MARK 一下，日后慢慢看！^_^
　　不错，这个可以顶
　　做老板的人当中流传一句话：“如果你痛恨一个人，那就让他当老板”。做老板压力很大，做老板很累，做老板风险很高，做老板很孤独。我自己是中小企业老板顾问，同时也是一个管理培训公司的老板，我的感受是做老板不容易。　　做老板的不易之处有三：一、老板没人管；二、老板没人教；三、老板的角色与该做的事情飘移不定，老板的角色必须随着时间推移不断变化，但没人提醒老板该如何改变和改变什么。这三个不易之处尤其是第三个，让在一个阶段里感觉已经找到经营企业万能钥匙的老板在下一个阶段里变得不知所措，因为原来灵验的做法突然不灵验了。　　为什么原来灵验的做法现在不灵验了？　　一个根本的原因是企业规模的变化使得原来的做法失效了。企业典型的发展轨迹是这样的：创业初期，老板只有事事亲力亲为才能找到业务和销售的突破点，找到这个点，业务就增长，老板也就忙起来了；为了更大的发展，老板就增加人手，但马上会发现自己虽然管业务很在行但管人却很不在行，等到老板好不容易改变了自己的角色，学会了授权，让下面这些人做出业绩的时候，又会发现人更多了之后自己好不容易摸索到的很好的直接管人的做法不好用了，他必须学习离自己喜欢的业务更远更抽象的东西如调整组织结构、定制度、设计薪酬、做绩效考核等才能应付；当企业再大一些，老板又会发现自己设计的、曾经很满意的、让企业上了一个台阶的东西不够用了，而要把业务做得更细更好没有专业知识是不行的，老板也不可能去学习各个方面的专业知识，换句话说，老板必须为公司招聘并用好各个领域的专业人员，与此同时还必须更关注企业的长远发展。　　总而言之，在企业经营的不同阶段老板应该学会做不同的事情。但问题是老板不知道如何划分不同的阶段，更不清楚不同的阶段里应该做什么不同的事情。在我的《老板学》课程中，我对老板有这样一个粗浅的划分，也许对大家有些帮助。　　——选自《边干边学做老板推荐序：老板的进化》作者宋新宇　　北京易中创业科技有限公司的创始人，董事长；德国科隆大学管理学硕士、经济学博士。曾创建欧洲最大的管理咨询公司罗兰?贝格中国区，并任董事总经理。　　“中国老板学”创始人，中国第一老板顾问，专注中国本土企业管理20余年，帮助50万企业客户，解决最切实的管理难题，突破发展瓶颈；　　中小企业培训领域的隐形冠军；　　50万企业客户的管理教父、　　为：2300万中小企业开创《老板学》　　培训教程：《企业成功的八大原则》、《S.o.S—宋博士论战略》　　《有效管理者八大工具》、　　《控制与激励的5个系统》、　　《营销久赢的八大方法》、　　《成长与转型》　　《老板学》　　...............................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　企业人数规模在50~500人的企业老板我们可以称为中老板，这类企业在中国的数量我估计在100~120万左右。这类企业的老板要管的事情既有经营，也有管理：经营上老板要学会制定和细化战略，但最重要的是学会为企业发展增加资源（人、资金、技术等）；管理上要做的事情是学会为企业定目标，学会调整组织架构为企业设计新的沟通方式（会议及报告）以及加强沟通，但最重要的是学会管人的方法（招人+留人+培养人）；在这些之外，是不停地学习——不仅自己学，还要带领下属学。因为这个阶段是企业的爬坡阶段，很多专业的事情（人事管理、预算管理，信息管理等）还没有专业的人来做，但不做就会影响公司的发展，因此老板不得不在自己学的同时带领着同样不专业的下属学。　　你手中的这本新书《边干边学做老板-一个小公司老板的日常管理》，是一位虽然没有受过系统管理教育但有着十几年创业成功经验与失败教训的老板——黄中强先生的肺腑之言。黄先生已经成功走过做老板的第一和第二阶段。各位读者，如果你正处在创业阶段，或正在带领自己的企业从十几个人的小企业向中型企业过渡，或还在中老板阶段挣扎，我强烈推荐你阅读这本书。因为我相信这本书能让你通过作者真实的经验和教训避免一些企业成长过程中的错误，让你更准确地认识自己在未来应该做出的转变。这些来自实践的非常有用的几十个关于创业、用人、绩效、分工、激励、财务、营销、战略及日常管理等方面的做法和理念，可能和专家或教科书的观点并不一致，却能像我们第一次养孩子时从父母朋友处得到的很多实用的忠告那样，帮助我们的企业长大。　　——选自《边干边学做老板推荐序：老板的进化》作者宋新宇　　...............................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　给天涯妹妹的一封情书：??亲爱的涯妹：?????哥哥对你甚想念，不知你在海南还好不？海南，一座充满活力、青春与朝气的旅游城市，那是你经常挂嘴边的词语。你曾说：“不想在深圳发展，怕小马哥喂大的那只企鹅，讨厌做他女友”。说完，不带走一片云，飘然而去。?而我梦想在深圳打拼，和你做最佳事业拍档，如你那般拥有“一页一世界”，结果却是身距千里，一些误会至今未消。唉，写到这里，瞬间想起我们曾并肩战斗的日子，不禁泪湿衣襟，唉，男儿有泪不轻弹，只是未到伤心时啊。??想当年，你稚嫩，经常挨《新狼论坛》、《馊狐论坛》这样的坏小孩欺负，每晚你趴在哥哥肩膀上哭哭啼啼，哭完擦干眼泪再思考良策，想不出对策就继续哭…….而哥哥为之大急，天天苦心谋划，凭借学来的本身，一出手就是绝招！比如将你的芳名改为天涯，顾名思义是把天下正义传遍天涯海角，将爱心撒播华夏！再比如，我亲率一支水军不仅替你东征西讨，在对方地盘上兴风布雨，纵横驰骋，而且还天天传播你的芳名，哇，你开始崭露头角了……??渐渐地，你意气风发、风韵迷人、激扬文字。成名之时，你欢呼雀跃，似孩童欢快嬉笑，嘴角边流露出对哥哥的情意。涯妹，你是否记得我们常在灯下畅读《我把一切告诉你》？你建议我学蓝小雨不走寻常路，多用目标细分法；我建议你学他的百用百灵的速成理论，书是好书，学是真学，我们学好文武艺，双剑合璧再战江湖，最终你没被企鹅、嗖狐欺负，甚至在某些领域还横扫了他们！?记得当年你还弱小时，曾说今后要有发达之日，必依我三件事！说过的话如同泼出去的水，足以让我为你上刀山下火海，干劲十足！什么“服务器不行了，要找个容量大的”、什么“广告帖太多，删都删不完”、什么“流量小，注册人数太少”、什么“版块原创作品弱，留不住读者”……..这些困难又算个啥呢？我率一支彪悍水军替你遮风挡雨两载有余，可谓战功赫赫！??风雨过后总是彩虹，你慢慢成长起来，变得雍容华贵，变得娇态可亲，可人一旦有名，有钱，有地位了，思维易变。慢慢地，我的水军与你旗下删帖部矛盾渐生，互不容让。?涯妹，我可以不吃不喝做神仙，但手下几百人可要人吃马喂，养家糊口啊，本想借涯妹的声势与关系，在你地盘上发布一些推广贴，赚些快钱，怎么说也罪不至死吧！可涯妹深得宝书真传，一出手也是绝活！新组建的删帖部可谓猛将如云，出手狠辣，唉，我算领教了。这边刚替客户发布的小广告还没站稳，那边瞬间便被剿得干干净净，而且还封我们IP地址，要赶尽杀绝？！双方人马杀红了眼，尸横遍野，到后来你我管都不管住手下人，那真是发帖与删帖齐飞，冲撞与误会共天涯一色……在一些不愉快争吵之后，我负气而走。??现如今，你是百尺竿头更进一步，早已是IT界一颗璀璨明星，呼风唤雨，粉丝众多，为国家为人民做出很大贡献。荧屏中，你敢作敢为，楞把各地拆迁、上下贪腐、大小潜规则行径公之于众，赢得无数粉丝掌声；而扶贫、助困、捐款等美德你也开天下公益传播之先河，暖意满人间啊。我在深圳很是佩服！??时间能改变一切，当年我冲动性格早已不见踪迹，不改的是读书习惯未变，陪伴身边的还是那本书，是你旗下《创业家园》版块给我推荐的，至今仍放在办公室，不为别的，就为你指尖滑过的淡淡清香。?如今思念之情愈发浓烈。每日掌灯之时，我便打开电脑，焦急等着你现身屏幕。不为别的，只记得你曾对哥承诺：一定要把那本《我把一切告诉你》常年放在头顶，让更多职场人受益。妹子，哥离开海南前，听到你如此一说，似乎看到了希望，看到了永恒的友谊！涯妹，《我把一切告诉你》是哥的毕生喜爱，哥一不图利，二不图名，只希望此书能被渴求者孜孜不倦，让我们的兄妹情升华。??????现在哥哥羽翼渐丰，在深圳统管80000水军，号称天蓬元帅下凡。涯妹，过去的承诺不变，不管你有任何难言之隐，哥都会第一时间出现，率领八万水军帮你降妖除怪，一洗了之，就像以前那般呵护你！因为在你心中，我就是重情守义、无所不能的八戒。?当然，哥哥身为水军头领，也有黯伤之言，不好开口啊。看在兄妹情份上，涯妹，在关键时刻帮哥哥一把，让《我把一切告诉你》流行于天下吧，让这本上午读了下午就能用的职场宝书广为传颂吧，让我今年在你的地盘上发布封推广贴吧。??你可以不给删帖部打招呼，没关系的。?他们想封IP地址？呵呵，我们是翻墙进天涯，动态地址，封闭那招没用；?他们天天巡逻删帖？呵呵，我们是365?X?24小时发帖，全年无休，今年除夕夜贡献了100000封《我把一切告诉你》的推广贴，直到大年初一下午才被删除，可见老虎也有打盹时，他们不如我们敬业；?他们想增派删帖人手？呵呵，点子靠谱。主管可计算一下，从日到12月31日，我们将发布封推广贴，看看新增5000人够用不？?他们说八戒在吹牛？呵呵，我们早不是城下阿蒙，鸟枪换炮啦，要不请出华为造自动发帖机，给他们开开眼？?他们想试试我们能量？深发展银行曾推出一条知性广告语“只想与你深发展”，经我们水军策划与耕耘，更知性的姊妹篇早已妇孺皆知：“只想与你深发展，光大是不行的！”??当然，我率领的水军似湘军，扎硬寨，打呆仗，搞玩命，他们要做好两年吃不好睡不好的思想准备，每天早上一睁眼，第一反应来了：“今天还不清楚会发生什么事，只知道有500000条推广贴已经挂上面等着删呢！”?当然，删帖部要是放下身段，言归于好，那我们也识趣，发完一个月推广贴自动撤离…….?当然，你也可以不兑现“答应三件事”的诺言，只当说醉话。??涯妹，很怀念以前的美好时光，怀念你从农家小鸭变白天鹅的画卷。记忆依旧，网络上，哥每天都看着你，怜爱你，祝愿我的涯妹越来越漂亮，祝愿涯妹的亲民感越来越强！最后，我想把珍藏多年的《我把一切告诉你》送还给你，送还给全世界需要的人！??遥望窗外的田野山川，好一片春意盎然，如痴如醉。一首老歌《窗外》又把我带进了那年的深深往事，《我把一切告诉你》已送出，里面有一束带泪百合。???????妹子，珍重！?衷心祝涯妹愚人节快乐：）
