玩，不知道进修。
　　会给他们什么建议？就是慢慢累积，要多看、多听、少发言。虽然这样听起来很“那个”，但我的意思是，你发言要谨慎。很多年轻人真的会白目到讲错话，或是一讲话就暴露出自己非常不足、不专业。出社会一定要懂得察言观色，还有自我充实，这真的非常重要。
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作者 | 李刚
来源 | 人神共奋（ID：tongyipaocha）
后台留言：“领导每次布置工作都说不清楚，让我心好累，完全不知道怎么办。”
这是个好问题。因为这个问题，看似不是你的问题，但最终还是需要你来解决。
怎么解决？三个字：问清楚。
职场新人最大的误解，就是把领导布置任务当成“自上而下”的老师考学生，事实上，领导布置任务，是一个“自上而下，再自下而上”的反复沟通过程。
职场中，70%的时间花在各种沟通（听说读写）上，真正完成任务的时间不足30%，造成群体工作绩效低的第一大原因就是“沟通不良”，而沟通不良的第一大杀手就是不会问问题。
举个例子：
“Jimmy，你和工厂联系一下，确认一下交货日期，如果在月底之前不能完成的话，再和他们商量一下可替代方案。”
“啊，可替代方案？什么标准？怎么替代，一头雾水啊？”听不懂他的要求怎么搞啊？
怎么办？问吧！从最简单的情况开始说起。
1、领导以为你能明白
问问题是门艺术，特别是问领导问题，我们有一个核心原则——既得到答案，又能让领导考满分。
我们来当一回出卷老师吧，可用的题型有四种：
第一种：简答题。
这一类题型适用于领导对业务比较熟，而自己又是两眼一抹黑的情况。
我们可以尝试着用简答题找到领导忽然介入日常任务的原因。
“领导，合同上的交货期是下个月十号，如果提前的话，工厂可能要调整生产线，为什么一下子会这么急呢？”
通常情况下，你会得到原因，而这个原因，将直接决定了“可替代方案”。如果是配合促销活动，那就可以让工厂先出一批货；如果是预测原材料价格将上涨，可以把备料的工作前置……
不过，你要做好思想准备：这个重要问题，却不一定会有答案。
职场上很多情况下，领导总是会把原因说得很“原则”，比如：“月底一定要交货，而且要控制成本。”
无法直接告诉你原因，可能是这件事太复杂，一两句话说不清楚，可能这只是他的预感，可能是上面的意见，他自己搞不清状况。
当然，还有一种情况，你要特别注意，那就是——领导在考察你的能力。
机会来了。
领导在考察你的能力
在这种情况下，你越是想跟领导明确一些事情，他越是只会给出一些原则上的指导意见。
这很可能是领导觉得你在供应链管理上的常规工作做得不错，但如果要委以重任，那就要考察你的应变承压能力。另一方面，他也许觉得，目前的供应链管理太过宽松，他想在这个方面压一压工厂，出点业绩。
好的，就算不知道原因，我们也可以祭出我们的第二大题型：
第二种：选择题。
一条好的选择题，几个选项往往紧扣着同一个考点，其中又有细微的差别。
本题满分标准：月底要交货。
本题考点：有哪些影响货期的因素，比如说交货数量、交货标准、成本，工艺等等，他们的变动将会产生哪些连锁反应？这些都是领导说的，可替代方案的判断因素。
出题要点：我们的几个选项就要紧紧围绕这几个点，展现他们的差别：
“领导，想要提前交货，也不是不可能。我觉得可以从下面几个方向入手。第一个是交货可以分批次，这可能给工厂增加管理难度，我再想办法和他们协商；第二个是原料的渠道可以调整，这个是长远计划，需要重新评估；第三个在XX工艺上，可以选择难度较低的，这个就要调整产品标准；如果都不行，就只能硬压了，对方很可能会提高报价……”
这几个可替代方案，分别对应了几个生产环节，背后其实又对应着领导没说的几个“黑箱原因”。
学霸是会答题的人，而“职霸”是会出题的人。
能把纷繁复杂的背景，简化到最清晰、最准确的几个选项，并指出每一个选择背后的利弊，这才是职场上的“优等生”，你也就顺利通过了领导的这次考察。
好吧，能让领导考察的人毕竟是少数，还是切回到“普通难度”模式。
在接受领导任务时，最大的杯具还不是“领导的要求太含糊”，而是——领导以为你明白了，而且你也以为自己明白了！
3、执行过程中才发现领导要求太模糊
很多时候，我们心想，不就是确认货期吧，却没有意识到领导任务中，最重要的“可替代方案”的要求，于是就进入这第三种情况。