　　别把“人豺”当人才，选人实在很是重要。小心无大错，对于不诚实和品德有问题的人坚决不能录用，否则他就像一颗定时炸弹，你不知道他什么时候“爆炸”，而这个“爆炸”带来的恶劣后果往往是一个小公司难以承受的。　　宋博士观点：　　如果我们只有一条选人的标准，我相信，这唯一的标准应该是责任心。让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人，即便有这种可能，也是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养，是更经济、更有效的做法。　　—— 选自《边干边学做老板》　　责任心，是一个人对自己的所作所为负责。这是一个人的决定，它几乎无法学习，你也无法强迫。如果一个人没有责任心，他即使有再大的能耐也做不出好的业绩来。　　美国管理学教授罗宾斯在《管人的真理》一书中写道：在选人的过程中，你如果有疑虑的话(你不知道选谁更好的话)，就选那些有责任心的人。他提到一项心理学家的调查，其结果是，一个人是外向还是内向，一个人是严厉还是随和，一个人是开放还是保守以及一个人情绪是否稳定，都和一个人做出的业绩无关。唯一和业绩有关的个性特征是，一个人是否有责任心。　　心理学家发现，让人做出成绩的种种特征最后都可以归结到责任心上面：　　? 有责任心的人工作认真；　　? 有责任心的人细致；　　? 有责任心的人擅长计划；　　? 有责任心的人有组织性；　　? 有责任心的人工作努力；　　? 有责任心的人坚韧不拔；　　? 有责任心的人有成就导向。　　很多的时候，我们并不幸运，因为我们无法挑选我们的下属。这时我们的问题往往是，如果下属没有责任心，我们可以培养吗？　　我相信，让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人，即便有这种可能，也是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养，是更经济、更有效的做法。让一个没有责任心的人变得有责任心，变得勇于承担责任，实际上和想把一个坏人变成好人一样困难(并非不可能，但我们做管理的人通常没有那么大的精力做这件事情)。　　需要严加区分的是，很多人并不是没有责任心，而是没有表现出他的责任心。造成这种状况的根本原因是企业的制度(或游戏规则)有问题。如果我们没有有效的激励机制和监控机制(像许多国企吃大锅饭的做法)，一个本来有责任心的人也不会做出负责任的事情来。　　因此，我相信，许多企业(国营企业以及染上国企病的企业)人浮于事、员工不负责任的背后，首要的问题不是员工有无责任心，而是我们是否在奖励有责任心的人以及惩罚（最后的手段是解雇)没有责任心的人。　　——选自《让用人回归简单》宋新宇　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　做个记号，回头再学习一遍。　　
　　公司里的八○后　　近两年来，公司里的八○后越来越多了，他们基本上都是独生子女，与比他们大一些的七○后、六○后非独生子女员工差别很大。八○后反应快、干劲足、办事灵活，但相对来说也比较自我、不忠诚、草率，很多时候他们表达不满的方式不是用嘴，而是用脚，经常是你今天刚批评完他，明天他就辞职不干了。另外八○后员工说话比较冲，考虑问题一般都以自我为中心，表达意见时很少有顾忌。但员工中八○后的不断增加是任何一个公司都无法回避的事实，如何用好八○后成了很多公司一个无法回避的问题。　　曾经有一回我问公司一个八○后的员工：　　“你希望做什么样的工作，希望通过工作得到什么？”　　他回答说：“做什么样的工作无所谓，只要开心就行，也不指望工作能带来多高收入，反正每月钱不够就找父母要。”　　公司不少八○后员工特别是本地的八○后员工生存压力不是很大，家里有爷爷奶奶姥姥姥爷爸爸妈妈在金钱与物质上予以支持，根本不用考虑通过努力工作来养家糊口，虽然他们在金钱上没有更高要求，缺乏工作动力，但他们十分渴望得到其他人的认可，希望通过工作来获得别人的肯定与尊重。　　公司有一个二十多岁的员工张冰工作能力不错，来公司一年多了，他头脑非常聪明，但总缺少责任感，一件事情布置给他以后必须跟在他屁股后面紧催才能按时完成，否则他总有理由拖拖拉拉。一次公司接到一个小项目，需要四五个人才能完成，当时老员工手头都有任务，实在抽不出人，我灵机一动，决定让张冰带领几个新员工负责。我将张冰找来，将任务详细布置给他，同时明确告诉他说这个项目由你全权负责，这可是证明你能力的一个好机会，项目小组的其他人可都看着你呢，这回你当头一定要本着说给部下听做给部下看的原则严格要求自己，千万不能再懒懒散散。张冰十分兴奋地一口答应，并保证说按时完成任务。　　一段时间下来，张冰果然一改往日吊儿郎当的工作态度，每天勤勤恳恳十分投入地带领他的小组努力工作，并在规定时间内较好地完成了项目。由于他这次表现突出，不久后公司提升他做了主管，接下来他通过努力不仅工作能力提高很快，而且对工作的责任心大大增强，现在已能在公司独当一面了。　　每个人都有他的诉求，只不过不同人看重的方面是不一样的，毕竟生活中无欲无求四大皆空的人很少，只要能找准员工心底的期望，对症下药，不管是七○后还是八○后所有的员工都能迸发出工作热情，做好本职工作。　　宋博士观点：　　作为管理者，一方面要教导八○后的员工，让他们知道在企业和职场中会做人和做事才是第一重要的，告诉他们所谓的“职场潜规则”和“快速成功秘诀”是不存在的，相反要坚守做人做事的底线，相信“职场正规则”，即诚实、积极、感恩、沟通、分享、出结果；另一方面不能一味抱怨八○后员工，而要想办法调动他们的工作热情，发挥他们的潜力。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　继续占座
睡醒了继续学习
　　大部分人对金钱的追求是无止境的，让公司人人都满意是根本不可能的事。虽然如此，但我可以尽量让公司20%的骨干员工满意。 　　宋博士观点：　　留住人才的关键，通常不在于我们使用什么样的手段，而在于我们的心态。当我们抱怨人才不忠的时候，要想一想我们是否给了他足够的报酬和关怀，是否让他有足够的理由留下来。如果我们解决了这个心态问题，方法、手段就是极易找到的。此外，还必须打造一个系统的留人机制，包括：事业留人；信任留人；激励机制留人；培训留人；职业设计留人；股权留人等。文中提到的“为员工提供参股的机会”以及“帮助员工设计职业规划，让他找到最适合他的事情和位置”，都是很好的留住关键人才的方法。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
老君曰：大道无形，生育天地；大道无情，运行日月；大道无名，长养万物；吾不知其名，强名曰道。　　欢迎加入时尚最久妞人群，我是传奇，自强不息，闲扯交流人生，情感，职场，文学等话题，QQ群号：，更有惊喜等着你！嘻嘻!快快加入，莫失良机！
　　《选好中层干部》　　根据经验教训我觉得：干部的选拔，百分之三十看能力，百分之七十看责任心。一个人个人能力再强，如果没有责任心，不能从全局考虑问题，不能照顾他人及集体利益，那他也不能胜任管理岗位。一个人个人能力不是很强，但有责任心，能够容人，能够吃亏，那他就具备了成为管理人才的基本素质。一个好的领导手底下应该人才辈出，恨不能手下每人能力（至少某一方面能力）都比领导强，这才能体现他的领导才能。其实作为管理者，吃亏是福，应将利益尽量让给属下。如果打仗时指挥员每次冲锋时在最后，撤退时最先跑，他怎能指望士兵继续为他卖命打仗？　　宋博士观点：　　一个聪明的老板要做的，是不断地“推卸”自己的责任，让别人操起心来，让别人多干事情，让别人变得能干起来。但员工就像弹簧，老板强他就弱，老板弱他就强，之所以老板会觉得找不到能承担起责任的员工，是因为老板在用衡量自己的标准衡量员工。老板只有不用衡量自己的标准要求员工，才能做到真正的“推卸”责任。这里所说的把责任“推卸”给其他人，不是指一个人，而是指一群人。“推卸”责任的关键在于持续做公司的“组织建设”。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　《从老员工中选拔部门主管》　　电话销售部急需扩大规模，于是公司招聘了不少新人安排给几个老业务员来带，规定如果老业务员带的新人能独自完成公司规定的任务指标后就予以转正，每当上一个新人转正后公司再给老业务员重新安排新人，一段时间之内谁带出能转正的新人达到一定数量，谁就可以单独成立部门并担任部门主管；如果某人在规定时间内一个能转正的新人都带不出来，就直接划到别部门，归该部门主管领导。　　过了一段时间后，几个老业务员带人水平高低立判，水平最高的带出了三个合格的徒弟，水平低的一个合格的徒弟也没带出来，这时大家谁也没什么可说的了，按照当初的约定，电话销售部一共成立了两个分部，每个分部都有四五个人，整个部门队伍扩大了，主管也顺利地产生了。　　宋博士观点：　　从老员工中选拔部门主管，这是在企业内部培养人才的一种手段。实际上，培育人才是我们每一位用人的人不可推卸的责任，也是我们作为管理者的基本任务。除了一些自己无法培养的专业人士之外，在企业内部培养人才比从外边招聘“空降兵”效果要好很多，文中的培养销售部主管的办法是很合理的，省时又省力，这样选拔的主管最能扮演好他的角色、担当起他的责任。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　《不介意并不“出彩”的销售主管》　　人的能力不是天生的，后天的锻炼尤为重要。在公司的管理中，如果你能为下属提供一个相应的平台，他往往也能给出相应的成绩。　　宋博士观点：　　管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。要把一个业务骨干培养成一个好领导，可以从以下几点做起：　　一，在骨干上岗之前做一个管理者培训，让他从理论上知道管理者的任务、原则、技能、工具和方法；　　二，给新提拔的人分配一个有管理经验的师傅，让师傅带徒弟，让有管理经验的人手把手地教他；　　三，要让这个人不断地琢磨、学习、反省、感悟、试错；　　最后，要给他成长的时间。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　好东西先顶后看 记号先
　　看了整晚上
　　《把握好授权》　　授权对大部分老板来说，并不是一个陌生的词，但我感觉，真要敢于放权和做好授权都不是容易的事。　　一般来说小公司发展过程中15人是个槛，50人是个槛，200人又是个槛，在这些槛面前如果管理方法不改进，公司则无法进一步发展。老板凡事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理十来个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。从古到今各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，依此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，通常不会直接骂士兵，他只会问该士兵是哪个营的，然后骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，连长骂排长，如此一级管理一级，最后班长把该士兵“剥皮”了事。所以训练有素的军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%，能让员工承担还是尽量让手下员工承担，毕竟几个或几十个70%要比一个100%多得多，如果凡事都由老板自己做，公司一辈子也做不大，老板就是浑身都是铁能打几颗钉呀。　　相对于过度授权，有时我们又会感觉这权授不出去。经常会有这种例子，经理安排张三负责去办某件事，过了一会，张三又回来找经理了：　　“经理，你让我办事可我遇到了这种情况，你看怎么办？”　　经理习惯性的就把事又揽过来了：“这样啊？让我考虑一下。”　　张三没事了，经理开始费脑筋琢磨起来。经过一番思考，经理想出了对策，于是他把张三叫过来，吩咐他如此这般去做。张三领命而去，过不久，张三事情没办好回来汇报了：“经理你看，我这回完全按照你的吩咐去做，结果事情办砸了，你看……”　　此时经理该有多郁闷哪。　　其实遇到这种情况，各种教科书上都给出了基本相同的标准答案，有经验的管理者一般也会采取大同小异的方法：当张三回来找经理反映情况时，经理一般应一脸诚恳地反问张三：　　“你说这种情况应该怎么办？”　　待张三列举了处理问题的几种方法后，经理再说：　　“根据目前情况，你觉得采用那种方法最好?”　　张三于是费尽脑子权衡利弊选出了一种方案，经理满脸信任地说：　　“很好，就按你说的办。”　　待张三办完事后，如果成功了，经理拍拍张三的肩膀，大声鼓励道：　　“我就知道你能行。”　　假如失败了，经理如果想留张三，他就说：　　“这件事情虽然是你提的方案，但我也是点过头的，所以失败的责任由我来负。”张三一定感激涕零。　　如果经理不想再用张三，嘿嘿……　　宋博士观点：　　如果一个管理者意识不到授权的重要性，不明白为公司培养人的责任，那就很可能成为公司的瓶颈，并且管理者的能力越强对公司造成的负担越大。至于如何授权，管理者首先要把自己承担的责任分解给各个部门经理去做，其次要持续做好公司的组织建设，最后要引导这些部门设计出合理的制度和流程，建立良好的公司文化，以便让这些部门间的合作畅通无阻，不再是事事找老板。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　很好的贴子，留个印，明天再来。
　　《使员工利益与公司利益一致化》　　一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信。现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，基本解决了几十年来都未解决的中国人吃饱饭的问题，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。　　宋博士观点：　　当问员工“你为什么为你的企业工作？”时，回答有三类：第一类通常是出自诚实的人之口，回答说是为了养家糊口；第二类说是为了自我实现，为了自己生命的意义；第三类通常极少，说为了和自己的企业一同实现某个理想。因此，极少有个人的目标和企业目标完全重合，这就是人难管的最根本原因。所以我们必须在两者之间搭建许多的桥（例如激励机制、命令等），同时，还必须不停地监督。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　谢谢分享
　　《工作效率和工作态度哪个更重要》　　“勤快的鸟儿多吃食”，这句话从字面上来讲非常合理，但有时候实际情况并非如此。　　马兰和宋爽基本是同一个类型的员工，她们非常敬业，但与刘丽比起来无论是思维反应、工作条理还是打字录入速度都有一定差距，所以同样的工作量刘丽干起来显得轻松自如无需加班，而马兰宋爽则不光工作时间一刻不得清闲还经常需要加班。由于只看表面现象，我主观地认为应该多多奖励工作态度显得更加积极的宋爽从而导致刘丽辞职，这显然是个失误。　　勤快的鸟儿就一定该多给食吃吗？对一个员工的考核评定不能只看工作态度，最后的结果才是最重要的。　　宋博士观点：　　一个企业里的员工大概可以分为三类：创造者、优化者和执行者。这三类人对公司的贡献是非常不同的。如果执行者对公司的贡献是1，优化者的贡献则是在1的基础上提高一些百分比，创造者却能让1变成3、5甚至是10。其中执行者和优化者往往表现得都很勤奋，但是却不见得出效率，正如文中的马兰和宋爽两人；而创造者往往表现得相对自如但能创造出完好的业绩，正如文中的刘丽。因此，作为管理者，任务就是知人善任，让擅长创造的人去创造、擅长优化的人去优化、擅长执行的人去执行。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　《私下批评与公开表扬》　　现在公司新招的员工基本都是八零后，在家大部分是独生子，从小受宠，自尊心强，工作中也受不了一点委屈，因此对员工的管理方法也应与十年前不一样，要随着员工的改变而改变。对待员工，比较好的方法是私下批评，公开表扬。员工有缺点，如果当众批评指责他，因为面子问题，员工逆反心理强，不仅心里不接受，而且容易口头上反驳，顶撞上级，这就把上级置于一个非常尴尬的境地：是大人不计小人过不予计较还是放下身段与员工争吵？无论怎样，都达不到预期的效果。如果将批评放在私下进行，照顾了员工面子，员工一般就能心平气和地考虑问题，也能充分地与上级交换意见并接受批评，效果比较好。　　而表扬呢，一般是在人越多的场合进行越好，这样不仅被表扬的员工有面子，而且同时明确地向其他员工表明公司鼓励什么样的行为。被表扬的员工还被公开架到一个相当的高度，下回他不想这么做都不行了。　　有时候，公开的表扬与肯定比发奖金都管用，人毕竟不只需要物质上的满足，还需要精神上的满足，如此又省钱又有效的方法大家不妨多试试。　　宋博士观点：　　“私下批评，公开表扬”非常正确。管理者既不能怕批评而做老好人，也不能吝啬对员工的表扬。管理者要尽可能地创造一个“对事不对人”的管理氛围，让事情和人分开。一方面，管理者要告诉大家，批评不是为了让某个人难堪而是为了解决问题；另一方面，管理者要有自我批评的勇气和意识；最后，管理者要有开始（不做老好人）的勇气。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　mark，光留住了骨干，底下员工很流动性很大也说明公司管理不好
　　很实用并管用
　　留个记号
　　高规格
　　《多组织活动有利于稳定员工队伍》　　积极参加公司各种活动的员工离职率较低，不参加公司任何活动的员工离职率较高。这大概是由于不参加活动的员工一般性格比较内向遇到问题常常憋在心里，而经常参加公司活动的员工对公司有什么不满，在公司内受到了某种委屈则经常能在各种活动中向同事和朋友倾诉，情绪能够及时地得到疏导，而公司相关领导也能从各种渠道了解到员工的心理动态，从而使问题得以妥善解决。　　每个人都有自己的长处，如果公司能够通过一些业余活动使其长处得到发挥并为他人所认识或欣赏，这会使他产生一种成就感，觉得自己在公司朋友圈里得到了认同，从而在某种程度上弥补因其他方面不满足所带来的挫折感，这有利于稳定公司员工队伍，有利于激发员工的创造性和团队合作性。　　宋博士观点：　　的确，每个员工都有自己的特点：或者执行力和纪律性强，老板说什么就做什么；或者创新能力强，不喜欢过多的约束。而团队建设的一个重要环节就是，制造更多的机会把这两类人在不被打扰的环境中放到一起，以便他们互相增进了解，以此打造一个优势互补的团队。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　好贴，记号。
　　小臭臭的父亲，这名字取的太垃圾了，叫人想起屎的代名词。楼主就不能取个文雅一点的名字啊，好歹也是有文化的人。
　　支持楼主， 对这些很感兴趣！