很快，你从工厂得到了一个噩耗，无法按期交货。而且，工厂还表现出中国式供应链的一贯恶习——只有问题，没有解决方案。
在愤怒与抱怨之余，你忽然想到了任务书中的“可替代方案”，开始理解领导的先见之明——供应链可能出问题。
晚了，你已经失去了事先和领导讨论“可替代方案”的机会，现在直接告诉他这个结果，在领导眼里，你就是个不靠谱的下属。
亡羊补牢的唯一办法就是先和供应链沟通，尽量能明确几个可选择的方案，节省与领导沟通时间。
这时，我们同样可以用上面的选择题策略，但不同的是，因为在是执行过程中才发现了问题，那么这个选项就必须体现执行过程中的“半成品”——对方的反馈。
所以，不如直接一点，祭出我们威力最高的第三大题型：
第三种：判断题。
判断题虽然效率高，但风险也大，等于就是押宝。所以在和领导汇报之前，一定要全面摸清情况，并做好备选方案。
比如说，不是“交货可以分批次，这可能给工厂增加管理难度，我想办法和他们协商”，而是“我和工厂商量过了，月底之前可以先交三分之二的货，但这会给工厂增加管理难度，增加3%的管理成本，我尽量让他们消化一部分，正在协商，请领导指示，这样做是否适合？”
以上三种都是问领导问题的常规情况。设想是美好的，现实可能是残酷的，下面的两种非常规情况，就需要你有一度的变通能力了。
4、领导自己就没弄明白
在上面的三种情况下，我塑造了一个无所不知，无所不能的领导者形象，并展现你与他最理想的互动场景。
可惜啊，可惜，现实职场中，你很可能遇到的是第四种情况：领导自己也没弄明白。
并不是说这位领导没有能力，很可能是他刚刚调到这个部门，正在熟悉情况，当然不可能给出明确的任务指令了。
你需要多站在领导的角度想问题，让领导进入你的思维方式也同样重要。与新领导的首次沟通，就是一次绝佳的机会，能让领导理解自己的工作方式。
不能你“月底交货”一句话，我就交货啦？具体遇到的问题，还得请你解决。
你要问的问题还是上面的那些问题，而且，因为是新领导，他更有可能接受你的方案，只要你说的有道理。但这种情况下，有三大禁忌：
第一：“目标导向”思维仍然是正确的，不要因为是新领导，就试图质疑“月底交货”这个原因不明的指令；
第二：他在提出任务的同时，非常希望你能与他互动，也就是多介绍情况。所以，我们前面的三大“问领导专用题型”仍然有效，但重点在于介绍情况，争取领导同意，而非问问题。
比如，谈到工艺标准，不能简单地讲名词，还要用通俗易懂的方式让新领导明白不同工艺之间的差异。
第三：你绝对不可以把他当成新人去介绍业务，而是把你的介绍包装成问题，以请示的方式出现。
最后，还要务必用上我们的第四大题型：
第四种：送分题。
“请问领导，还有什么要补充的吗？”
当然，你宁可相信，领导之所以是领导，他们的学习能力是母庸置疑的，很可能几句问话之后，他就大体把握了这个任务的基本情况。
可是，某些时候，你会发现这四大题型全部用完了，你还是没有得到自己想要的答案，如果你不想怀疑自己的理解能力，那最后一种情况，就值得你考虑了。
领导并不希望你把事给办了
出现这种情况，往往是因为领导的任务不是他的本意，而是出于上面的压力或者部门之间协调的需要，不得不办。
如何判断这种情况呢？一个典型的特征是你的每一个问题，他都处于游离状态，哪怕是最简单的判断题，他也是支支吾吾，不知所云。
应该说，这已经超出了我这篇文章提供的办法论的范畴，只是因为怕误导大家，简单地提一下这种情况的应对之道：按规矩办事，多请示汇报，不求有功，但求无过。
学会问问题，是职场沟通中，最重要的技能之一。而一个好问题，取决于你能否掌握“目标导向”的思维模式。
在学校里，我们是“竞技模式”，虽然体育竞赛很残酷，但问题是明确的，规则是清晰的，只要你心无杂念，就能考出好成绩。
到了职场，就变成了“丛林模式”，一切都可能是食物，一切都可能是陷阱。
规则也是有的，在你还处于职场底层时，按规则办事可以保护你的安全，但你想要进步，就要走出规则的保护伞，走进规则的模糊地带。
在这个模糊地带里，唯一给你方向的，就是“结果导向”——目标是什么，如何实现。
等你身处高层，再回过头来看“领导要求太含糊”这件事，你会发现，这其实只是今后遇到的职场难题中，最简单的一个。
*作者：人神共奋的李刚，职场心里类微信公众号：人神共奋（ID：tongyipaocha）
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