　　《面对强力的竞争对手》　　有种说法叫商场如战场，其实二者还是有很大不同的。在战场上一般是你死我活，获胜的一方常常将对手彻底消灭；而商场就不同了，虽然竞争也很激烈，但很少听说某家大公司将竞争对手彻底消灭，让竞争对手倒闭出局，哪怕你是世界五百强的跨国大企业而竞争对手只是一个很小很小的本地公司也不容易做到这一点，所以当运营中遇到竞争时考虑问题的着眼点不应是如何消灭对手，而应该是如何做强自己从而使公司得到发展。一念之差常常会得到截然不同的结果。　　总的来说，越是大城市其市场越有包容性。人有人道蛇有蛇道，每家公司有自身独特的销售渠道和客户群，互相之间很难完全覆盖，所以要彻底挤垮竞争对手几乎是不可能的，即使你最后做到了，那自身也必定要付出极大代价，老话说得好：杀敌一千自损八百。如果这样，有这时间和精力还不如根据本身的特点另辟蹊径专心发展。其实就像没有狼威胁的羊群会自身退化一样，激烈的外部竞争正是公司不断健康发展所不可缺少的动力。　　宋博士观点：　　一个行业里只有一个第一，多数企业注定无法成为行业第一。依靠价格战，不但无济于事，反而会削弱自己的财力。与其赔本争第一，不如创新成为一个区域、一个独特客户群、一个销售渠道、一个新技术的领先者。文中所提到的选择代理不同的品牌，就是很好的客户群创新和渠道创新。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　《规范业务流程》　　每个岗位都有工作流程。让每个岗位上的骨干员工编写本岗位的工作流程，从接听客户电话、标准销售程序到财务报销方法、公司岗位职责等都以文字形式详细记录下来，反复修改并编辑成册，新员工来了后人手一册，这样他们感觉在公司办事方便多了，不会再四处碰壁或觉得受到歧视，对自己工作岗位的职责也能迅速做到心中有数，知道首先该学什么该掌握什么。简明而又规范的流程不仅能帮助新员工尽快融入公司，而且老员工也可对照流程手册自我衡量本身日常工作是否做到了位，按照公司标准是否还有改进的地方。同时，由于制定了公司岗位责任，各项日常工作中责任人明确了，相互扯皮的事也减少了。　　工作流程规范化之后，至少能保证公司不会因为人员的流动和老板在现场与否而在处理日常事务的过程中产生太大的变化，从而有效地保证公司的正常运转。　　宋博士观点：　　管理者最重要的任务之一就是为下属发现或发明可以简化其工作、提高其效率的工具，而不是给下属灌输概念或抱怨下属没有执行力。规范企业的业务流程就是一个简化工作、提高效率的有效手段。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　《数据化管理的优势》　　最近我一直觉得数字一定是人类历史上最伟大的发明之一，即使在公司管理上，大大小小的各类事务基本上都可用数字来解决。　　公司刚成立时对工资标准的制订没有什么概念，不知道每月该给员工发多少钱合适，只是参考其他公司特别是同行业的公司，看人家发多少我们也照葫芦画瓢发多少。随后许多年一直懵懵懂懂延续下来，市场上大家都涨工资了，我们也跟着涨，市场上大家工资都保持稳定，我们也基本上一直保持稳定，至于为什么这样就不知道了。后来才想明白其实这一切都可用数学方法做好预算：首先统计出公司每年的流水和利润，然后根据所在城市和行业的平均水平计算出为完成这么多流水和利润应按百分比支付多少的工资总额，其中一线员工应占多大比例，后勤和管理岗位应占多大比例，公司工资现状是否符合上述比例，是否人员大量冗余、工作效率低于市场平均水平，还是根据目前公司员工的工作效率可以适当向上调整公司人员的平均工资……用数字统计出这些后同时还可以判断以目前的管理水平和工资水平能否继续支撑公司生存下去、目前从事的行业对公司来说是否还有前途。当然，不同行业人力资源总成本占公司总费用的比例是不一样的，具体数字上网一搜很容易查到。　　自己单干时可以拍脑袋作决定，做三五个人小公司的老板时还可以拍脑袋做决定，当管理成百上千人的公司时再拍脑袋做决定就显得极其不负责了。随着公司不断扩大，对公司的管理也应逐渐从感性管理向理性管理过渡，对数据的运用显得越来越重要。不过根据我的经验，管理公司对数学知识的要求实在不是很高，别说大学学的微积分等我不曾用过，就连中学学的对数指数也从未用过，大部分的管理有中小学的数学知识就基本上足够了。　　宋博士观点：　　初级管理者只会做定性的管理，能说出事情的好坏却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到“心中有数”，把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于胸。“眼中无数”、“眼中有数”、和“心中有数”是管理的三个境界。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　《非业务部门的考核》　　说实在的，对非业务部门的考核难度比较大，因为无法用利润、流水之类的量化数字来衡量，同时好像也没什么现成的理论可借鉴，好在公司非业务部门人数占公司总人数比例比较低，而且大部分都在办公室里坐着，相对来说容易管理。　　刚开始时公司人数较少，对非业务部门基本不做考核，岗位工资和奖金每月相对固定，只是月底统计一下考勤。后来，财务部、办公室、物流部人数渐渐多了起来，各部门再没有指标考核所有人每月干好干坏一个样人员就越来越不好管理。　　宋博士观点：　　为什么好多事情落实不下去？就是因为我们没有足够的监控工具和措施。如何做到有效监控呢？（第一，只监控最重要环节；第二，从方法上看，要抽查而不一定要逐一检查；第三，监控的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息；第四，监控的本质是不让不希望的事情发生，而不是事后校正。）或者（要完成六个步骤：第一步，确定控制范围；第二步确定控制的关键元素；第三部，确定控制的标准；第四步，搜集数据和信息；第五步，衡量效果；第六步，做修正。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森图书直营店：/
　　《给部门施压》　　三年前公司成立了一个新部门，主要从事电话销售业务。该部门从主管到员工都是八零后，非常有朝气，其中主管张立先后在几个公司做过电话销售业务并一直担任部门负责人，因此经验比较丰富。　　电话销售业务相对来说比较难做，话务员每天需要打上百个电话，被拒绝的几率很高，所以主管不仅需要不断开会组织活动给员工鼓劲以增强他们的信心，还需反复培养话务员的电话沟通技巧。　　经过一段时间的专业知识培训，该部门员工开始往外打电话了，初期部门人数不多，只有五六个人，不过虽然只有五六个人但当他们同时往外打电话时屋里也显得热热闹闹的。我看着心里觉得挺高兴，认为这个部门一定会有发展，同时憧憬着不远的将来随着电话直销业务的开展公司的各项业绩肯定会再上一个台阶，到时嘿嘿……　　一个月过去了，电话销售部门成交量很小，利润只有部门费用的三分之一，万事开头难，大概新成立的部门都这样吧，我想。　　新的一个月开始了，电话销售部仍然没有大的起色，话务员看起来总是懒懒散散，主管张立也很少管事，而且自己还常常上班迟到、不断请事假，我从侧面了解到张立热衷于炒股，上班时间总在网上看股市行情。我找他谈了两回，给他下达了月度任务，张立拍着胸脯说没问题，保证管理好电话销售部，保证完成任务。　　第二个月月底到了，电话销售部业绩竟然还不如上个月，我找张立了解情况，又得到了一堆各式各样的理由和再次拍胸脯的保证。接下来的日子里，话务员每人每天的工作量还是未加考核全凭自觉，经常能看见几个话务员闲着无所事事。又过了一段时间，一些话务员觉得没什么奔头开始陆陆续续辞职走人了。　　三个月过去了，我对张立所管理的电话销售部彻底失望了：部门从主管到业务员所有人都悠哉游哉没有压力，而没有压力的部门怎能指望它有业绩呢？　　宋博士观点：　　管理者的一个根本任务就是为下属定目标。定下目标，定下由谁负责，定下完成任务的最后期限，再给出相应的报酬和激励，管理上80%的事情就做到了。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森图书直营店：/
　　《管理就是“管”+“理”》　　同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。　　正确的做法是：让管理者成为真正的管理者。　　什么是真正的管理者？真正的管理者一要“管”，二要“理”。　　“管”意味着管理者学会看大局。什么是大局？就是企业的整体、企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”;　　“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐；　　“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的、但人品上没有问题的人；　　“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单地把不好管的人开除；　　“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题；　　“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；　　“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的责任，自己却高高在上当裁判；　　“管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。　　把这些道理运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法来着手解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。　　通常，“管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。而管理者真正难于做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这也是自己的职责，而是把管理简单地等同于指挥，等同于命令。　　而“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从 根本上改变一件事情;“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。　　“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；而“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。　　如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地意识到并尽快解决部门内任务分配规则的问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但这一问题总是存在的，总在影响部门效率。　　对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别？　　我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。换句话说，管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越应该学会“理”，学会建立规则和调整规则。而这些需要“理”的事情分别是：　　1?确定要做的事情和目标。　　2?确定组织架构，分而治之。 　　3?确定具体的岗位。 　　4?确定绩效和激励机制。 　　5?确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理。　　6?确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。　　管理并不是很难理解的一件事。管理其实很简单，管理就是“管+理”。　　.....................................................................　　《让管理回归简单》宋新宇　　博瑞森图书直营店：/
　　铁打的营盘流水的兵　　公司刚成立时，人员很少，所以每当有员工离职时，我总是感觉非常难受，这种感觉就像是在学校毕业时与同学分离的感觉一样。当时我们公司隔壁还有一个通讯行业的小公司，比我们规模稍微大一点，老板是女的，姓冯，大家都叫她冯姐，冯姐比我年长几岁，是欧洲留学回来的MBA，上个世纪MBA在中国可是凤毛麟角。　　我有次与冯姐聊天时谈起员工离职的问题，在听了我的感受后她开导我说：“当初我刚开公司时遇到员工离职与你的感受是一样的，后来慢慢就习惯了，而且后来我还认识到公司人员特别是业务部门的人员需要定期适当的更换，这样才能保持必要的活力。很多老员工进入公司时间长了后会丧失工作激情，只有用有能力有激情的新员工把他们替代，公司才能发展，有时候对老员工太仁慈会影响公司的发展。”　　这听起来相当有道理，不过做起来有些难，基于性格原因，这么多年我一直没能做到这一点，公司最近常常给人一种暮气沉沉的感觉。而冯姐却很好地执行了她的理念，她们公司的业务部门定期更换新人，老人很少能留五年以上，公司规模迅速扩大，前些年以经成功上市了。
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　　《经费预算额度》　　前些年经常遇到这样的情况：　　某天，业务部主管前来请示：“老板，最近业务不是很忙，我们部门的同事都希望公司趁这段时间组织一次海边旅游，以增强团队凝聚力，费用大概是XXX，你看行吗？”　　行吗？这问题可真难回答。说行吧，公司上月刚组织所有人到郊区旅游了一趟，本月效益不是很好，这么多人去海边旅游又是一笔不小的额外费用，而且业务部去了，其他部门是否也应该一起去呢？说不行吧，部门主管的理由又是那么冠冕堂皇，如果老板拒绝了，那么员工所有的不满情绪都将集中到老板身上。　　另一天，售后服务部经理又提交了一份申请：希望公司批准售后服务部门每月定期组织某项指标的竞赛，每月竞赛第一名发奖金XXX元，竞赛第二名发奖金XXX元，竞赛第三名发奖金XXX元……　　再有一天财务部经理找我说：“最近财务部特别忙，大家都非常努力，也非常辛苦，我想组织部门全体人员下班后一起吃个饭放松一下，你看行吗？”　　每年类似的请求都不少，批准还是不批准，批准张三还是批准李四，费用批准多少，让我很难把握。公司的每一个部门都很重要，每个部门申请活动的理由都很充分，如何用有限的金钱去满足无限的愿望呢？　　年初的某天早上我在上班的路上一边开车一边听广播，无意中听到收音机里正在说今年的国家预算比去年增加了多少，其中教育经费增加了多少，国防预算增加了多少，农业补贴增加了多少等等。我忽然灵机一动，心想：既然国家每年各项开支都有预算，为什么自己公司各部门的开支不设立预算呢？如果公司制定了合理的预算，一方面花钱时心里有底，另一方面也可以节省不必要的开支啊。　　说干就干，到公司后我立刻让财务部将上一年公司各部门全年费用的明细数据提供给我，然后统计出各项费用占公司全年总收入的比例，同时根据今年的总费用与总收入的预算参照上一年的历史数据按比例做出了各部门今年费用的详细预算，一切准备工作做完了之后，我召集各部门经理开会，将每个部门今年的费用预算公布出来，规定在预算范围内，各部门可根据自己的实际情况组织各种有益的活动：业务竞赛、外出旅游、拓展训练、体育比赛、聚餐、购买相关书籍、对部门中表现突出者发放额外奖金等都可以，只要提出申请有正当理由又在预算范围内我就一概批准，反正每个部门一年的经费就这么多，如何花、每次花多少各部门自己看着办。同时定出的还有各业务部门的招待费，此项费用的预算一方面参考了往年同类费用的发生额，另一方面结合了本年度各部门的销售任务计划。　　各项费用的预算定出来后，为防止花钱时前松后紧，又在此基础上详细制订了每项预算的季度金额，规定凡某项费用发生额超过了本季度预算，财务部就一律停止报销，直到新的季度开始后才可报销领钱。　　规定一出，效果很好，大家心里都有数了。其实所有的部门经理都有能力根据本部门的实际情况判断举行某个活动或某次请客吃饭是否必要，只不过公司原来没有经费预算限制，所以各部门向公司申请经费举办活动就是韩信点兵多多益善，反正公司的钱不花白不花。现在有了经费预算限制，每次花费的钱又都计入本部门的年度总费用，会影响年终利润考核，因此每个部门自然就会根据本部门全年的指标精打细算，再也没人会无休止地向公司提出额外要求了，我也不用总是充当说“不”的恶人了。　　宋博士观点：　　好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。既可行，又被大家认可，这样的预算目标才有可能实现。要让参与预算的每个人都相信并了解预算背后的逻辑。文中的经费预算，不仅做到了让员工参与，还让员工了解了预算的逻辑，这个办法是很合理的。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森图书直营店：/
　　《不做第二重要的事情》　　一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。　　年前是每个企业做总结、定计划的时候，也是上上下下最忙的时候。作为几家企业的常年顾问，我多次参加了这些企业的年终总结会。总结会上，我发现管理层在庆贺取得成绩的同时都有一个共同的感叹：一年又过去了，为什么我们定的很多计划又没有完成？为什么很多决定了的事情执行不下去？为什么感觉很多事像泥鳅——滑得抓不住？　　我是顾问，必须当场回答这个问题。我的回答非常简单：我说第一个原因在于我们没有真正和彻底地结果导向。大家都在忙过程，而不太关心结果；第二个原因可能在于解决问题的方法不对头，而又不愿去尝试新的方法；第三个原因，也是最重要的，是我们定了太多的目标，而过多的目标让人无所适从。　　管理其实就是排序。什么是排序？就是定出来什么重要，什么不重要。重要的是目标，不重要的是目标干扰。一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。　　什么是领导力？领导力就是给别人排序的能力。判断一个人是否有领导能力，非常重要的一个指标就是看他能否做取舍，能否抓重点，能否带领大家只做重要的事情。对！只做重要的事情。这其实不是我的发明。杜拉克早就出过这样的选择题：　　管理者：做最重要的事情，做第二重要的事情。　　A管理者答案：首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。　　B管理者答案：只做最重要的事情，不做第二重要的事情。　　他给出的正确答案是B　　管理就是排序。为什么要排序？因为排序决定效率，效率决定输赢。如果您不明白，请回想一下我们小时候就学过的田忌赛马的故事：田忌为何能打败齐王？不是因为他的马好，而是因为他会排序。管理其实就是每天都在进行的排序比赛：把什么人放在什么位置上；什么目标比别的目标更重要；先增加收入还是先增加利润；做两个新产品还是做五个新产品，等等。您的竞争对手可能像齐王一样强大，但如果您的排序能力强过他，您还是可以像田忌一样赢得市场上的胜利。　　管理就是排序。如何排序才是正确的？这才是真正的难题。传说中的外企考试里有这样的难题（并没有别人给我出过这样的难题，我自己也没有用这样的问题难为过别人，所以称之为“传说中的”），您的妻子和妈妈同时掉到水里，您先救谁？这样的问题有很多答案，但没有正确答案。而人生的考题更难：我们如何在事业和健康上做取舍？我们如何在家庭和工作中找平衡？当爱情和生命发生冲突时，我们要什么？同样，这些问题也没有正确答案，更没有别人能帮您解决。　　使命、方向、目标以及排序，这些是您自己的选择。　　如何排序是正确的？没有人知道什么是正确答案，但我们知道什么是错误答案：不排序、不做取舍、不做决定。　　宋博士管理微博　　◎紧急的事一定要问是否重要，不重要就不做。重要的事一定要安排足够的时间做，以保证质量。做任何事都要设定最后期限，这样才不会拖拉。　　◎很多时候管理者的问题是把几件事混在一起，因而找不到头绪。有时是想达成太多的目标，因而找不到头绪。当我们遇到似乎无解的情况时，问自己一个问题:什么是最重要的？　　.....................................................................　　《让管理回归简单》宋新宇　　博瑞森图书直营店：/
世界500强中有超过65%的企业引入的学问　　※
一门让你“知人”和“自知”的实用心理学　　※
一门让管理轻松、有效的学问　　※
一门教我们如何更好生活的学问　　※
一门让孩子感激你一辈子的学问　　※
一门让身边人尊敬你一生的学问　　※
世界上许多卓越人士都接受过并从中受益的学问——他们包括美国前总统克林顿、美国前加州州长阿诺·施瓦辛格、导演：斯皮尔伯格、激励大师：安东尼罗宾。　　我们都知道每个运动员都有自己的教练，就算是世界上最好的高尔夫球手泰格·伍兹，也需要教练，他懂得教练的价值，教练可以指出他看不见的，而且可以激励和挑战他最大限度的发挥潜能。 如果我们能懂得教练的技术，像教练一样带领我们的团队、企业，则我们的团队自然可以赢取更多的辉煌成绩！　　试想一下,如果你掌握了NLP教练式管理技术,你便可以从更多的具体工作中解脱出来,以更少的精力,更少的时间,更少的支出来达到同样的效果,甚至更好,你的感觉如何?你的企业又会怎样？你的人生又有什么不同？　　主
中国NLP学院成都分院
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　　《不要让开会成为负担》　　打小我就讨厌开会，讨厌当众发言，这些年在公司虽然尽量避免召开会议，尽量避免参加会议，但有些时候还是躲不过去。我比较喜欢一对一当面交流，可人在江湖身不由己，有些事只有召集相关人员开会才能最迅速最有效地解决问题。既然躲不过去，我就琢磨怎样才能尽量少开会，怎样才能最有效率地开会。　　关于开会，相信大家都很熟悉，根据我的经验，对于大部分小公司来说以下两种情况最常见：　　一种是开会时一言堂，老板或主持人在上面讲，下面或鸦雀无声或漠不关心，大家该干嘛干嘛，讲完后也没讨论，谁也不把会议内容往心里去，最后一哄而散。这常见于公司或企事业单位的全体大会，属于走形式。　　另一种是会议人数不多，会上七嘴八舌，每个人都只想说不想听，整个会场乱哄哄，最后的结果是与会者都头晕脑胀而且会上很难能形成决议。此类会议常见于部门等小范围内。　　经营公司很长时间了，对于开会我也有了一些体会。　　首先，公司目前的体制决定了我们平时应避免开非必要的流于形式且劳民伤财的全体大会，因为这除了满足经理的表演欲外通常不能解决任何问题，除非有事关公司生死存亡的紧急情况发生或主持人有希特勒一样的演说才能和煽动性。　　其次，在召开必要的部门内或跨部门会议时，应做好充分准备，而且开完会后对于形成的决议要做好记录并监督落实，否则会议开与不开没有区别。而这必须开的会议根据我的经验，也可大致分为两类：　　一类是老板或经理公布已定型的各类规定或公司政策，这时通常不需要与会者提出不同意见。这种会的气氛应在控制之中，功课应在会下做好，对于有可能的不同意见，开会前就应全面了解，对于重点人员私下要沟通好。会议的第一个发言人很重要，他的发言常常会给本次会议定了基调，所以如会议组织者想按照预定的路线将会议进行下去，一定安排好第一个发言人。有些对政策心怀不满的人经常在会上对某个枝节问题纠缠不清，不要顺着他的思路走，否则整个会议将一事无成。　　第二类是管理者在做最后决定前听取意见的会议或没有预定结论的各类协调会议。这类会应当尽量少开尽量控制规模，凡与会议内容无密切关系的人员一律不参加会议，同时能私下一对一沟通的尽量私下沟通，这样既提高了效率又避免了当众争吵伤和气。有时在会上，对方其实心里已经同意了你的想法但碍于面子口头上也绝不会当众表态妥协，这就还需要会下再做工作。开会时要牢牢把握住会议主题，不过多关注枝节问题，千万不要跑题，这样能节省大量时间。　　据说有的公司开会从来都是站着以提高效率，我想值得试一试。　　宋博士观点：　　管理就是开会，但开会不一定就是管理。大部分人都认为自己会开会，就像每个人都认为自己会吃饭一样，但不是每个人都会吃出健康。我们大部分人在开会，但大部分会议并没有效率也达不到管理者期望的效果。在这里，“会议五不原则”需要注意：一、不开没有主持人的会议；二、不开没有议题的会议；三、不开没有争论的会议；四、不开没有时限的会议；五、不开不做决定的会议。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森图书直营店：/
　　《解决管理难题，办法常常在管理之外》　　只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。　　老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。　　我曾为一个江苏客户做常年顾问，感觉这个企业碰到的管理难题非常典型，在此与您分享：　　这是一家生产型企业，成立十年多了。头十年，老板（和夫人）凭借着良好的业务意识和个人魅力，抓住关键机会，成了几家大型跨国公司的供应商。有了一定业务基础后，这家公司大手笔采购了一些一流的生产设备，使得客户十分相信他们的实力。在这个阶段即使没有销售部，业务也是源源不断，营业额也攀升到了一亿人民币。但最近两三年，正当公司准备大干另一个10年，把营业额做上10个亿的时候，营业额却停止不前了。不仅如此，公司的中高层管理人员频繁离开，客户也频繁抱怨产品质量和交货期的滞后。更为可怕的是，曾让公司引以为豪的第一家跨国公司客户也放弃了和他们的合作。　　面对这种状况，老板花一百多万请来了一家管理咨询公司。咨询公司得出的结论是：公司的文化出了问题，公司的基础管理没有做好，公司的老员工不能跟上企业发展步伐，成了阻碍公司发展的绊脚石。基于此，公司开始大刀阔斧地开展管理基础建设工作，引入了精密的计划管理和绩效考核的方法，并开展了声势浩大的文化变革运动。　　一年过去了，这家公司的经营状况非但没有得到改善，老板反而更头疼了：营业额下降得更多，客户流失率更高，质量问题更加严重，公司里能干的人走得更多。　　我开始和这个公司接触时，发现了一个令我大吃一惊的现象，那就是从老板到员工，大家80%的时间都在讨论公司内部的事务、员工思想的事情，以及文化的问题，而很少有人关心公司的业务和客户。大家做的报告，都是关于自己在这个星期、这个月做了什么事情的汇报，以及为什么没有做好的检讨。每个人的检讨和文革时的自我批评一样，试图触及灵魂和让老板看起来深刻，但当我和他们讨论时，几乎每个人真实的想法是“其他部门有问题，所以我没办法做好”。但基于当前“文化”的压力，在表达对其他部门不满的时候，还要绕个弯子，以便证明自己对其他部门同事的感恩和需要。　　在这些报告和讨论中，几乎听不到任何关于业务的数字，但可以听到大量的由人事和行政部门制造的关于绩效KPI的数字。大家关注和争论的焦点是在这些绩效指标上完成了百分之几。为了细化管理，每个部门、每个人的绩效指标都有5-8项，以至于最小的绩效指标权重值可能只有5%。在这个讨论上，每个人都表现出极大的热情，因为这关系到他们的奖金。但问题是大家在争论和用计算器计算众多的内部指标完成率时，客户和业务被晾在了一边。　　这个客户的情况是典型的：公司规模变大时，老板往往发现以前做得好的事情渐渐地做不好了，以前不出问题的地方开始出问题了。我们的第一反应便是我们的管理出问题了。所以我们开始把80%的精力都放在内部管理上，以为只要把内部管理做好了，业务就自然而然上去了。老板的目标和焦点的改变，自然引起全公司目标和焦点的改变，这就是用对内部管理的关注取代对业务的关注。　　但问题是，尽管大部分企业上了规模后业务徘徊问题是管理不善造成的，但管理问题的解决却常常不在管理上，而在业务上。确切地说，是在业务的梳理上。管理其实很简单，就像松下幸之助所说，管理就像天下雨了，你要想着打伞，只要用心，没有人不会。但业务的梳理、业务模式的推敲却不是每个人都能做到的。　　公司逐渐变大之后，业务复杂性的增加是难以想象的。例如原来只做一个产品，现在做3个产品线，每个产品线有3个不同的产品，这意味着业务的复杂程度增加了9倍；客户群从原来的一个变成3个，这意味着相应的管理也比原来复杂3倍；基于不同的客户和不同的产品，增加相应的设备和生产工艺所带来的复杂性，可能又比原来增加了3倍。如果把以上这些因素叠加起来，一个公司总体复杂程度就增加了9×3×3=81倍！　　在这种情况下，原来靠员工自动自发和老板凭直觉所进行的反应式的管理肯定是不够了，所以老板的第一反应就是：把中高层的管理能力提高，加强计划性、加强部门之间的沟通、加强绩效考核、加强责任心的培养、加强对企业文化的建设，希望这样就能解决这些问题。　　但可惜的是，这些管理方面的加强虽然能在一定程度上帮助我们提高应对外部环境复杂性的能力，但却不可能彻底解决外部复杂性提高所带来的种种问题。甚至恰恰相反，当我们对管理提出高要求的时候，我们就在要求员工同时应付双重的复杂性：业务上的和管理上的。这样企业的复杂性就又有成倍的增长：业务的复杂性增加了81倍×管理的复杂性增加3倍，整体的难度就是原来的243倍！　　当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候，我们其实是在要求我们的员工去完成超人才能够完成的任务——要求他们能够控制业务和管理上双重的复杂性，这其实是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的结果也就自然不会出现。这时，管理者和员工其实已在老板定下的管理形式中失去了对实质内容（业务）的追求。在追求管理上的某一个细节的时候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司经营的整体和全貌，那就是客户和业务。　　解决这个问题的办法其实非常简单，那就是从战略的层面、从全局的层面考虑删减我们的客户，删减我们的产品，删减对管理的要求，删减绩效指标，删减我们一年内想要做到的事情；只留下最有助于我们最有能力做好的产品，只留下最有可能给我们带来超速发展的潜力客户，只留下实现我们整体大目标（即增长和利润）的管理手段。　　只有我们从内部管理导向回到客户和业务导向，让大家把80%的时间花在关注客户和业务上，而不是关注内部管理的指标上，我们才有可能解决客户给我们提出的问题，例如质量和交货期。只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。如果我们做老板的都寄希望于招聘到几个超人并让他们来实现我们的目标，那注定是要失败的。一方面，这个世界上没有超人；另一方面，如果有超人，他们也会自己当老板的。　　表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上寻找。老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。只有当老板把这些其他管理者无从入手和不可能做的事情理顺的时候，对管理本身的关注和梳理才是有效的。因为，方向错，一切皆错。方向错了，别指望管理本身会产生奇迹。　　.....................................................................　　《让管理回归简单》宋新宇　　博瑞森图书直营店：/
　　@小臭臭的父亲 　8:35:26　　6.老板尽量唱红脸　　每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？　　刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的...........　　-----------------------------
　　谢谢楼主，这么多前辈给的经验
　　可以一用 mark、
　　好　　
　　楼主，看了你的帖子觉得你真的很了不起，也很坚强，相信你以后的日子会越来越幸福滴，祝福你！我也更要坚持继续学习
　　《推行改革要慎重》　　改革分阶段先从局部做起，待积累了经验且时机成熟时再全面推广，这样虽然看起来花费的时间长了些，但潜移默化的改革能避免公司内部矛盾激化及人员大量流失，同时也不会牺牲太多利润。首先公司先单独成立了一个新的部门，然后挑出部分重点用户及几个刚转正的维修人员编入该部门并重新制定规章制度及考核方法。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　《如何处理管理中的两难问题》　　管理者一个重要任务就是做决定。决定有难有易。容易决策的是“80%问题”，不容易决策的是“50%问题”或者说两难问题。坚守自己做人做事的原则，养成做实验的思维习惯，让我们能处理大部分两难问题。　　.....................................................................　　《让管理回归简单》宋新宇　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　留爪！
　　《学会说“不”》选自《边干边学做老板》第五章　　有时公司的不少规定都会遇到特殊情况，但在原则问题上老板一定要站稳立场守住最后一道防线，公司规定面前人人平等，所谓不患寡而患不均，只要开了先例以后遇到同样问题时其他员工就不好管了。法制胜于人治，治理国家是这样，管理公司也是这样。当老板的该说“不”时就要说“不”，被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子而给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司受牵连倒闭了。当老板的如果能从对自己公司负责的立场考虑问题，说“不”也不是那么难。　　宋博士观点　　要学会出于原则而拒绝，“虽然可能给人带来暂时的不快，但它却是建立持久新人的基石”，反过来，拒绝的前提是承担，真正的拒绝是出于责任心，而不是为了推脱责任。拒绝可以建立信任，而推脱只会把信任毁于一旦。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　《管理就是胜而后战》选自《让管理回归简单》第一章第三节　　好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。　　.....................................................................　　《让管理回归简单》宋新宇　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　为感谢广大网友对帖子的积极参与，希望以下各位网友与我们联系，我们将赠送礼品一份。　　作者与网友互动问答　　问答一：财务总监缺不了　　网友“庄子之徐无鬼”问：　　向楼主请教一个管理问题！我有个亲戚开公司好几年了，目前公司有五百多人，年营业额上千万，但同时每个月的应收账款达七八百万。现在公司没有得力的收款人或者是对外独当一面的人才。当然这是个家族企业，不过里面的人能力都不行，大家在公司几乎是靠吃拿卡要的。我家亲戚因为业务繁忙，这些问题明明知道，却也只能干着急，想请高人来治理，又一时间找不到合适的人。业务开发时都是所谓的“见子打子”，“有钱赚就上”，“有资本好赚钱”。目前，听亲戚的意思是要找一个财务经理健全公司财务制度、杜绝漏洞，另外再招一个副总经理专职收款和对外业务！可我感觉仍然不是个办法，好像小企业下面的人“吃拿卡要”、占公司便宜的事情很普遍，要招到能力强的副总估计也是难度颇大，这样的人估计也可以自己做老板了，哪会跟别人打工？你说有解吗？　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　《管理就是指出目标和方向》　　制定出一个合理的目标，我们也就实现了目标的一半。管理者的任务，就是在工作过程中找到并制定出合理的目标。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。　　.....................................................................　　《让管理回归简单》宋新宇　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　记得好多年前关注过这个帖子　　没想到现在这个帖子还是这么热　　呵呵　　希望lz继续坚持
　　@话说-08 13:21:27　　记得好多年前关注过这个帖子　　没想到现在这个帖子还是这么热　　呵呵　　希望lz继续坚持　　-----------------------------　　LZ的粉丝，你以前的网名是什么啊？说不定接下来这段时间里公布的网友名单里有你，点名有机会获得LZ佳作一本，欢迎参与。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　为感谢广大网友对帖子的积极参与，希望以下各位网友与我们联系，我们将赠送礼品一份。　　作者与网友互动问答　　为感谢广大网友对帖子的积极参与，希望以下各位网友与我们联系，我们将赠送礼品一份。　　作者与网友互动问答　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　《用数字提高执行力》选自《让管理回归简单》第三篇第三节　　初级管理者只会做定性的管理，他能说出一件事情的好坏，却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到“心中有数”，能够把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于心。　　“眼中无数”、“眼中有数”和“心中有数”，是管理的三个境界。在一定程度上，一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的过程。
　　@中小企业丛书
10:06:23　　@话说-08 13:21:27　　记得好多年前关注过这个帖子　　没想到现在这个帖子还是这么热　　呵呵　　希望lz继续坚持......　　-----------------------------　　那时油菜花开　　现在偶尔也用那个网名上的
　　@话说-09 14:05:55　　@中小企业丛书
10:06:23　　@话说-08 13:21:27　　记得好多年前关注过这个帖子　　没想到现在这个帖子还是这么热　　呵呵......　　-----------------------------　　有点可惜了，书里没有全部收录名单，只有部分，不过还是谢谢关注。
　　为感谢广大网友对帖子的积极参与，希望以下各位网友与我们联系，我们将赠送礼品一份。　　作者与网友互动问答　　问答二：80后员工怎么管　　网友“金砂东路走九遍”问：　　臭臭爸：本人情况如下。　　公司有三个人，年营业额数百万。老婆管理日常工作。今年一个员工因偷东西辞职了，一个因经常偷懒也辞了，后来只剩下一个表现一般的，不过倒变成精英了，呵呵，工资我给他提了三次。　　但现在我就头痛，因为又来了一个偷东西的，还有两个只会胡闹的80后男孩。半年下来，我反反复复招了不少人，可以说什么人都见过了。但现在留在公司的只有两个十分沉闷的人。我尝试带他们去唱KTV和喝宵夜酒都没有用。他们总想着能不能多点工资少点干活，而对仓库的货物保管视若无睹，还上班迟到，除非我自己坚持早到。本人今年32岁，对着80后的小弟我可以黑脸，但现在都是我同龄的员工，我如何黑脸？　　有时候想起，像现在这数百万资产，不如就开个夫妻店，省点心好了。跟他们做斗争好累啊。　　请臭爸来指导一下。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　《管理就是讲故事》选自《让管理回归简单》第2篇第6节　　通常，那些智慧的企业家和管理者自己就是故事，就是榜样。同时，这些人在不断地学习，用新故事教会周围的人认识新事情和温习那些永远不变的道理。　　宋博士管理微博　　◎有一个故事让我震惊。德国一个大医药公司在金融危机中受到重创，要想不破产，必须贷到四亿欧元救急款。公司的创始人为此求助40家银行。被第39家拒绝后，他绝望而卧轨自杀。可惜他没有坚持等第40家银行，因为这一家答应了。这位老板的儿子曾经是我在罗兰?贝格的同事。　　.....................................................................　　《让管理回归简单》宋新宇　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　有情以下49位网友与我们联系，我们将赠送每位网友一本楼主的《边干边学做老板》，可加入博瑞森读书群（），与群主联系。　　1网友“庄子之徐无鬼”　　2网友“金砂东路走九遍”　　3网友“我的卡布奇诺”　　4网友“又上征途”　　5网友“清风明月与谁同坐”　　6网友“hefei1a”　　7网友“”　　8网友“Zjhzshp”　　9网友“zangtoto”　　10网友“混的不太好”　　11网友“bob533”　　12网友“不动声色的岁月”　　13网友“snaild”　　14网友“2头猪游西安”　　15网友“温柔大骗子”　　16网友“漳州王朝”　　17网友“xzzfjlms”　　18网友“自在也飞花”　　19网友“男犬”　　20网友“gghhjj7505”　　21网友“ksoldier”　　22网友“地里的老鼠”　　23网友“知本家1974”　　24网友“围人生城”　　25网友“cai268”　　26网友“sharpsaber”　　27网友“yanzi009”　　28网友“hjblp”　　29网友“dawei1218”　　30网友“candle72”　　31网友“寂静的小树”　　32网友“三巴三草”　　33网友“dgbin”　　34网友“创业通宝”　　35网友“我的卡布奇诺”　　36网友“swb0002”　　37网友“里仁为美1”　　38网友“圣雪公子”　　39网友“农夫_马房山”　　40网友“雪原灵狐”　　41网友“baixiaodong”　　42网友“handan0”　　43网友“FeverQuiet”　　44网友“leocon”　　45网友“mjubio”　　46网友“wangwkui”　　47网友“tianye8681440”　　48网友“hnyyy666”　　49网友“暗黑雷达”　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　《管理就是正面思维》选自《让管理回归简单》第2篇第7节　　真正的人才，不是能够评判是非、指出对错的人，因为几乎每一个人都能做到这一点，真正的人才是能够让事情变得更好的人。　　管理就是要我们每天想办法把坏事变好事，要我们遇到事情不要去抱怨，而是想办法去改变。像那句流行的话说的一样：不为失败找借口，要为成功找方法。道理我们都明白，但大家遇到的问题是，如何让自己正面思维，如何让我们的员工学会正面思维　　.....................................................................　　《让管理回归简单》宋新宇　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　一个好的公司要有正确的管理方法，才能持续发展　　想拥有属于您自己的公司，想创业来深圳企业孵化网吧。　　（请您关注:深圳企业孵化网：http://zc./Index.asp）
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　　《如何处理管理中的两难问题》选自《让管理回归简单》第3篇第1节　　管理者一个重要任务就是做决定。决定有难有易。容易决策的是“80%问题”，不容易决策的是“50%问题”或者说两难问题。坚守自己做人做事的原则，养成做实验的思维习惯，让我们能处理大部分两难问题。　　.....................................................................　　《让管理回归简单》宋新宇　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　留个记号。
　　都是干货啊，正式入住小臭臭筒子楼　　
　　好东西，顶一个
　　请该网友与我们联系，我们将赠送每位网友一本楼主的《边干边学做老板》，可加入博瑞森读书群（），与群主联系。　　问答四：怎么落实股份制？　　网友“又上征途”问：　　楼主你好，一直在拜读你的作品。现有一事相求。我现在经营几家小的零售店，有二十多个员工，有几个还跟了我两三年，想给他们股份；其他的员工尽量是签订合同。但所有操作一直都不成熟。请你指点一下，能不能给个股份合同或者员工合同的样本来参考下，我也想挣更多的钱。望你不惜赐教！　　网友“清风明月与谁同坐”问：　　楼主公司有百人左右的规模，年销售额几千万。通过看文章，知道楼主的公司应该是在北京，人工成本和其他经营成本应该比较高，看来楼主从事的行业暴利啊。现在什么行业的销售能达到这么高的利润呢，真羡慕。　　另外，楼主给员工的股份很值得这里正在上台阶的弟弟妹妹们借鉴。但是，看楼主的描述，又不像是给的期权。如果就是实打实给的股份的话，不知道楼主公司股份的估值体系是怎样的，每股的价格是怎么计算出来的。而且，按照公司法，如果是正式入股的话，你五年后三倍赎回的做法似乎经不起推敲啊，假如遇到较真的员工，必定会是个麻烦。此外，你讲每年的60%拿来分红，是指公司税后利润提出公积金后包括你自己在内的分红总数，还是这60%都是给员工的？如果都是给员工的，是不是意味着你在公司中的股份占不到40%？这样的话，对于你这样的企业，丧失了绝对的控制权是不是一种危险？　　作者“小臭臭的父亲”答：　　股份制也不是万能药，它只能解决部分问题，公司管理千头万绪，各位千万不要觉得有什么一劳永逸的方法。至于入股协议范本，建议大家用搜索引擎找找，再根据自己的实际情况修改。如果公司情况比较复杂，最好找个专业律师给把把关，省得日后起纠纷。　　“清风明月与谁同坐”兄弟对行业利润率感兴趣，其实利润率高的行业太多了，比如汽车修理行业。如果年流水一千万，养四五十人不成问题。卖产品是次要的，卖服务才是根本。　　.....................................................................　　《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　《在已知选择之外，总还有其他选择》选自《让管理回归简单》第3篇第2节　　要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，我们去调整我们的决策。实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策的流程。　　需要提醒大家的是，我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策，这实际上曾经是一个最大的错误。杜拉克说：在成功的企业里，你总能看到有人曾经做出重大而大胆的决定。实际上很多的企业，他现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出过大胆决策。　　宋博士管理微博　　每个管理上的决定都会有缺点。关键是找到效果最大，问题最小的解决方案。很多决定做不好，是因为我们没有把几种可能性想清楚，把方案和评估搅在一起，自然无法取舍。正确的做法是把三者分开:先问问题是什么，再问解决问题有几个选项，最后问哪个选项是最好的。　　.....................................................................　　《让管理回归简单》宋新宇　　博瑞森中小企业管理丛书读书群：
　　好贴，楼主加油！
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　　请该网友与我们联系，我们将赠送网友一本楼主的《边干边学做老板》，可加入博瑞森读书群（），与群主联系。　　问答五：真的不能奢望在公司内部交朋友吗？　　网友“hefei1a”问：　　“不要奢望在公司内部交朋友”这点真的可以避免么？　　一个公司的起步阶段，只有3~4个人，这段时间是最难熬的，时常面临打击，压力很大，如果没有几个志同道合的伙伴一起面对，能过渡到10人的阶段么？　　何况创立初期，有谁会和你一起干呢？一定是熟悉得不能再熟悉的并且是特别信任的人才肯和你一起去创业，他们才会给你最大的支持，不管是精神上，还是经济上。　　即便真的是不熟悉的人，在面对创业初期的风风雨雨时，能够共同患难，难道